Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

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Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

  1. 1. Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung einzelner Dienstleistungen PD Dr Heiko Gebauer, Eawag 18. September 2014
  2. 2. Über 16 Jahre Erfahrungen mit dem Thema – Industrie als Dienstleister Internationalisierung von Dienstleistungen Dienstleistungsorganisation Kommerzialisierung von Dienstleistungen Gestaltung des Dienstleistungsangebots Entwicklung von neuen Dienstleistungen Controlling von industriellen Dienstleistungen Dienstleistungsstrategie 1996 2014
  3. 3. Agenda  Warum braucht es Dienstleistungen?  Was macht Dienstleistungen so komplex?  Welche Faktoren beeinflussen die Dienstleistungsstrategie?  Wie können Firmen Dienstleistungen richtig entwickeln?
  4. 4.  Warum braucht es Dienstleistungen?
  5. 5. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts Fallende Produktpreise und -margen Preis Index 100 75 50 25 0 1 2 3 4 5 6 7 Produktgenerationen
  6. 6. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (2) Marktpotenzial "The [service] market is bigger than we ever dreamt“, Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC Automotive 13/1 0 10 20 30 Locomotive Elevator Tractor 22/1 24/1 30/1 Installierte Basis im Verhältnis zum Neugeschäft 1/1 0 1 2 3 Life-Cycle zu Investitionskosten 2.5/1 1.8/1 1.2/1
  7. 7. Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (3) Autos Lokomotiven Aufzüge Traktoren
  8. 8. Dienstleistungen verändern das Wertversprechen Produkt Dienstleistungen Lösung Strategie Fokus Wert-versprechen Industrien “Wir verkaufen qualitativ-hochwertige Produkte“ “Wir verbessern Effizienz & Effektivität unserer Produkte“ “Wir steigern den Erfolg unserer Kunden” Wir optimieren die Transportkosten unserer Kunden Wir reduzieren die Life- Cycle-Kosten der Flotte Wir minimieren Logistikkosten für C-Teile Wir vermeiden Break-downs unserer Dieselmotoren Wir reagieren schnell auf Produktfehler Wir verbessern die Logistikeffizienz
  9. 9. Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions Michelin Verkaufskanal Kunden Reifenhändler (e.g., . Unabhängige lokale Unternehmen oder Gruppen Euromaster und seine 1,700 Service Center in Europa Private Off-Road Reifen LKW Reifen Autoreifen Logistic firms Andere
  10. 10. Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions (2) Produkte Dienstleistungen Lösungen  Monitor  Reparatur  Austausch  Umstellen  Aufpumpen 4-Leben des Reifen Michelin Fleet Solutions (MFS) Zusätzlicher Kundennutzen Verkauf von Kilometern, nicht Reifen MFS Verkaufsteam, aber ...  Kunden verstehen Wert nicht  Preise  Wettbewerb mit Verkauf  Verkaufansatz Involvierte Partner, aber …  Qualititätslevel  Kundenreklamationen  Anreize Off-Road Reifen LKW Reifen Autoreifen
  11. 11.  Was macht Dienstleistungen so komplex?
  12. 12. Kommerzielle Flugzeuge
  13. 13. Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation Services Umsatz in Mrd (Euro) 40 30 20 10 10.4% Umsatzwachstum p.a. 10.2% Mehr Flugzeuge p.a. 20% Mehr Serviceumsatz p.a. • 7400 Flugzeuge in Betrieb • Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro (4% vom Umsatz) • Lieferungen gestiegen von 305 auf 612 Supply chain Instandhaltung Fluggesellschaft Leasing Flugzeughersteller Lieferanten Inte-griert • General Electric (50%) • Lufthansa Technik (+5% p.a., 60% external) • Boeing (15%) 0 2003 2004 ... 2011 2012 Product revenue Service revenue
  14. 14. Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen schwierig umzusetzen sind … Komplexität Produkt Dienstleistungen Lösungen Wettberber Wenige Viele Fliessend Portfolio Homogen Heterogen Individuell Geografie Ähnlich Lokal Kundenspezifisch Nachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbar Voraussagen der Kunden Umfang 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd party Fischer, Gebauer, Fleisch 2012
  15. 15. Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen?
