VÖGB/GPA-djp "Teamcoaching-Der Betriebsrat als Team"

TeilnehmerInnenunterlage
Teamcoaching – BR als Team
8. – 10.11.2011 VÖGB Salzburg / Mag. Michael Schaller-ÖGB, RS Herbert Huber-GPA-djp Salzburg

Teamcoaching – Der Betriebsrat als Team

© VÖGB 2011 Teamcoaching 1


Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................... 2
1. Teamarbeit ....................................................................................................................... 3
Kleine Zahl......................................................................................................................... 3
Kontrollfragen zur Teamgröße:....................................................................................... 3
Einander ergänzende Fähigkeiten ..................................................................................... 3
Kontrollfragen zu den Fähigkeiten im Team: .................................................................. 3
Gemeinsames Ziel und gemeinsame Leistungskriterien .................................................... 3
Kontrollfragen zum gemeinsamen Ziel: .......................................................................... 4
Gemeinsame Herangehensweise ...................................................................................... 4
Kontrollfragen zur Herangehensweise:........................................................................... 4
Gegenseitige Verantwortlichkeit......................................................................................... 4
Kontrollfragen zur gegenseitigen Verantwortlichkeit: ...................................................... 4
2. Merkmale eines erfolgreichen Teams ............................................................................ 5
2.1. Erfolgsfaktoren............................................................................................................ 5
2.2. Warum Teams scheitern ............................................................................................. 7
3. Systemische Problemlösung und Entscheidungsfindung in Teams........................... 8
3.1. Die sieben Schritte...................................................................................................... 8
3.2. Einige Anregungen für gute Teamarbeit.....................................................................10
4. Rollen in Teams - Gruppenrollenbeschreibung nach M. Belbin ................................ 12
5. Phasen der Teamentwicklung ...................................................................................... 13
6. Konfliktdiagnose ........................................................................................................... 14
7. Konflikteskalationsstufen ............................................................................................. 15
8. Strategien der Konfliktregelung ................................................................................... 19
9. Solutioncircle................................................................................................................. 21
9.1. Die einzelnen Schritte ................................................................................................21
9.2. Die Rolle der/s ModeratorIn beim Solutioncircle.........................................................22
9.3. Die vier Grundprinzipien.............................................................................................23
9.4. Den Rahmen klären ...................................................................................................24
9.5. Erwartungen und Ziele ...............................................................................................25
9.6. Eigenschaften klar definierter Ziele ............................................................................26
9.7. Brennpunkte ..............................................................................................................27
9.8. Sternstunden .............................................................................................................28
9.10. Futur Perfekt ............................................................................................................29
9.11. Scaling Dance..........................................................................................................30
9.12. Maßnahmen.............................................................................................................31
9.13. Persönlicher Auftrag.................................................................................................32



1. Teamarbeit

„Ein Team ist eine kleine Zahl von Menschen mit einander ergänzenden Fähigkeiten, die ein
gemeinsames Ziel mit gemeinsamen Leistungskriterien und einer gemeinsamen
Herangehensweise verfolgen, wofür sie einander gegenseitig verantwortlich machen.“
Diese Definition stammt von Don R. Katzenbach / Douglas K. Smith: Teams - Der Schlüssel
zur Hochleistungsorganisation, Wien 1993.

Kleine Zahl
Die Erfahrung zeigt, dass Teams kaum jemals mehr als 25 Personen umfassen. In der
Praxis sind sie für gewöhnlich sogar noch wesentlich kleiner, meist zwischen 4 und 12
Personen.
Große Gruppen haben Schwierigkeiten, sich nicht so weit zu differenzieren, dass sie den
Zusammenhalt (in Ziel, Leistungskriterien und Herangehensweise) verlieren, Kleingruppen
können oft nicht genügend Differenzierung entwickeln, um als Teams zu funktionieren.

Kontrollfragen zur Teamgröße:
Wie viele Personen gehören zu unserem Team?
Wer genau?
Sehen das alle Teammitglieder so?

Einander ergänzende Fähigkeiten
Für ein Team ist nicht wichtig, dass alle gleich sind. Im Gegenteil, Teams leben von
Unterschieden. Sie leben allerdings auch davon, dass diese Unterschiede und deren Wert
von allen Teammitgliedern erkannt und anerkannt werden. Eine zentrale Frage eines jeden
Teambildungsprozesses ist daher:

Kontrollfragen zu den Fähigkeiten im Team:
Welche unterschiedlichen Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten haben wir in
unserem Team?
Welche Vorteile können wir für unsere gemeinsame Aufgabe daraus ziehen?

Fähigkeiten, um die es hier geht, sind
• Technisches oder funktionsbezogenes Fachwissen
• Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsfertigkeiten
• Interpersonelle (zwischenmenschliche) Fähigkeiten

Bemüht Euch, als Team den – bezogen auf Eure Aufgaben – richtigen Mix an Fähigkeiten
der Teammitglieder zu finden.

Gemeinsames Ziel und gemeinsame Leistungskriterien
Aus einem gemeinsamen, für alle wichtigen Ziel beziehen Teams ihre Orientierung, ihren
Schwung und ihre Motivation. Das bedeutet nicht, dass Teams keine Anweisungen von
außen entgegennehmen könnten oder sollten. Es bedeutet, dass Teams eine gemeinsame
konkrete Vorstellung darüber entwickeln müssen, was von ihnen verlangt wird und woran sie
ihren Erfolg in Bezug auf dieses gemeinsame Ziel messen wollen. Ziel und Leistungskriterien
gehören zusammen.



Kontrollfragen zum gemeinsamen Ziel:
Wohin wollen wir?
Woran merken wir, dass wir dort sind?

Gemeinsame Herangehensweise
Teams müssen eine gemeinsame Arbeitsweise entwickeln.
Das betrifft die Dokumentation der geleisteten Arbeit ebenso wie ihre Messung und den
Umgang der Teammitglieder miteinander. Gemeinsame Standards in allen diesen Fragen
entstehen nicht von selbst, sondern müssen bewusst entwickelt und ausgehandelt werden.

Kontrollfragen zur Herangehensweise:
Wie wollen wir an unserem gemeinsamen Ziel arbeiten?
Wie wollen wir miteinander arbeiten?
Welche Qualitätsstandards setzen wir uns?
Wie dokumentieren wir unsere Arbeit?

Gegenseitige Verantwortlichkeit
Ein wesentliches Kriterium für Teams ist, dass ihre Mitglieder einander gegenseitig
verantwortlich halten, das heißt, dass sie im Interesse des gemeinsamen Ziels gegenseitig
Kontrolle ausüben und diese Kontrolle auch akzeptieren. Die Frage „haben wir nicht
vereinbart, dass du...?“ muss in einem funktionierenden Team jederzeit zulässig sein, und
jedes Teammitglied muss wissen, dass seine Arbeit die der anderen beeinflusst. Vor allem in
Krisensituationen zeigt sich, ob Gruppen eine gemeinsame Verantwortlichkeit entwickelt
haben und damit zum Team geworden sind oder ob jedes Gruppenmitglied sich nur für sich
selbst und den eigenen Arbeitsbereich verantwortlich fühlt.

Kontrollfragen zur gegenseitigen Verantwortlichkeit:
Wie überprüfen wir unsere gegenseitige Verantwortlichkeit?
Bei welchen Anlässen?
Wie oft?
Wie genau?



