IT-Strategie

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„Das Richtige tun“ vs. „es richtig machen“
Der Unterschied zwischen strategisch und operativ

§  Früher:
In „Die Kunst de...
Merkmale einer Strategie
Strategisches Management. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittingon

§  Bei strategischen...
Strategische Ansätze
Sie müssen eine Strategie von mehreren Seiten angehen

§  Marktbasierter Strategie-Ansatz
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Die SWOT-Analyse
Innere und äußere Betrachtung

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Die IT-SWOT-Analyse
Innere und äußere Betrachtung sowie Strategie-Ableitung

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Wie sollte eine IT-Strategie verfasst werden?
Ein von allen Beteiligten gelebter Vertrag

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Inhalte einer IT-Strategie (1)
Der Vertrag

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Situationsanalyse (Beur...
Inhalte einer IT-Strategie (2)
Der Vertrag

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Schritte zur Entwicklung einer IT-Strategie
Nicht vergessen: Rückkopplung mit der Unternehmensstrategie

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Management Team
Unser Verständnis von Dienstleistung

§ Wir stellen Qualität vor Quantität und setzen Projekte im
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Unsere Kompetenzen
Projekte mit Experten besetzen
Fachkompetenz
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Projektbesetzungen im IT-Umfeld

Projekte &
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Tisson & Company IT Management - Strategie

