Este documento presenta información relevante para elaborar un plan agregado de producción, incluyendo: 1) definición de planeación agregada, 2) información necesaria como unidades agregadas, demanda y costos, 3) técnicas como estrategias de producción y 4) consideraciones para la implementación del plan ante eventos no planeados. El objetivo es satisfacer la demanda de manera eficiente mediante la optimización de recursos como la fuerza laboral y los inventarios.

1. Operaciones II
Administración de
Ingenieria Industrial
Unidades 1 y 2
Trabajo final de las unidades 1 y 2 PLAN AGREGADO DE PRODUCCION Y PROGRAMA
MAESTRO DE LA PRODUCCION.
Ing. Alejandra Arana Lugo
Jueves 18 de diciembre de 2008

2. PLANEACION AGREGADA DE LA PRODUCCION

3. JERARQUIA DE LAS DESICIONES DE PLANEACION

4. PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION
1. Consiste en:
• Determinar un plan de producción (para un horizonte de planeación determinado) que satisfaga la demanda agregada de un
grupo de productos en el mediano plazo.
• Decidir cuántos empleados debe tener la compañía, y, en caso de ser manufacturera, decidir sobre la cantidad y tipo de
productos.
Se ocupa de determinar los niveles necesarios de producción, inventarios y mano de obra para satisfacer las necesidades de
las previsiones de demanda en forma eficiente. Dado que las condiciones que afectan a la producción no son estables en el
tiempo, la producción debe planificarse de forma agregada con el fin de obtener una utilización eficiente de los recursos.
La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de la planeación
agregada establece niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se
implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos,
subcontrataciones y niveles de inventario.
2. Partes importantes de la planeación
El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando
que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí.
1. FINES: especificar metas y objetivos.
2. MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han de alcanzarse los objetivos.

5. 3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se
habrán de adquirir ó generar y como habrán de asignarse a las actividades.
4. REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan pueda
realizarse.
5. CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos o
corregirlos sobre una base de continuidad.
Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestión de la filosofía que
sustente la planeación, la que indica que partes están contenidas en un plan y la atención relativa de que sean objeto.
3. Objetivos

6. Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante.
a. Minimización de costos/ maximización de utilidades.
b. Maximización de servicio al cliente.
c. Minimización del costo de inventario.
d. Minimización de los cambios en los niveles de producción.
e. Minimización en los cambios de los niveles de fuerza de trabajo.
f. Maximizar la utilización de la capacidad de planta.
Principales Objetivos de la planeación agregada
 Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la empresa a enfrentar la demanda fluctuante
 Analizar las condiciones generales de la economía actual y futura dentro del sector industrial
 Establecer estrategias administrativas que le permitan ala empresa competir los años siguientes para expresar en términos
monetarios el volumen de ventas de la empresa
 Establecer un programa general de órdenes de compra o pedidos de insumos necesarios en la producción y su distribución.
 Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la producción.

7. 4. Alcance
La planeación agregada se refiere a la relación existente entre la oferta y la demanda de producción a mediano plazo hasta un
aproximado de doce meses a futuro.
El término agregada implica que esta planeación se realiza para una sola medida en general de producción y en dado caso, en algunas
categorías de productos acumulados.
Por lo tanto, la planeación agregada, tiene un alcance establecido, tanto en límite de tiempo, como a nivel de productividad, en el que
deberá abarcar un tiempo no mayor de un año, al igual que sólo se aplica para una sola medida general de producción, y cuando mucho
pudiera realizarse para algunas categorías de productos ya existentes.
5. Importancia
La planeación de operaciones es una herramienta con la cual una empresa busca un equilibrio entre productos y la capacidad
entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente, ya que la misma se centra en el volumen y en el tiempo de producción
de los productos y la utilización de la capacidad de las operaciones.
Con la planeación se lograran tomar en cuenta los posibles cambios que puedan sufrir la economía durante la realización de
las operaciones productivas de la empresa garantizando de esta manera una eficiencia organizacional para la misma.

8. INFORMACION NECESARIA PARA ELABORAR UN PLAN AGREGADO

9. 6. Unidades agregadas
Consiste en “agregar” las diferentes clases (modelos) de artículos que se producen para manejarse como si fuera un solo tipo de
artículo.
Ejemplos
• Producción TV’s, varios modelos. (Unidad: # TVs)
• Toneladas de acero
• Galones de gasolina
• Valor de inventarios ($)
• Hrs-hombre
7. Tecnicas para desarrollar un plan de produccion
PRUEBA Y ERROR (HEURÍSTICAS)
PROGRAMACIÓN MATEMÁTICA
(Ej. Programación Lineal)

10. ALTERNATIVA COSTOS INVOLUCRADOS
CAMBIAR NIVEL DE
PRODUCCIÓN
Costos de tiempo extra.
Tiempo extra.Reducción horarios
Costos de contratación.
Subcontratación. Contratación de
eventuales. Costos de maquila.
CAMBIAR NIVEL DE FUERZA DE
TRABAJO
Costos de capacitación/liquidación.
Contratación-recorte de personal.
NIVELACIÓN DE INVENTARIOS
Formación de inventarios. Costos de inventarios.
Generación de faltantes. Costos de faltantes.
ALTERACIÓN A LA DEMANDA Reducción de márgenes de utilidad,
costos administrativos.
Estrategias de precios y
promociones. Costos de diseño, producción y
capacitación
Productos complementarios.

