O documento discute o papel das narrativas na cultura organizacional. As narrativas ajudam a transmitir valores e exemplos da organização, coordenar ações dos membros e fornecer orientações sobre como agir. Elas também dão identidade à organização e ajudam os membros a se comunicarem. Líderes eficientes usam narrativas poderosas para inspirar e guiar equipes, contando histórias sobre os objetivos e desafios da organização.

1. As narrativas exercem um papel relevante na divulgação de
exemplos concretos de ações administrativas passadas, que faz a
filosofia da administração estar sempre presente entre seus
membros, culminando com a consolidação da cultura. Elas operam
de forma que os participantes tenham suas ações coordenadas
para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que elas fornecem
sugestões suficientes a respeito da maneira de agir. As narrativas
são simbólicas e flexíveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas
de acordo com a situação em que devem ser aplicadas.
O compartilhar de algumas narrativas clássicas parece dar aos
administradores e empregados um senso concreto do que é
importante na organização e um vocabulário comum que ajuda as
pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem
mais facilmente uns com os outros.
As funções mais comuns para as narrativas são:
Narrativas como mapas - Auxiliam os colaboradores a saber como
as coisas são feitas na organização ou em determinado grupo.
Esses mapas fornecem uma idéia a respeito de limites ("território
social"), sobre quais são as exceções às regras e quais regras
"podem" ser violadas sem causar maiores repercussões (enquanto
outras são consideradas sagradas).
Narrativas como símbolos - Dão contam de eventos concretos, os
quais podem ser exemplos dos objetivos e princípios
compartilhados.
Narrativas como scripts - Dizem aos empregados quais
comportamentos ou atitudes são aceitáveis ou o que eles podem
esperar que a organização faça no futuro. Elas podem ensinar os
tipos de decisões que são aceitáveis em determinadas situações.
As narrativas são tidas como muito poderosas porque são
experiências de outras pessoas que podem ser usadas para
preencher lacunas em nossa própria vida. Em apresentando
detalhes concretos, elas serão geralmente bastante persuasivas.
São mais rápida e longamente memorizadas que idéias abstratas
isoladas.
Assim como "os valores", as narrativas apresentam traços comuns
e, em geral, abordam temas relacionados com a igualdade entre os
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membros da organização, segurança (enfocando política e práticas
de recursos humanos) e controle.
Existe ainda o aspecto da liderança, muitíssimo importante no
contexto de uma cultura organizacional. Especialistas como Noel
Tichy, afirmam que todo bom líder necessariamente é um bom
contador de histórias. O verdadeiro líder é aquela pessoa que tira
lições das próprias experiências para inspirar e guiar suas equipes.
Ele não precisa viver experiências extraordinárias para se inspirar.
Todos nós vivemos experiências — traumáticas, frustrantes ou
hilariantes — que podem ser uma fonte inesgotável de aprendizado
para os outros. Em todas as esferas da vida, líderes de sucesso são
capazes de articular, de traçar um cenário, de contar uma história
sobre o lugar para onde todos estão indo. O que os torna líderes, e
não apenas contadores de histórias, é que seus relatos são tão
convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles.
Segundo Tichy, há três tipos de histórias de liderança. A primeira é
“Quem sou eu?”, na qual o líder se expõe como profissional e
pessoa. A segunda é “Quem somos nós?”, que dá identidade ao
grupo, e a terceira é “Para onde estamos indo?” Um bom exemplo
de discurso desse último tipo é aquele de Martin Luther King, que
começava com a frase “Eu tenho um sonho...” Nesse discurso, ele
falava de crianças negras e brancas se dando as mãos e de um
mundo em que as pessoas seriam julgadas por seu caráter, não
pela cor da pele. Ele era muito convincente. Suas histórias davam a
exata dimensão do caminho que o movimento deveria seguir. Esse
homem literalmente morreu pelo que acreditava, então ninguém
pensou que ele era um hipócrita. Ele deu uma identidade às
pessoas que tentavam viver de acordo com esses valores. Líderes
como Jack Welch têm uma idéia muito clara da direção para onde
caminham. Ele disse que a GE deveria ter os músculos de uma
grande corporação e a agilidade de uma empresa pequena.
Passaram-se 18 anos e o enredo da história continua o mesmo.
Episódios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histórias
contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou
sentir. Outro especialista, Professor Howard Gardner, da Harvard
Graduate School of Education, notou em seus estudos, que
liderança sempre envolve a criação de narrativas poderosas, que
são muito mais do que frases sobre a missão da empresa. São

