O documento discute a rotatividade de funcionários na varejista C&A, que fica abaixo de 20% anualmente, em contraste com a média brasileira de 80%. Isso é atribuído à política da empresa de acompanhar as médias salariais do setor e distribuir lucros anualmente entre os funcionários, além de avaliações de desempenho periódicas.

1. fornecedor ou da empresa. E as atitudes na vida familiar e pessoal
são tão importantes quanto aquelas tomadas no ambiente
profissional. No Brasil, esse índice pode chegar a 80% ao ano. Na
C&A, a rotatividade média anual fica abaixo de 20% entre o pessoal
das lojas. Salários maiores? Não é dinheiro que faz a diferença
nesse caso. A política da C&A é acompanhar a média do setor em
cada praça onde atua e distribuir resultados anuais a todos os
associados, como são chamados os funcionários da empresa. Os 7
000 associados da empresa — do carregador de caminhão aos
diretores — sofrem avaliações periódicas de desempenho. Cada
um passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um
executivo da empresa. Durante as avaliações, se discutem pontos
fortes e fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho
em grupo, valores. “Qualquer um tem o direito de saber onde está
acertando ou errando e o que a empresa espera dele”, diz
Carvalho. “Não esperamos ter funcionários perfeitos. Esperamos ter
equipes perfeitas.”
A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes junto
a clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Seus
executivos acham que não é possível saber qual será o retorno em
vendas provocado pelo apoio que a companhia dá à educação de
crianças carentes. Ou quantos novos consumidores irão às lojas
motivados pela preocupação que a empresa tem com seus
funcionários, com o meio ambiente e com as pessoas que
trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso — bem-
feito — pode trazer à C&A o respeito do mercado, a dedicação dos
funcionários, a satisfação dos consumidores, os lucros e a
perenidade da organização. “Temos certeza de que ganhamos
muito indiretamente”, diz Carvalho. “Mas mesmo que isso não
acontecesse, continuaríamos a fazer tudo o que fazemos. Porque
são nossos valores e realmente acreditamos neles.”
Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann"
Nos últimos meses, muitas coisas têm mudado na vida de Jorge
Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresário brasileiro
das últimas décadas. A começar pelo fato de que ele já não está à
frente do Garantia, um dos maiores bancos de investimento do país.
Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por Lemann
há 27 anos, o Garantia se transformou numa legenda. Seu estilo de
15

2. gestão, muito à frente do que se via no Brasil há 10 ou 20 anos, foi
imitado, admirado e invejado pelos concorrentes. Lemann fez
história ao derrubar paredes, garantir sociedade a executivos
brilhantes, transformar a meritocracia em lei, colocar fim aos velhos
símbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas já haviam sido
feitas antes. Mas com ele coisas como mesas coletivas e ausência
de gavetas assumiram um ar de modernidade nunca visto. Tudo
isso fez de Lemann um mito.
Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do outro.
O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, não existe mais.
Desde junho, pertence ao suíço CS First Boston, um dos maiores
bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit Suisse. A venda
do Garantia é emblemática não apenas porque reforça tudo o que
se disse até agora sobre globalização, competitividade internacional
e tempos incrivelmente mais duros para quem quer ganhar dinheiro.
Mas porque com ela boa parte do “Estilo Garantia”, forjado por
Lemann durante mais de duas décadas, chega ao fim. “É como se o
Garantia tivesse perdido a final depois de vencer todas as partidas
que disputou”, diz um ex-executivo do grupo.
Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda é) o mais brilhante
empresário que o Brasil teve nos últimos 20 anos. Mas sozinho não
conseguiu evitar que o Garantia se juntasse a nomes como a Metal
Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele estimulou jovens
profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia
sociedade e participação nos ganhos. Só que isso não bastou.
Jorge Paulo não conseguiu transmitir a sua equipe o mais
importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas
posições. O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que
o mercado financeiro passou a olhar o banco nos últimos anos.
Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se
consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e
dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram tratados como
traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em
outros negócios, não raro deixaram claro que a amizade acabava
quando o vínculo no trabalho era rompido. Quando começaram a
aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garantia,
logo após o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio.
Ao ser demitido da presidência da Ford, antes de reerguer a
Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É provável
16

