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Agenda 
 Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle? 
 Was macht Dienstleistungen so komplex? 
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 Warum braucht es dienstleistungsorientierte 
Geschäftsmodelle?
Produkte als 
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Dienstleistungen
Grenzen des produktorientierten 
Geschäftsmodells 
Unternehmenssicht 
 Kürzere Produktlebenszyklen 
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Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts 
Fallende Produktpreise und -margen 
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Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (2) 
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Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (3) 
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Ted Levitt 
(Harvard Business Review 1960) 
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Hilti‘s strategischer Sprung ins Lösungsgeschäft 
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 Was macht Dienstleistungen so komplex?
Kommerzielle Flugzeuge
Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation 
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Umsatz in Mrd (Euro) 
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10.4% Umsatzwachstum p.a. 
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Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen 
schwierig umzusetzen sind … 
Komplexität Produkt Dienstleistungen Lösunge...
Transformation vom Produkt zur Lösungen kann 
zum Service Paradox führen 
Investitionen 
Produkt 
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 Welche verschiedenen dienstleistungsorientierten 
Geschäftsmodelle gibt es?
Welche Kundenaktivitäten sollen mit 
Dienstleistungen unterstützt werden? 
Rekonfiguration 
Wie 
entstehen 
Wachstums-pote...
Welche Kundenaktivitäten sollen mit 
Dienstleistungen unterstützt werden? 
Rekonfiguration 
Wie 
entstehen 
Wachstums-pote...
Strategien für dienstleistungsorientierte 
Geschäftsmodelle 
Kundendienst Outsourcingpartner 
 Ersatzteile 
 Reparaturen...
 Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle 
unterstützen?
Vertriebsansatz für Produkte, 
Dienstleistungen und Lösungen 
Verkauf der 
Lösung 
(Umwandeln von 
Opportunitäten) 
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Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte 
Geschäftsmodelle 
Kommer-zialisierung 
Industria-lisierung 
Verka...
Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen & 
Lösungen?
China als wichtiger Baustein zur Umsetzung von 
dienstleistungsorientierten Geschäftsmodellen 
 China heute / zukünftiger...
Relevante Fragen für das Management 
 Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle? 
– Profitabilität, Wa...
Vielen Dank
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PD Dr. Heiko Gebauer 
Business Innovation 
Environmental Social S...
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Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle

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Der Vortrag beschreibt, welche Rolle der Vertrieb bei dienstleistungsorientierten Geschäftsmodellen spielt.

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  • Service-Clouds – Entstehung von Dienstleistungsmärkten rund um neue Produkte und den darin enthaltenen Technologien (IKT).

    Service-Clouds als typische After-sales Diensleistungen (also Dienstleistungen in der Nutzungsphase des Produktes). Auto – Reparatur, Ersatzteile, Unterhalt und Inspektion, Auto‘s eröffnen aber auch Märkte für Mobilitätsdienstleistungen, Mobility-Car Sharing, Zukünftige E-Auto Dienstleistungsmarkt rund um das Speichern von Energie. I-Phone eröffnet – App-Markt, in Kombination mit Auto, bieten sich Navigationsdienstleistungen an. Wer braucht heute noch ein navigationsgerät, wenn I-Phone mit entsprechender App.

    Beispiel – Versicherungen – I-Phone, neue Schadensdienstleistungen.

    I-Phone Konsumgüter – Auto – Investitionsgut Car-Sharing – Konsumgut – zu erfüllung des Mobilitätsbedürfnisses.

    Service-Clouds auch bei Investitionsgüter. ICE Generation Reparatur, Ersatzteile, Unterhalt und Inspektion, aber auch im ICE neue Dienstleistungen, Internet an Board, Bezahlungsdienstleistungen mit I-Phones. (Registrierung beim Einsteigen) usw.

    Kernaussage – Rund um Produkte entstehen neue Dienstleistungsmärkte, (Spezialisierte Dienstleister und Hersteller von Produkten)

    IT-Dienstleister, Telekommunkationsunternehmen versus Apple, VW (oder Autohersteller) versus Carglass, HUG Coburg, Siemens (versus) Deutschen Bahn oder SBB,

    Notwendigkeit Im Dienstleistungsmarkt „Stück vom Kuchen“ für Hersteller von Produkten



  • Traditionelle produktorientierte Geschäftsmodelle unter Druck.

