Mit Business Model Innovation zu nachhaltigen Geschäftsmodellen

Business Model Innovation – Mit neuen
Geschäftsmodellen zu nachhaltigen Innovationen
DI Hemma Bieser, MSc für die Wirtschaftskammer NÖ, Unternehmerservice,
Technologie- und Innovationspartner
St. Pölten, 19. Februar 2014
©avantsmart

Vorstellung DI Hemma Bieser, MSc
•  Gründerin und Geschäftsführerin von avantsmart
•  Methoden und Tools:
-  Business Model Innovation
-  Open Innovation Prozesse
-  Lean Startup-Strategien

•  Tätigkeiten
- 
- 
- 
- 

Managementberatung
Innovationsprojekte
Trainings und Moderationen
Vorträge

•  Ziel: Entwicklung von Unternehmensstrategien
und Geschäftsmodellen inkl. Umsetzung um Innovation und
Nachhaltigkeit für Unternehmen gewinnbringend zu machen
•  Infos unter www.avantsmart.at
DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014

2

Kunden von avantsmart (Auswahl)

WIMEN


3

Agenda
14.00 bis 15.00 h:

Begrüßung, Vorstellung, Einführung in das Thema

15.00 bis 17.00 h:

Teamarbeit und Präsentation der Ergebnisse (inkl.
15 min Pause)

17.00 bis 18.00 h:

Zusammenfassung, Feedback und Abschluss


4

Agenda
14.00 bis 15.00 h: Begrüßung, Vorstellung, Einführung in das
Thema
15.00 bis 17.00 h:

Teamarbeit und Präsentation der Ergebnisse (inkl.
15 min Pause)

17.00 bis 18.00 h:



5

Ziele und geplante Ergebnisse des Workshops
Ziele:
•  Neue Aspekte zum Thema Innovation kennenlernen, die über die
„klassische“ Forschung und Technologieentwicklung hinausgehen
•  Business Model Canvas verstehen und an einem Beispiel gemeinsam
mit KollegInnen entwickeln

Ergebnisse:
•  TeilnehmerInnen werden neugierig auf neue Methoden, Tools und
Ansätze zum Thema Innovation und wissen, wo sie weiterführende
Informationen finden
•  TeilnehmerInnen können die Business Model Canvas in ihrem
Unternehmen einsetzen und haben bereits die ersten
Anwendungsfälle identifiziert

6

Was bedeutet Innovation?
Gabler Wirtschaftslexikon:
•  Innovation: Bezeichnung in den Wirtschaftswissenschaften für die mit
technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehenden
(komplexen) Neuerungen.

Wikipedia:
•  Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. In der
Umgangssprache wird der Begriff im Sinne von neuen Ideen und
Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet.
Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn
diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren
umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung
finden und den Markt durchdringen (Diffusion).

7

Business Model Innovation - Mit neuen
Geschäftsmodellen zu nachhaltigen Innovationen
Business Model Innovation ist ...

... die methodische und systematische Entwicklung von neuen
Geschäftsmodellen.


8

Geschäftsmodell: beschreibt, wie ein Unternehmen Werte
schafft, indem es Produkte/Services für seine Kunden liefert.

Bildquelle:
Steve
Blank


9

The Business Model Canvas
for Sustainability
Schlüsselpartner

Designed for:

Schlüsselaktivitäten

Designed by:

Wertangebote

Kundenbeziehungen

Schlüsselressourcen

Kundensegmente

Kanäle

Kostenstruktur

Einnahmequellen

Soziale und ökologische Kosten

Soziale und ökologische Werte

avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Oktober 2012

www.businessmodelgeneration.com

10

Die Business Model Canvas fördert Kreativität und
Innovation
Die Canvas ist – im Gegensatz zum aufwändigen Business Plan – ein
übersichtliches Werkzeug für strategische Diskussionen rund um neues
oder bestehendes Business.
avantsmart setzt die Canvas ein um:
1.  Bestehende Geschäftsmodelle zu analysieren und
weiterzuentwickeln
2.  Neue Technologien und Dienstleistungen in den Markt zu bringen
3.  Ganze Branchen und Märkte neu (mit-)zugestalten


11

Innovation Labs: Navigator und Fahrer oder einfach
nur Passagier auf einer ungewissen Reise?

