Von der Service Strategie zum Service Portfolio

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Die Präsentation zeigt wie produzierenden Unternehmen erfolgreich zum Lösungsanbieter werden. Es wird beschrieben wie Unternehmen eine Service Strategie formulieren und diese Strategie im Service Portfolio umsetzen.

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  • Lernziele – Verständnis, warum Dienstleistungen zunehmend wichtiger werden. Motivation zum Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (strategische als auch operative Ebene),Umsetzung der Dienstleistungsorientierung – Welche strategischen Ansätze gibt es, welche Massnahmen gibt es, Wie müssen organisatorische Fähigkeiten und Dienstleistungsstrategien aufeinander abgestimmt werdenVier Werkzeuge, eines davon in der Gruppenarbeit anwenden
  • Von der Service Strategie zum Service Portfolio

    1. 1. Von der Service Strategie zum Service Portfolio Wie definiere ich mein Leistungsspektrum und vermarkte es produktgerecht? Circle of Experts «Service Management» PD Dr Heiko Gebauer, Eawag 10. Oktober 2013
    2. 2. Über 15 Jahre Erfahrungen mit dem Thema – Industrie als Dienstleister Internationalisierung von Dienstleistungen Dienstleistungsstrategie Dienstleistungsorganisation Kommerzialisierung von Dienstleistungen Gestaltung des Dienstleistungsangebots Entwicklung von neuen Dienstleistungen Controlling von industriellen Dienstleistungen 1996 2013
    3. 3. Agenda  Warum braucht es Services?  Was macht Services so komplex?  Welche Faktorenbeeinflussen die Service Strategie?  Wie können Firmen Services richtig vermarkten?
    4. 4. If services & solutions become more important, companies that play this new game must understand its rules
    5. 5.  Warum braucht es Services?
    6. 6. Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts Fallende Produktpreise und -margen Preis Index 100 75 50 25 0 1 2 3 4 5 6 7 Produktgenerationen
    7. 7. Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (2) Marktpotenzial "The [service] market is bigger than we ever dreamt“, Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC Automotive 1/1 13/1 2.5/1 22/1 Locomotive Elevator 1.8/1 24/1 30/1 Tractor 0 10 20 30 Installierte Basis im Verhältnis zum Neugeschäft 1.2/1 0 1 2 Life-Cycle zu Investitionskosten 3
    8. 8. Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (3) Autos Lokomotiven Aufzüge Traktoren
    9. 9. Dienstleistungen verändern das Wertversprechen Strategie Fokus Produkt ValueaddedService Lösung Wertversprechen “Wir verkaufen qualitativ-hochwertige Produkte“ “Wir verbessern Effizienz & Effektivität unserer Produkte“ “Wir steigern den Erfolg unserer Kunden” Wir vermeiden Breakdowns unserer Dieselmotoren Industrien Wir optimieren die Transportkosten unserer Kunden Wir reagieren schnell auf Produktfehler Wir reduzieren die LifeCycle-Kosten der Flotte Wir verbessern die Logistikeffizienz Wir minimieren Logistikkosten für C-Teile
    10. 10.  Was macht Services so komplex?
    11. 11. Commercial aircraft industry
    12. 12. Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation Services Umsatz in Mrd (Euro) 40 Supply chain 10.4% Umsatzwachstum p.a. 10.2% Mehr Flugzeuge p.a. 20% Mehr Serviceumsatz p.a. Instandhaltung Fluggesellschaft 30 Integriert Leasing 20 10 Flugzeughersteller 0 2003 2004 Product revenue ... 2011 2012 Lieferanten Service revenue • 7400 Flugzeuge in Betrieb • Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro (4% vom Umsatz) • Lieferungen gestiegen von 305 auf 612 • General Electric (50%) • Lufthansa Technik (+5% p.a., 60% external) • Boeing (15%)
    13. 13. Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen schwierig umzusetzen sind … Komplexität Produkt Value-added Services Lösungen Wenige Viele Fliessend Homogen Heterogen Individuell Geografie Ähnlich Lokal Kundenspezifisch Nachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbar Voraussagen der Kunden 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd party Wettberber Portfolio Umfang Fischer, Gebauer, Fleisch 2012
    14. 14. Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen?
    15. 15. Trade-off zwischen Vor- und Nachteilen von Services & Lösungen Vorteile Nachteile  Hohes Marktpotenzial (Installierte Basis)  Umgestaltung der Verkaufsteams  Service-Marge > Produkt-Marge  Längere Verkaufszyklen und niedrigere “hit rates”  Wert generiert durch Lösungen > Summe einzelner Produkte und Dienstleistungen  Höheres & verändertes Kompetenzprofil  Grösserer Kundennutzen und höhere Wahrscheinlichkeit Auftrag zuerhalten  Hohe Investitionen  Neue Märkte  Höheres “Share of Wallet”  Verbesserte Kundenbindung  Service excellence  Einbindung verschiedener Funktionen (cross-functional)
    16. 16.  Welche Faktoren beeinflussen die Service Strategie?