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histórias em que há objetivos e obstáculos, em que coisas boas e
ruins podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas
envolvidas se sentem parte de um empreendimento que está
tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que a
história seja eficiente a longo prazo, o indivíduo ou a empresa deve
ser coerente em relação a ela. Não podemos contar uma história e
viver outra.
Os melhores líderes são aqueles que conseguem contar uma
história que é estranha o suficiente para capturar a atenção das
pessoas, mas não tão estranha que elas não a possam fazer parte
de sua própria consciência. É por isso que histórias existenciais são
muito importantes. Elas dizem quem somos nós e o que estamos
tentando conseguir. Não importa se é uma família, um negócio ou
um país que você está tentando liderar. As histórias dos líderes
eficientes surgem de sua própria vida. Elas não são artificiais. Os
líderes também são hábeis para mudar suas histórias quando é
necessário.
Case: "Yahoo!"
Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!, criada
por Jerry Yang e por seu sócio David Filo, tornou-se uma espécie
de rito de passagem para a nova economia. Há mais ou menos
cinco anos, os dois tiveram a idéia de lançar na rede um guia on-
line para as pessoas localizarem páginas na internet. A idéia hoje é
banal. Há cinco anos era revolucionária. Ampliando a concepção
original, a dupla conquistou na nascente economia da internet um
peso equivalente ao de Henry Ford na indústria automobilística ou
ao de Bill Gates no mundo dos computadores pessoais. Ford não
inventou o automóvel mas o popularizou descobrindo uma maneira
rápida e eficiente de fabricá-lo. Gates desenvolveu o Windows, o
sistema operacional que tirou o computador do laboratório e das
empresas e o levou às casas. Yang e o sócio Filo pegaram o bonde
da internet andando. Enquanto a internet se transformava num
trem- bala, eles fizeram do Yahoo! parada obrigatória diária para
mais de 3 milhões de internautas em todo o mundo.
A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos meses que
antecederam a fusão. Yahoo! valia cerca de 95 bilhões de dólares
contra quase 90 bilhões da AOL. Agora Yahoo! está sendo

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assediado por gigantes como a Ford, a General Motors e o
bilionário australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado dá
como iminente um movimento espetacular do Yahoo!. Especula-se
que a empresa de Filo e Yang poderá comprar a Disney ou mesmo
se fundir com a Microsoft.
Difícil acreditar que esse garoto de ascendência asiática, míope,
quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, seja
o epicentro de uma revolução tecnológica e comercial tão profunda
quanto a internet. Falante como um bom vendedor e convicto como
um evangelista, Yang não se lembra de ter usado uma gravata na
vida. "Quando senti necessidade disso sugeri a David Filo que era
hora de contratarmos um presidente executivo para a companhia",
diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda de calças curtas para
a Califórnia com a mãe, um irmão mais novo e a avó. O pai morreu
quando ele tinha apenas 2 anos. Nos Estados Unidos, entrou na
rotina de sacrifícios e disciplina que marca a vida dos imigrantes
asiáticos. Naturalizou-se americano, mudou o nome Chia-Yuan para
Jerry e começou a trabalhar e estudar. Aluno brilhante, não teve
problemas para entrar no curso de engenharia elétrica da
Universidade Stanford, uma das cinco melhores dos Estados
Unidos. Jerry conheceu Filo na universidade, mas só se aproximou
dele em 1992, quando os dois passaram seis meses no Japão, num
programa de intercâmbio. Foi no Japão que Yang aprofundou o
gosto pelo sumô, seu esporte predileto, e conheceu Akiko, sua
mulher, descendente de japoneses criada na Costa Rica, que
também estudava em Stanford.
Henry Ford descobriu que o automóvel só se popularizaria se fosse
barato o bastante para que o operário que o fabricava pudesse
comprá-lo. Bill Gates construiu sua fortuna inventando um sistema
gráfico, o Windows, que transformaria o computador num aparelho
de uso doméstico. Jerry Yang descobriu desde cedo que a internet
só saltaria com fúria das fronteiras da universidade se pudesse ser
organizada, indexada e pesquisada com facilidade. Ele acabou
fazendo com o conteúdo das páginas da internet o que a
Enciclopédia Britânica fizera séculos antes com o conhecimento
acadêmico. Colocou o internauta no controle. Essa é sua
contribuição básica. "O sistema de indexação e busca do Yahoo!
permitiu ao mais despreparado dos internautas navegar pela rede
como se tivesse um mapa nas mãos", diz Mike Moritz, o capitalista
que deu ao Yahoo! seu primeiro milhão de dólares.