2. Merkmale eines erfolgreichen Teams

2.1. Erfolgsfaktoren

„Wer nicht alles im Griff hat
hat dafür die Hände frei!“

Jedes Teammitglied bringt seine persönlichen Fähigkeiten und Erfahrungen in das
Team ein. Der daraus entstehende Wissensschatz ist auf jeden Fall größer als
derjenige einer Einzelperson. Folglich können Teams auf die unterschiedlichen
Herausforderungen, wie z.B. Prozessverbesserungen, schwierige Verhandlungen zu
Betriebsvereinbarungen oder Mitgliederwerbung, leichter und wirkungsvoller
reagieren.

Zwei Ereignisse, die diese Wirkung von Teams gut darstellen

Beispiel 1 - die Nordische Weltmeisterschaft in der Ramsau:
Die österreichischen Langläufer erreichten bei den Einzelwettbewerben zwar immer
wieder hervorragende Leistungen, aber WeltmeisterInnen-titel konnten nicht erreicht
werden. In der Staffel gelang ihnen der entscheidende Durchbruch, 4 Langläufer
distanzierten die damalige Weltelite und konnten sogar einen Stockbruch und einen
Sturz eines Läufers verkraften und wurden trotzdem Weltmeister.

Beispiel 2 – Werbeaktion:
Bei Mitgliederwerbemaßnahmen in einem Einkaufszentrum konnten einzelne
FunktionärInnen selbst bei größtem Engagement nur reagieren und nur einzelne
Abschnitte dieses Konsumtempels bearbeiten. Im Team traten sie gestärkt und
gemeinsam auf und verfolgten dabei Strategien für das ganze Zentrum. Die
GewerkschafterInnen kamen in das Agieren und sie konnten aktiv die Probleme der
KollegInnen in Lösungen umwandeln und Mitglieder werben.


Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren dieser Teams? Was macht sie so
erfolgreich?

• Ziele

Sie haben klare, gemeinsame Ziele und Zielkriterien. Der Sinn und Zweck, die
Beteiligten, die von den Vorhaben betroffen sind, die angepeilten Ergebnisse und die
Erfolgskriterien sind den Teammitgliedern bekannt. Die Ziele sind realistisch und
umsetzbar.

• Spielregeln und Engagement

Im Team wurden Spielregeln für die Zusammenarbeit festgelegt. Das Team hat
Arbeitspraktiken und Arbeitsprozesse (ev. in Workshops) entwickelt und vereinbart,
um die Aufgaben zu meistern. Die Spielregeln sind so gestaltet, dass sich die
Teamarbeit frei und kreativ entwickeln kann. Das daraus resultierende Engagement
unterstützt die Übernahme von Verantwortung und die Suche nach neuen Wegen.

• Ressourcen und Leistung

Das Team verfügt über einen eigenen Raum/Platz und alle weiteren notwendigen
Ressourcen. Das Team ist so zusammengesetzt, dass die verschiedenen Fähig- und
Fertigkeiten, die zur Erledigung der Aufgaben notwendig sind, vorhanden sind. Das
Team hat eine effiziente Leistungserbringung mit differenzierter Aufgabenteilung.

• Kommunikation

Im Team herrscht offene, direkte und schnelle Kommunikation. Es wird konstruktiv
mit Konflikten umgegangen. Durch gegenseitigen Respekt und wertschätzendes
Feedback unterstützen sich die KollegInnen gegenseitig im Team. Das Team achtet
untereinander auf ein effektives Stimmungsmanagement zur Entwicklung einer
kreativen Grundstimmung.

• Führung

Der/die TeamleiterIn praktiziert einen teamorientierten Führungsstil. Sie teilen sich
die Führung innerhalb des Teams nach Bedarf auf. Die Führung ist nicht nur Aufgabe
des/der TeamleiterIn. Der Führungsstil fördert das Vertrauen im Team und an den
Erfolg.

• Controlling

Das Team beobachtet seine Fortschritte auf dem Weg zum Ziel und verändert bei
Bedarf seine weitere Vorgangsweise. Sie schaffen die Balance von Leistung, Freude
und Lernen aufrecht zu erhalten.



2.2. Warum Teams scheitern

Quelle: Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft; Befragung von 376 Führungskräften

Warum Teams scheitern

zu wenig Zeit 48

offen ausgetragene Konflikte 54

Unklare Hierarchie 57

Dominanz eigener Interessen 69

kein eindeutiger Teamleader 80

Ineffektive Teamsitzungen 85

Machtkämpfe 88

Kein Vertrauen im Team 90

Unausgesprochene Konflikte 90

Keine Kultur der
91
Zusammenarbeit

Unklarer Auftrag 94

Kommunikationsschwierigkeiten 97



3. Systemische Problemlösung und Entscheidungsfindung
in Teams
(Auszug von R. Attems; A.Holzer)

3.1. Die sieben Schritte

Entscheidungen zu treffen ist ein Hauptteil der Arbeit von Teams. Die Ergebnisse
sind dann erfolgreich, wenn dabei systemisch, in Zusammenhängen, in
Vernetzungen, gedacht und systematisch, schrittweise vorgegangen wird. Bei der
Problemlösung ist das „Sieben-Schritte-Verfahren“ sehr hilfreich. Es soll flexibel,
entsprechend den Problemen und Entscheidungen, angewendet werden.

Schritt 1: Zielsetzungen erarbeiten

Ziele sind die Formulierungen erwünschter Ergebnisse. Darum ist es wesentlich,
zuerst einmal die Frage zu beantworten: Was wollen wir erreichen? Die Ziele müssen
gemeinsam und so genau wie überhaupt möglich festgelegt, beschrieben und von
allen verstanden werden (Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug).

Schritt 2: Erfolgskriterien festlegen

Zwei Fragen wie der Erfolg überprüft werden kann:

Wie messen wir, ob das Problem gelöst und die Ziele erreicht haben?
Wie beurteilen wir, ob wir wirksam gearbeitet haben?

Schritt 3: Informationen sammeln – Umfeldanalyse

Viele Probleme erfordern gründliche Vorarbeit. Eine sorgfältige im Team
durchgeführte Umfeldanalyse ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für die
Problemlösung. Erst wenn die Informationen gesammelt und sinnvoll
zusammengestellt sind, bilden sie eine solide Grundlage für die Weiterarbeit. (siehe
Unterlage

Schritt 4: Lösungen entwickeln und entscheiden

Hier geht es darum, die vorher aufbereiteten Informationen zu
Entscheidungsalternativen zu verdichten, die formulierten Ziele und Kriterien an den
einzelnen Alternativen anzulegen und diese daran zu bewerten.



Schritt 5: Genau planen

Dieser Planungsprozess beginnt, wenn wir festlegen, was zu tun ist, um die
Entscheidungen zu realisieren;

Was muss getan werden?
Wann muss es getan werden?
Wie muss es getan werden?
Wo muss es getan werden?
Was müssen wir tun, damit es geschieht?
Wie wollen wir den Fortschritt kontrollieren?

Schritt 6: Maßnahmen durchführen

Erst eine durchgeführte Entscheidung ist eine erfolgreiche. Die Qualität ihrer
Durchführung hängt ganz wesentlich ab von der Qualität der bisherigen
Vorbereitungen.