11. 7.1 ESTRATEGIA DE PERSECUCION
 Busca reaccionar rápidamente a cambios anticipados en la demanda, mediante cambios en la fuerza laboral
(contrato/despido)
 Se desean inventarios bajos
 Por lo gral: baja productividad y baja calidad
 Altos costos por contrataciones y despidos
 Implicaciones legales
7.2 ESTRATEGIA NIVELADA
 Se mantiene cte. : el nivel de MO o la tasa de producción durante el horizonte de planeación
 Costos por tiempo extra / paro técnico /tiempo ocioso
 Costos por inventarios
7.3 ESTRATEGIA MIXTA
 Combinación de estrategias anteriores
 Gralmente se aplica cuando hay cambios importantes en la demanda y por lo general, se decide contratar / despedir
trabajadores.

12. 8. Costos relevantes en un plan agregado
8.1 SUAVIZAMIENTO
 Costos por cambiar la cant de MO de un período al siguiente: contrataciones y despidos.
 Se asumirá que estos costos son función lineal de la cantidad de empleados despedidos o contratados.
8.2 INVENTARIOS O FALTANTES
 Función lineal de las uns en inventario en un momento dado.
 Se expresa en $/u-periodo de planeación.
 Se evaluarán conforme al inv disponible al final del período de planeación.

13. 8.3 TURNOS NORMALES
 Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo normal.
 Se incluye: nómina, costos directos e indirectos de mats, etc.
8.4 TURNOS EXTRA Y SUBCONTRATACION
 Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo extra o subcontratando con terceros.
 Lineales.
9 Planeacion agregada en servicios
Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación agregada la cual se centra en una situación que se debe hacer de
acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no están disponibles para
responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para
utilizar la capacidad a los niveles deseados.
 Consideremos el departamento de obras públicas del gobierno de una ciudad, el que es responsable de:
1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de drenaje.
2. Construir nuevos caminos.
3. Desalojar el hielo y la nieve.
El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las
combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que
satisfagan la demanda para varios productos (servicios).

14. 10 Implantación de Planes Agregados
Eventos no planeados
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no
planeados. Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de producción para el mes no se
alcanzó, o tal vez la fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en
consideración utilizando nuevamente los modelos de planeación agregada, con la excepción de que existen datos reales en vez de los
planeados.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que serán necesarios en el programa maestro
de producción En el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados periódicamente, por el hecho de
que cambian los pronósticos en la demanda individuales de los productos.
Consideraciones de comportamiento
Las consideraciones de comportamiento entran en la planeación agregada dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar
el plan.
· Comportamiento en el proceso de planeación. Algunos factores importantes del comportamiento surgen de la complejidad del
problema de planeación y de las limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeación. El horizonte de tiempo de ser
considerado para una planeación optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los
problemas también aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa.

15. EJERCICIOS DE LOS EXAMENES
ORDINARIO
1) Elabore un plan agregado mixto pero en el cual al final del horizonte de planeación quede con cero invntario.
Bimestral, Trimestral, Cuatrimestral, Semestral
La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el año venidero es la siguiente:
Mes Dias Demanda Mes Dias Demanda
productivos (unidades) productivos (unidades)
Enero 22 8000 Julio 22 26000
Febrero 19 12000 Agosto 11 16000
Marzo 21 18000 Septiembr 21 18000
Abril 22 20000 Octubre 22 14000
Mayo 21 28000 Noviembre 18 9000
Junio 21 25000 Diciembre 21 7000
En condiciones normales existen 100 empleados que producen 12 unidads cada uno por dia. La capacidad diaria puede incrementar
hasta 30% por tiempo extra, con un consto adicional de 2dll/unidad. Los salarios en tiempo normal son de 30dlls/dia/mpleado. Los
costos mensuales de almacnamiento son de 2dlls/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de 10dlls/unidad. Los
costos de contratación son de 300dlls/empleado y los de despido de 200dlls/empleado. El costo por subcontratar unidades es de
8dlls/unidad. Normalmente Randolf conserva 5000 unidades en inventario inicial.

16. PLAN AGREGADO BIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION
Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 6816 17748 19100 27564 25000 24288 12304 16312 14000 6368 6024
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 31 31 74 74 106 106 106 106 63 63 34 34
Trabajadores disponibles 100 31 31 74 74 106 106 106 106 63 63 34
Trabajadores contratados 0 0 43 0 32 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 12900 0 9600 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 69 0 0 0 0 0 0 0 43 0 29 0
Costo de despido 13800 0 0 0 0 0 0 0 8600 0 5800 0
Trabajadores empleados 31 31 74 74 106 106 106 106 63 63 34 34
Costo de Mano de obra 20460 17670 46620 48840 66780 66780 69960 34980 39690 41580 18360 21420
Produccion 8184 7068 18648 19536 26712 26712 27984 13992 15876 16632 7344 6024
Inventario 5184 252 900 436 -852 1712 3696 1688 -436 2632 976 0
Costo por inventario 10368 504 1800 872 3424 7392 3376 5264 1952 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. 852 …. …. …. 436 …. …. ….
Horas extras necesarias …. …. …. …. 568 …. …. …. 290.666667 …. …. ….
Horas extras empleadas …. …. …. …. 568 …. …. …. 290.666667 …. …. ….
Costo de horas extras 0 0 0 0 3834 0 0 0 1962 0 0 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 44628.00 18174.00 61320.00 49712.00 80214.00 70204.00 77352.00 38356.00 50252.00 46844.00 26112.00 21420.00
TOTAL 584588.00