  16. 16. Trade-off zwischen Vor- und Nachteilen von Dienstleistungen & Lösungen Vorteile Nachteile  Hohes Marktpotenzial (Installierte Basis)  Service-Marge > Produkt-Marge  Wert generiert durch Lösungen > Summe einzelner Produkte und Dienstleistungen  Grösserer Kundennutzen und höhere Wahrscheinlichkeit Auftrag zuerhalten  Neue Märkte  Höheres “Share of Wallet”  Verbesserte Kundenbindung  Umgestaltung der Verkaufsteams  Längere Verkaufszyklen und niedrigere “hit rates”  Höheres & verändertes Kompetenzprofil  Service excellence  Hohe Investitionen  Einbindung verschiedener Funktionen (cross-functional)
  17. 17.  Welche Faktoren beeinflussen die Dienstleistungsstrategie?
  18. 18. Relevante Fragen für das Management  Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen? – Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen anbieten? – Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen unterstützen?  Welche strategischen Ansätze gibt es für die Wachstumspotenziale? – Können wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementell angehen?  Welche Dienstleistungsstrategien gibt es für eine inkrementelle Vorgehensweise? – Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative Fähigkeiten für diese Strategien aus?
  19. 19. Für welche Produkte sollen Dienstleistungen angeboten werden? Wertschöpfungskette / -netzwerk … Fremd-produkte … Konkurrenz-produkte Konkurrenz-produkte Eigene Produkt … Fremd-produkte … Vertikal Horizontal Beispiele: • Eigene Produkte: VW-Vertragswerkstatt • Eigene und Konkurrenzprodukte: ThyssenKrupp Aufzüge • Verschiedene Produkte: Voith Industrial Service
  20. 20. Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden? Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Verkaufs-phase Primäre Kundenaktivitäten Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007 Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Vor- Verkaufs-phase Nutzungsphase Service-Opportunitäts-Matrix
  21. 21. Relevante Fragen für das Management  Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen? – Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen anbieten? – Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen unterstützen?  Welche strategischen Ansätze gibt es für die Wachstumspotenziale? – Können wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementell angehen?  Welche Dienstleistungsstrategien gibt es für eine inkrementelle Vorgehensweise? – Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative Fähigkeiten für diese Strategien aus?
  22. 22. Inkrementell oder radikal? Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Ausschöpfung des bekannten Primäre Inkrementell (Exploitation) Kundenaktivitäten Radikal Entdeckung des neuen (Exploration) Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
  23. 23. Radikal - Entdeckung des neuen (Exploration) Beispiel - Fraisa Parameter Exploration Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Ausschöpfung des bekannten (Exploitation) Primäre Kundenaktivitäten Radikal Entdeckung des neuen (Exploration) Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Beispiel Organisatorische Veränderung Radikal Voraussetzungen Dynamische Fähigkeiten Wertkonstellation Schaffung einer neuen Wertkonstellation Wertbeitrag Kurzfristig, signifikant steigender Dienstleistungsumsatz Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
  24. 24. Entdeckung neuer Geschäftsfelder und –modelle am Beispiel der Firma Fraisa Kundenprozess: Anwendung von Fräs- und Zerspannungswerkzeugen Endkunde Distributor Werkzeug-maschinen Bank Logistikanbieter Recycling-unternehmen Optimierung Auswahl Neueinkauf Anwendung Notkauf Wieder-beschaffung Überholung Entsorgung Fraisa
  25. 25. Entdeckung neuer Geschäftsfelder und –modelle am Beispiel der Firma Fraisa Kundenprozess: Anwendung von Fräs- und Zerspannungswerkzeugen Endkunde Distributor Werkzeug-maschinen Bank Logistikanbieter Recycling-unternehmen Optimierung Auswahl Neueinkauf Anwendung Notkauf Wieder-beschaffung Überholung Entsorgung Fraisa
  26. 26. Inkrementell oder radikal? Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Ausschöpfung des Bekannten Primäre Inkrementell Kundenaktivitäten Radikal Entdeckung des neuen Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
  27. 27. Ausschöpfung des Bekannten Beispiel – Bosch Packaging Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Ausschöpfung des Bekannten Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010 Primäre Kundenaktivitäten Parameter Exploration Entdeckung des neuen (Exploration) Ergänzende Organisatorische Veränderung Kundenaktivitäten Beispiel Wo entstehen Wachstumspotenziale? Inkrementell Voraussetzungen Operative Fähigkeiten Wertkonstellation Ausbau bestehender Wertkonstellation Wertbeitrag Langfristig, kontinuierlich steigender Dienstleistungsumsatz (10 auf 30% in 10 Jahren)
  28. 28. Dienstleistungen als Umsatztreiber und Konkurrenz zum Kunden Von Produkt zur Lösung Umsatzverteilung  Dienstleistungen für Wettbewerbsprodukte, Betreiben kompletter Verpackungslinien  Service Level Agreements, erweiterte Garantie und Ersatzteilpakete  Ersatz- und Verschleiss-teile, Feldservice und Modernisierungen Umsatz Marktanteil Dienstleistungen Dienstleistungen Kunden 45% 30% Piraten 25% 66% 34% Maschinen- und Systeme Quelle: Hänggi, 2006
  29. 29. Relevante Fragen für das Management  Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen? – Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen anbieten? – Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen unterstützen?  Welche strategischen Ansätze gibt es für die Wachstumspotenziale? – Können wir die Dienstleistungsorientierung radikal oder inkrementell angehen?  Welche Servicestrategien gibt es für eine inkrementelle Vorgehensweise? – Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative Fähigkeiten für diese Servicestrategien aus?