3. 17
que os sócios do Garantia — Jorge Paulo Lemann entre eles —
tenham tido a mesma sensação.
Case: "A Experiência Prática da SEMCO S.A."
"No começo do Plano Cruzado, fomos procurados por inúmeros
corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na
Bolsa de Valores. A época era propícia, e era possível vender as
ações da Semco a um valor bastante superior ao real. Naquela
ocasião, como em muitas outras iguais, trocamos o fácil de curto
prazo pelos nossos princípios. Talvez tenha parecido um erro
depois do fracasso do Plano Cruzado, quando amargamos imensos
custos financeiros, que teriam sido evitados pela abertura de
capital. Porém, a consecução de políticas de longo prazo
infelizmente implica abrir mão de algumas vantagens tentadoras do
curto prazo.
A mesma coisa acontece com a política de abertura da empresa ao
mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de
empresas para visitar a Semco, e somos incapazes de atender a
maioria, porque a nossa política é a de deixar estes visitantes
totalmente à vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem.
Isto dá aos visitantes a possibilidade de conhecer a empresa como
realmente é, e não como os diretores gostam de achar que ela é. O
mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os jornais,
revistas e redes de tv do país já tiveram livre acesso para
entrevistar quem quisessem dentro da empresa. Acontece que isto
tudo acaba gerando um transtorno razoável no interior das fábricas,
e tivemos que limitar um pouco este tipo de intercâmbio. “Porém, a
abertura e transparência fazem parte de nossa filosofia.”
Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO.
2. Crenças e pressupostos
Tanto as crenças (opiniões adotadas com fé e convicção), quanto
os pressupostos (suposições antecipadas) têm sido usados como
sinônimos para expressar aquilo que é tido como Verdade na

4. organização. A síntese feita pelos autores Peters & Waterman (em
1982) demonstra o conteúdo das crenças mais importantes para
empresas norte-americanas consideradas de alto padrão.
ser o melhor;
cuidado nos detalhes da execução;
importância das pessoas enquanto indivíduos (“o maior ativo da
nossa empresa são as pessoas...”);
assistência e qualidade superiores;
colaboradores que constantemente inovem;
informalidade como estímulo à comunicação;
lucros e crescimento econômico.
Aos administradores cabe o reforço destas crenças, através de
suas ações, de forma que não ocorram discrepâncias entre o
discurso e a prática.
Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este
processo inclui alguma visão do mundo, alguma percepção,
algumas hipóteses sobre a realidade, e se o sucesso na resolução
dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser
considerada como sendo correta e válida. A formação deste
conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de
consciência e ordem, desde que determinado grupo tenha tido
tempo suficiente para que tal formação ocorra.
Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do
management encontra-se na corda bamba entre a mudança e a
necessidade de continuidade, que é o pressuposto de qualquer
empresa. Pois, não se podem gerenciar mudanças, apenas estar "à
sua frente".
Outro exemplo: um produto competitivo é apenas um pressuposto.
Um avião não tem só de ser bom. Ele tem de parecer bom.
Case: “Natura”
Uma das crenças mais propagadas pela Natura, descrita em um
documento distribuído aos funcionários, é o chamado compromisso
com a verdade em sua comunicação. No mundo dos cosméticos,
em particular, tem prevalecido o engano, o ilusório, o falso, na
busca do êxito a qualquer preço. Você não verá anúncios da Natura
18

5. 19
com promessas de rejuvenescimento. Ela prefere usar a expressão
“anti-sinais” ao se referir a tratamentos estéticos, por considerar que
ninguém pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas
mais bem-sucedidas, intitulada “Mulheres Bonitas de Verdade”, é
uma exaltação à beleza na meia-idade. Em vez de modelos, as
protagonistas desses comerciais são consumidoras dos produtos
Natura. Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome,
profissão e idade. Convites para participar da campanha aparecem
estampados em anúncios de revista.
Veja uma previsão de autoria de Faith Popcorn, uma das mais
reputadas especialistas americanas em tendências de
comportamento: “As mulheres vão querer relacionar-se com
empresas que reconheçam diretamente a realidade de suas vidas.
Em vez de diálogos rápidos, estarão buscando aquelas que se
comuniquem com honestidade”. Isso é música aos ouvidos da
Natura.
Um dos traços marcantes da cultura corporativa da Natura é o zelo
extremado no relacionamento com o público. São 3 000 ligações
recebidas a cada dia. A cliente não gostou de uma fragrância? A
troca é feita sem discussão, ainda que o frasco esteja quase
esvaziado. O pressuposto disso? “A pessoa pode estar tão carente
que talvez esse gesto lhe devolva a confiança”, diz o diretor-
presidente SEABRA. Na prática, gestos como esse é que ajudam a
elevar o índice de fidelidade à marca. Tal princípio não se aplica
apenas aos consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento
às integrantes de seu exército de revendedoras. São 206 000
revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura)
espalhadas pelo país. Este é o canal exclusivo de vendas da
Natura. Produto nenhum chega às mãos do consumidor sem passar
pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelência em
venda direta.
3. Símbolos
São as mais básicas e menores unidades de expressão cultural.
Um símbolo é algo que, por analogia, representa ou sugere algo
mais, que é invisível. As organizações usam toda a sorte de
símbolos concretos para cobrir idéias abstratas, muitas vezes