    Einfache Erklärung – F&E-Aufwendungen für Entwicklung neuer Produkte, Produkt fertig entwickelt, dann Markteinführung, Produktumsatz (steigt, bis zur Sättigungsphase und nimmt dann ab, durch neue Produktgenerationen oder Technologische Veränderungen, Produktumsatz minus Herstellkosten und F&E-Aufwendungen – Gewinn (oder Marge)

    Faktoren die dieses Geschäftsmodell limitieren und teilweise in Frage stellen?
    Kürze Produktlebenszyklen, d.h. e bleibt weniger Zeit zur Amortisierung der eigentlichen F&E-Aufwendungen, statt 10 nur noch 8 oder 7 Jahre lang Produkt im Markt.

    Sinkende Grenzerträge der F&E, d.h. früher 1 Million CHF in Forschungs- und Entwicklungsabteilung gesteckt, dann haben Sie bestimmten Wettbewerbsvorsprung erreichen können. Wettbewerbsvorsprung drückt sich darin aus, halbes Jahr schneller Time-to-Market,, 5% besser Leistung des Produktes oder Preispremium von 10%. Sinkende Grenzerträge heisst jetzt, dass sie heute mit der gleichen einen Million, nur nein Vierteljahr, schneller am Markt sind, 2% bessere Produktleistung oder nur noch 5% Preispremium. Dieser geringer Wettbewerbsvorsprung macht es zunehmend schwieriger die 1 Million zu refinanzieren.

    Verstärkt durch schneller Entwicklungszyklen, immer kürzere Zeitabstände für Produktgenerationen.

    Wettbewerber aus Low-Cost Countries - 20 bis 30% günstigeren Herstellkosten, bei gleichzeitig zunehmender Angleichung in der wahrnehmbaren Qualität. Stichwort China. Märkte - Waschmaschinen, Fernseher, Busse (Ytong vor zwei Jahren erster Bus im Deutschland verkauft) – Verlust Marktanteilen. Verteidigung der Premiumposition mittel

    Als Summe daraus ergibt sich eine sehr hoher Druck auf Produktmargen. (Zusammenfassung aufzählen) –

    Zusätzlich – Kunde mit Komplexität der Produkte überfordert und erwartet Dienstleistleistung zur Unterstützung, wir erwarten mögliche Beratungsgespräche, Informationen, Reparaturen, Inspektionen, usw.

    B2B Outsourcing – Kunden sehen Unterhalt und Instandsetzungen nicht mehr als Kernkompetenz und möchten diese zunehmend Outsourcen. Entweder zu Spezialisierten Dienstleistern oder Hersteller der Produkte.

  • Frage – wo sehen sehen sie spezielle Herausforderungen bei Dienstleistleistungsorientierung in China.

    Erklärungsansatz – Umsatz- und Gewinne bei Dienstleistungen sehr gering

    Verrechnungsansatz – 200 Dollar – 20 Dollar, Ersatzteilgeschäfte unter Druck, Piraten (Alternativanbieter)

    Tandem-Konzepte

    Teilbeitritt von China zur WTO) 2007 rechtliche Umstellung der Import- und Exportvorschriften. Kombiniertes verzolltes und zollfreilager

  • Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle

    1. 1. Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle PD. Dr. Heiko Gebauer, Gruppenleiter Business Innovation, eawag Lehrbeauftragter der Universität St.Gallen Professor am Center for Service Research, Karlstad Universität, Schweden. 29. September 2014
    2. 2. Agenda  Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle?  Was macht Dienstleistungen so komplex?  Welche verschiedenen dienstleistungsorientierten Geschäftsmodelle gibt es?  Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle unterstützen?
    3. 3.  Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle?
    4. 4. Produkte als Ausgangspunkt für Dienstleistungen
    5. 5. Grenzen des produktorientierten Geschäftsmodells Unternehmenssicht  Kürzere Produktlebenszyklen  Sinkende Grenzerträge der F&E Investitionen  Kürzere Entwicklungszyklen  Wettbewerber aus Low-Cost-Countries  Druck auf Produktmargen Kundensicht  Komplexere Bedürfnisse  Outsourcing $ Lebenszyklus F&E Investitionen Gewinn Umsatz
    6. 6. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts Fallende Produktpreise und -margen Preis Index 100 75 50 25 0 1 2 3 4 5 6 7 Produktgenerationen
    7. 7. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (2) Marktpotenzial "The [service] market is bigger than we ever dreamt“, Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC Automotive 13/1 0 10 20 30 Locomotive Elevator Tractor 22/1 24/1 30/1 Installierte Basis im Verhältnis zum Neugeschäft 1/1 0 1 2 3 Life-Cycle zu Investitionskosten 2.5/1 1.8/1 1.2/1
    8. 8. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (3) Autos Lokomotiven Aufzüge Traktoren
    9. 9. Dienstleistungen verändern das Wertversprechen Produkt Dienstleistungen Lösung Strategie Fokus Wert-versprechen Industrien “Wir verkaufen qualitativ-hochwertige Produkte“ “Wir verbessern Effizienz & Effektivität unserer Produkte“ “Wir steigern den Erfolg unserer Kunden” Wir optimieren die Transportkosten unserer Kunden Wir reduzieren die Life- Cycle-Kosten der Flotte Wir minimieren Logistikkosten für C-Teile Wir vermeiden Break-downs unserer Dieselmotoren Wir reagieren schnell auf Produktfehler Wir verbessern die Logistikeffizienz
    10. 10. Ted Levitt (Harvard Business Review 1960) “ … People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole… ”
    11. 11. Hilti‘s strategischer Sprung ins Lösungsgeschäft Produkte Dienstleistungen Lösungen  Flottenmanagement (Gebühr für die Administration der Geräteflotte) Verbrauchsmaterial (z.B, Anker & Installationsmaterial) Qualität & Innovationen (z.B., Bohren, Zerstören, Schneiden, Befestigen usw.)  Finanz-dienstleistungen  Diebstahl-versicherungen Erzeugt Kundennutzen, aber welche Kunden ziehen sie Einkauf an? Lieferung  Reparatur  Warten Zerstört teilweise Kundennuzten! Reparatur Wartung Ersetzung
    12. 12.  Was macht Dienstleistungen so komplex?
    13. 13. Kommerzielle Flugzeuge
    14. 14. Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation Services Umsatz in Mrd (Euro) 40 30 20 10 10.4% Umsatzwachstum p.a. 10.2% Mehr Flugzeuge p.a. 20% Mehr Serviceumsatz p.a. • 7400 Flugzeuge in Betrieb • Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro (4% vom Umsatz) • Lieferungen gestiegen von 305 auf 612 Supply chain Instandhaltung Fluggesellschaft Leasing Flugzeughersteller Lieferanten Inte-griert • General Electric (50%) • Lufthansa Technik (+5% p.a., 60% external) • Boeing (15%) 0 2003 2004 ... 2011 2012 Product revenue Service revenue
    15. 15. Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen schwierig umzusetzen sind … Komplexität Produkt Dienstleistungen Lösungen Wettberber Wenige Viele Fliessend Portfolio Homogen Heterogen Individuell Geografie Ähnlich Lokal Kundenspezifisch Nachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbar Voraussagen der Kunden Umfang 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd party Fischer, Gebauer, Fleisch 2012
    16. 16. Transformation vom Produkt zur Lösungen kann zum Service Paradox führen Investitionen Produkt Service paradox Dienstleistung Wertbeitrag Produkt Dienstleistungen Lösung Strategie Fokus
    17. 17.  Welche verschiedenen dienstleistungsorientierten Geschäftsmodelle gibt es?
    18. 18. Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden? Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Verkaufs-phase Primäre Kundenaktivitäten Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007 Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Vor- Verkaufs-phase Nutzungsphase Service-Opportunitäts-Matrix
    19. 19. Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden? Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Verkaufs-phase Primäre Kundenaktivitäten Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007 Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Vor- Verkaufs-phase Nutzungsphase Service-Opportunitäts-Matrix
    20. 20. Strategien für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kundendienst Outsourcingpartner  Ersatzteile  Reparaturen  Diagnose Kundenunterstützung  Präventive Wartung  Modernisierungen  Optimierungen Entwicklungspartner  Entwicklung  Technische Beratung  Machbarkeitsstudien  Betreibermodelle  Wartungsübernahme  Entwicklungsübernahme Lösungsanbieter  Kundenspezifische Lösungen