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Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pré-história da
internet, quando se podiam visitar todas as suas páginas em
algumas horas de navegação. A idéia original e que se tornaria
bilionária nasceu exatamente nessa época, quando era possível
estocar a totalidade das páginas da rede num único computador
pessoal. Ele criou um serviço chamado O Guia de Jerry para a
World Wide Web, que ficava à disposição dos alunos de Stanford
no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre os
estudantes, ele e Filo deram-lhe o nome com que se tornou uma
marca mundial tão conhecida na rede quanto a Coca-Cola no
mundo real. Yahoo! é um termo tirado da obra-prima Viagens de
Gulliver, do genial irlandês Jonathan Swift, que o utiliza como
sinônimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos Estados
Unidos é uma interjeição usada pelos vaqueiros para demonstrar
excitação. Jerry e Filo gostam de dizer que Yahoo é uma sigla para
"yet another hierarchical officious oracle". Numa tradução livre
significa "mais um oráculo hierárquico não oficial". Enfim, um nome
pomposo para índice.
O primeiro ímpeto de Yang foi organizar o caos. É exatamente o
que o Yahoo! vem fazendo desde o começo: pôr ordem na bagunça
da internet, fazer um índice dinâmico da rede, colocar toda a
tonelagem de informação ao alcance de um clique do mouse. Ele
dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e passou a indexar
a rede no ritmo de 150 novas páginas por dia. O Yahoo! cataloga
atualmente quase 20.000 páginas por semana. O resultado é que
todos os meses 100 milhões de usuários – um em cada três de
todos os internautas do planeta – fazem pelo menos um "pit stop"
no Yahoo! Não é por outra razão que a empresa de Jerry Yang e
David Filo é vista pelas megaempresas da economia tradicional
como uma espécie de portal de entrada para a economia do futuro.
Sem o tipo de orientação pioneira proporcionada pelo Yahoo!, cuja
presença no Brasil é ainda pouco significativa, a internet seria um
labirinto impenetrável. Seria também inútil como ferramenta de
comércio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu num trailer
estacionado no pátio da Universidade Stanford, na Califórnia,
transformou-se num colosso. Desde seu lançamento em bolsas as
ações do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A história de
sucesso do Yahoo! é a chave para entender a transformação pela

6. qual está passando a economia mundial neste começo de milênio,
com a migração desordenada e em massa dos negócios para a
internet.
7.Heróis
O heróis personificam os valores e condensam a força da
organização. Enquanto os administradores conduzem a
organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação, pois
eles têm a coragem e a persistência de "fazer aquilo que todos
almejam, porém têm medo de tentar”.
Estas são as funções mais comuns dos heróis, dentro da
organização:
tornam o sucesso atingível e humano;
fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo);
simbolizam a organização para o mundo exterior;
preservam o que a organização tem de especial;
estabelecem padrões de comportamento e desempenho;
motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Contrariamente ao esperado, nem todos os heróis tendem a ser
carismáticos, demonstrando às vezes serem pessoas difíceis e
insensíveis. Apesar da admiração e confiança que despertam, o
relacionamento com eles nem sempre é algo fácil.
A produção de heróis é inerente ao processo cultural, seja tal
processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma
portentosa corporação econômica ocidental. Os heróis são modelos
sintéticos de um complexo de pensar (sentir), de agir próprio de
cada cultura que os engendra, e são fundamentais para o
funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros.
Tomando o substrato da figura do "herói", encontram-se aí homens
que se destacam por elevada competência técnica, transformada
com o tempo, em competência política. Isto lhe dá ampla
credibilidade e legitimidade em suas ações, pois é consistente com
o sistema de valores em vigência na empresa.
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7. 31
Iacocca"
nos E.U.A.: o homem de
desastre a Chrysler. Um
a personificação do sonho
Case: "Lee
Lee Iacocca é uma figura lendária
negócios obstinado que salvou do
empresário que se tornou poderoso,
americano.
Em 1978, a empresa era como a Itália de 1860. A companhia
consistia num amontoado de pequenos ducados, cada um deles
dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada um
com sua área de responsabilidade. Não existia uma verdadeira
organização. Iacocca tinha que eliminar os 31 ducados.
Necessitava criar alguma coesão e unidade na companhia. Tinha
que se livrar de pessoas que não sabiam o que estavam fazendo.
Era preciso substituí-las, arranjando indivíduos com experiência que
pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca acreditava que
com a nova equipe pronta, seria apenas uma questão de tempo a
recuperação da Chrysler, como de fato aconteceu.
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura
Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade
social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua capacidade para
fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões internas.
Definições básicas que as organizações fazem para lidar com esses
dois ambientes (externo e interno):
A) senso de missão ou tarefa básica;
B) objetivos concretos;
C) sentido de realização desses objetivos;
D) sentido de acompanhamento do progresso e
E) sentido de reparo para estruturas e processos.