6. 29
designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos
funcionários de um hospital são concebidos de modo a denotar as
habilidades e status de seus usuários. O enorme espaço, carpete e
móveis caros, encontrados na maior parte dos escritórios
executivos de grandes empresas, representam poder e status.
Alguns símbolos claramente representam um papel chave dentro de
uma dada cultura organizacional, porque expressam a subliminar
substância daquela cultura, de uma forma relativamente pura.
Símbolos de autoridade incluem barreiras físicas entre empregados
e clientes, trajes formais ou informais de recepcionistas, emblemas
de autoridade (bandeiras, timbres, certificados, diplomas, fotos de
líderes) e cartazes proibindo certos comportamentos. Símbolos de
“serviço”, incluem tipos de arranjo de cadeiras e assentos ou outros
itens físicos denotando “aconchego”. Igualmente: revistas, plantas,
e decoração em geral.
A penetração dos símbolos de status em uma dada organização,
logicamente diz muito sobre sua cultura e ideologias. Organizações
com grandes distinções de status expressam ideologias de
hierarquia rígida e burocracia. As que não possuem tais diferenças
acentuadas, tendem a possuir ideologias mais democráticas e
participativas.
Case: “McDonald’s”
Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food
demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto
franquias, como a sugerir um intento consciente de passar um certo
significado cultural unificado. Todas as lojas são tipicamente
localizadas em prédios retangulares de tijolos com janelas enormes
para deixar o sol entrar de forma a iluminar completamente o
ambiente. Os estacionamentos são grandes e bem pavimentados.
O mais proeminente e óbvio símbolo da cadeia são os famosos
arcos em forma de “M”. Embora menos padronizados, os interiores
das lojas são invariavelmente ensolarados, com decoração alegre e
colorida e extremamente assépticos. A limpeza é um ato contínuo e
se inicia quando o cliente chega na loja. Todos estes símbolos
exteriores e interiores visam a passagem das ideologias centrais
que dominam a cultura desta organização: previsibilidade,
eficiência, velocidade, cortesia, amizade e limpeza. Além disso, um

7. palhaço como artista símbolo em publicidade e promoções, sugere
diversão e um sentimento de “intimidade” para com as crianças.
4. Ritos, Rituais e Cerimônias
Os rituais (conjunto de práticas consagradas pelo uso e que se
deve observar de forma invariável em ocasiões determinadas), ritos
(normas do ritual) e cerimônias (reuniões/atitudes de caráter solene,
por ocasião de um acontecimento) são exemplos de atividades
planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando
a cultura organizacional mais tangível (não tão abstrata) e coesa.
Partindo do pressuposto que as realizações na organização
merecem reconhecimento, e que este leva a feitos ainda maiores,
estas formas culturais têm um papel muito importante em tornar
expressiva a cultura, à medida que:
comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se
comportar na organização e quais são os padrões de correção
moral aceitável;
chamam a atenção para a maneira como as pessoas podem "jogar"
e "divertir-se";
exercem uma influência visível e penetrante;
apresentam o lado criativo da cultura, que libera tensões e encoraja
inovações, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando
novas visões e valores;
guiam o comportamento, através da dramatização dos valores
básicos, visto que por trás de cada ritual está um mito que simboliza
a crença central da corporação;
exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos
colaboradores.
As organizações praticam estes ritos para atender a objetivos de
integração (como nas famosas festas de final de ano), passagem
(para facilitar mudanças de status, incluindo iniciações), degradação
(com em demissões, "frituras" e outras), reforço (reconhecimento:
21
Case: “Magazine Luiza”
celebração pública de resultados positivos ou de identidades
sociais), renovação e redução de conflitos.

8. 22
Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar o
negócio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo
para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando da
empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalham pelo interior
de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do Sul, pulou
de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se tudo, de móveis e roupas,
passando por fogões, geladeiras, televisores e produtos de
informática, até objetos de decoração e brinquedos. Nos últimos
quatro anos, o faturamento — 466 milhões de reais em 1998 —
vem crescendo a uma taxa anual de 23%.
Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da
comunhão — desde então seguido religiosamente, às segundas-
feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro
partes, o ritual inicia-se às 7h45 com todos os funcionários em
semicírculo ouvindo as últimas novidades relacionadas à empresa e
ao país. No início do mês, por exemplo, falaram sobre o
desempenho de vendas das lojas, mas também das medalhas
ganhas por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e o
hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinâmica de grupo,
que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, de mãos
dadas, rezam o pai-nosso. A presença não é compulsória, mas a
imensa maioria dos funcionários chega ao trabalho, nas segundas-
feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. “O espiritual tem
de estar na empresa também”, diz Luiza Helena, diretora-presidente
da empresa. A maneira como é feito o rito também demonstra o
estilo de gerência de Luiza Helena. São os funcionários que têm
responsabilidade pelas atividades. “Ela costuma fazer assim, cria e
depois descentraliza”, diz sua assistente, Adriana Souza. A
descentralização não se limita à escolha de atividades matinais sem
relação imediata com o negócio. Pelo contrário. Cada loja é
considerada uma unidade de negócios e o gerente tem
independência para estabelecer rumos, criar promoções, fixar
preços, distribuir prêmios. Quando uma loja ultrapassa os
resultados esperados, o prêmio pelo excedente de produtividade vai
para o gerente, que pode distribuí-lo da maneira que achar melhor.
Ele pode até mesmo embolsar o dinheiro extra — mas todos os
funcionários da loja têm que assinar um termo dizendo estar de
acordo. Se não, nada feito.