    17. 17. Für welche Produkte sollen Dienstleistungen angeboten werden? Wertschöpfungskette / -netzwerk Vertikal … Konkurrenzprodukte … Fremdsysteme EigeneProd ukt Fremdkomponenten Horizontal … Konkurrenzprodukte … Beispiele: • Eigene Produkte: VWVertragswerkstatt • Eigene und Konkurrenzprodukte: ThyssenKrupp Aufzüge • Verschiedene Produkte: Voith Industrial Service • Wärtsilä von Dieselmotoren zu Schiffen
    18. 18. Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden? Service-Opportunitäts-Matrix Rekonfiguration Wie entstehen Wachstumspotenziale?) VerkaufsVorVerkaufs- phase phase Nutzungsphase EigeneProd ukt Erweiterung Primäre Kundenaktivitäten Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007 Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale?
    19. 19. Verstehen von Kundenprozessen Kundenprozess: Anwendung von Fräs- und Zerspannungswerkzeugen Endkunde Optimierung Distributor Auswahl Fraisa Neueinkauf Werkzeugmaschinen Anwendung Bank Logistikanbieter Recyclingunternehmen Notkauf Wiederbeschaffung Überholung Entsorgung
    20. 20. Tool Care als Ergebnis für das Verstehen von Kundenprozessen Kundenprozess: Anwendung von Fräs- und Zerspannungswerkzeugen Optimierung Endkunde Distributor Auswahl Fraisa Neueinkauf Werkzeugmaschinen Anwendung Bank Notkauf Logistikanbieter Wiederbeschaffung Recyclingunternehmen Überholung Entsorgung
    21. 21. Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions Michelin Off-Road Reifen Verkaufskanal Kunden Reifenhändler (e.g., . Unabhängige lokale Unternehmen oder Gruppen Private Logistic firms LKW Reifen Autoreifen Euromaster und seine 1,700 Service Center in Europa Andere
    22. 22. Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions (2) Produkte 4-Leben des Reifen Services Zusätzlicher Kundennutzen Lösungen Verkauf von Kilometern, nicht Reifen Michelin Fleet Solutions (MFS) Off-Road Reifen Monitor Reparatur LKW Reifen Austausch Umstellen Autoreifen Aufpumpen MFS Verkaufsteam, aber ... Kunden verstehen Wert nicht Preise Wettbewerb mit Verkauf Verkaufansatz Involvierte Partner, aber … Qualititätslevel Kundenreklamationen Anreize
    23. 23. Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden? Service-Opportunitäts-Matrix Rekonfiguration Wie entstehen Wachstumspotenziale?) VerkaufsVorVerkaufs- phase phase Nutzungsphase EigeneProd ukt Erweiterung Primäre Kundenaktivitäten Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007 Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale?
    24. 24.  Wie können Firmen Services richtig vermarkten?
    25. 25. Von der Service-Strategie zum Wertversprechen und zur eigentlichen Dienstleistung Wertversprechen • Schnelle Reaktion auf Produktfehler • Preisgünstige Produkte Dienstleistungen • Ersatzteile &Reparaturen • Trouble-Shooting& Diagnose Kundenunterstützung • Vermeidung von Produktfehlern • Präventive Wartung • Modernisierungen und Optimierungen Entwicklungspartner • Entwicklungskompetenz • Entwicklung & Konstruktion als Wettbewerbsvorteil • Technische Beratung • Machbarkeitsstudien Outsourcingpartner • Verbesserung des Kundenprozesses Kundendienst • Betreibermodelle • Übernahme der Wartung
    26. 26. Vermarktung von Ersatzteilpaketen in der Verkaufsphase Produktpreis Preis ohne Dienstleistung en Verkaufsrabatt Preis mit Dienstleistungen Ersatzteile & Service Verkaufsrabatt
    27. 27. Vermarktung von Service-Paketen TRUMPF ServicePlus NaSa The extended night / saturday telephone hotline for support outside normal office hours. TRUMPF ServicePlus Tele The online-connection for efficient services and higher availability of machinery. TRUMPF ServicePlus Classic All preventive maintenance for one flat-rate. TRUMPF ServicePlus Special All preventive maintenance and remedy of all ocurring breakdowns for one flat-rate. TRUMPF ServicePlus Premium All-in-one – the extensive service for a TRUMPF machine. TRUMPF ServicePlus Extra The special services for more convenience.
    28. 28. Vermarktung von Rental Stores bei CAT-Dealern The Cat® Rental Store – Cat Rental Stores sind ein wachsendes Netzwerk an lokalen Erweiterungen der Caterpillar ® Dealer Stores. – Diese Dealer Stores haben eine komplette Palette von Caterpillar und Drittprodukten, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen
    29. 29. Vermarktung von Dienstleistungen LessonsLearnedfromConsumerGoods Preis für eine Tasse Kaffee in CHF  Erlebnis x80 5  Service x52 4 3 2  Bequemlichkeit x6 1 Wertbeitrag der Dienstleistungen Kaffee im Supermarkt Nespresso Kaffee in einem Café Starbucks
    30. 30. Zusammenfassung  Warum braucht es Services? – Preisverfall, Kundenzufriedenheit, Differenzierung, Wettbewerbsvorteil  Was macht Services so komplex? – Andere Spielregelns – Wettbewerb, Vielfalt, Wissensmanagement  Welche Faktoren beeinflussen die Service Strategie? – Produkte & Kundenprozesse und Aktivitäten  Wie können Firmen Services richtig vermarkten? – Wertversprechen – Weniger ist mehr – Kundenzufriedenheit und Kundenerlebnis
    31. 31. Vielen Dank

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