Demografischer Wandel – (k)ein Problem!�Werkzeuge für Praktiker – von Betrieben für Betriebe
ImpressumHerausgeberBundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)Referat „Innovative Arbeitsgestaltung und Dienstleis...
Demografischer Wandel – (k)ein Problem!�Werkzeuge für Praktiker – von Betrieben für Betriebe
GruSSWortGrußwort                                               stellt eine Sammlung wissenschaftlich                     ...
Inhalt                                                                                                                    ...
2                                                     ZukunFt GeStalten mIt DIenStleIStunGen – aktIonSPlan Dl 202011. Werk...
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DemoGraFISChe FItneSS DeutSCher BetrIeBe                                                9nahmen aus dem Bereich des Lebens...
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FÜr eIne DemoGraFIeorIentIerte PerSonalPolItIk – FÜr unD WIDer                                           11 Pro           ...
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WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG                                                       318.2 Personalgewinnung: Ältere     ...
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WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG                                                       33Welcher aufwand ist               ...
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WerkZeuGe Zur WeIterBIlDunG unD PerSonalentWICklunG                                                         35(a) Personen...
Demografischer Wandel – (k)ein Problem! Werkzeuge für Praktiker – von Betrieben für Betriebe
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Ein Leitfaden des BMBF 85 Seiten ...

Mehr: Den demografischen Wandel aktiv gestalten
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  1. 1. Demografischer Wandel – (k)ein Problem!�Werkzeuge für Praktiker – von Betrieben für Betriebe
  2. 2. ImpressumHerausgeberBundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)Referat „Innovative Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen“53170 BonnBestellungenschriftlich an den HerausgeberPostfach 30 02 3553182 Bonnoder perTel.: 01805 - 262 302Fax: 01805 - 262 303(Festnetzpreis 14 ct/min, höchstens 42 ct/min aus Mobilfunknetzen)E-Mail: books@bmbf.bund.deInternet: http://www.bmbf.deRedaktionUrsula MeyerProjektträger im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt„Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen“, BonnAutorAnnegret Köchling, Ulrike Weber, Josef Reindl, Birgit Weber,Prof. Dr. Lutz Packebusch, Kooperation: Alexander Schletz(siehe Übersicht Autorinnen/Autoren S. 77)GestaltungW. Bertelsmann Verlag, BielefeldChristiane Zay, BielefeldDruckMoser, Druck + Verlag GmbH, RheinbachBildnachweisTitelbild: Christian Bürkert GmbH & Co. KGSeite 4: www.fotolia.com, ©endostockSeite 10, 13, 48: www.fotosearch.deSeite 28 (George Doyle), 36 (Stockbyte): www.gettyimages.comerweiterter NachdruckBonn, Berlin 2010
  3. 3. Demografischer Wandel – (k)ein Problem!�Werkzeuge für Praktiker – von Betrieben für Betriebe
  4. 4. GruSSWortGrußwort stellt eine Sammlung wissenschaftlich fundierter und praktisch erprobter Ana- lyse- und Gestaltungsinstrumente vor. Sie sind das Ergebnis einer langjährigen Zusammenarbeit von Unternehmen, Sozial- partnern, Verbänden und Forschungsein- richtungen. Mit den Instrumenten und Maßnah- men sollen insbesondere kleine und mitt- lere Unternehmen die Auswirkungen des demografischen Wandels im Hinblick aufDie Gesellschaft in unserem Land unter- die Personallage selbst erkennen und ent-liegt einem tief greifenden Wandel. Die sprechend handeln können. Das ist dieAltersstruktur hat sich in Deutschland Voraussetzung, um die Arbeitsfähigkeitebenso wie in anderen Industrienationen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterin den vergangenen Jahrzehnten grund- zum Beispiel durch gezielte Weiterbil-legend verändert. Die durchschnittliche