  30. 30. Von der Dienstleistungsstrategie zum Wertversprechen und zur eigentlichen Dienstleistung Wertversprechen • Schnelle Reaktion auf Produktfehler • Preisgünstige Produkte Dienstleistungen • Ersatzteile &Reparaturen • Trouble-Shooting & Diagnose • Vermeidung von Produktfehlern • Präventive Wartung • Modernisierungen und Optimierungen Kundendienst Kundenunterstützung • Entwicklungskompetenz als Wettbewerbsvorteil • Entwicklung & Konstruktion • Technische Beratung • Machbarkeitsstudien Entwicklungspartner • Verbesserung des Kundenprozesses • Betreibermodelle • Übernahme der Wartung Outsourcingpartner
  31. 31.  Wie können Firmen Dienstleistungen richtig entwickeln?
  32. 32. Zusammenfassung  Wie sieht ein Entwicklungsprozess für Dienstleistungen aus? – Ideenfindung, Entwicklung und Einführung  Welche Werkzeuge eignen sich für die Dienstleistungsentwicklung? – Wichtigkeit- / Erfüllungsgrad – Fähigkeits- und Bedürfnisanalyse – Nutzenlandkarte – Nutzwertanalyse – Grobkonzept – Feinkonzept – Argumentationsbilanz – Kommerzialisierung – Modularisierung – Service-Blue-Print – Kunden-Kontaktpunktanalyse
  33. 33. Vorgehensweise - Dienstleistungsentwicklung Definition Entwicklung Aufgaben Instrumente Effizienz  Zukunftsbilder  Kompetenz-Workshops  Lebenszyklus-Analysen  Partner-Workshops  Trend-Analysen  Kundengespräche  Lead User-Workshops Effektivität  Module festlegen  Prozesse beschreiben  Mitarbeiter ausbilden  Hilfsmittel aufbauen  Markttest durchführen  Rollout  Kosten und Umsätze überwachen  Suchfelder festlegen  Ideen identifizieren  Ideen beschreiben  Kundenanforderungen festlegen  Modularisierung  Blueprinting  Ressourcenplanung  Entwicklungs-Workshops  Prototypen  Testmärkte  Kapazitätsmanagement  Kundenbeobachtung  Optimierungs-Workshops Ideenlieferant und Anforderungssteller Mitentwickler und Tester Bezüger und Feedbackgeber Kunde als… Innovations-prozess Definition Entwicklung Markteinführung
  34. 34. Entwicklung produktnaher Dienstleistungen bei Carl Zeiss Quelle: Carl Zeiss 2008
  35. 35. Zusammenfassung  Wie sieht ein Entwicklungsprozess für Dienstleistungen? – Ideenfindung,  Welche Werkzeuge eignen sich für die Dienstleistungsentwicklung? – Wichtigkeit- / Erfüllungsgrad – Fähigkeits- und Bedürfnisanalyse – Nutzenlandkarte – Nutzwertanalyse – Grobkonzept – Feinkonzept – Argumentationsbilanz – Kommerzialisierung – Modularisierung – Service-Blue-Print – Kunden-Kontaktpunktanalyse
  36. 36. Erfüllungs- und bedeutungsmatrix 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 25 24 20 18 16 12 10 9 2 1 34 33 30 29 23 22 21 19 17 15 14 13 11 8 7 6 5 4 3 1 Bedeutung der DL für Kunden Erfüllung durch das Unternehmen (aus Kundensicht) Ergebnisse einer Kundenbefragung
  37. 37. Ideen entstehen aus Fähigkeiten oder Kundenbedürfnissen Fähigkeiten Wo kann man unsere bestehenden Fähigkeiten noch einsetzen? Kundenbedürfnis Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden? Anwendungs-gebiete Leveraging Einzigartige Fähigkeiten 1. Kundenaktivitäten 2. Kundenbedürfnisse 3. Dienstleistungsideen Nützliche Informationen FAQ / Lösungen Informationsbeschaffung  IT  Wissenschaftliche Informationen Veränderungen der Standards, Werte Veränderung der Zielgrössen Rechtliche Aspekte Soft-/Hardware Updates Sofortantworten auf Fragen Permanent aufdatiertes Wissen Datenbanken Rechtzeitige Aufdatierung neuer Informationen On-line Dokumentation Reduktion der Papierausgaben Standardformate E-Mail für Reklamationen