    21. 21.  Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle unterstützen?
    22. 22. Vertriebsansatz für Produkte, Dienstleistungen und Lösungen Verkauf der Lösung (Umwandeln von Opportunitäten) Entwicklung der Lösung (Kombination Kunden-bedürfnisse und Unternehmens-kompetenzen) Generierung der Nachfrage (Generieren der Nachfrage und Identifikation der Verkaufs-opportunitäten) Erbringung der Lösung (Absicherung Kundennutzens und Wert-generierung) Kommer-zialisierung Industria-lisierung Wert-identikation Wert-versprechen Wert-quantifizierung Wert-verifikation Lösungs-entwicklung Lösungs-verfügbarkeit Lösungs-konfiguration Lösungs-erbringung Quelle: Storbacka, 2011, S. 703
    23. 23. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kommer-zialisierung Industria-lisierung Verkauf der Lösung Kunden-unterstützung Entwicklung der Lösung Generierung der Nachfrage Erbringung der Lösung Wert-identikation Wert-versprechen Wert-quantifizierung Wert-verifikation Lösungs-entwicklung Lösungs-verfügbarkeit Lösungs-konfiguration Lösungs-erbringung Kunden-dienst Entwicklungs-partner Outsourcing-partner Lösungs-anbieter
    24. 24. Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen & Lösungen?
    25. 25. China als wichtiger Baustein zur Umsetzung von dienstleistungsorientierten Geschäftsmodellen  China heute / zukünftiger wichtiger Einzelmarkt  Erfolgsbeitrag von Dienstleistungen sehr gering  Herausforderung: – Chinesische Kultur (Guanxi, Mianzi, Renquin) hindert Ausgestaltung der Dienstleistungsorientierung – Kunden verstehen Dienstleistungen als Add-on – Mangelnde Qualität der Grundelemente zur Finanzierung des Dienstleistungsgeschäfts (Ersatzteillogistik)  Lösungen: – Anpassung des Personalmanagements an kulturelle Eigenheiten – State-of-the art Logistikkonzept (bonded / non-bonded warehouse) und Logistikprozesse (temporary borrowing, post-custom clearance) Gebauer, Kuzca & Wang, 2011
    26. 26. Relevante Fragen für das Management  Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle? – Profitabilität, Wachstum und Kundenzufriedenheit  Was macht Dienstleistungen so komplex? – Externe & interne Faktoren (Wettbewerber, Portfolio, Nachfrage, Geografie und Umfang)  Welche verschiedenen dienstleistungsorientierten Geschäftsmodelle gibt es? – Kundendienst, Kundenunterstützung, Entwicklungspartner, Outsourcingpartner und Lösungsanbieter  Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle unterstützen? – Kommerzialisierung & Industrialisierung entlang der Entwicklung der Lösung, Generierung der Nachfrage, Erbringung der Lösung, Verkauf der Lösung
    27. 27. Vielen Dank
    28. 28. Informationen & Kontakt ______________________________ PD Dr. Heiko Gebauer Business Innovation Environmental Social Sciences Eawag Ueberlandstrasse 133 P. O. Box 611 8600 Duebendorf Switzerland Phone: +49 176 311 91 807 Skype: hgebauer1976 Email: heiko.gebauer@eawag.ch ______________________________
    29. 29. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kommer-zialisierung Industria-lisierung Vergleich mit anderen Anbietern Schnelle Reaktion Anfrage, separat verrechnet Mean-Time- To Repair Produkt-entwicklung Verfügbarkeit von Ersatzteilen & Technikern Prozess-beschreibung Ersatzteillogistik, Serviceeinsatz Verkauf der Lösung Entwicklung der Lösung Generierung der Nachfrage Erbringung der Lösung Kunden-dienst
    30. 30. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kommer-zialisierung Industria-lisierung Bewertung der Verfügbarkeit Vermeiden von Produktfehlern Separat, Vereinbarungen und SLAs Mean-Time- Between- Repair Modularisierung je nach Nutzungs-intensität Verfügbarkeit von Ersatzteilen & Technikern Prozess-beschreibung Vorhersagbarkeit Austausch von Modulen Serviceeinsatz Verkauf der Lösung Entwicklung der Lösung Generierung der Nachfrage Erbringung der Lösung Kunden-unterstützung
    31. 31. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kommer-zialisierung Industria-lisierung Entwicklungs-kompetenzen Entwicklung des Gesamt-prozesses Value-based Preise & Cost-based pricing Entwicklungs-ziele (Time- To-Market) Modularisierung (Standard & Kundenspezifisch) Separates Entwicklungs-team Key Account Teams (Back office) Standardisierung der Prozesse Verkauf der Lösung Entwicklung der Lösung Generierung der Nachfrage Erbringung der Lösung Entwicklungs-partner
    32. 32. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kommer-zialisierung Industria-lisierung Kompetenz zum Betreiben, Outsourcings-bedürfnisse Fix zu variablen Kosten Outsourcing-partner Nachhaltige Kostenreduktion KPIs des Kunden Standardservice aus Sicht der Kunden Anpassung der KPIs Übernahme der Mitarbeiter der Kunden Standardisierung der Prozesse Verkauf der Lösung Entwicklung der Lösung Generierung der Nachfrage Erbringung der Lösung
    33. 33. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kommer-zialisierung Industria-lisierung Zuordnung der Kundenbedürf-nisse & Definition der Kompetenzen Kunden-spezifische Anpassung der Lösungen Abhängig von Geschäfts-modell Lösungs-anbieter Abhängig von Geschäfts-modell Modularisierung Key Account Teams Abhängig von Geschäftsmodell Verkauf der Lösung Entwicklung der Lösung Generierung der Nachfrage Erbringung der Lösung Lösungsteams

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