Schritt 7: Überprüfen, um daraus zu lernen

Wenn wir die Faktoren untersuchen, die zu Erfolg oder Misserfolg geführt haben,
besitzen wir eine sehr wertvolle Grundlage, aus unseren Erfahrungen zu lernen.
Daher ist der letzte Schritt eines systematischen Problemlösungsverfahren immer,
sich bewusst Zeit dafür zu nehmen, den Erfolg zu überprüfen, um aus den
Erfahrungen zu lernen. Ohne dieses Feedback gibt es wenig Möglichkeit, es in
Zukunft anders und besser zu tun. Leider wird das nur allzu häufig vergessen, weil
anderes (nur) scheinbar wichtiger und dringlicher ist. Wir sollten die große Lern- und
Entwicklungschance nützen.


3.2. Einige Anregungen für gute Teamarbeit

Sie sind hilfreich, um gute Übereinstimmung bei der Teamarbeit zu erreichen:

Lege die Spielregeln fest!
Stelle die Spielregeln klar.
Betone die Wichtigkeit, Meinungen zu begründen.
Vermeide, auf Kosten anderer für deine eigenen Ansichten zu argumentieren.
Versuche, wirklich logisch zu argumentieren.

Prüfe die individuellen Standpunkte!
Frage nach den Eingangsvoraussetzungen jedes einzelnen Mitglieds, nach
seinen Bedürfnissen und den Auftrag, den es mitbekommen hat.
Sind sich alle darüber klar, was Annahmen und was Fakten sind?
Kläre, wo jeder im Team steht.

Kläre die Ziele!
Versuche, die persönlichen Ziele zu erforschen.
Bemühe dich, gemeinsame Ziele zu finden.
Lege die Ziele immer schriftlich fest.

Mache Informationen handhabbar und greifbar!
Visualisiere möglichst alle gesammelten Informationen.
Versuche, auch möglichst alle Vorschläge zu visualisieren, um sie testen zu
können.
Durchleuchte und beschreibe das Problem.

Höre aktiv zu!
Bemühe dich, einander zuzuhören.
Vermeide und stoppe Vielrednerei.
Vermeide voreiliges Beurteilen, Werten und Interpretieren.

Tritt für Meinungen ein!
Hilf schwächeren Gruppenmitgliedern, wenn sie ihre Meinung vertreten wollen,
hole sie hinein, nimm ihnen die „Schwellenangst“.
Vermeide Aggression, lasse sie nicht zu.
Vermeide verschiedenes Taktieren, Kuhhandel, Mehrheitsbeschlüsse usw.
Achte, dass Meinungen klar ausgedrückt werden und dass alle ihre Meinungen
sagen.


Koordination ist wichtig!
Die Gruppenmitglieder – Zumindest der Gruppenleiter – müssen fähig sein,
Problemlösung und Entscheidung zu koordinieren.
Fasse periodisch zusammen.
Hole „abwesende“ Gruppenmitglieder wieder hinein.
Die Gruppenmitglieder bzw. ein Gruppenleiter organisieren bewusst den
Problemlösungsprozess.

Wenn es in der Gruppe zu einem Todpunkt kommt:
Überprüfe die Ziele.
Kläre die Meinungsverschiedenheiten, die gerade diskutiert werden.
Versuche die wahrscheinlichste Schlussfolgerung zu ziehen.
Sammle – wenn notwendig – neuerlich Daten und prüfe immer wieder, ob es um
Fakten oder um Vermutungen geht.

Wirksame Entscheidungen in Teams zu treffen verlangt gutes Umgehen mit
Informationen, gute Kommunikation und Fähigkeiten in Problemlösungsverfahren. Es
ist daher wichtig, die Verfahren dazu öfter zu überprüfen und von Zeit zu Zeit in
Frage zu stellen. Das Team soll immer wieder versuchen, einfache und wirksame
Verfahrensweisen zu finden, die einen größtmöglichen Nutzen der zur Verfügung
stehenden Ressourcen gewährleisten.



4. Rollen in Teams - Gruppenrollenbeschreibung nach M. Belbin

Typ Symbol Typische Eigenschaften Positive Qualitäten mögliche Schwächen
Bewerter/ BW konservativ, vorsichtig, Organisieren, praktischer gesunder Mangel an Flexibilität, unempfänglich und
Analyst pflichtgetreu, pflichtbewusst, Menschenverstand, hartarbeitend unsensibel gegenüber ungeprüften Ideen
einschätzbar

Teammoderator/ TM ruhig, selbstsicher, beherrscht besitzt die Eigenschaft, potentielle geringer Beitrag zur Ideenfindung und kreativen
Chairman Mitarbeiter mit ihren Werten und Leistung des Teams
Verdiensten ohne Vorurteile
aufzunehmen, einzubinden und mit ihnen
umzugehen; starke Wahrnehmung für
objektive Gegebenheiten

Durchsetzer/ DS nervös, erregbar, geht aus hat den Willen und die Bereitschaft, die Neigung zu Provokation, Irritation, Ärger und
Pusher sich heraus, dynamisch Trägheit, Ineffektivität, Selbstgefälligkeit Ungeduld
oder Selbsttäuschung zu bekämpfen
Ideengeber/ IG individuell, ernsthaft, Begabung, Vorstellungskraft, Intellekt, schwebt in den Wolken, neigt dazu praktische
Creator unorthodox, vom Wissen Details oder das Protokoll zu übersehen
Herkömmlichen abweichend

Wegbereiter/ WB extravertiert, enthusiastisch, besitzt die Eigenschaft, Kontakt zu neuen läuft Gefahr, das Interessen an einer Sache zu
Promotor neugierig, wissbegierig, Personen aufzunehmen und alles Neue verlieren, sobald die anfängliche Faszination
kommunikativ zu erforschen; kann Herausforderungen vorüber ist
annehmen
Lückenfinder/ LF nüchtern, besonnen, eher Beurteilung, Diskretion, Nüchternheit, fehlende Inspiration und mangelnde Fähigkeit,
Controller passiv, vorsichtig, klug Praxis andere zu motivieren

Kooperations- KM sozial orientiert, freundlich, besitzt die Fähigkeit, auf Menschen und Unentschlossenheit in Krisensituationen
mensch/Teamworker empfindsam Situationen einzugehen und den
Teamgeist zu fördern

Umsetzer/ US sorgfältig, gewissenhaft, besitzt die Eigenschaft, Dinge neigt dazu, sich über kleine Dinge aufzuregen;
Producer fleißig, eifrig durchzusetzen; Perfektionismus lässt die Dinge ungern „laufen“