17. PLAN AGREGADO TRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION
Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 1272 7416 14312 16968 17776 19584 11032 16756 7320 5496 3640
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 41
Trabajadores disponibles 100 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41
Trabajadores contratados 0 0 0 44 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 0 13200 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 48 0 0 0 0 0 3 0 0 52 0 0
Costo de despido 9600 0 0 0 0 0 600 0 0 10400 0 0
Trabajadores empleados 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 41
Costo de Mano de obra 34320 29640 32760 63360 60480 60480 61380 30690 58590 27060 22140 25830
Produccion 13728 11856 13104 25344 24192 24192 24552 12276 23436 10824 8856 3640
Inventario 10728 10584 5688 11032 7224 6416 4968 1244 6680 3504 3360 0
Costo por inventario 21456 21168 11376 22064 14448 12832 9936 2488 13360 7008 6720 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Horas extras necesarias …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Horas extras empleadas …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 65376.00 50808.00 44136.00 98624.00 74928.00 73312.00 71916.00 33178.00 71950.00 44468.00 28860.00 25830.00
TOTAL 683386.00

18. PLAN AGREGADO CUATRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION
Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 0 0 176 12864 11152 10440 16000 18000 14000 9000 5416
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 58 58 58 58 106 106 106 106 49 49 49 49
Trabajadores disponibles 100 58 58 58 58 106 106 106 106 49 49 49
Trabajadores contratados 0 0 0 0 48 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 0 0 14400 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 42 0 0 0 0 0 0 0 57 0 0 0
Costo de despido 8400 0 0 0 0 0 0 0 11400 0 0 0
Trabajadores empleados 58 58 58 58 106 106 106 106 49 49 49 49
Costo de Mano de obra 38280 33060 36540 38280 66780 66780 69960 34980 30870 32340 26460 30870
Produccion 15312 13224 14616 15312 26712 26712 27984 13992 12348 12936 10584 5416
Inventario 12312 19932 19824 15136 13848 15560 17544 -2008 -5652 -1064 1584 0
Costo por inventario 24624 39864 39648 30272 27696 31120 35088 0 0 0 3168 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. 2008 5652 1064 …. ….
Horas extras necesarias …. …. …. …. …. …. …. 1338.66 2469.6 709.33 …. ….
Horas extras empleadas …. …. …. …. …. …. …. 1338.66 2469.6 709.33 …. ….
Unidades elaboadas …. …. …. …. …. …. …. 2008 3704 1064
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 9036 16668 4788 0 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. 1948 …. …. ….
Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. 1948 …. …. ….
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 15584 0 0 0
TOTALES 71304.00 72924.00 76188.00 68552.00 108876.00 97900.00 105048.00 44016.00 74522.00 37128.00 29628.00 30870.00
TOTAL 816956.00

19. PLAN AGREGADO SEMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION
Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 0 0 176 9432 16540 24648 16000 18000 14000 5576 0
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 71 71 71 71 71 71 66 66 66 66 66 66
Trabajadores disponibles 100 71 71 71 71 71 71 66 66 66 66 66
Trabajadores contratados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 29 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0
Costo de despido 5800 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0
Trabajadores empleados 71 71 71 71 71 71 66 66 66 66 66 66
Costo de Mano de obra 46860 40470 44730 46860 44730 44730 43560 21780 41580 43560 35640 41580
Produccion 18744 16188 17892 18744 17892 17892 17424 8712 16632 17424 14256 0
Inventario 15744 19932 19824 18568 8460 1352 -7224 -7288 -1368 3424 8680 0
Costo por inventario 31488 39864 39648 37136 16920 2704 0 0 0 6848 17360 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. 7244 7288 1368 …. …. ….
Horas extras necesarias …. …. …. …. …. …. 3848.8 1742.4 912 …. …. ….
Horas extras empleadas …. …. …. …. …. …. 3848.8 1742.4 912 …. …. ….
Unidades elaboadas 5227 2613 1368
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 23521.5 11758.5 6156 0 0 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. 2017 4675 …. …. …. ….
Subcontratacion …. …. …. …. …. …. 2017 4675 …. …. …. ….
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 16136 37400 0 0 0 0
TOTALES 84148.00 80334.00 84378.00 83996.00 61650.00 47434.00 84217.50 70938.50 47736.00 50408.00 53000.00 41580.00
TOTAL 789820.00

20. REGULARIZACION
1) Elabore un plan agregado mixto bimestral pero en el cual al final del horizonte de planeación quede con cero invntario.
2) Cero inventario mes por mes excepto el ultimo mes debe quedarse con 3000 productos en stock, si es necesario ocupe
mas de 100 trabajadores.
3) Fuerza laboral nivelada y cuide que el ultimo mes quede cero inventario, si es necesario hacer uso de horas extras.
La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el año venidero es la siguiente:
Mes Dias Demanda Mes Dias Demanda
productivos (unidades) productivos (unidades)
Enero 22 8000 Julio 22 26000
Febrero 19 12000 Agosto 11 16000
Marzo 21 18000 Septiembr 21 18000
Abril 22 20000 Octubre 22 14000
Mayo 21 28000 Noviembre 18 9000
Junio 21 25000 Diciembre 21 7000
En condiciones normales existen 100 empleados que producen 12 unidads cada uno por dia. La capacidad diaria puede incrementar
hasta 30% por tiempo extra, con un consto adicional de 2dll/unidad. Los salarios en tiempo normal son de 30dlls/dia/mpleado. Los
costos mensuales de almacnamiento son de 2dlls/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de 10dlls/unidad. Los
costos de contratación son de 300dlls/empleado y los de despido de 200dlls/empleado. El costo por subcontratar unidades es de
8dlls/unidad. Normalmente Randolf conserva 5000 unidades en inventario inicial.