dung zu erhalten und damit die Leis-Lebenszeit hat sich verlängert, gleichzeitig tungsfähigkeit des Unternehmens mithilfesinkt die Zahl der Geburten. Die Entwick- eines altersspezifischen Personalmanage-lung stellt Wirtschaft, Gesellschaft und die ments auf Zukunft hin zu sichern. Um diePolitik vor enorme Herausforderungen, auf Innovations- und Wettbewerbsfähigkeitdie nur ganzheitliche Lösungsansätze eine der Unternehmen in Deutschland weiterAntwort sein können. Insbesondere Betrie- auszubauen, müssen wir die Arbeitsfähig-be müssen für sich eine Personalpolitik keit von altersheterogenen Belegschaftenund eine Unternehmenskultur entwickeln, ausweiten und den Erfahrungsschatz gera-die alle Altersgruppen einbezieht, um etwa de der älteren Mitarbeiterinnen und Mit-mit Fachkräftemangel, fehlender Nachfolge arbeiter besser einbeziehen.von Unternehmenseignern und ansteigen- Wichtige Hinweise und praktische Hand-dem Altersdurchschnitt von Belegschaften lungshilfen dafür gibt diese Broschüre.konstruktiv umgehen zu können. Das Bundesministerium für Bildung undForschung hat seine Förderpolitik schonvor vielen Jahren auf die neuen Herausfor- Prof. Dr. Annette Schavan, MdBderungen ausgerichtet. Die jetzt vorgelegte Bundesministerin für Bildungund überarbeitete Broschüre „Demografi- und Forschungscher Wandel – (k)ein Problem: Werkzeugefür Praktiker – von Betrieben für Betriebe“
  5. 5. Inhalt 1Inhalt1. Betriebe im demografischen Wandel ...................................................................... 32. Generationenübergreifende Personalpolitik......................................................... 53. Demografische Fitness deutscher Betriebe............................................................ 84. Für eine demografieorientierte Personalpolitik – Für und Wider ................... 105. Demografie-Werkzeuge nach Charakteristika ...................................................... 126. Demografie-Werkzeuge nach Gütekriterien ......................................................... 147. Werkzeuge zur demografieorientierten analyse und Planung........................ 16 7.1 Altersstrukturanalyse ......................................................................................... 16 7.2 Leitfaden zur Selbstanalyse............................................................................... 19 7.3 Checkliste zu altersstrukturellen Problemlagen............................................ 21 7.4 Strategieentwicklung im Handwerk................................................................ 238. Werkzeuge zur Personalgewinnung ........................................................................ 26 8.1 Vermittlungsbörsen für ältere Beschäftigte ................................................... 26 8.2 Personalgewinnung: Altere Fachkräfte........................................................... 319. Werkzeuge zur Weiterbildung und Personalentwicklung ................................ 34 9.1 Zukunftsgespräche ............................................................................................. 34 9.2 Alternsgerechte Weiterbildung........................................................................ 37 9.3 Personalentwicklung im Handwerk ................................................................ 4010. Werkzeuge zum Personaleinsatz .............................................................................. 43 10.1 Alternsgerechter Personaleinsatz ................................................................... 43 10.2 Rückkehrkonzepte für Außendienstkräfte..................................................... 46