5. Phasen der Teamentwicklung

Phase Themen Gefühle To do’s Methoden
Angst, Unsicherheit, Für Klärung der Ziele, des Fragen
Unklarheit, Fremdheit, Rahmens, der Erwartungen Visualisierungen
Kennen lernen, Ziele, Aufgaben,
Forming Abhängigkeit , Vertrauen sorgen, Orientierung geben, Partner-Interview,
Regeln
gewinnen, „Kontrakt“ Kennenlern-Übungen
Neugier, Hoffnung Zielscheibe Coverdale
Thematisierung von Führung, Für Balance sorgen zwischen: Fragen, Interviews,
Grenzen abtasten Intensivere Gefühle, Individuum und Gruppe, Gruppengespräche
Storming Unterschiedliche Auffassungen Konflikt /Konkurrenz verschiedenen Zielen und Kleingruppen
und Ziele, Ärger, Un/Sicherheit Bedürfnissen; win win Situationen Inputs auf der Metaebene
fördern, Spielregeln thematisieren
Nähe und Distanz, Moderation, Fragen,
Normen für Ordnung, Regeln, Regeln fokussieren, klären und
Kontrolle und Freiräume; Visualisierung, Inputs auf
Hierarchie, Gemeinsame Sicht festhalten; Augenmerk kann dann
Norming Zu(sammen)gehörigkeit der Metaebene
wird erarbeitet; Meinungen auf inhaltliche Fragen gelegt
Gruppierungen nach
werden abgestimmt werden - Strukturierung
Themen
Identifizierung, Aufmerksamkeit auf Sicherung Moderations- und
Zufriedenheit, Stolz, der Rahmenbedingungen und Projektmanagementtechnik
Lösungen werden entwickelt,
u.u Stress, Ressourcen lenken, Prozess en, Experimente,
Working Umsetzung und Strategien
Empfinden der Mühen der fördern; für Ergebnissicherung Reflexion, Feedback
geplant, Arbeitsteilung gelebt
Ebene. sorgen und Umsetzungsenergie
nutzen.



6. Konfliktdiagnose

Annahme: Konflikte in Teams haben ihren Sinn, sie können
Probleme bewusst machen,
den Willen zur Veränderung stärken,
notwendige Energie und Druck erzeugen,
zwischenmenschliche Beziehungen vertiefen ……..

1. Die Streitpunkte
Was bringen die Parteien vor? Was sind die Themen/Streitpunkte?
Geht es den Parteien um Sachthemen/Positionskampf oder
Systemveränderungskonflikt?
Was erwarten die Parteien subjektiv an Kosten bzw. Nutzen von der Austragung des
Konflikts?

2. Die beteiligten Parteien
Wer steht im Konflikt gegeneinander? Sind es einzelne Personen oder Gruppen?
Wie sehen die formal definierten Beziehungen/Abhängigkeiten zwischen den
Konfliktparteien aus? Welche Bilder haben die Parteien voneinander?

3. Die sichtbare Form
Wie äußert sich der Konflikt? Auf welche Punkte konzentrieren sich die Emotionen?
Welche Verhaltensmuster fallen auf?

4. Der Verlauf
Wie hat sich der Konflikt entwickelt? Wann hat er an Intensität gewonnen? Was
nährt/ stabilisiert den Konflikt jetzt?

5. Zum Kontext des Konflikts
Sind die Konfliktpartner wirklich die Konfliktträger? Oder tragen sie den Konflikt für
andere aus? Welche ungelösten organisatorischen Fragen kommen in dem Konflikt
zum Ausdruck?

6. Das (bisherige) Ergebnis
Was hat der Konflikt (bisher) gebracht? Gibt es Lösungsvorschläge? Was sind die
Hindernisse für eine mögliche Lösung?

© VÖGB 2011 Teamcoaching Seite 14

Teamcoaching – der BR als Team

7. Konflikteskalationsstufen

nach Dr. Fritz Glasl

Nach Fritz Glasl eskalieren Konflikte nicht unbemerkt dahin. Er identifiziert so
genannte Eskalationsstufen, die jeweils auch „Wendepunkte“ im Konfliktverlauf
darstellen. Die Konfliktparteien können sich häufig an dies Wendepunkte auch
erinnern. Die Wendepunkte stellen auch Schwellen dar, die, wenn sie bewusst
gemacht werden, die Verantwortung der Konfliktparteien nochmals mobilisieren
können.

Glasl hat die Eskalationsstufen in neun Etappen eingeteilt (siehe nächste Seite), die
er wieder in drei Hauptgruppen unterteilt (siehe übernächste Seite).
Darüber hinaus wird auch der Hinweis auf die Strategie- und Rollenmodelle bei der
Konfliktbehandlung gemacht. Je nach Eskalationsstufe sind unterschiedliche
Lösungsstrategien und Helfertypen angemessen.

Die Phasen der Konfliktbehandlung

Glasl unterscheidet in der Konfliktbehandlung drei große Phasen:
• Die Orientierungsphase,
• die eigentliche Konfliktbehandlungsphase,
• die Konsolidierungsphase

Die Orientierungsphase
Die wichtigsten Ziele der Orientierungsphase sind:
• die Drittpartei (Helfer) verschafft sich ein Bild der Situation, der Möglichkeiten und
Grenzen der Konfliktbehandlung,
• die Konfliktparteien können sich neu auf ihre Situation einstellen, Innehalten und
die Möglichkeiten der Konfliktbearbeitung überdenken, sowie ihre eigene
Bereitschaft der Konfliktregelung und Ziele neu definieren,
• die Konfliktparteien ermitteln mit dem Helfersystem die Ziele. Möglichkeiten,
eigene Bereitschaft und Grenzen der Konfliktbearbeitung.

Die eigentliche Konfliktbehandlungsphase
Die Konfliktbehandlung umfasst die spezifische Interventionsstrategie des Helfers
(Moderator, Prozessbegleiter, Vermittler, usw.). In dieser Phase kann die Diagnose
des Konfliktes vertieft werden aber auch direkt an den gewünschten Zielzuständen
gearbeitet werden. Die unterschiedlichen Strategien hier zu beschreiben, würde den
Rahmen sprengen.



Die Konsolidierungsphase
Für die Konsolidierungsphase ist es wichtig, dass Merkmale für die ausgearbeiteten
Lösungen und Regelungen gefunden werden, an denen der Erfolg der
Vereinbarungen abgelesen werden kann. Die Regelungen können sowohl neues
Verhalten, als auch strukturelle Maßnahmen, neue Austauschqualitäten udgl.
betreffen. Für Konflikte, ab der 4. Eskalationsstufe ist eine Begleitung der
Erfolgskontrolle durch ein Helfersystem angebracht, um über ev. Abweichungen der
Vereinbarten Maßnahmen nicht sofort wieder in eine neue Eskalationsdynamik zu
geraten.