  1. 1. IT-Strategie Februar 2014 ©
  2. 2. Strategien konsistent entwickeln Unternehmens- und IT-Strategien bedingen sich Gesamtunternehmenssteuerung (Corporate Governance) IT Governance Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie Unternehmensziele Stärken und Schwächen Chancen und Risiken SO Strategische Ausrichtung Finanzieller Erfolg ST Kundenzufriedenheit WO WT Geschäftsprozesse Strategiemodelle und Werkzeuge, z. B. BCG, 7S, 5 Forces, Wertketten, Lifecycle... Lernen & Innovation Betrieb und Innovationsbeiträge der IT © Tisson & Company 2014 Februar 2014 Seite 2 ©
  3. 3. Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns? Unser heutiges Thema: IT-Strategie Hier könnte auch Ihre Adresse stehen. Senden Sie uns eine Email oder rufen Sie uns an: +49 40 538 89 868 Februar 2014 Seite 3 ©
  4. 4. Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns? Unser heutiges Thema: IT-Strategie IT-Management Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services Geschäftsanforderungen Projekte und Betrieb Geschäftsbereiche und Prozesse Architektur-Management Projekte Anforderungs-Management GeschäftsprozessManagement Betrieb Innovations-Management Change Management Applikationen Externe Ressourcen IT-Strategie Partner Infrastruktur Governance Portfolio Management Projektmanagement, Controlling & Qualität Benutzer-Services Risikomanagement & Compliance Einkauf & Vertragsmanagement ... ... Organisation und Führung © Tisson & Company 2014 Februar 2014 Seite 4 ©
  5. 5. „Das Richtige tun“ vs. „es richtig machen“ Der Unterschied zwischen strategisch und operativ §  Früher: In „Die Kunst des Krieges“ – dem ersten Buch über Strategie überhaupt – wird besagt, dass der Krieg eine Kunst sei, die nicht dem Zufall überlassen werden dürfe, sondern der Entwicklung einer Strategie bedürfe, um den Gegner zu besiegen. (Chinesischer General Sun Tzu, ca. 534-453 v. Chr.) §  Heute: Strategisches Management beschäftigt sich mit der nachhaltigen Entwicklung, Planung und Umsetzung unternehmerischer Ziele nach innen und der Ausrichtungen des Unternehmens gegenüber seiner Umwelt. Strategische Entscheidungen werden in der Regel von der Geschäftsleitung getroffen, die auch Management genannt wird. (Straub: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Pearson 2011) „Vision, Mission, Leitbild und ähnliche Begriffe treten im Kontext von Strategie immer wieder auf. Unseren Erfahrungen zufolge werden mit diesen Termini unterschiedliche Inhalte, Zwecke und Ziele verbunden. Es gibt keine genaue Abgrenzung, und wir halten eine solche auch nicht für sinnvoll, da jedes Unternehmen eine ihm eigene und gemäße Behandlung dieser Fragen finden muss.“ (Simon, H., von der Gathen, A., Das große Handbuch der Strategieinstrumente, Campus, Frankfurt/New York, 2002, S. 15 f.) Februar 2014 Seite 5 ©
  6. 6. Merkmale einer Strategie Strategisches Management. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittingon §  Bei strategischen Entscheidungen geht es um: §  Die langfristige Ausrichtung einer Organisation §  Die Reichweite organisatorischer Aktivitäten §  Den zu erzielenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten §  Die Herbeiführung von Veränderungen innerhalb des Geschäftsumfelds §  Den Ausbau von Ressourcen und Kompetenzen (Fähigkeit) §  Werte und Erwartungen der Stakeholder §  Deshalb gilt für Strategien oft: §  Sie sind sehr komplex §  Sie entstehen meist in Situationen der Unsicherheit §  Sie wirken sich auf operative Entscheidungen aus §  Sie erfordern eine integrierte Herangehensweise (sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation) §  Sie beinhalten erhebliche Veränderungen Februar 2014 Seite 6 ©
  7. 7. Strategische Ansätze Sie müssen eine Strategie von mehreren Seiten angehen §  Marktbasierter Strategie-Ansatz §  Insbesondere zurückzuführen auf Porter‘s Five-Forces-Modell §  Das heißt, Untersuchung der Chancen und Risiken durch Betrachtung von §  Wettbewerb §  Kunden §  Lieferanten §  Neueintritte §  Substitute §  Ressourcenbasierter Ansatz §  Betrachtung der individuellen Fähigkeiten §  „Stärken und Schwächen“ §  Zur Zusammenführung von markt- und ressourcenbasiertem Ansatz siehe auch weiter unten „SWOT-Analyse“ (Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken) Februar 2014 Seite 7 ©
  8. 8. Die SWOT-Analyse Innere und äußere Betrachtung Mögliche Input-Quellen §  §  §  §  §  §  §  §  §  §  ABC-Analyse Lebenszyklusanalyse Erfahrungskurvenanalyse Kostenstrukturanalyse Zufriedenheitsanalyse Unternehmenskulturanalyse Kernkompetenzanalyse 7-S-Modell Wertkettenanalyse Marktwachstums-/ MarktanteilsPortfolioanalyse §  Branchenattraktivitäts-/ Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse §  Weitere Portfolioanalysen §  Stärken- und Schwächenanalyse Februar 2014 §  Umweltanalyse S O Strengths Opportunities §  Zielgruppenanalyse §  Konkurrenzanalyse §  Substitutionsanalyse §  Stakeholder-Analyse W T Weaknesses Threats Seite 8 §  Benchmarking §  Branchenstrukturanalyse ©
  9. 9. Ableitung der IT-Strategie Geschäftsstrategie und Innovationsimpulse Unternehmens-Strategie (Alignment) Finanzieller Erfolg Business-Zufriedenheit Kundenzufriedenheit IT-Wertbeitrag Geschäftsprozesse IT-Services IT-Prozesse Lernen & Innovation IT-Strategie (Enabling) © Tisson & Company 2014 Februar 2014 Seite 9 ©
  10. 10. Die IT-SWOT-Analyse Innere und äußere Betrachtung sowie Strategie-Ableitung Mögliche Input-Quellen SIT WIT §  Erfahrungskurvenanalyse §  Kostenstrukturanalyse §  Zufriedenheitsanalyse OIT TIT SOU STU WOU WTU §  Kernkompetenzanalyse §  Stärken- und Schwächenanalyse §  Zielgruppenanalyse §  Konkurrenzanalyse §  Substitutionsanalyse §  Portfolioanalysen §  CMMI §  Umweltanalyse §  Stakeholder-Analyse Abgleich mit §  SO-Strategie §  ST-Strategie §  Benchmarking §  Branchen §  WO-Strategie §  WT-Strategie © Tisson & Company 2014 Februar 2014 Seite 10 ©