21. PLAN MIXTO BIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION
Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 6816 17748 19100 27564 25000 25800 15400 18000 14000 6368 6024
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 31 31 74 74 100 100 100 100 63 63 34 34
Trabajadores disponibles 100 31 31 74 74 100 100 100 100 63 63 34
Trabajadores contratados 0 0 43 0 26 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 12900 0 7800 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 69 0 0 0 0 0 0 0 37 0 29 0
Costo de despido 13800 0 0 0 0 0 0 0 7400 0 5800 0
Trabajadores empleados 31 31 74 74 100 100 100 100 63 63 34 34
Costo de Mano de obra 20460 17670 46620 48840 63000 63000 66000 33000 39690 41580 18360 21420
Produccion 8184 7068 18648 19536 25200 25200 26400 13200 15876 16632 7344 6024
Inventario 5184 252 900 436 -2364 200 600 -2200 -2124 2632 976 0
Costo por inventario 10368 504 1800 872 400 1200 0 0 5264 1952 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. 2364 …. …. 2200 2124 …. …. ….
Horas extras necesarias …. …. …. …. 1576 …. …. 1466.66 1416 …. …. ….
Horas extras empleadas …. …. …. …. 1576 …. …. 1466.66 1416 …. …. ….
Costo de horas extras 0 0 0 0 10638 0 0 9900 9558 0 0 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 44628.00 18174.00 61320.00 49712.00 81438.00 63400.00 67200.00 42900.00 56648.00 46844.00 26112.00 21420.00
TOTAL 579796.00

22. PLAN AGREGADO DE PERSECUCION DE RANDOLF CORPORATION
Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 10000
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 40
Trabajadores disponibles 100 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42
Trabajadores contratados 0 41 19 4 36 0 0 23 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 12300 5700 1200 10800 0 0 6900 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 88 0 0 0 0 12 1 0 50 19 11 2
Costo de despido 17600 0 0 0 0 2400 200 0 10000 3800 2200 400
Trabajadores empleados 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 40
Costo de Mano de obra 7920 30210 45360 50160 70560 63000 65340 40260 45360 34980 22680 25200
Produccion 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 13992 9000 10000
Inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -8 0 0
Costo por inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. 8 …. ….
Horas extras necesarias …. …. …. …. …. …. …. …. …. 5.33 …. ….
Horas extras empleadas …. …. …. …. …. …. …. …. …. 5.33 …. ….
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36 0 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 25520.00 42510.00 51060.00 51360.00 81360.00 65400.00 65540.00 47160.00 55360.00 38816.00 24880.00 25600.00
TOTAL 574566.00

23. PLAN AGREGADO NIVELADO DE RANDOLF CORPORATION
Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 0 0 2408 12456 20320 26000 16000 18000 14000 5048 0
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
Trabajadores disponibles 100 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
Trabajadores contratados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 32 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de despido 6400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores empleados 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
Costo de Mano de obra 44880 38760 42840 44880 42840 42840 44880 22440 42840 44880 36720 42840
Produccion 17952 15504 17136 17952 17136 17136 17952 8976 17136 17952 14688 0
Inventario 14952 18456 17592 15544 4680 -3184 -8048 -7024 -864 3952 9640 0
Costo por inventario 29904 36912 35184 31088 0 0 0 0 0 0 19280 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. 3184 8048 7024 864 …. …. ….
Horas extras necesarias …. …. …. …. …. 2122.66 3590.4 1795.2 576 …. …. ….
Horas extras empleadas …. …. …. …. …. 2122.66 3590.4 1795.2 576 …. …. ….
Unidades producidas 5385 2692 864 …. …. ….
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 14328 24232.5 12114 3888 0 0 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. 2663 4332 …. …. …. ….
Subcontratacion …. …. …. …. …. …. 2663 4332 …. …. …. ….
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 21304 34656 0 0 0 0
TOTALES 81184.00 75672.00 78024.00 75968.00 42840.00 57168.00 90416.50 69210.00 46728.00 44880.00 56000.00 42840.00
TOTAL 760930.50

24. EXTRAORDINARIO
1) Elabore un plan agregado mixto trimestral pero en el cual al final del horizonte de planeación quede con cero invntario.
No importa cuantos se contraten
2) Cero inventario mes por mes excepto el ultimo mes debe quedarse con 5000 productos en stock, si es necesario ocupe
mas de 100 trabajadores.
3) Fuerza laboral nivelada y mes tras mes cero inventario, si es necesario hacer uso de horas extras y
subcontrataciones.
La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el año venidero es la siguiente:
Mes Dias Demanda Mes Dias Demanda
productivos (unidades) productivos (unidades)
Enero 22 8000 Julio 22 26000
Febrero 19 12000 Agosto 11 16000
Marzo 21 18000 Septiembr 21 18000
Abril 22 20000 Octubre 22 14000
Mayo 21 28000 Noviembre 18 9000
Junio 21 25000 Diciembre 21 7000
En condiciones normales existen 100 empleados que producen 12 unidads cada uno por dia. La capacidad diaria puede incrementar
hasta 30% por tiempo extra, con un consto adicional de 2dll/unidad. Los salarios en tiempo normal son de 30dlls/dia/mpleado. Los
costos mensuales de almacnamiento son de 2dlls/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de 10dlls/unidad. Los
costos de contratación son de 300dlls/empleado y los de despido de 200dlls/empleado. El costo por subcontratar unidades es de
8dlls/unidad. Normalmente Randolf conserva 5000 unidades en inventario inicial.