Konflikteskalation
1 nach Dr. Fritz Glasl
2
3
Verhärtung 4
Debatte 5
Taten 6
Standpunkte
Images 7
verhärten zu- Polarisation 8
weilen, prallen im Denken, "Reden hilft
Koalitionen Gesichts 9
aufeinander Fühlen und nichts m ehr" verlust Drohstrate-
W ollen, Stereotypen, gien Begrenzte
zeitweilige Aus- Schwarz-W eiß- Also: Taten! Stra- Klischees, Image- öffentlich und Vernichtungs- Zersplitterung
rutscher und Denken tegie der vollende- Kam pagnen, direkt: Gesichts- Drohung und schläge Gemeinsam
Verkrampfung ten Tatsachen "Öl Gerüchte: auf angriffe! Gegendrohung: in den Ab-
Taktiken: W issen und Paralysieren und
ins Feuer werfen" Konfliktgegner grund
quasi-rational, Können! Desintegrieren
Bewußtsein der inszenierte "De- Forderung ist ein Objekt des feindlichen
bestehenden verbale Gewalt Diskrepanz maskierungsak-
einander in nega- System s kein W eg mehr
Spannung er- verbales, non- ver- tion" Ritual keine menschli- zurück!
zeugt Krampf zeitliche Sub- bales Verhalten, tive Rollen m anö- Sank- Sanktions- che Qualität Abschnüren der
gruppen um non-verbales Ver- vrieren und be- "Enttäuschung" tion potential m ehr Gegner vom totale Konfron-
Überzeugung: Standpunkte halten dom iniert kämpfen Aha-Erlebnis Hinterland tation
Spannungen rückwirkend Glaubwürdigkeit: begrenzte Vernich-
durch Gespräch Überlegener ge- Gefahr: Fehl- W erben um An- Proportionalität tungsschläge als Angriff auf Vernichtung
lösbar genüber Unter- interpretationen hänger, symbio- Ausstoßen, Ver- Selbstbindungs- "passende Ant- "Nervensystem ", zum Preis der
legenen tische Koalitionen bannen aktivitäten, Stol- wort" dadurch Gegner Selbstvernichtung
noch keine pessimistische perdrähte
Einsatz unfairer self-fulfilling unsteuerbar, Lust am Selbst-
starren Parteien Deutung, M iß- Isolation, Echo- Umkehren der zerfällt gänzlich m ord, wenn auch
oder Lager Beeinflussungs- trauen prophecy durch Höhle, sozialer Streß W erte ins Gegen- der Feind zu-
m ethoden (über Fixierung auf Sin- Autism us Beschleunigung teil: relativ klei- grunde geht!
Dritte) Gruppenhaut, neswahrnehmung durch Ultim ata, nerer eigener Scha-
Rollen-Kristalli- Ekel den = Gewinn
sation dementierbares pessim istisches
Strafverhalten Ideologie, W erte, Vorwegsehen
Einfühlungsverm ö- Prinzipien des Mißerfolges
gen verloren doppelte B indun-
gen durch para-
Kooperation Kooperation Konkurrenz doxe Aufträge
noch größer und Konkur- größer als
als Konkurrenz renz etwa Kooperation
gleich groß
ÖAR-Regionalberatung Gesm bH n:usrleopm-folikonfliktkonesk.ppt



1
Konflikteskalation n:usrleopm-folikonesk.ppt

2
Verhärtung 3 nach Dr. Fritz Glasl
Debatte 4
Taten 5
Images 6
Koalitionen Gesichts- 7
verlust Drohstrate- 8
gien Begrenzte 9
Vernichtungs- Zersplitterung Gemeinsam in
schläge den Abgrund

Die Sache steht im Vordergrund. Die Regeln Die Akteure stehen im Vordergrund. Klärungs- Die Kosten des Rückzuges scheinen höher zu
werden äußerlich akzeptiert. versuche werden selbst zum Konfliktthema. Ein- sein als die der Kollision. Normen werden ab-
Gereiztheit, Spannung ander in Rollen drängen und fixieren, sanktio- gelehnt.
nieren. Heiß-Kalt. Angriff

Die Konfliktparteien sind sich der Spannungen Jetzt rücken die subjektiven Faktoren in den Vor- Mit den vorhergehenden Eskalationsstufen hat
und Gegensätze bewußt und bemühen sich auf dergrund, die gegenseitigen Beziehungen. In die- eine ungeheure Radikalisierung stattgefunden.
rationale Weise, sie zu lösen. Aber auch die ser Phase treten stark die Mechanismen der sich Die Konfliktparteien behandeln einander jetzt
mißlungenen Lösungsversuche tragen zur Ver- selbsterfüllenden Prophezeiung auf. Der psychische nur noch als ein "Ding", sie rechnen haupt-
tiefung der Spannungen bei. Dennoch bemüht Abstand nimmt erheblich zu. Die Parteien meinen sächlich mit quantitativen Größen. Jede Seite
sich jede Seite noch, um mit der Gegenpartei dann auch, dass sie miteinander die Konflikte nicht hat den Glauben an die menschliche Würde
an der Bewältigung der Konflikte zu arbeiten. mehr lösen können. Auf diesen Stufen ist zumeist des Gegners über Bord geworfen.
eine externe Hilfe unumgänglich.

Gewinnen - Gewinnen Gewinnen - Verlieren Verlieren - Verlieren
Strategie- und Rollenmodelle bei der Konfliktbehandlung
Moderation, Chairman
Prozessbegleitung
sozio-therapeutische Prozeßbegleitung
Vermittlung (Mediation)

ÖAR-Regionalberatung GesmbH
Schiedsverfahren
n:usrleopm-folikonfliktkonesk.ppt Machteingriff



8. Strategien der Konfliktregelung

Nach G. Schwarz

Die Menschheit hat in ihrer Geschichte verschiedene Konfliktregelungs-Strategien entwickelt:

Flucht, Kampf, Delegation, Kompromiss uns Konsens

Diese 5 Strategien können die Stadien eines historische Entwicklungsprozesses darstellen, einen
Reifeprozess eines Individuums oder eines sozialen Systems beschreiben oder aber die Stadien
eines Konflikts darstellen. Im Folgenden sind sie näher erläutert

Flucht
Erscheinungsformen: Davonlaufen, ein Problem leugnen, nicht hinsehen, auf die lange Bank
schieben, verdrängen
Voraussetzung: genügend Zeit und Raum, Fluchtfähigkeit
Vorteil: rasch, einfach, schmerzlos, kaum Schaden
Nachteil: das Gemeinsame geht verloren, der Konflikt bleibt ungelöst (bloß die Partner kommen
einander abhanden), der Konflikt taucht auf, sobald wieder Partner da sind

Kampf und Vernichtung
Erscheinungsformen: Krieg, Mord; gesellschaftlich: Psychiatrierung, Ausgrenzung; in
Organisationen: Ausschluss, Kündigung
Voraussetzung: Kampffähigkeit, auswegloses Kalkül
Vorteil: einmalig, dauerhaft, gründlich
Nachteil: unkorrigierbar, inhuman; der Konflikt ist nicht gelöst, es ist bloß der Repräsentant des
Gegensatzes vernichtet; positive Aspekte des gegnerischen Standpunktes sind eliminiert
und können nicht mehr genutzt werden

Kampf auf Unterwerfung
Erscheinungsformen: Drohung, Erpressung, Bestechung, Hierarchie; Verzicht, Resignation; rasche
Mehrheitsentscheidungen
Voraussetzung: Kampffähigkeit, perspektivisches Kalkül
Vorteil: korrigierbar, umkehrbar; Gegenposition bleibt erhalten und nutzbar (Sklaven)
Nachteil: langwierige Konfliktsituation, Kontroll- und Erhaltungsaufwand, Gefahr der Umkehrung
(Aufstand)



Delegation
Delegation bedeutet, dass die Kommunikation zwischen den Konfliktparteien über eine dritte
Instanz (eine Person, ein Gremium, Regeln, Gesetze) vermittelt ist.
Erscheinungsformen: Orakel, weise Personen, Autoritäten, Richter, Gerichte, Kommissionen,
Schiedsgericht
Voraussetzung: stabile soziale Strukturen, Anerkennung der Instanz, Anerkennung abstrakter
Regeln
Vorteil: Konfliktparteien sparen eigene Energie und bleiben anderweitig handlungsfähig, Regelung
ohne Gesichtsverlust möglich
Nachteil: Die Regelung ist nicht von den Konfliktparteien selbst erarbeitet, Anonymität der
Instanzen, Akzeptanzabhängigkeit der Instanzen