  38. 38. Nutzenlandkarten unterstützen die Identifikation von Kundenbedürfnissen Entsorgung Flotten-management 39 Fleet Management von Hilti Umwelt-freundlich- keit Image Risiken Bequem-lichkeit Einfachheit Produktivität Komplett-lösungen Konstruktion & Logistik Hilti Onsite Ausbildung Finanz-dienstleistungen Einkauf Lieferung Nutzung Ergänzungen Unterhalt Entsorgung
  39. 39. Phase 1: Ideenbewertung Nutzwertanalyse Situation des Kunden Kunden-bedürf-nisse Dienst-leistungs-idee Kom-petenz Bedeu-tung für den Kunden Differen-zierung Umsatz Ver-rechen-barkeit Zeit Nach-gefragt Wahr-genom-men Vor-handen Gross Mittel Klein Standar d Profi-lierung Zukunft Hoch Mittel Gering +  - Kurzfristi g Mittelfris tig Langfristi g
  40. 40. Einfache Checklisten helfen bei Erstellen eines Grobkonzeptes A) Zusammenfassung a) Zusammenfassung b) DL-Ziel c) Kundenbedürfnisse und Chancen B) Strategie a) Strategiekonformität b) Fit mit gesetzten Entwicklungszielen c) Strategische Signifikanz d) Synergien e) „Cross Impact“ (Investitionsgut, Dienstleistungen) f) „Cross Selling“-Chancen C) Kundennutzen a) Kundennutzen b) „Unique selling proposition“ D) DL-Beschreibung a) Kernleistung b) Leistungsstandards c) Leistungslevels, -varianten d) Involvierte Abteilung, Geschäftseinheit E) DL-Prozess a) Grober Prozessplan b) Verantwortlichkeiten c) Ausführung F) DL-Marketing a) Zielgruppen, Kundensegmente b) Schlüsselmärkte c) Konkurrenzsituation (Investitionsgut, DL) d) Verrechnungsmodell e) Vermarktung, Promotion f) Vertrieb G) Voraussetzungen, Restriktionen a) Machbarkeit b) Voraussetzungen c) Restriktionen (rechtliche, andere) H) Grobe Abschätzung Profitabilität a) Entwicklungskosten, Investitionen b) Erbringungskosten, Verkaufspreis c) Umsatzprognose I) Entwicklungsplan a) Zeitlicher Umsetzungsplan b) Meilensteine, Einführungszeitpunkt c) Ressourcenplan J) Risiken a) Produktrisiken b) Projektrisiken c) Marktrisiken, Wettbewerbsrisiken d) Andere
  41. 41. Argumentationsbilanz helfen verschiedene Meinungen zu artikulieren Beispiel: Finanzierungsdienstleistung bei ESCATEC PRO – wird nachgefragt – wird sehr attraktiv für kleine Kunden – „Must“, ist Standard CONTRA – hohes Risiko (Banken/Versicherungen = Kerngeschäft) – man bekommt die Kunden, die man eigentlich nicht will Fazit •Finanzierung anbieten •Kunden (kleine Kunden, wenn Technology Push; grosse Kunden) •Cross Selling als Hauptargument
  42. 42. Bewertung des Grobkonzepts - Nutzwertanalyse mit unterschiedlichen Bewertenden A B C D E F G H Eignung Abdeckung Kundenbdürfnisse Eignung Häufigkeit der Nachfrage pro Jahr Eignung Cross-Selling-Potenzial Übereinstimmung mit Strategie Eignung DL-Prozess Eignung MA-Ressourcen bei Leistungserbringung Eignung Tools (HW/SW) Eignung bzgl. bestehendem DL-Angebot Eignung bzgl. bestehender Strukturen Eignung bzgl. kurzfristiger Differenzierung Eingung bzgl. mittel/langfristiger Differenzierung Zusatzanstrengungen / Anpassungen a) Marktpotenzial Wertung b) Produkteignung Wertung c) Konkurrenzeignung Wertung DL-Marktpotenzial (Kundenperspektive) Produkteignung (Unternehmens-perspektive) Eignung bzgl. Konkurrenz Fazit (Zusatzanstrengungen/ Anpassungen der DL erforderlich?) Bewerter (A - H) Gesamt-bewertung Bewertungsformular für DL-Grobkonzept Skala: 1 = tief, 2 = mittel, 3 = hoch