8. Para que funcionem as definições acima:
1. linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;
2. alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus
membros;
3. alguma forma de alocar autoridade, poder, status,
propriedade e outros recursos;
4. normas;
5. recompensas e punições com critérios e
6. formas de lidar com o que não é lógico.
Para o autor Schein: A cultura é aprendida através da redução da
dor e ansiedade e através de reforços/recompensas.
Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situações de crise,
podendo ser-lhes útil essa experiência no futuro.
Problema: as pessoas tendem a evitar situações que possa pô-las
em risco, perdendo assim oportunidades.
Reforço: as pessoas repetem o que dá certo e descartam o que não
dá certo.
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9. Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito,
resistindo às mudanças. Com um ambiente de mudanças, isso pode
acarretar um fracasso.
A cultura não é criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do
chão de fábrica.
Mede-se a integração da cultura com a rotatividade de pessoal, o
tempo de convívio destes e o que têm aprendido na cultura.
Schein também relaciona estágios em que se encontram as culturas
das organizações:
Nascimento: primeiros momentos da organização. A cultura é uma
“cola”, é a identidade da organização.
Diversificação: fase intermediária. Integração cultural declinante.
Maturidade: fase avançada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se
ou morre.
Cuidados necessários com a cultura:
1) Cultura é complexa,
2) Cultura é aprendida,
3) Observar os conceitos intrínsecos da cultura,
4) Não é fácil mudar a cultura e
5) Cultura depende do estágio da organização.
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Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos três
correntes:
1) Fundadores impõem a cultura aos empregados;

10. 2) Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem
parte e
3) Membros individuais podem ser criadores de cultura.
A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis.
Para Kilmann, as culturas são rapidamente formadas.
As culturas mantêm-se devido a três causas:
Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para
a companhia
Há um consenso em relação às regras não escritas
O papel dos grupos na observação dessas normas.
Richard Pascale faz referência ao processo de socialização. Para
ele, o desafio dos administradores é conseguir uma eficácia
organizacional conciliada à busca das pessoas por uma ação
independente.
O autor cita 7 (sete) passos do processo de socialização. São eles:
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1) Seleção
2) Introdução de experiências nos primeiros meses para que a
pessoa faça um autoquestionamento sobre seus valores
3) Treinamento
4) Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance
Individual
5) Identificação com os valores da firma

11. 6) Reforço ao Folclore
7) Consistência das pessoas chamadas “modelo”, ou seja,
aqueles que exercem influência sobre os mais jovens na
organização.
Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poderá ser forte e
coesa. Para a cultura passe as suas referências aos novos
membros, ela precisa ser forte o bastante para quebrar a
autoestima destes novos membros. Assim ele estará com a mente
aberta para os valores da organização.
Identificação da Cultura
Mudanças no comportamento não produzem necessariamente
mudanças na cultura. O conteúdo de uma cultura é o conjunto de
pressupostos dos seus fundadores, líderes e empregados e as
experiências que as pessoas têm.
Sua força está relacionada com a clareza, o quão compartilhados e
importantes são os pressupostos da organização.
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Para decifrar uma cultura:
1)Inferir o conteúdo;
2)Observar as qualificações e status dos investigadores. (Nesse
ponto, os recém-chegados levam desvantagem quanto ao acesso
de informações) e
3) Estimar a força da cultura.