  6. 6. 2 ZukunFt GeStalten mIt DIenStleIStunGen – aktIonSPlan Dl 202011. Werkzeuge zum Gesundheitsschutz und zur Gesundheitsförderung ............ 49 11.1 Profilabgleich für betriebliches Eingliederungsmanagement ................... 49 11.2 Alternsorientierte Analyse der Arbeitsunfähigkeit ...................................... 52 11.3 Alternsgerechte betriebliche Gesundheitsförderung................................... 55 11.4 Arbeitsbewältigungs-Coaching........................................................................ 57 11.5 Alternsgerechte Arbeitsgestaltung im Handwerk ........................................ 5912. Werkzeuge zum Übergang in die rente ................................................................. 62 12.1 Nachfolgeplanung............................................................................................. 6213. Werkzeuge zur unternehmenskultur ...................................................................... 65 13.1 Wertschätzung im Betrieb............................................................................... 65 13.2 Wertschätzungs-Trainings................................................................................ 67 13.3 Leitbilder zur Wertschätzung.......................................................................... 71 13.4 Familienfreundlicher Betrieb .......................................................................... 74redaktionsgruppe und autorinnen/autoren................................................................. 77
  7. 7. BetrIeBe Im DemoGraFISChen WanDel 31. Betriebe im demografischen Wandel�es geht nicht nur um Ältere! 2000 die älteren die jüngeren Arbeits- kräfte zahlenmäßig überrunden. ManZwischen 1990 und 2050 kommt es zu spricht vom „Altersschereneffekt“ (nachgroßen Umschichtungen in den Alters- Volkholz). Die 30- bis 49-Jährigen stellenstrukturen der Arbeitskräfte. Die Anteile auch in Zukunft die größten Kontingen-jugendlicher und jüngerer Arbeitskräfte te bei den Arbeitskräften.nehmen ab und können die Renten-abgänge nicht mehr ausgleichen. Die Jeder Betrieb ist anders!Folgewirkungen des Geburtenrückgangsauf die Zahlen von SchülerInnen, Aus- Jeder Betrieb ist heute bereits von denzubildenden, Studierenden und Absol- Wirkungen des demografischen Wan-ventInnen machen sich bemerkbar. Die dels betroffen – jedoch in unterschied-Zunahmen von 50- bis 64-Jährigen sowie lichem Ausmaß und mit erheblichen65- bis 74-Jährigen bewirken, dass ab Unterschieden im Handlungsbedarf. arbeitskräfteentwicklung 1990 bis 2050 (in mio.) 30 23,7 22,5 19,2 19,5 19,5 20 18,1 16,9 15,2 13,1 12,6 13,8 12,2 12,4 10,3 9,9 10 10,1 10 9 8 7,6 7,1 0,43 0,52 0,39 0,48 0,76 0,6 0,58 0 1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050 15 bis 29 Jahre 30 bis 49 Jahre 50 bis 74 Jahre 65 bis 74 Jahre Quelle: nach Fuchs, Dörfler 2005; Fuchs 2006 – IAB-Projektionsvariante mit den Einflussfaktoren: um etwa 1,9 Mio. schrumpfen- de Bevölkerung bei jährlich 200.000 Nettozuwanderung, schrittweise Einführung der Rente bis 67 von 2012 bis 2029, steigende Frauenerwerbsbeteiligung.
  8. 8. 4 BetrIeBe Im DemoGraFISChen WanDelFachkräftenachwuchs In anderen Betrieben wird die Alters- teilzeit seit längerem voll ausgeschöpft,Insbesondere KMU leiden unter ihrer – Erfahrungen mit Beschäftigten über 55im Verhältnis zu Großbetrieben – gerin- sind kaum vorhanden. Unter Berücksich-geren Attraktivität als mögliche Arbeit- tigung des Auslaufens der Altersteilzeitgeber für junge Fachkräfte, aber auch 2009 und der schrittweisen Heraufset-unter den Problemen ihrer betrieblichen zung des Rentenalters auf 67 von 2012Bindung. KMU haben vielfach Nach- bis 2020, steht hier eine Umstellung derholbedarf bei Personalmarketing- und gesamten Personalarbeit an – insbeson-Betriebsbindungsstrategien. dere die Herstellung oder Wiederherstel- lung der Arbeitsfähigkeit älter werden-arbeiten bis 67 der Belegschaften.In vielen Betrieben liegen langjährige Bezugsquellenpositive Erfahrungen mit älteren Ar- Fuchs, J.; Dörfler, K.: Projektion desbeitskräften vor. Als Erfahrungsträger Erwerbspersonenpotenzials bis 2050.geschätzt, werden sie zielgerichtet einge- Demografische Effekte nicht mehr zustellt und eingesetzt. Die Personalarbeit bremsen, IAB-Kurzbericht 11/2005; Fuchs,ist an einer „Gesunden Altersmischung“ J.: Rente mit 67: Neue Herausforderungorientiert. Aus häufig naturwüchsigen für die Beschäftigungspolitik, IAB-Kurz-Handlungsmustern ist eine planmäßige bericht 2006 – www.iab.dePersonalstrategie zu entwickeln.