  43. 43. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 1) Dienstleistungsbeschreibung A) Kurzbeschreibung/Zielsetzung B) Kundennutzen (allg. Umschreibung des DL-Konzeptes, Identifikation des Kundennutzens) 2) DL-Ergebnis A1) DL-Inhalt (Ziele) * geschätzter Zeitaufwand (pro DL-Erbringungsauftrag) Tage Std. Min. * erwartete Anfragehäufigkeit (pro Kunde und pro Monat) Pro Kunde im Jahr Total pro Monat * spezielle Randbedingungen (bspw. Sprache, Kultur, Ort, Gesetz) A2) Varianten Business Plan 1/10 Bächli AG DL-Konzept: Seite 6 5) Q ualitätsstandards A) Qualität sst andards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen (bspw. lei stungsbezogen, kommunikati onsbez., bedürfni sbez.) B) Form der Qualitätskontrolle (bspw. Kunden-Feed-back, St ichproben, Review, Kennzahlen) C) Verantwor tlicher Q-Def. /Kontrolle * Fr equenz Periodisch, d.h. alle ........ Wochen Ad hoc, d.h. stichpr oben-weise 6) Finanzaspekte A) Geschätzt e Kosten pro Nachfrage * Personalkosten * Materialkosten * Hardwarekosten * Gemeinkostenanteil CHF CHF CHF CHF Total CHF * Totale Kosten pro Periode ......... CHF * Bemerkungen
  44. 44. Servprof AG DL-Konzept: Seite 2 2) DL-Ergebnis B) DL-Ergebnisdokumentation für Kunde * Form (bspw. Formular, Inter net , Begleitbri ef , mündl ich,Manual) * Inhalt Dokumentat ion (bspw. DL-Ergebnis, Feed-back Kunde, Kostenabweichung, Spezi el es) * Verantwort lichkeit Ergebnisdokumenat ion (bspw. Funkt ion, Visum, Kont rol visum: j a/nein) C) DL-Nutzenkommunikation * Fr equenz Ergebnisdokumentat ion bei jedem Kundenkontakt bei jedem Auft rag periodisch, d.h. alle ... ... Wochen Extern * Ziel (was sol l mi t Werbung err eicht werden) * Umsetzung durch (PR-Agentur, Interne Marketi ngabteilung, Projekt team) * Form/Medium (bspw. Fachmessen, Internet , Inserate, Plakate, Dir ect Market ing) * Inhalt * Budget (CHF/Jahr) * Fr equenz externe Nutzenkommunikation Spezialanlässe: .... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. periodisch, d.h. alle ... ... Wochen 2) DL-Ergebnis B) DL-Ergebnisdokumentation für Kunde * Form (bspw. Formular, Internet, Begleitbrief, mündlich,Manual) * Inhalt Dokumentation * Frequenz Ergebnisdokumentation (bspw. DL-Ergebnis, Feed-back Kunde, Kostenabweichung, Spezielles) C) DL-Nutzenkommunikation bei jedem Kundenkontakt bei jedem Auftrag periodisch, d.h. alle ........ Wochen * Verantwortlichkeit Ergebnisdokumenation (bspw. Funktion, Visum, Kontrollvisum: ja/nein) Extern * Ziel (was soll mit Werbung erreicht werden) * Umsetzung durch (PR-Agentur, Interne Marketingabteilung, Projektteam) * Form/Medium (bspw. Fachmessen, Internet, Inserate, Plakate, Direct Marketing) * Inhalt * Budget (CHF/Jahr) * Frequenz externe Nutzenkommunikation Spezialanlässe: ................... .......................................... .... periodisch, d.h. alle ........ Wochen Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 2/10
  45. 45. Servprof AG DL-Konzept: Seite 3 2) DL-Ergebnis * Fr equenz interne Nutzenkommunikation Mitarbeiter schulung Mitarbeiter zeitung periodisch, d.h. alle ... ... Wochen C) DL-Nutzenkommunikation Intern * Verantwort licher * Form (Kongruenz mit ext. Kommunikat ion, int . Schulung, i nt . Informat ion) (bspw. Service-MA, Verkauf, Beratung) Ad hoc, d.h. bei DL-Einführung 3) DL-Prozess A) Kundenprozess B) Kundenkontaktpunkt C) Interner Prozess 2) DL-Ergebnis * Frequenz interne Nutzenkommunikation Mitarbeiterschulung Mitarbeiterzeitung periodisch, d.h. alle ........ Wochen C) DL-Nutzenkommunikation Intern * Verantwortlicher * Form (Kongruenz mit ext. Kommunikation, int. Schulung, int. Information) (bspw. Service-MA, Verkauf, Beratung) Ad hoc, d.h. bei DL-Einführung 3) DL-Prozess A) Kundenprozess B) Kundenkontaktpunkt C) Interner Prozess Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 3/10