25. PLAN AGREGADO TRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION
Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 1272 7416 14312 16968 17776 19584 11032 16756 7320 5496 3640
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 41
Trabajadores disponibles 100 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41
Trabajadores contratados 0 0 0 44 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 0 13200 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 48 0 0 0 0 0 3 0 0 52 0 0
Costo de despido 9600 0 0 0 0 0 600 0 0 10400 0 0
Trabajadores empleados 52 52 52 96 96 96 93 93 93 41 41 41
Costo de Mano de obra 34320 29640 32760 63360 60480 60480 61380 30690 58590 27060 22140 25830
Produccion 13728 11856 13104 25344 24192 24192 24552 12276 23436 10824 8856 3640
Inventario 10728 10584 5688 11032 7224 6416 4968 1244 6680 3504 3360 0
Costo por inventario 21456 21168 11376 22064 14448 12832 9936 2488 13360 7008 6720 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Horas extras necesarias …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Horas extras empleadas …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 65376.00 50808.00 44136.00 98624.00 74928.00 73312.00 71916.00 33178.00 71950.00 44468.00 28860.00 25830.00
TOTAL 683386.00

26. PLAN AGREGADO DE PERSECUCION DE RANDOLF CORPORATION
Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 12000
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 48
Trabajadores disponibles 100 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42
Trabajadores contratados 0 41 19 4 36 0 0 23 0 0 0 6
Costo de contratacion 0 12300 5700 1200 10800 0 0 6900 0 0 0 1800
Trabajadores despedidos 88 0 0 0 0 12 1 0 50 19 11 0
Costo de despido 17600 0 0 0 0 2400 200 0 10000 3800 2200 0
Trabajadores empleados 12 53 72 76 112 100 99 122 72 53 42 48
Costo de Mano de obra 7920 30210 45360 50160 70560 63000 65340 40260 45360 34980 22680 30240
Produccion 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 13992 9000 12000
Inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -8 0 0
Costo por inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. 8 …. ….
Horas extras necesarias …. …. …. …. …. …. …. …. …. 5.33 …. ….
Horas extras empleadas …. …. …. …. …. …. …. …. …. 5.33 …. ….
Costo de horas extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36 0 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Subcontratacion …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. ….
Costo por subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 25520.00 42510.00 51060.00 51360.00 81360.00 65400.00 65540.00 47160.00 55360.00 38816.00 24880.00 32040.00
TOTAL 581006.00

27. PLAN AGREGADO NIVELADO DE RANDOLF CORPORATION
Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DICI
Demanda 8000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Demanda-inventario 3000 12000 18000 20000 28000 25000 26000 16000 18000 14000 9000 7000
Dias Trabajados 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21
Trabajadores necesarios 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
Trabajadores disponibles 100 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
Trabajadores contratados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de contratacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 32 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de despido 6400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores empleados 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
Costo de Mano de obra 44880 38760 42840 44880 42840 42840 44880 22440 42840 44880 36720 42840
Produccion 3000 12000 17136 17952 17136 17136 17952 8976 17136 14000 9000 7000
Inventario 0 0 -864 -2048 -10864 -7864 -8048 -7024 -864 0 0 0
Costo por inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unidades Faltantes …. …. 864 2048 10864 7864 8048 7024 864 …. …. ….
Horas extras necesarias …. …. 576 1365.33333 3427.2 3427.2 3590.4 1795.2 576 …. …. ….
Horas extras empleadas …. …. 576 1365.33333 3427.2 3427.2 3590.4 1795.2 576 …. …. ….
Unidades producidas 864 2048 5140 5140 5385 2692 864 …. …. ….
Costo de horas extras 0 0 3888 9216 23130 23130 24232.5 12114 3888 0 0 0
Unidades Faltantes …. …. …. …. 5724 2724 2663 4332 …. …. …. ….
Subcontratacion …. …. …. …. 5724 2724 2663 4332 …. …. …. ….
Costo por subcontratar 0 0 0 0 45792 21792 21304 34656 0 0 0 0
TOTALES 51280.00 38760.00 46728.00 54096.00 111762.00 87762.00 90416.50 69210.00 46728.00 44880.00 36720.00 42840.00
TOTAL 721182.50

28. UNIDAD 2
PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION
Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades finales específicas. Este proceso es lo que se
conoce como desagregación, subdivisión o descomposición del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de
producción (Master Production Schedule, MPS). Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan
detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales.
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION
Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la
planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.
Las unidades en que puede ser expresado un MPS son:
 Artículos acabados en un entorno continuo (Make to stock).
 Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
 Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

29. HORIZONTE
En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del
tipo de producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias
semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Así mismo, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del
MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:
 Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.
 Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
 Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificación al MPS.
PROCESO DE PROGRAMACION MAESTRA DE LA PRODUCCION
En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la consideración de los siguientes elementos:
El plan agregado en unidades de producto
Las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto
Los pedidos en firme comprometidos con los clientes
La capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo
Otras fuentes de demanda

30. Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son:
 Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.
 Evaluar alternativas de programación.
 Generar requerimientos de materiales.
 Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
 Facilitar el procesamiento de la información.
 Mantener las prioridades válidas.
Con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos
analíticos y de simulación los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificación agregada,
siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los métodos de prueba y error. No obstante, existen otros métodos para la
desagregación, a saber:
 Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se
determine una combinación satisfactoria.
 Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que permiten la minimización de los costos.
 Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no óptimas.