Kompromiss als Verhandlungsziel
Kompromiss bedeutet, in Teilaspekten Übereinstimmung herzustellen und daraus Vereinbarungen
zu gründen
Erscheinungsformen: Verbreitet als Regelungstechnik im wirtschaftlichen und politischen Bereich
Voraussetzung: Überwindung absoluter Feindbilder, Vertrauen in Spielregeln, Artikulationsfähigkeit
Vorteil: Sicherheit aufgrund gemeinsamer Ergebnisverbindlichkeit, das Ergebnis ist von den
Konfliktparteien selbst erarbeitet
Nachteil: Teilinteressen sind nicht berücksichtigt; Neuverhandlungen bei Änderung der Sachlage
oder der Machtverhältnisse

Konsens als gemeinsames Verhandlungsziel
Konsens bedeutet, dass die Konfliktparteien sich als Partner mit zwar unterschiedlichen
Perspektiven, aber mit einem gemeinsamen Problem sehen. Es wird daher eine gemeinsame
Lösung unter Berücksichtigung aller Teilaspekte gesucht. Meist wird dabei das Problem neu
definiert und dabei die gesamte Situation weiterentwickelt.
Erscheinungsformen: selbst verwalteter Betrieb als Lösung des Arbeitgeber-Arbeitnehmer Konflikts
Voraussetzung: gegenseitiges Vertrauen, Partnerschaft statt Gegnerschaft, alle anderen Strategien
haben sich als nicht Ziel führend erwiesen, dialektisches Konfliktverständnis
Vorteil: volle Identifikation mit der Lösung, Nutzung aller Potentiale, Berücksichtigung aller
Teilaspekte, Weiterentwicklung der Situation und der Partner
Nachteil: mühsam, zeitaufwendig, anstrengend. Im Alltag werden oft weniger "reife" Regelungen
praktikabler sein.

Das Verhältnis der Strategien zueinander:



Die Strategien Flucht - Kampf - Delegation - Kompromiss - Konsens sind in dieser Reihenfolge
durch Zunahme an Komplexität und Zunahme möglicher Ergebnisqualität gekennzeichnet.

Es gibt daher keine prinzipiell bessere oder schlechtere Strategie. Die
Erfolgswahrscheinlichkeit richtet sich vielmehr danach, was jeweils
durchsetzbar ist

Gleichzeitig ist damit eine Abnahme an situativer Durchsetzungskraft verbunden.

Das heißt:

- wer (erfolgreich) flüchtet, kann nicht zum Kampf gezwungen werden
- wer kämpft geht nicht zu Gericht, außer er wird nach Kampf dazu gezwungen
- wer zu Gericht geht, der kann nicht zu Verhandlungen gezwungen werden
- wer auf Kompromiss verhandelt kann nicht zu konsensfähiger Kooperation gezwungen werden

Erst wenn eine Strategie keinen Vorteil mehr verspricht erfolgt entweder ein Rückfall auf eine
simplere Stufe oder ein Lernprozess zur nächst höheren - komplexeren – Vorgangsweise

9. Solutioncircle
Die Grundlagen und viele inhaltlichen Ausführungen für dieses Kapitel stammen aus dem Buch
„Wege zur erfolgreichen Teamentwicklung“ von Daniel Meier, erschienen im Eigenverlag der
SolutionSurfers, Basel - 2005, ISBN: 3-8334-0668-2

9.1. Die einzelnen Schritte



Die Moderationsmethode ist eine Möglichkeit, Meinungsbildungsprozesse gegenüber üblichen
Diskussionsformen effizienter zu gestalten. Ihre Grundzüge wurden Anfang der 70er Jahre im
Quickborner Team entwickelt, der heutigen Metaplan® GmbH.

Der erste Baustein der Moderationsmethode ist die weitgehende Visualisierung der
Inhalte der Auseinandersetzung. Pinwände, Kärtchen in verschiedenen Formen und Farben,
Filzstifte und Klebepunkte ermöglichen
das schnelle Zusammentragen,
Strukturieren und Bearbeiten von
1. Rahmen klären
Informationen. Da sowohl der
8. Persönlicher Auftrag Gesamtzusammenhang als auch Details
2. Erwartungen und Ziele
jederzeit sichtbar sind, wird
konzentriertes, sachliches und
systematisches Arbeiten möglich.
7. Maßnahmen 3. Brennpunkte

……Der zweite Baustein ist die Leitung
6. Scalling Dance der Ausein-andersetzung durch eine/n
4. Sternstunden ModeratorIn, der/die inhaltlich auf
Allparteilichkeit Rücksicht nimmt.
5. Futur Perfekt
Seine/Ihre Aufgabe besteht darin, einen
Rahmen zu schaffen, in dem die Beteiligten ihre Ressourcen optimal nutzen können. Er/Sie
kümmert sich um das organisatorische und räumliche Umfeld der Moderation, er/sie fördert ein
angenehmes Arbeitsklima und strukturiert den Prozess der Meinungsbildung und
Entscheidungsfindung.

Die Prozessplanung führt zum dritten Baustein der Moderationsmethode, zu den Frage- und
Antworttechniken. Frage-/Antworttechniken sind Verfahren, mit denen bestimmte Schritte im
Prozess der Meinungsbildung bewältigt werden können. Einige typische Instrumente wurden im
Beispiel gezeigt: die Einpunktfrage, mit der Meinungen oder Stimmungen in einer Gruppe sichtbar
gemacht werden können, die Kartenabfrage, die zum Sammeln und Strukturieren von Informationen
dient und die Mehrpunktfrage, mit der Bewertungen vorgenommen und so Entscheidungen
vorbereitet werden können. Gezeigt wurde auch die Kleingruppenarbeit. Der Wechsel von Einzel-,
Kleingruppen- und Plenumsarbeit je nach den sachlichen und sozialen Anforderungen einer
Situation ist eines der
wichtigsten
Der Coach beim Solutioncircle Arbeitsmittel in
der Moderation.
begleitet als ModeratorIn einen Workshop
9.2. Die Rolle der/s
Steuerung des WS in Richtung der
Hauptaufgabe vereinbarten Ziele ModeratorIn
Effektives Arbeiten gewährleisten beim
Solutioncircle
Werkzeuge

Der/die Coach führt durch den WS
Rolle und steuert den Prozess,
Die Mitglieder des Teams
entwickeln ihre Lösung/en

Lösungsentwickelnde Fragen,
die zu neuem Wissen führen.
Strukturieren Lö
su
© VÖGB 2011Visualisieren Teamcoaching ng Seite 22
en

Maßgeschneiderte Lösungen

Solutioncircle 3


9.3. Die vier Grundprinzipien

Die vier Grundprinzipien

Lösungen fokussieren Auf Erfolge bauen
1 Es wird über Lösungen 2 Wenn etwas gut
gesprochen anstatt über funktioniert, mehr davon
Probleme. tun.

Ressourcen beleuchten Neue Sichtweisen
3 Erfrage die Kompetenzen 4 gewinnen
und Fähigkeiten Verändere den Fokus
und/oder den Blickwinkel
der Aufmerksamkeit.