  46. 46. Servprof AG DL-Konzept: Seite 4 4) DL-Ressourcen A) Personalbedar f * Mannstunden pro DL-Erbringung Std. * geschätzte Mann-Std. Woche/Monat Std. B) Personal-Qualifikations-voraussetzungen * Handlungsbedarf gr oss mit tel klein C) Personalentwicklungsbedar f * Kurzbeschreibung Defizite * Schulungskonzept /Personalentwicklung (bspw. gezielte int ./ext . Ausbi ldung, on- the-job Ausbildung) * Fr equenz periodisch einmalig ad hoc, d.h. bei Neuerungen D) Personalmotivat ion * Instr umente, Umsetzung (Beschr eibung mögli cher Mot ivat ionsinst rumente) 4) DL-Ressourcen A) Personalbedarf * Mannstunden pro DL-Erbringung Std. * geschätzte Mann-Std. Woche/Monat Std. B) Personal-Qualifikations-voraussetzungen * Handlungsbedarf gross mittel klein C) Personalentwicklungsbedarf * Kurzbeschreibung Defizite * Schulungskonzept/Personalentwicklung (bspw. gezielte int./ext. Ausbildung, on-the-job Ausbildung) * Frequenz periodisch einmalig ad hoc, d.h. bei Neuerungen D) Personalmotivation * Instrumente, Umsetzung (Beschreibung möglicher Motivationsinstrumente) Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Business Plan 4/10
  47. 47. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Servprof AG DL-Konzept: Seite 5 4) DL-Ressourcen E) DL-spezifische Arbeits-/Hilfsmittel * Kundenprozess * Anschaffungsbedarf * Interner Prozess * Anschaffungsbedarf F) Zusammenarbei t mit ext . Par tner (Kurzbeschreibung Umfang, evt l. Refer enz auf zusätzl. Konzept ) G) Zukauf von Fremdleistungen (bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umfang, Kosten, Vor-/Nachteile) 4) DL-Ressourcen E) DL-spezifische Arbeits-/Hilfsmittel * Kundenprozess * Anschaffungsbedarf * Interner Prozess * Anschaffungsbedarf F) Zusammenarbeit mit ext. Partner (Kurzbeschreibung Umfang, evtl. Referenz auf zusätzl. Konzept) G) Zukauf von Fremdleistungen (bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umfang, Kosten, Vor-/Nachteile) Business Plan 5/10
  48. 48. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Servprof AG DL-Konzept: Seite 6 5) Q ualitätsstandards A) Qualität sst andards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen (bspw. lei stungsbezogen, kommunikati onsbez., bedürfni sbez.) B) Form der Qualitätskontrolle (bspw. Kunden-Feed-back, St ichproben, Review, Kennzahlen) C) Verantwor tlicher Q-Def. /Kontrolle * Fr equenz Periodisch, d.h. alle ........ Wochen Ad hoc, d.h. stichpr oben-weise 6) Finanzaspekte A) Geschätzt e Kosten pro Nachfrage * Personalkosten * Materialkosten * Hardwarekosten * Gemeinkostenanteil CHF CHF CHF CHF Total CHF * Totale Kosten pro Periode ......... CHF * Bemerkungen 5) Qualitätsstandards A) Qualitätsstandards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen C) Verantwortlicher Q-Def./Kontrolle (bspw. leistungsbezogen, kommunikationsbez., bedürfnisbez.) B) Form der Qualitätskontrolle (bspw. Kunden-Feed-back, Stichproben, Review, Kennzahlen) * Frequenz Periodisch, d.h. alle ........ Wochen Ad hoc, d.h. stichproben-weise 6) Finanzaspekte A) Geschätzte Kosten pro Nachfrage * Personalkosten * Materialkosten * Hardwarekosten * Gemeinkostenanteil CHF CHF CHF CHF Total CHF * Totale Kosten pro Periode ......... CHF * Bemerkungen Business Plan 6/10