31. Por último es importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este
punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes técnicas:
 Planificación de capacidad usando factores agregados
 Listas de capacidad
 Perfiles de recursos
De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud.
INTERFACES FUNCIONALES
Las operaciones necesitan información de otras áreas funcionales para desarrollar un MPS con el cual sea posible alcanzar los objetivos y
las metas de organización incorporadas al plan de producción. Aun cuando los programas maestros de producción estén sometidos a
continua revisión, los cambios deberán hacerse con pleno conocimiento de sus consecuencias. Con frecuencia, los cambios introducidos al
MPS requieren recursos adicionales, como cuando se incrementa la cantidad de pedido de un producto. Muchas compañías se enfrentan
con frecuencia a esta situación, y el problema es mayor cuando un cliente importante está involucrado en él. A menos que se autoricen más
recursos para el producto en cuestión, se dispondrá de menos recursos para otros productos, lo cual pondrá en peligro sus respectivos
programas. Algunas compañías han dispuesto que los vicepresidentes de marketing y manufactura deberán autorizar conjuntamente
cualquier cambio significativo al MPS, a fin de garantizar la resolución mutua de ese tipo de cuestiones. Otras áreas funcionales suelen
usar el MPS para su planificación habitual. Finanzas utiliza el MPS para estimar presupuestos y flujo de efectivo. Marketing lo emplea para
proyectar el efecto de los cambios en la mezcla de productos sobre la capacidad de la empresa, a fin de satisfacer las demandas de los
clientes y administrar programas de entrega de artículos. Manufactura lo utiliza para estimar los efectos de los cambios introducidos en el
MPS sobre las cargas de actividad, en estaciones de trabajo cuya importancia es decisiva. Las computadoras personales, en virtud de sus
excelentes capacidades gráficas, han brindado a los administradores acceso a muchos informes relacionados con el MPS, que pueden
visualizar en formatos legibles y útiles. Los programas de esas computadoras permiten que el gerente formule preguntas del tipo “qué
pasaría si”, para ver los efectos de la introducción de diversos cambios en el MPS.

32. DESARROLLO DE UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION
En el plan maestro de producción, es posible planificar materiales importantes o críticos con especial atención. Se recomienda el siguiente procedimiento:
1. Marque el material como pieza principal y proporciónele un horizonte de planificación fijo:
Las características de planificación de necesidades para el plan maestro de producción se verifican en el MPS o en planificación de necesidades.
El Tipo de fijación se utiliza para decidir si el sistema debe crear propuestas de pedido para cubrir el horizonte de planificación fijo y si estas
propuestas de pedido deben desplazarse hasta el final del horizonte de planificación fijo.
Tras determinar qué tipo de fijación hay que utilizar, se provee a los materiales de la característica de planificación de necesidades correcta para
el plan maestro de producción.
Puede definir un horizonte de planificación fijo por cada material o también puede utilizar el grupo de planificación de necesidades del registro
maestro de materiales para asignar un horizonte de planificación fijo a un material. El horizonte de planificación fijo que realiza la asignación
manualmente tiene prioridad sobre el horizonte de planificación fijo del grupo de planificación de necesidades
2. En el menú para MPS existe un proceso de planificación global separado para piezas principales y para la planificación individual de
material.
Las piezas principales se planifican por cada centro utilizando el proceso de planificación global MPS. El proceso de planificación para los demás
materiales se lleva a cabo independientemente del proceso de planificación global. El proceso MPS se lleva a cabo a diario o una vez a la
semana, según la cantidad de materiales que se marquen como piezas principales y de la frecuencia con que deban ajustarse las piezas
principales para adaptarse a las necesidades modificadas.
Según las opciones de la característica de planificación de necesidades, sólo se proponen modificaciones en el plan maestro dentro del horizonte
de planificación fijo. Fuera del horizonte de planificación fijo, las propuestas de pedido se crean del modo habitual.
Al contrario que el proceso MRP, donde se planifica toda la estructura de la lista de materiales, en el proceso MPS el sistema sólo planifica en el
nivel de pieza principal. Se crean necesidades secundarias para el nivel de la lista de materiales, justo debajo de la pieza principal. Sin embargo,
no se planifica este nivel ni los niveles inferiores.
3. Se verifican los resultados de este proceso de planificación utilizando las funciones interactivas del plan maestro de producción. En
este nivel, se ajusta el plan maestro para las piezas principales. Se planifican y programan las propuestas de pedido necesarias
para cubrir dentro del horizonte de planificación fijo.