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12

Vordenker, Methoden, Tools - Überblick

1.  H. Chesbrough: Open Innovation
2.  S. Blank: The Startup Owner‘s Manual
3.  A. Osterwalder, Y. Pigneur: Business Model Generation


13

Open Innovation...
...“is a paradigm that assumes that firms can and should use external
ideas as well as internal ideas as the firms look to advance their
technology“
Henry Chesbrough, UC Berkeley
www.openinnovation.net


14

The Startup Owner‘s Manual (S. Blank, B. Dorf)

•  Ein Handbuch für alle, die ein Unternehmen aufbauen
wollen (Startups) aber auch für bestehende Unternehmen/
Großkonzerne, die neue Geschäftsfelder entwickeln
möchten
•  Im Zentrum steht der sog. Customer Development
Prozess: „Get out of the building!“
•  http://steveblank.com


15

Business Model Generation
(A. Osterwalder, Y. Pigneur)
•  „Must read“ für alle, die an der Entwicklung von neuen
Geschäftsmodellen arbeiten

•  www.businessmodelgeneration.com


16

for Sustainability
Schlüsselpartner

Designed for:


Designed by:

Wertangebote

Kundenbeziehungen


Kundensegmente

Kanäle

Kostenstruktur

Einnahmequellen




DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Oktober 2012


17

Warum Bilder zeichnen?
•  Es ist nicht leicht zu verstehen, wie ein Geschäftsmodell funktioniert.
•  Komplexe Inhalte und vielfache Verbindungen und Verzweigungen
führen dazu, dass man leicht den Überblick verliert.
•  Es ist schwer, das große Ganz zu erfassen.

Die Bilder helfen, Informationen festzuhalten,

Zusammenhänge zu verstehen und den Überblick zu
bewahren.


18

Beispiel: innovatives Geschäftsmodell aus NÖ

RIESS
EDITION Sarah Wiener
•  Lifestyle-Produkt
•  erhältlich in Museums- und
Design-Shops


19

Die Kundenperspektive

for Sustainability

Designed for:

Designed by:

Schlüsselpartner


Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente

Wer sind unsere Schlüsselpartner?
Wer sind unsere Schlüssellieferanten?
Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?
Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?

Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden?
Welche Probleme unseres Kunden helfen wir
zu lösen?
Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?
Welche Produkt- und Dienstleistungspakete
bieten wir jedem Kundensegment an?

Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer
Kundensegmente von uns?
Welche haben wir eingerichtet?
Wie kostenintensiv sind sie?
Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell
integriert?

Für wen stiften wir Nutzen?
Wer sind unsere wichtigsten Kunden?


Kanäle

Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere
Wertangebote?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden?
Wie erreichen wir sie jetzt?
Wie sind unsere Kanäle integriert?
Welche funktionieren am besten?
Welche sind am kostenefﬁzientesten?
Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe?

Kostenstruktur

Einnahmequellen

Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?
Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten?

Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit?
Wofür bezahlen sie jetzt?
Wie bezahlen sie jetzt?
Wie würden sie gerne bezahlen?
Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

-> von organisations-zentrierter
/zur kunden-zentrieten Sichtweise


Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen
auf die Gesellschaft?
Auf die Umwelt?

Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft?
Welchen der Umwelt?




20

Aufgabe: Kundenperspektive und Nutzen

Beschreiben Sie Ihr derzeitiges Geschäftsmodell:
•  Wer sind Ihre Kunden?
for Sustainability

Designed for:

•  Welchen Mehrwert stiften Sie
Ihren Kunden? Welchen Job
erledigen Sie für Ihre Kunden?

Designed by:

Schlüsselpartner


Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente


Wertangebote?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

zu lösen?

integriert?


•  Wofür sind Ihre Kunden
bereit zu bezahlen?


•  Kundenbeziehungen?

Kanäle

Wertangebote?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?


•  Kanäle?
Kostenstruktur

Einnahmequellen





Auf die Umwelt?

Welchen der Umwelt?


21

Die interne Perspektive

for Sustainability

Designed for:

Designed by:

Schlüsselpartner


Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente


Wertangebote?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

zu lösen?

integriert?


•  Welche Ressourcen brauchen wir
für unser Wertangebot?
•  Welche Aktivitäten müssen wir
durchführen?

Wertangebote?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Kanäle

•  Wer sind unsere Schlüsselpartner?

•  Welche Kosten entstehen?

Kostenstruktur

Einnahmequellen



Auf die Umwelt?

->neue strategische
Partnerschaften entstehen

Welchen der Umwelt?




22

Aufgabe: Darstellung der internen Perspektive

for Sustainability

Designed for:

Designed by:

Schlüsselpartner


Wertangebote


Wertangebote?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

zu lösen?

Kundenbeziehungen

Kundensegmente

Beschreiben Sie Ihr derzeitiges
Geschäftsmodell:
integriert?


•  Was sind Ihre Schlüsselaktivitäten?
Wertangebote?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

•  Was sind Ihre
Schlüsselressourcen?
Kanäle


•  Wer sind Ihre Schlüsselpartner?
Kostenstruktur

•  Welche Kosten entstehen? Was
sind die größten Kostentreiber?
Einnahmequellen




Auf die Umwelt?

Welchen der Umwelt?