  49. 49. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Servprof AG DL-Konzept: Seite 7 6) Finanzaspekte B) Kostenkontrolle * Massnahmen * Verantwort liche Person (bspw. Serviceleiter , Finanzabteilung) C) Geplantes Verrechnungsmodell * Fr equenz periodisch, d.h. alle ........ Monate periodisch, d.h. alle ........ Wochen nicht vorgesehen, da .................................................... (bspw. Unwesent liche Kosten ) Getr ennte Verrechnung Erzielung Preispr emium Realisierung Goodwill Kostensenkung, Selekt ion (Leistungspreis wie bei Produkten) (DL-Preis in Produktpreis enthalten) (indirekter Nut zengewinn: materiel und immater iell) (Kostensenkende Massnahmen) * Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell (bspw. Begründung/Ei nf lussfaktor en Z ahlungsberei tschaft Kunden, Pr oblemident ifi kat ion, Lösungsmöglichkeiten evt l. Referenz auf Detailkonzept) 6) Finanzaspekte B) Kostenkontrolle * Massnahmen * Verantwortliche Person (bspw. Serviceleiter, Finanzabteilung) C) Geplantes Verrechnungsmodell * Frequenz periodisch, d.h. alle ........ Monate periodisch, d.h. alle ........ Wochen nicht vorgesehen, da .................................................... (bspw. Unwesentliche Kosten ) Getrennte Verrechnung Erzielung Preispremium Realisierung Goodwill Kostensenkung, Selektion (Leistungspreis wie bei Produkten) (DL-Preis in Produktpreis enthalten) (indirekter Nutzengewinn: materiell und immateriell) (Kostensenkende Massnahmen) * Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell (bspw. Begründung/Einflussfaktoren Zahlungsbereitschaft Kunden, Problemidentifikation, Lösungsmöglichkeiten evtl. Referenz auf Detailkonzept) Business Plan 7/10
  50. 50. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Servprof AG DL-Konzept: Seite 8 7) Risikobeur teilung A) Leistungsspezifische Risiken * Beschreibung (bspw. Lieferant , Mitarbeiter, Kunden - mögliche Folgen aufzeigen) * Wertung Risiko gr oss Risiko klein unwesentliche Risiken B) Finanzrisiken * Beschreibung (bspw. Haftungsrisiko, Kostenexplosion, Verrechenbarkeit ) * Wertung Risiko gr oss Risiko klein unwesentliche Risiken C) Weit ere ident ifizier te Risiken * Beschreibung (bspw. Imageverlust , Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränder ungen Technol ogiever änderungen) * Wertung Risiko gr oss Risiko klein unwesentliche Risiken * Wertung Risiko gr oss (bspw. Imageverlust , Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränder ungen Technol ogiever änderungen) Risiko klein unwesentliche Risiken 7) Risikobeurteilung A) Leistungsspezifische Risiken * Beschreibung (bspw. Lieferant, Mitarbeiter, Kunden - mögliche Folgen aufzeigen) * Wertung Risiko gross Risiko klein unwesentliche Risiken B) Finanzrisiken * Beschreibung (bspw. Haftungsrisiko, Kostenexplosion, Verrechenbarkeit) * Wertung Risiko gross Risiko klein unwesentliche Risiken C) Weitere identifizierte Risiken * Beschreibung (bspw. Imageverlust, Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränderungen Technologieveränderungen) * Wertung Risiko gross Risiko klein unwesentliche Risiken Business Plan 8/10