33. También es posible planificar piezas principales individuales utilizando el proceso de planificación individual de un nivel. En este caso, como
ocurre en la planificación global, el sistema sólo planifica en el nivel de pieza principal y se crean necesidades secundarias solamente para el
siguiente nivel inferior.
4. Una vez ajustado el plan maestro para las piezas principales, se lleva a cabo el proceso de planificación global para todas las partes
secundarias. Aquí existen varias opciones:
El proceso de planificación para todos los niveles de la lista de materiales puede lanzarse desde el proceso global MPS. A tal efecto,
se configura el indicador Tratar partes de la Planificación de necesidades en la imagen inicial del proceso de planificación para MPS.
El sistema sólo planificará los demás niveles de la lista de materiales si está configurado este indicador.
Si sólo hay que planificar toda la estructura de la lista de materiales para piezas principales individuales, puede utilizarse la
planificación individual de varios niveles en el menú MPS.
Para más información sobre cómo llevar a cabo el proceso de planificación individual o global, véase la sección Ejecución del proceso de
planificación
CANTIDADES DISPONIBLES PARA PROMESA
La cantidad de artículos finales, cuya entrega puede prometer MKT en fechas especificas. Esa cantidad es equivalente a la diferencia entre
los pedidos del cliente ya registrados y la cantidad total que operaciones está planeando producir. Un inventario disponible para promesa
está asociado a cada una de las cantidades en el MPS, porque estas últimas especifican las fechas y la magnitud del nuevo inventario que
puede asignarse para atender pedidos futuros.
EJEMPLO 1 DEL MPS
El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3ª semana, en la 4ª semana 600 tijeras, en la 6ª semana
800 tijeras y en la 7ª semana 300 tijeras.
Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación de los productos, para los productos finales (en este caso tijeras)
corresponde con las cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Producción (MPS), para los productos intermedios o semiterminados
(en este caso los tornillos) corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demanda del
producto final.

34. Necesidades Brutas del MRP.
FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).
El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1ª semana un total de 550 tijeras en stock, además nos indica
que el stock de seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras.
Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades
brutas descritas anteriormente.
Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las
necesidades brutas.
Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos de realizar para satisfacer las necesidades brutas,
teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la siguiente manera:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

35. Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.
SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550 unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50,
al no existir necesidades brutas no existen necesidades netas.
NB=0
D= 550; SS=50
NN =0
SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de
Seguridad de 50 unidades.
SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la
anterior semana, con lo cual satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos que nos sobran mas de 50 unidades
para el Stock de Seguridad.
NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100
Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos sobran 150 tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150.
SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de 150 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo
cual las necesidades netas son:
NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500
Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras, nos aseguramos que mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades.
SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas.

36. SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades, como la disponibilidad es nula aplicaremos para el cálculo de las Necesidades
Netas
NN=NB; NN=800
Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana, seguimos manteniendo el SS de 50 unidades.
SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son de 300 unidades.
NN=NB; NN=300.
Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.
LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS.
El último paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de Órdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time.
Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios
ejemplos:
El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos
tiempos, en el presente caso nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time seria el tiempo necesario para
poder fabricarlas, puede ser 1 semana, 2 semanas, etc. es muy importante mantener el Lead Time constante, esto presupone mantener
una capacidad infinita, pero mediante el MRPII, consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por
el Lead Time.

37. La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricación o
compra para cumplir las necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades resultantes del cálculo de las
Necesidades Netas, dicha traslación viene definido por el Lead Time.
Consideramos por tanto que el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas, con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se
calcularían trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).
Cálculo de la emisión de órdenes planificadas del MRP.
El análisis final sería que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de materia prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de
tal forma que en la semana 4 satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de materia prima se refiere a las tuercas, lado
izquierdo y lado derecho de la tijera, pero según la lista de materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado derecho, 1 lado izquierdo y
2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tuercas., en la segunda semana.,
para asegurarnos de que la materia prima se encuentre disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los
artículos del nivel inferior.
2.1.6 EJEMPLO 2 DE MPS
Supongamos una empresa que fabrica dos productos, patines (P) y monopatines (M), pudiendo vender, también, las ruedas, como piezas
de recambio. El horizonte de planificación considera ocho semanas, a partir del momento actual. Supondremos que, a partir de los pedidos
de los clientes y de la previsión de ventas, la gerencia construye el PMP de la tabla 1 en el que las cantidades son necesidades brutas y
están referidas al final de la semana correspondiente. Las necesidades de la demanda externa de componentes, en este caso las ruedas,
que aparece en la tabla 2, se almacena en el fichero registros de inventarios y será utilizada cuando se calculen las necesidades totales del
ítem en cuestión .

38. Tabla 1: Programa Maestro de Producción
Semanas
Productos 1 2 3 4 5 6 7 8
Patines 200 300 100 400
Monopatines 200 100 200
Tabla 2: Demanda externa de componentes (ruedas)
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Ruedas 200 200 200

39. EXAMENES DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
1.- En base a la siguiente matriz determine:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pronostico 10 10 10 10 10 10 30 30 30 65 65 60
Disponible 70 100 130 160 190 220 210 200 190 145 100 40
MPS 40 40 40 40 40 40 20 20 20 20 20 20
A la mano 40
a) Diga a que tipo corresponde esta matriz, en cuanto a su programa maestro de producción
MPS con adaptación a la demanda para ventas estacionales
b) Ajuste el pronóstico en los diferentes meses de acuerdo al siguiente criterio
1=50, 3=20, 4=15, 5=30, 6=15, 9=40, 10=50, 11=70 y tomando en cuenta el criterio de lotes de manufactura cada vez que se
requiera este será de 150 piezas esto es cuando tu estok sea igual o menor de 30 pzas. En función de lo anterior cual es el nuevo
programa maestro de producción. Cabe hacerse la indicación que las demás semanas no se modificaron -1, 7, 8 y 12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pronostico 50 10 20 15 30 15 30 30 40 50 70 60
Disponible -10 -20 110 95 65 50 20 140 100 50 -20 70
MPS 50 150
A la mano 40