9. 23
5. Tabus
comportamentos programadosEnquanto
pessoas
rituais são
fazerem, tabus (palavra de origem polinésia,
para as
que
inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos
proibidos. Tais proibições convencionais são impostas pela
organização por tradição ou costume, a certos atos, modos de
vestir, temas, palavras, etc., que não podem ser violadas, sob pena
de reprovação e até mesmo "perseguição" no ambiente corporativo.
Como importante elemento cultural, o tabu também possui um papel
de orientar o comportamento, demarcando áreas de proibições,
colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase
no não permitido.
Um tabu comum no meio corporativo é falar abertamente sobre
salários ou sobre verdadeiros sentimentos e emoções a respeito da
empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao trabalho
da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no qual elas não
têm acesso a determinados círculos, tais como eventos sociais
("sinuquinha") e pessoas (presidente da companhia), prejudicando-
as no desenvolvimento de suas funções, visto que determinadas
decisões são tomadas em reuniões informais.
Rituais e tabus são especialmente interessantes e ilustrações
convincentes da cultura organizacional por que raramente têm
conseqüências práticas de importância. Contudo, a razão primária
para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas
conseqüências expressivas. Além disso, eles demonstram como as
pessoas, em ambientes racionais como os locais de trabalho,
buscam comportamentos não-racionais para administrar suas
ansiedades e conflitos, para dissipar suas próprias incertezas.
Fazendo o que a cultura prescreve, e não fazendo o que ela proíbe,
Em 1996, a Lojas Arapuã alcançou um faturamento de 2,2 bilhões
de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano anterior.
A rentabilidade em relação ao patrimônio ficou em 53%. Sua
principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, não passou dos
as pessoas esperam evitar o que mais temem.
Case: “Lojas Arapuã”

10. 24
26%. O lucro líquido atingiu 119 milhões de reais, um crescimento
de 250% em relação a 1995. A Arapuã lucrou 6,8% em 1996.
Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por jovens de
18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um motivo
forte para que a medida fosse tomada. Como acontece na maioria
dos varejistas, os vendedores da Arapuã ganhavam por comissão.
Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam que o
faturamento da empresa iria explodir com o Real. Se os salários dos
vendedores acompanhassem as vendas na mesma proporção, as
margens de lucro seriam menores. Atualmente, os mais de 2 600
atendentes da empresa ganham um salário médio mensal de 700
reais. A Arapuã derrubou um tabu do setor. As empresas não
mexem na comissão com medo de perder faturamento. Como a
Arapuã evitou a síndrome do vendedor acomodado? Estabelecendo
metas de vendas individuais. Cada vez que elas são atingidas, os
vendedores ganham bônus. Adotaram uma espécie de
remuneração variável. Em 1994, a venda média mensal por
funcionário foi de 37 000 dólares. No ano de 1996, ficou em 73 000
dólares.
6. Narrativas: Histórias, Mitos, Lendas e Sagas
Histórias são narrativas metódicas baseadas em eventos notáveis
ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o
comportamento existente e enfatizam como este comportamento se
ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do grego mythos, que
significa "fábula") se referem a histórias consistentes com os
valores da organização, porém, não sustentadas pelos fatos, tendo
apenas significação simbólica. Sagas (da raiz germânica "sagen" e
do inglês "say", "dizer") diferem dos mitos por serem baseados em
uma narrativa real, rica em incidentes, embora nem todos
necessariamente reais. Elas descrevem crenças e feitos únicos de
organizações e seus líderes, durante um período de tempo,
normalmente em termos até "heróicos" e "românticos" (vide item 7,
deste trabalho). Lendas (do latim "legenda", "coisas que devem ser
lidas") também são narrativas históricas. Elas diferem das sagas e
histórias na medida que incorporam alguns elementos literalmente
fantásticos, pendendo freqüentemente para o lado humorístico
devido às deformidades inerentes a narrativa.