  11. 11. Wie sollte eine IT-Strategie verfasst werden? Ein von allen Beteiligten gelebter Vertrag §  §  §  §  Februar 2014 Schriftliche Fixierung Unterschiedlicher Umfang §  Einfach: Liste von Vereinbarungen und Aktionen, Perioden 1...n §  Umfassend und komplex: mittel- bis langfristiger Horizont, Teilstrategien, Vorhabenplanung, Masterplan/Roadmap §  Der Umfang einer IT-Strategie richtet sich nach der Unternehmensgröße sowie nach Umfang und Komplexität der IT-Objekte Einbindung sämtlicher Stakeholder im Unternehmen Konsistente Ableitung der IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie, z.B. durch eine Unternehmens-SWOT und eine adaptierte IT-SWOT Seite 11 ©
  12. 12. Inhalte einer IT-Strategie (1) Der Vertrag §  §  §  §  §  Februar 2014 Management Summary Situationsanalyse (Beurteilung fachlich, technisch, organisatorisch) Ziele, Rahmenbedingungen, Grundsätze (IT-Prinzipien), Methoden, Standards SWOTU (unter Berücksichtigung von Kunde, Lieferant, Markt/ Wettbewerb, Produkt/Geschäftsmodell, Prozessen und Ressourcen) SWOTIT (Stärken und Schwächen der IT, to do‘s/not to do‘s aus Unternehmensstrategie/Teilstrategie IT, aber auch andere Opportunities wie technologische Veränderungen/Neuerungen oder Risiken wie bspw. „NSA“), Kunde/User, Provider, „Markt/ Wettbewerb“, Wert-Orientierung, Services Demand/Supply, Methoden/Tools, „future orientation“) Seite 12 ©
  13. 13. Inhalte einer IT-Strategie (2) Der Vertrag §  §  §  Februar 2014 Teilstrategien/Sollkonzepte (z. B. Basis-Systeme, IT-Governance, Anforderungsmanagement-Methoden, Service-Strategie, Personalstrategie, Sourcing-Konzept, Projektmethodik und Vorgehensmodelle, QM, IT-Security, Risikomanagement) IT-Architekturkonzept (Technologie, Daten, Applikationen, Fachkonzepte, Prozesse, Strukturen, Sicherheit) Projektportfolio und Projektbudgetierung Seite 13 ©
  14. 14. Schritte zur Entwicklung einer IT-Strategie Nicht vergessen: Rückkopplung mit der Unternehmensstrategie §  Schritt 1: Unternehmensstrategie analysieren und strategische Erfolgsfaktoren ermitteln §  Schritt 2: IT-Analysen und IT-Diagnosen durchführen (Situationsanalyse) §  Schritt 3: IT-Prinzipien aktualisieren und Teilstrategien formulieren §  Schritt 4: IT-Architekturen festlegen und beschreiben (IT-Bebauungsplan) §  Schritt 5: Vorhabensplanung aufstellen (Projektportfolio, Master- und Migrationsplan) Februar 2014 Seite 14 ©
  15. 15. Wir stellen uns vor Februar 2014 ©
  16. 16. Management Team Unser Verständnis von Dienstleistung § Wir stellen Qualität vor Quantität und setzen Projekte im Sinne der Unternehmensziele unserer Kunden um. Wir arbeiten solide und verfolgen eine hanseatische Geschäftspolitik. Dr. Horst Tisson § Unsere Qualitätsstrategie ist die Grundlage für das kontinuierliche Wachstum unserer Kunden. § Kunden können sich darauf verlassen, dass wir nur die Aufträge annehmen, die wir mit Experten besetzen können. Stefan Kuhardt Februar 2014 § Wir arbeiten partnerschaftlich und offen mit unseren Kunden und schaffen Transparenz. Seite 16 ©
  17. 17. Unsere Kompetenzen Projekte mit Experten besetzen Fachkompetenz §  §  §  §  §  §  §  §  §  Zertifizierungen IT-Strategieentwicklung und Management, Demand-konforme Architekturen Governance, Risk und Compliance, z. B. COBIT® IT Portfolio und Budgetierung IT Controlling, z.B. Kostenrechnung, Kalkulation, BSC, KPI, Projektcontrolling (Arbeitspakete, Fortschritt und Prognosen, Finanzen, Providersteuerung, Bestellungen, Buchhaltung) Serviceorientierung (Definition, Servicekatalog, Kalkulation, make or buy, Outsourcing/Ausschreibungen, SLA) Organisation und Prozessoptimierung Serviceorientiertes Management, z.B. ITIL® IT-Wertbeitrag, Produktivität, ROI, EVA®, NPV oder IRR IT-Kostenmanagement (GK/FK, Kostentreiber, PKR/pSKR, Kostenflexibilisierung) §  §  §  §  CMC/BDU IPMA®/GPM, PRINCE2® COBIT® ITIL® Verhaltenskompetenz §  §  §  §  §  §  Empathie Kommunikation Konfliktbewältigung Offenheit Ehrlichkeit Direktes Feedback Erfahrung, Methodik und Persönlichkeit Februar 2014 Seite 17 ©
  18. 18. Unser Fokus Projektbesetzungen im IT-Umfeld Projekte & Interim Management Strategie/ EAM Demand & Supply Februar 2014 § Passgenaue Projektbesetzung § Berücksichtigung der Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz sowie der Kontext-Faktoren § Besetzung der IT-Projekte mit Experten, die Persönlichkeit besitzen und mindestens 15 Jahre Berufserfahrung haben § Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und -Architekturen vor dem Hintergrund eines sich schnell verändernden IT-Umfeldes, neuer Technologien und komplexer werdender Anforderungen. § Inhaltliche Besetzung sämtlicher Themen in den Bereichen Strategische und Operative IT-Services. Seite 18 ©
  19. 19. Tisson & Company GmbH Managementberatung Zippelhaus 5a 20457 Hamburg Tel eMail +49 40 538 89 868 office@tisson.com Copyright-Hinweis Dieses von Tisson & Company GmbH erstellte Konzept ist ausschließlich als Entscheidungshilfe für Unternehmen bzw. Gesellschaften bzw. Auftraggeber im Hinblick auf eine eventuelle Verwertung/ Umsetzung/Beauftragung durch Unternehmen bzw. Gesellschaften bzw. Auftraggeber bestimmt. Die vollständige oder auch teilweise Bearbeitung, Verwertung, Vervielfältigung und gewerbsmäßige Verbreitung des Konzepts ist nur mit schriftlichem Einverständnis der Tisson & Company GmbH als Urheberin zulässig. Die Ausführung ihrer Konzeptionierung ist allein der Tisson & Company GmbH vorbehalten bzw. darf nur unter aktiver Beteiligung der Tisson & Company GmbH vorgenommen werden. ® Tisson & Company GmbH Februar 2014 ©

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