40. a) Elabore un MPS de tal forma que tu disponibles a partir del fin del mes tres se mantenga justo de lo que te demanden los clientes
durante tu periodo total, cubriendo tus déficit que pudieras incurrir
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pronostico 50 10 20 15 30 15 30 30 40 50 70 60
Disponible -10 -20 15 30 15 30 30 40 50 70 60 60
MPS 55 30 15 30 30 40 50 70 60 60
A la mano 40
2.- A que nos referimos cuando hablamos de una congelación del MPS, Si el MPS no es pronóstico entonces que es este
El MPS no es un pronóstico si no la anticipación de la producción en base a un pronóstico, el MPS es un sistema de manufactura que
nos determina la cantidad de cada producto.
3.- La prestigiada Cía. De lentes para sol más populares ha pronosticado para su venta 100 ordenes c/ sem. En un periodo de 10
semanas no obstante las semana 1, 2, 4 y 8 los clientes solicitan 110, 80, 50 20 unidades de lentes respectivamente. Los lentes se
ensamblan en lotes de 300 udes. Tomando en cuenta que se tienen tres lotes disponibles en la semanas 2, 5 y 8. Considere también
que se cuenta con 140 piezas a la mano, como que bosquejado la matriz del PMP y cómo es su comportamiento de disponible para
Promesa y su disponible?

41. REGULARIZACION
1. Clear lake foundry produce tres tipos de fundiciones (A, B, C) por medio de los clientes. Las obras estándar por unidad y la
programación de entregas propuestas para los próximos cinco periodos semanales es lo que muestra la siguiente tabla.
Producto Horas
Estándar /
Unidad
A 10
B 60
C 30
Producto A
Demanda 8 10 10 8 10
Disponible
DPP
MPS
Producto B
Demanda 4 8 2 - 2
Disponible
DPP
MPS

42. Producto C
Demanda 10 6 - 30 20
Disponible
DPP
MPS
Semana 1 2 3 4 5
Días 620 760 220 980 820
La capacidad de planta es fijada en 620 estándares por período semanal, basada en una operación de un turno para los tres productos.
A) dispóngase los datos en una programación maestra tentativa. B) ¿cuáles cambios se recomendarían para utilizar mejor la capacidad
de planta?, reprogramación del MPS.
Demanda de unidad/ periodo semanales
1 2 3 4 5
8 10 10 8 10
4 8 2 - 2
10 6 - 30 20
Semana 1 2 3 4 5
A 8 8 4 6 10
B 4 6 4 - 2
C 10 6 8 22 20
620 620 620 720 820

43. Semana 1 2 3 4 5
A 8 8 14 5 8
B 4 6 4 - 2
C 10 6 8 19 14
620 620 620 620 620
2. Bajo la resolución de los siguientes datos y, considerando que las órdenes de producción contemplan un tiempo de ciclo de dos
semanas de solución a:
1 2 3 4 5 6
Pronostico 50 50 50 60 60 60
Ordenes 60 50 50 0 0 0
Disponible 170 120 70 90 30 -30
DPP 70 0 0 0 0 0
MPS 80 80
a) La cantidad de promesa para la semana 6 es de: 0
b) la cantidad disponible en la semana 4 es de:40
c) El DPP en la semana 2 es de:

44. EXTRAORDINARIO
1.-Clear lake foundry produce tres tipos de fundiciones (A, B, C) por medio de los clientes. Las obras estándar por unidad y la
programación de entregas propuestas para los próximos cinco periodos semanales es lo que muestra la siguiente tabla.
Producto Horas Estándar / Unidad
A 10
B 60
C 30
Producto A
Demanda 8 10 10 8 10
Disponible
DPP
MPS
Producto B
Demanda 4 8 2 - 2
Disponible
DPP
MPS
Producto C
Demanda 10 6 - 30 20
Disponible
DPP
MPS

45. Semana 1 2 3 4 5
Días 620 760 220 980 820
La capacidad de planta es fijada en 620 estándares por período semanal, basada en una operación de un turno para los tres productos.
A) dispóngase los datos en una programación maestra tentativa. B) ¿cuáles cambios se recomendarían para utilizar mejor la capacidad
de planta?, reprogramación del MPS.
Demanda de unidad/ periodo semanales
1 2 3 4 5
8 10 10 8 10
4 8 2 - 2
10 6 - 30 20
2.- Bajo la resolución de los siguientes datos y, considerando que las órdenes de producción contemplan un tiempo de ciclo de dos
semanas de solución a:
1 2 3 4 5 6
Pronostico 150 230 50 60 160 100
Ordenes 60 50 50
Disponible
DPP
MPS 80 300
a) La cantidad de promesa para la semana 6 es de:
b) la cantidad disponible en la semana 4 es de:
c) El DPP en la semana 2 es de:
d) órdenes de última hora…Sem 1 = 200, 2 = 130, 3 = 90, 4 = 100, 5 = 200 y 6 = 40, como queda el disponible?.

46. GARCIA TORRES PATRICIA MARIA
VALDEZ REYES HEROLINDA