Solutioncircle 4



9.4. Den Rahmen klären

Rahmen klären

Rahmen klären, Vertrauen zum Teamcoach aufbauen,
Vorbereitung der Workshoparbeit

1. Vorgeschichte klären – Aufträge 4. Rollen klären – Coach sorgt für
und Vorgespräche offen legen. Struktur und Rahmen – TN-Innen
Mitgliedergewinnung ansprechen. bieten Inhalt und entwickeln
2. Von außen erkennbare Ressourcen Lösungen
nennen – z.B. gemeinsame Erfolge 5. Spielregeln für die zukünftige
als BR-Team trotz 2 Listen Zusammenarbeit auf Flip festhalten.

6. Hilfreiche Fragen
3. Blick auf die Lösung – eingehen Nach Kommunikationsregeln für den
auf die lf-Arbeitsmethodik – es geht Workshop
weniger darum genau die verschiede- Nach der Lösungsorientierung
nen Probleme zu analysieren – es Nach weitere Spielregeln für den
geht darum Lösungen für Zukunft zu Workshop
entwickeln.
Solutioncircle 5

Hilfreiche Fragen:
• Welche Kommunikationsregeln sollen in diesem Workshop eingehalten werden, damit sich
alle gut einbringen können?
• Woran genau merkt man, dass wir hier offen und trotzdem sachlich diskutieren? Was tun wir
dann – oder tun wir eben nicht? Wie wollen wir hier mit Gefühlen umgehen?
• Als ModeratorIn ist meine Rolle auf die Einhaltung der Spielregeln zu achten, auf die Zeit,
das eine oder andere Mal zu unterbrechen, Fragen zu stellen, tlw. am Flipchart mit zu
schreiben. Ist das für sie/euch in Ordnung?
• Sind alle damit einverstanden, dass diese Spielregeln die Basis bilden, auf der wir heute
unsere Arbeit aufbauen?

Spielregeln für den Workshop:
• Was heute diskutiert wird bleibt in diesem Raum
• Wir lassen einander ausreden
• Jede Meinung, jede Empfindung, jedes Gefühl zählt
• Jede/r soll sich hier blamieren dürfen
• Wir diskutieren sachlich und ruhig.

Persönliche Anmerkungen:



9.5. Erwartungen und Ziele

Erwartungen und Ziele für WS

Definieren der Erfolgskriterien für diese Sitzung. Welche Ziele
müssen erreicht und welche Erwartungen erfüllt sein, damit
sich die Mitarbeit gelohnt hat.

Hilfreiche Fragen
Was muss im WS passieren, dass sich die
Kleinere Teams: Erwartungen und Ziele Teilnahme gelohnt hat? Wie wahrschein-
gemeinsam auf einem Flip oder auf lich ist es, dass diese Erwartungen erfüllt
einer Pinwand (Kärtchenmethode) werden?
sammeln. Woran merken wir, dass wir unsere Ziele
Größere Teams: Erwartungen und Ziele erreicht haben? Was ist dann anders?
in Kleingruppen wie oben sammeln. Woran merken unsere KollegInnen, dass
Ergebnisse im Plenum zusammenfügen. wir unsere Ziele erreicht haben?
(Verständnisfragen). Bei Negativformulierung: was ist statt
dessen?
Achtung – Ziele zu hoch angesetzt?
Ziele positiv und final formulieren ! Auf Realisierbarkeit überprüfen,
revidieren. Eventuell priorisieren!
Solutioncircle 6

Visualisieren!



9.6. Eigenschaften klar definierter Ziele

Eigenschaften klar definierter Ziele
Da
Z e s Z ie llte

Das Ziel sollte

als groß sein.
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Solutioncircle 7 Quelle: Steve de Shazer

Das Ziel sollte in Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug klar definiert sein.
z.B. „Ich möchte nach diesem Workshop zwei Maßnahmen wissen, die ihr/wir in den nächsten
Wochen umsetzen könnt/en und die eure interne Kommunikation verbessern!“

Es sollte den Beginn von etwas erfassen „Hin zum Ziel“ und nicht „weg vom Problem“
Bei „Der BRV soll nicht mehr ohne uns ..“, rückfragen: „Was soll er denn statt dessen tun?“ Was
sollten wir dazu heute/in diesem WS beitragen?



9.7. Brennpunkte

Brennpunkte

In diesem Schritt werden die Themen fixiert, in denen eine
Verbesserung eintreten soll.

Stichwörter über genannte Gruppieren und „Oberthemen“
1 Probleme visualisieren. 3 festlegen.

Verständnisfragen – gegen- Formulierung einer konkreten
2 seitiger Austausch der unter- Aufgabenstellung und Struktur
schiedlichen Wahrnehmungen. 4 (ev. KG) für die Bearbeitung
der Oberthemen.
Nachfragen durch Coach.
Darauf achten auf der
Beschreibungsebene der Erarbeitung einer Prioritäten-
5 liste – was soll unbedingt
Wahrnehmungen und
Auswirkungen zu bleiben. wann bearbeitet werden.
Keine Analyse
Solutioncircle 8

Hilfreiche Fragen:
Was genau stört dich daran? Wer aller ist wie beteiligt? Woran merkst du das? Woran merkt es wer
noch?
Was regt dich am Meisten auf? Was regt die anderen auf?
Seit wann ist das so/gibt´s das Problem/den Konflikt? Gibt´s da so was wie Wendepunkte - welche?
Worum genau geht’s eigentlich im Kern (in diesem Konflikt)? Wie würde das der/die
….beschreiben? Woran merkts die Belegschaft? Inwieweit merkts die GL? Wie würden die das
beschreiben?
Bei Konflikten: soweit es sinnvoll möglich ist, Beziehungskonflikte/Konflikte rund um Verhalten und
Prozesse von sachbezogenen/inhaltlichen Konflikten trennen. Wenn möglich zuerst die
Beziehungskonflikte bearbeiten: wie vor was!!!




9.8. Sternstunden

Sternstunden

Die TN-Innen machen sich auf die Suche nach Situationen, in
denen das Problem oder der Konflikt weniger oder gar nicht
aufgetreten ist. Sie finden heraus, mit welchen
Fähigkeiten/Mitteln/Methoden sie dies geschafft haben.

Vorgehen: H: Heraushören der Sternstunden.
In kleineren Gruppen
im Plenum sammeln O: Offener machen und ausweiten. Den Unterschied
– in größeren zwischen Sternstunden und Problemzeiten heraus-
Gruppen in Bienen- arbeiten. Wie ist die Ausnahme entstanden und wer
körben. hatte welche Rolle?
H E: Ermächtigen und verstärken. Würdigung und sorg-
Sternstunden O fältige Erkundung und Komplimente machen.
gebührend würdigen E
R: Retour gehen. Von Vorne beginnen und zu fragen:
und die Ressourcen R
stärken. „Und was noch?“

Solutioncircle 9

Hilfreiche Fragen:
Gab´s schon Zeiten oder Situationen, wo es anders war? Wo es sehr gut gelaufen ist?
Wann genau, wie genau war das? Was ist geschehen? Wer war dabei? Was hat das ausgemacht,
dass es da so gut gelaufen ist?
Wie war das? Wie ist dir/euch das gelungen? Wie habt ihr das geschafft?
Habt ihr schon einmal ähnliche Konflikte gelöst? Wie ist euch das damals gelungen? Was war das
Wichtigste dabei?
Erfolgsfaktoren ev. Visualisieren



9.10. Futur Perfekt

Wörtlich: die perfekte Zukunft
Grammatikalisch: etwas, das man in der Zukunft getan/erreicht haben wird, z.B. ich werde meine
Coachingkompetenz perfektioniert haben und ein/e toller Coach sein!!