23

for Sustainability

Nachhaltigkeit als Bestandteil des Geschäftsmodells

Schlüsselpartner


Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente


Wertangebote?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

zu lösen?

integriert?


•  Welchen Nutzen stiftet das Geschäftsmodell der
Gesellschaft und der Umwelt?
•  Welche „Kosten“ (=negative Auswirkungen) entstehen
Kanäle
durch das Geschäftsmodell für die Gesellschaft und die
Umwelt?
Wertangebote?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?


Kostenstruktur

Einnahmequellen





Auf die Umwelt?

Welchen der Umwelt?




24

Riess – Nachhaltigkeitsstrategie für Mensch und
Umwelt als Differenzierungsmerkmal


25

Schlüsselpartner


Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente


Wertangebote?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

zu lösen?

integriert?


Aufgabe: Nachhaltigkeit als Bestandteil des
Geschäftsmodells

Beschreiben Sie Ihr derzeitiges Geschäftsmodell:
•  Welchen Nutzen stiftet Ihr Geschäftsmodell der
Kanäle
Gesellschaft und der Umwelt?
Wertangebote?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?


•  Welche „Kosten“ (=negative Auswirkungen) entstehen
durch Ihr Geschäftsmodell für die Gesellschaft und die
Umwelt?
Kostenstruktur

Einnahmequellen





Auf die Umwelt?

Welchen der Umwelt?




26

Gratulation!

Sie haben gerade Ihr Geschäftsmodell dokumentiert!


27

?

28

Agenda
14.00 bis 15.00 h:


15.00 bis 17.00 h: Teamarbeit und Präsentation der Ergebnisse
(inkl. 15 min Pause)
17.00 bis 18.00 h:



29

Vorstellung der TeilnehmerInnen in den Teams
Gestalten Sie Ihr eigenes Namenskärtchen mit
•  Bild
•  Name
•  1 berufliche Information
•  1 private Information

Stellen Sie sich Ihren KollegInnen vor
Zeit: 10 Minuten


30

Marshmallow-Challenge

•  Zutaten:
-  20 Spaghetti
-  1 m Klebeband
-  1 m Bindfaden
-  1 Marshmallow

•  Ziel ist es, binnen 18 Minuten mit den Spaghetti den
höchstmöglichen, freistehenden Turm zu bauen auf
dessen Spitze der Marshmallow stecken muss.


31

Teamarbeit
Entwickeln Sie mit Ihrem Team ein Geschäftsmodell auf der Business
Model Canvas!

Fragestellungen:
•  Bäckerei
•  Druckerei
•  Vorschläge der Teilnehmer


32

Fragestellung 1: Bäckerei
Wie sollte das Geschäftsmodell einer Bäckerei aussehen, damit Sie
dort Ihr Brot kaufen und nicht im Supermarkt?

Branchenkontext:
„Das Match der Bäcker gegen Supermärkte und Diskonter bekommt eine
neue Dimension. Die Lebensmittelkette Hofer steckt bis 2015 über 100
Millionen Euro in neue Backstationen in ihren 450 Filialen. Bereits zuvor
hatte Konkurrent Lidl Backbereiche an einem Teil seiner Standorte
eingerichtet. In den Supermärkten ist frisches Brot und Gebäck bereits
seit Jahren im Angebot.“
Quelle: Die Presse, 28.01.2014


33

Beispiel: Joseph Brot – Bäckerei, Patisserie, Bistro


34

Fragestellung 2: Druckerei
Wie sollte das Geschäftsmodell einer Druckerei aussehen, um
zukunftsfähig zu sein?

Branchenkontext:
•  „Das große Sterben der Druckereien
Längst sind Überkapazitäten entstanden, der Preisdruck steigt und
viele Druckereien arbeiten an der Grenze der Wirtschaftlichkeit. Die
Folge: Eine Pleitewelle bei Druckereien in Österreich und
Deutschland.“
Quelle: Format.at, 07.02.2013


35

Beispiel: druck.at (vormals Digitaldruck.at)


36

Fragestellung 3:
Vorschläge der TeilnehmerInnen


37

Teamarbeit
•  Brainstorming: Ziel ist die Sammlung von möglichst vielen neuen
Ideen -> Quantität vor Qualität
•  Tipp: Überlegen Sie zuerst, welches Problem oder Bedürfnis es gibt,
dann durch welche Wertangebote das Problem gelöst werden kann
•  Danach füllen Sie Schritt für Schritt die restlichen Bausteine aus

•  Pro Post-it nur 1 Idee, knappe Formulierungen
•  Groß und deutlich schreiben!
•  Zeit: 30 Minuten


38

Gunter Dueck: Das Neue und seine Feinde
„Für erfolgreiche Innovationen brauchen Sie
Ideen und Herzblutenergie...
... um die Feinde des Neuen zu überzeugen.“

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§L


39

Storytelling
5 Eckpunkte einer guten Geschichte
•  Titel, der Interesse erweckt
•  Einleitung
•  Hauptteil
•  Schlussteil
•  Pointe, Höhepunkt


40

Story Telling - Ausgangspunkte
Ausgangspunkt
Unternehmensperspektive:

Ausgangspunkt
Kundenperspektive:

•  Ein Mitarbeiter steht im
Zentrum

•  Eine Kundin steht im
Zentrum der Geschichte

for Sustainability

Designed for:

Designed by:

Schlüsselpartner


Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente


Wertangebote?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

zu lösen?

integriert?



