slides gebruikt voor de Inspiraadendaad voor bestuur Noorderlink op 22 september 2011

1. Noorderlink “Inspiraadendaad” Groningen, 22 september 2011 Kees Froeling en Jan Tjerk Boonstra

2. INLEIDING

4. Regels

5. Toezicht

6. Structuur

7. Plannen

8. Doelstellingen

9. Strategie

10. Visie

11. Kennisdeling

12. Professionaliteit

13. Normen en waarden

16. Een op de drie medewerkers vindt dat hij te weinig zeggenschap over zijn eigen werk heeft (IIP NL)

17. 7% van de medewerkers voelt zich na een werkdag nog energiek

18. 12% van de Nederlandse werknemers is bevlogen (Prof. Bakker)

19. Minder dan de helft voelt zich gewaardeerd (Gratton en IIP NL)

21. Mensen optimaal laten functioneren en ontwikkelen

22. Innovatie van onderop

23. Zelfsturing

24. Zelfroostering

25. Duurzame inzetbaarheid

28. Nederlandse bedrijven hoog ontwikkeld en goed in opname nieuwe technologieën voor productiviteitsverhoging

29. Excellent onderwijssysteem en stabiel macro economisch klimaat

30. Veel meer flexibiliteit in arbeid noodzakelijk

31. Hiringandfiring 121

32. Arbeidsvoorwaardenflexibiliteit 132

34. Top 5 van Europa

36. Zelfsturing

38. Psychologisch contract (I-deal)

39. Zelfsturende teams en job crafting

41. Plantorganisatie DSM Heerlen

42. Peer group evaluatie onderwijsprofessionals

44. Outputsturing op drie niveaus Ad hoc sturing Onvoorspelbaar Reactief Competentie- niveau hoog Planbaar Projectmatig Situationeel Greenfields Ontwikkeling bepalen Coaching Faciliteiten Feed forward Lange termijn projecten Gestructureerde delegatie Training Feed forward Leren Eenvoudig Complex Day to day business Geen interventie Feed back Optimale delegatie Instructie Vertrouwen Feed back Niet belangrijk Zeer belangrijk Taak Competentie- niveau laag Functiebeschrijving Regulier

45. Aard van het werk en autonomie (Karasek/Theorell) Strainhypothese Actief leren hypothese Hoog Stressvol werk Matig leren Veel stress Actief werk Veel leren Matige stress Taakeisen Passief werk Weinig leren Matige stress Ontspannen werk Matig leren Weinig stress Laag Hoog Laag Regelmogelijkheden

46. GEneraties

48. Voorbeeld

49. StrategischePersoneelsplanning

51. Processen

52. Competenties

53. Functies

54. Mensen

55. Talenten

56. Competenties

57. Ambities

59. Organisatiestrategie Omgevingscontext Maatschappelijk/politiek Marktontwikkelingen Vraagontwikkeling Concurrenten Arbeidsmarkt Aanbodonderwijs Demografie Eisenpotentiëleinstromers Strategische personeelsplanning Acties Organisatieanalyse Medewerkeranalyse Behoud Strategische doelen en besturingsfilosofie Individuele analyse performance, potentieel, inzetbaarheid Organisatieverbetering Prioriteiten Ontwikkelingen die personele samenstel- ling beïnvloeden Mobiliteitsmaatregelen Inzetbaarheidsmatrix Door-/uit- stroom Inzetbaarheidsmaatregelen Kwantitatieve huidige en gewenste analyse formatie(ontwikkeling); leeftijd, opleiding, beoordeling, mobiliteit, verzuim, uitstroom Analyse betrokkenheid en mobiliteit (MBO/exit interviews) Ontwikkelen Ontwikkelen en opleiden Performancemaatregelen Performance Kwalitatieve analyse huidige en gewenste formatie(ontwikkeling); kerntaken, kerncompe- tenties Detailanalyse individuele sterkten/zwakten Employer branding Werven Analyse effectiviteit werkwijzen t.a.v. per- formance, inzetbaar- heid, management (kwaliteit) en ontwikkeling Inhuur/delen Personeelsbezetting Afstoten Portfoliowijziging

60. Rollen

61. Rollen

62. Schematischeweergave

63. Adviseur Acquireren Verwerven Ontwerpen Ontwikkelen Accountmanagement Expertiseontwikkeling Projecten ……….. Niveaudifferentiatie Expert niveau 3 3 Accreditatie Account- Manager niveau 2 Account- Manager niveau 3 4 Accreditatie

64. Ontwikkelingsstadia (Tervaert&Spijker) Kennis en vaardigheden en 100% door omgeving Houding en overtuiging en 50% door omgeving Identiteit en bestemming en 100% zelf Context fit Mate van bewustzijn

65. Interne oriëntatie Beheersing Beleids ontwikkelaar Proces Ontwer per Beleids onder zoeker Analyseren Plan ontwikkelaar Coach Richten Functio neel manager Ontwerpen Beleids Imple mentator Programmamanager Beleids adviseur Structureren Secre taris Ontwikkelen Beleids Onder steuner Operatio neel manager Proces manager Sturen Beleids uitvoer der Project leider Beleids evaluator Monitoren Uitvoeren Externe oriëntatie Uitvoeren Ambas sadeur Monitoren Regis seur Sturen Ontwikkelen Accountmanager Kennis ontwikkelaar Organisatieontwikkelaar Structureren Product ontwikke laar Ontwerpen Richten Analyseren Flexibiliteit Rol-indeling