  51. 51. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung Servprof AG DL-Konzept: Seite 9 8) Umsetzungsplan A) Zeitplan/Milest ones t 1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J * Beschreibung B) Organisatorische Aspekt e * Verantwort liche Person bzgl. Dienstleistung * Kompetenzen * Projektteam ja nein (Personen) C) Geschätzter Finanzbedar f für Umsetzung DL-Konzept 1. Quartal 2. Quartal 2. Halbjahr 2. Jahr 2.-5. Jahr TCHF TCHF TCHF TCHF TCHF 8) Umsetzungsplan A) Zeitplan/Milestones t 1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J B) Organisatorische Aspekte * Verantwortliche Person bzgl. Dienstleistung * Kompetenzen * Projektteam ja nein (Personen) C) Geschätzter Finanzbedarf für Umsetzung DL-Konzept 1. Quartal 2. Quartal 2. Halbjahr 2. Jahr 2.-5. Jahr TCHF TCHF TCHF TCHF TCHF Business Plan 9/10
  52. 52. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung 9) Review und Genehmigung des DL-Konzeptes Review durch: Genehmigt von: (Ort, Datum) (Ort, Datum) Business Plan 10/10 Servprof AG DL-Konzept: Seite 10 9) Review und Genehmigung des DL-Konzeptes (S.1-10) Review durch: Genehmigt von: (Ort , Datum) (Ort , Datum)
  53. 53. Vorgehensweise zur Modularisierung von Dienstleistungen
  54. 54. Kundenanforderungen an das Dienstleistungsangebot für den Bereich „Maintenance 55 Inspektionen jährl. Standard inspekt. Erweiter-ungs-modul 1 = brachenüblicher Leistungsumfang Analysen Verschleiss- und Verbrauchsmaterial Reparatur-dienst Maintenance-Basic (Dienstleistungsplattform) ... Öl-analyse Erweiter-ungs-modul 1 Erweiter-ungs-modul 2 Ersatz v. Verschl. teilen Erweiter-ungs-modul 1 Erweiter-ungs-modul 2 Basis-leistung Erweiter-ungs-modul 1 Erweiter-ungs-modul 2 Basis-leistung Erweiter-ungs-modul 1 Erweiter-ungs-modul 2 Maintenance -Safety Maintenance -Full-Service Grundanforderungen (Kundengruppenübergreifend) Zusatzanforderungen (Kundengruppenspezifisch) Erweiter-ungs-modul 2
  55. 55. Service-Blueprinting Tag 1 Tag 2 Tag 3 Zeit 56 Kundenperspektive des Prozesses Line of Visibility Reparatur durchführen Teile nachbestellen Interne Abläufe beim Anbieter Kunden-service Service-aussendienst Termin bestätigen Bestands-management Distribution Teile vorbereiten Teile übergeben Buchhaltung Zahlungsein-gangskontrolle Auftrag ent-gegennehmen Termin-bestätigung Reparatur-auftrag Reparatur Rechnung Bezahlung Termin-abstimmung Bestand überprüfen Bonität prüfen Rechnung vorbereiten Rechnung versenden
  56. 56. Kunden-Kontaktpunkt-Analyse Schritt 1: Identifizierung des Kundenpfads des Betreten Geschäftsräume Counter Ansicht Mietwagen Fahr-erlebnis Rückgabe Counter Telefonische Reservierung Aussenansicht Vermietungsstation Schritt 2: Frequenz-Relevanz- Analyse Relevanz Auftragserledigung nicht beim ersten Male Lange Wartezeit bei Auftragsannahme Termingerechte Ausführung des Auftrags Unfreundliche Bedienung Frequenz hoch gering gering hoch Schritt 3: Lösungsfindung • Verbesserung der Termineinhaltungsquote • Erhöhung der Durchlaufzeiten • Bearbeitungsdauer eines Auftrags • Verringerung der Anzahl Telefonklingelzeichen vor Beantwortung des Anrufs • ...
  57. 57. Kommerzialisierung von Dienstleistungen 1. Analyse des IST-Standes bei der Verrechnung 2. Ableiten der Zielsetzung für die Verrechnung 4. Erarbeiten von Lösungen für die Einflussfaktoren 3. Identifikation von Einflussfaktoren für die Verrechung
  58. 58. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
  59. 59. Vielen Dank

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