Futur Perfekt

Im Futur Perfekt entwirft das Team/bzw. Untergruppen eine
möglichst präzise Vorstellung einer Zukunft, in der die
Probleme gelöst sind. Dieser Schritt fokussiert die
Aufmerksamkeit auf die Lösungsebene.
Hilfreiche Fragen zur Einleitung:
• Wenn wir in diesem Workshop sehr
erfolgreich wären und sich das Team genau
nach unseren Wünschen entwickeln würde –
wo würde das Team in zwei Jahren stehen? Ist diese Zukunftsvorstellung
• Was wird dann genau anders sein? sehr attraktiv für die Gruppe,
die sie erarbeitet hat? Ist die
• Was werdet ihr/wirst du anders machen?
Energie vorhanden, in diese
• Was werden dann die Mitglieder (AN-Innen) Richtung zu arbeiten?
über das Team sagen?
• Woran würde ich als
GewerkschaftssekretärIn dies in zwei Jahren
merken?

Solutioncircle 10

Hilfreiche Fragen im Verlauf
Es braucht ein Stück Sehnsucht und Herz, um attraktive Lösungen zu entwickeln.
Es sollte etwas sei, das wie ein „Wunder“ (Wunderfrage) erscheint oder zumindest in Richtung
eines Wunders geht.
Angenommen es geschieht ein Wunder, und eure Konflikte haben sich in Nichts
aufgelöst- wie wär das dann? Woran würde es wer merken? Was würde wer dann
anders tun?
Die Lösungsbeschreibung sollte auch das Verhalten der Teammitglieder und das
Reaktionsverhalten Anderer enthalten.
„Angenommen; du würdest in Zukunft so vorgehen, wie würde dann die/en StellvertreterIn
im Optimalfall auf dieses veränderte Verhalten reagieren?“

Das Ziel sollte möglichst konkret und verhaltensbezogen beschrieben werden.
„Was genau machst du/macht ihr dann anders, wenn ihr eure Konflikte gelöst habt?“



9.11. Scaling Dance

Tanz auf der Skala

Scaling Dance

Die einzelnen Mitglieder des Teams schätzen die heutige
Situation ein. Es geht darum herauszufinden, was in der
Vergangenheit bereits gut funktioniert hat.

Hilfreiche Fragen zur Einleitung:
X Stellt euch eine Skala von 0 bis 10 vor. Wo
stehet ihr heute bezüglich des Themas X,
wobei 10 den wirklichen Idealzustand und
fü
Prinzipien für den erfolgreichen Tanz 0 das genaue Gegenteil davon darstellt?
auf den Skalen: Wie habt ihr es geschafft, bereits auf
diesen Punkt zu kommen? Was macht den
1. Arbeit mit Skalen einleiten Unterschied zwischen 0 und diesem Punkt
2. Auf Einschätzungen vertrauen aus?
3. Keine Durchschnitte errechnen Wenn ihr an eure beste Sternstunde aus
4. Über Ressourcen sprechen Schritt 5 denkt, wo lag sie auf dieser
5. Unterschiede nutzen Skala? Was macht den Unterschied aus?

Solutioncircle 11

Auf die Unterschiede in der Positionierung der Teammitglieder eingehen: Du stehst auf z.B. 5, wofür
steht das? Und du auf 1, wofür steht das? Immerhin nicht 0, was macht das möglich? Worauf
kannst du da doch bauen? Gibt´s irgendetwas, dass dich auf 2 bringen könnte? Wärst du gern auf 2
oder 3?
Wenn du an die Sternstunde x denkst, wo warst du da? Was hat das möglich gemacht? Was macht
den Unterschied aus?
Exakt zu hören und fragen, fragen, fragen………genau und beharrlich. Hier erforscht der/die Coach
mit dem Team die Grundlagen für die konkreten Schritte, die zur Problemlösung/Konfliktlösung
möglich sind



9.12. Maßnahmen

Maßnahmen

In diesem Schritt werden konkrete Maßnahmen formuliert, die
das Team in nächster Zukunft – am Besten schon morgen –
umsetzen kann.

Hilfreiche Fragen:
Was braucht ihr, um einen Schritt Richtung
10 zu kommen?
X Woran würdet ihr merken, dass sich die
Einen kleinen Schritt vorwärts gehen. Situation ein klein wenig verändert
verbessert hat?
„Es gilt festzuhalten, was getan Wenn diese Skala sprechen könnte, was
werden muss, um einen kleinen würde sie euch als nächsten Schritt
Schritt Richtung 10 zu vollführen“
vollführen“ empfehlen?
Den Umsetzungsprozess in Gang Was würden die Mitglieder (AN-Innen)
sagen, wenn ihr diese Maßnahmen
bringen und halten
Abmachungen für den Arbeitsalltag umsetzen würdet? Und die GL?
festhalten Woran würden die Mitglieder einen Unter-
schied merken?
Positive Verstärkungen fördern (Ver-
änderungen von Teammitgliedern)
Solutioncircle 12

Eventuell mit einem tatsächlichen Schritt vorwärts einleiten

Angenommen es gelingt euch als Team im nächsten Monat ein Stück Richtung 10 zu
kommen.
• Was ist da realistisch? Wohin könnt ihr da kommen? Fürs Team insgesamt? Für dich? Für
dich?....
• Was braucht ihr dazu als Team? Als BRM?
• Arbeit je nach Gruppengröße im Gesamtteam oder in Kleingruppen.
• Visualisieren
• Strukturieren- Pakete schnüren
• Was muss geschehen?
• Wie stellen wir sicher, dass dies positive Entwicklung weitergeht?



9.13. Persönlicher Auftrag

Persönlicher Auftrag

Durch einen Beobachtungs- oder Handlungsauftrag, den das
Team formuliert und verteilt, soll die Aufmerksamkeit auf
bestimmte Aspekte in der Umsetzung gerichtet und der Prozess
im Alltag weiter unterstützt werden.

Beobachtungsauftrag Handlungsauftrag

Die Teammitglieder achten darauf, was Die Teammitglieder übernehmen
sich in den nächsten Tagen in die konkrete Arbeitsaufträge, die den
gewünschte Richtung verändert und Teamprozess konstruktiv unterstützen.
halten das fest! Der persönliche Auftrag bindet
nochmals alle Teilnehmenden des
Teamsitzung
Workshops in den Prozess der
Kleiner Workshop gemeinsamen Entwicklung ein.

Solutioncircle 13

Hilfreiche Fragen:
Wer sollte welche Aufgaben übernehmen? Wer will……?
Wer sorgt für…? Wer kümmert sich um….? Wofür müssen wir noch sorgen? Worauf noch achten?
Wer sorgt dafür dass das…. geschieht?
Wie sorgen wir dafür dass….?
Wer könnte sich darauf konzentrieren zu beobachten, wie ihr eurem Ziel näher kommt?
Worauf müssen wir achten, damit dieser Prozess weitergeht, in Bewegung bleibt?



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