66. Roltoewijzing gebaseerd op competentie(niveau)s

67. Arbeidsvoorwaarden

69. 70% heeft een vorm van individuele beloning o.b.v. vooraf afgesproken doelen

70. Bij OTE is dat (max.) 16% voor topmanagement, 11% voor middenkader en 7% voor andere functies

71. Een vorm van uitruil van arbeidsvoorwaarden is mogelijk bij 58% van de respondentenMix van beloningsgrondslagen neemt toe; functiezwaarte, marktwaarde, performance, inzetbaarheid en potentieel. Belang van functiezwaarte neemt verder af Minder regelen en dus minder uitvoeringsbepalingen

72. Talent- en Performancemanagement

73. Paradigma’s huidig (=oud) management denken over talentontwikkeling

75. Praktiserend leren (leren in het werk en niet ernaast)

76. Employability (maar niet iedereen is professional)

77. De ‘sterke punten revolutie’ mens vormt functie

78. ‘Level 5 leadership'

79. Bezieling; geloof in de values en voorbeeldgedrag

80. De juiste medewerkers; dus goed aannamebeleid

81. Aandacht, ruimte, respect en vertrouwen

82. Sociale innovatie; autonomie, groei, lange termijn focus, goede werkcondities, loopbaanbeleid

84. Talentontwikkeling door performance management Œ Strategie bepaalt structuur, processen en ontwikkeling Organisatie- Strategie doelen Structuur / Cultuur  Condities : Ontwikkelingsmoge-lijkheden/loopbanen Functies en rollen Activiteiten van medewerkers Competenties van medewerkers Te bereiken doelen - Kennismanagement Beloningsbeleid Ontwikkeling en loopbaan Strategische personeelsplanning Coaching, training en ontwikkeling Managementstijlen en -rollen Inzetbaarheid en flexibiliteit Voorwaartse sturing, ondersteuning en feed back Ž Sturen van de performance, ontwikkeling en inzet(baarheid) van medewerkers

85. Ontwikkelbaarheid van mensen (Van Dongen, 2003, Competentiemanagement) Situatie Situatie Gedrag Kennis Zichtbaarheid en ontwikkelbaarheid Vaardigheden Hoog Laag Overtuigingen, attitudes normen en waarden Drijfveren, motivatie en toewijding Persoonlijkheid, begaafdheden Intelligentie IQ en EQ

86. Wat motiveert mensen?

88. meten van voortgang

89. sterke focus op klantprocessen

91. complementaire teams

92. kennisontwikkeling

94. betrokken

96. oplossingsgericht

98. onderscheidende strategie

99. talentontwikkeling (daarmee in lijn)

101. Oefening baart kunst, door vallen en opstaan, een ezel…….

103. Communities of practice

104. Kennismanagement

105. 3.3% van arbeidskosten wordt voor ‘formeel opleiden’ geïnvesteerd

108. Zelfverantwoordelijk functioneren (up-to-date)

109. Social learning

110. Meester-gezel

111. Self-service

113. HR accounting

115. Dynamiek en flexibiliteit maken optimale ‘benutting’ van mensen steeds complexer maar ook steeds belangrijker

116. Factor arbeid minder ‘kostenpost’ maar meer ‘investering’ dus ook meer denken in ROI

118. Thema’s en hun onderlinge relaties HR prestatie -indicatoren Klant HR Strategie HR processen HR performance HR competenties HR kosten en baten

119. HR accounting op verschillende niveaus

120. Rol van HR

121. Toegevoegde waarde van HRM HRM-rollen Business partner Strateeg Change agent Ontwerper Projectmanager Adviseur Coach Intermediair Expert Uitvoerder

122. Rollen van HR

123. Twee fundamenten voor HR (Schuiling e.a) Architect organisatieontwerp Architect veranderingsproces Organisatie architect Expert Talent manager Eigenaar HR proces Inhoud Proces

125. P&O is alleen strategie en administratie

126. Leidinggevenden integraal manager

127. HRM integraal deel van strategie geworden

128. Geen bureaucratie

129. Daadkracht

131. HRM is de verantwoordelijkheid van lijnmanagers

132. HRM uitvoering is volledig geoutsourced

133. HRM is een hoogwaardig specialisme geworden dat gaat over organisatieverandering, business processing, structuur, organisatieleren, sociaal beleid, employer branding etc

136. in 2009 4.5:1

138. Recruitment

139. Ontwikkelingen

141. Leiderschap & Management

142. Nederland moet ondernemender worden

144. Zelfsturende medewerkers en teams voor totale operaties

145. Gezamenlijke afstemming over organisatiedoelstellingen en gezamenlijke afspraken over doelstellingen en kaders van teams en medewerkers

146. Terug naar persoonlijk meesterschap

147. Talenten en ambities van medewerkers als bron voor inzetbaarheid

149. Nadruk op management Sturen op proces, nietinhoud Zorgvoorgoedewerkcondities (wegnemendissatisfiers) Nadruk op leiderschap Omgaan met ambiguïteit Enthousiameren Toon leiderschap, waarden en normen Nadruk op management Situationeel Coachen waar dat kan (ervaringsniveau medewerker) Nadruk op coaching Ontwikkelingsgericht Koppeling met org- en afdelingsdoelen 68

150. Dienstbaar leiderschap

151. Doelen en aanpak

152. + Aantrekkelijkwerkgeverschap + Kennisdeling & innovatie MENS + Empowerment + Diversiteit + Klanttevredenheid + Werk-privébalans + Ondernemerschap -/- CO2reizen + Transparantie -/- Kantoorruimte + Flexibiliteit -/- CO2kantoor + Productiviteit -/- Reiskosten -/- CO2 ICT TECHNOLOGIE PLAATS -/- Reistijd -/- Verzuim + Efficientergebruikmiddelen & tijd -/- Papierverbruik

154. VoorIedereen?

156. Noorderlink “Inspiraadendaad” Dank voor de interactie! HetNieuweWerken@conclusion.nl