Kanäle

Wertangebote?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?


Kostenstruktur

Einnahmequellen





Auf die Umwelt?

Welchen der Umwelt?




41

Pause


42

Präsentation
Präsentieren Sie Ihr Geschäftsmodell!
Zeit: 5 Minuten pro Gruppe


43

Nächste Schritte
Swot Analyse, Rahmenbedingungen
§

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-> Aufgabenliste, Aktionsplan


44

Agenda
14.00 bis 15.00 h:


15.00 bis 17.00 h:

Teamarbeit und Präsentation der Ergebnisse
(inkl. 15 min Pause)

17.00 bis 18.00 h: Zusammenfassung, Feedback und Abschluss


45

Business Model Innovation ist ...
1.  Ein Kreativprozess
2.  Wir arbeiten auf einer Leinwand
3.  Wir machen Entwürfe und verwerfen sie wieder
4.  Es gibt eine Vielzahl von Iterationen, um unser Modell laufend zu
verbessern
5.  Das Ergebnis des Innovationsprozesses ist ein Prototyp, der mit den
Kunden fertig entwickelt werden soll, BEVOR ein großes Roll-out
startet!


46

Business Model Innovation- ein Prozess in 3 Schritten

•  Strukturiert
den

Dialog

•  Nutzt
die
Kra8
der

Visualisierung

•  Fördert
das
Denken

in
BMs

Darstellung
des

aktuellen
BMs

BM
Innova>on

•  Krea>vprozess

•  Grenzen
überwinden

•  Das
Unvorstellbare

denken


•  Testen
der
BM-‐
Prototypen
mit

Partnern,
Kunden,

etc

•  Projektplan,

Businessplan

•  Umsetzung

Testen
–
Planen

-‐
Umsetzen

47

Abschließende Gruppendiskussion

Ausgangspunkte für Business Model Innovation in Unternehmen

1.  Bestehende Geschäftsmodelle zu analysieren und
weiterzuentwickeln
2.  Neue Technologien und Dienstleistungen in den Markt zu bringen
3.  Ganze Branchen und Markte neu (mit-)zugestalten


49

Gruppendiskussion und Feedback
1.  Einzelübung, Reflexion
- 

Was nehmen Sie vom Workshop mit?

- 

Überlegen Sie Sich mögliche Anwendungsfälle in Ihrem Unternehmen

2.  Diskutieren Sie in der Gruppe
- 

Einschätzung und Beurteilung der Methoden (Einfache Anwendung?
Verständlich? Ergebnisse brauchbar?)

- 

Interesse für Neues geweckt?

- 

Anwendung und Umsetzung im Unternehmen

3.  Feedbackrunde


50

Sind die geplanten Ziele des Workshops erreicht?
•  TeilnehmerInnen wurden neugierig auf neue Methoden, Tools und
Ansätze zum Thema Innovation und wissen, wo sie weiterführende
Informationen finden
•  TeilnehmerInnen können die Business Model Canvas in ihrem
Unternehmen einsetzen und haben bereits die ersten
Anwendungsfälle identifiziert
for Sustainability
Schlüsselpartner

•  Erwerb des Posters für Ihr
Unternehmen
>>>

Designed for:



Designed by:

Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente

Kanäle

Kostenstruktur

Einnahmequellen





•  Marshmallow-Challenge
einfach ausprobieren
>>>


51

Business Mode Innovation mit avantsmart
1.  Workshop: Bestehende Geschäftsmodelle analysieren und
weiterentwickeln – TIP Förderung 100 %

2.  Neue Technologien und Dienstleistungen in den Markt bringen
3.  Ganze Branchen und Markte neu (mit-)gestalten
>>> Individuelle Angebote

Anfragen an hemma.bieser@avantsmart.at


52

Kontakt

DI Hemma Bieser, MSc
Geschäftsführerin
Business Model Innovation Expert
avantsmart e. U.
Seepark B6 | A-2522 Oberwaltersdorf
avantsmart creative lab
Antonsgasse 10/Top 3 | A-2500 Baden

T +43 664 35 661 35
hemma.bieser@avantsmart.at
www.avantsmart.at


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