  9. 9. GeneratIonenÜBerGreIFenDe PerSonalPolItIk 52. Generationenübergreifende PersonalpolitikWarum generationen- lichen und jüngeren BewerberInnenübergreifend? um Ausbildungs- und Studienplätze, von jungen Fachkräften und Absolven-Personalarbeit muss dem Wandel der ten. Ein Ausgleich zu den Personalab-gesamten Arbeitskräftestruktur Rech- gängen (Arbeitgeberwechsel, Rentenein-nung tragen. Es wäre völlig verfehlt, sich tritt) ist in vielen Betrieben nur möglich,nur auf einen Effekt, z. B. den Anstieg wenn das Personalmarketing verstärktder älteren Arbeitskräfte, zu konzentrie- wird. Bewährte Maßnahmen sind u. a.ren und die beiden anderen Altersgrup- die Einführung von Juniorfirmen alspen als Wirkungsbereiche außer Acht attraktives Angebot für Azubis oder diezu lassen. Wenn versäumt wird, sich Erhöhung der Ausbildungsquote. Einigefrühzeitig genug auf die zunehmende Betriebe versuchen, bereits die Jung-Knappheit bei den jugendlichen und facharbeiter und Jungingenieure an denjüngeren Arbeitskräften einzustellen, eigenen Betrieb zu binden. Sie schaffenwird der Betrieb mit hoher Gewissheit u. a. Freiräume für einen regelmäßigenProbleme bei Personaleinstellung und Erfahrungsaustausch zwischen Nach-Personaleinsatz bekommen. Falls es zu wuchskräften.lange hinausgezögert wird, mit geeigne-ten Maßnahmen Arbeitskräfte mittleren Die größte Herausforderung auch fürAlters für ihre letzte Erwerbsperiode fit die Zukunft ist der sogenannte „Mittel-zu machen, wird der Betrieb Einbrüche altenberg“. Es gilt, jetzt deren Arbeits-in deren Arbeitsleistungen hinnehmen fähigkeit – Gesundheit, Kompetenz,müssen. Letztlich geht es darum, die Motivation – zu erhalten bzw. möglichengesamte Belegschaft auf den demografi- oder bereits eingetretenen Gefährdun-schen Wandel auszurichten. gen entgegenzuwirken. Für die Verbes- serung von Gesundheit und Wohlbefin-Welche maßnahmen bieten sich den haben einige Krankenkassen undfür welche Zielgruppen an? Präventionsdienstleister Werkzeuge zur alternsgerechten GesundheitsförderungProjektionen der Effekte des demogra- einschließlich betrieblicher Wiederein-fischen Wandels auf die nächsten Jahr- gliederung entwickelt – siehe Kapitel 11.zehnte (Kapitel 1) zeigen, wie sich der Zum gesunden Eintritt in die Rente istRückgang der Geburtenrate auswirkt: die gegenseitige Wertschätzung zwi-zuerst sinken die Zahlen von jugend- schen allen Altersgruppen unverzicht-
  10. 10. 6 GeneratIonenÜBerGreIFenDe PerSonalPolItIkbar – siehe Kapitel 13. Ein wesentlicher direkt auf die Situation der heutigenBaustein zum Lebenslangen Lernen ist Älteren ein: Angebote zur Personal-eine Methodik des Lernens, die für alle entwicklung (Zukunftsgespräche –Altersgruppen geeignet ist. Das alterns- siehe Kapitel 9.1), zum Personaleinsatzgerechte Lernen beugt dem Rückzug (Kapitel 10.1), zur Personalgewinnungvon Älteren aus Weiterbildungskursen – (Kapitel 8) und zur Arbeitsgestaltungund damit deren Lernentwöhnung – vor im Handwerk (Kapitel 9.3).(Kapitel 9.2). Für viele der hier beschriebenen Die Anteile an Jugendlichen und Werkzeuge stehen bestimmte Erwerbs-Jüngeren gehen auf dem Arbeitsmarkt phasen im Brennpunkt. Das Audit Fa-zurück, die Anteile von mittelalten und milienfreundlicher Betrieb (Kapitel 13.4)älteren Arbeitskräften nehmen zu – letz- bietet jungen Familienmüttern undtere auch beeinflusst durch die schritt- -vätern u. a. mehr Zeitflexibilität fürweise Erhöhung der Regelaltersgrenze Kinderbetreuung und Beschäftigten al-auf 67 Jahre. Andere Werkzeuge gehen ler Altersgruppen eine ähnliche Flexibi- arbeitskräfte 2010 30 bis 49 Jahre (22,3 Mio.) Attraktive Ausbildung Erhöhung der Ausbildungsquote Verstärkung der Betriebsbindung 50 bis 74 von Nachwuchskräften Jahre Alternsgerechte betriebliche 15 bis 29 Jahre Gesundheitsförderung (12,2 Mio.) Alternsgerechte Weiterbildung (10,0 Mio.) Zukunftsgespräche Vermittlungsbörsen für ältere Beschäftigte Personalgewinnung: ältere Fachkräfte Alternsgerechter Personaleinsatz Quelle: nach Fuchs, Dörfler 2005, Fuchs 2006; IAB-Projektionsvariante mit den Einflussfaktoren: um etwa 1,9 Mio. schrumpfen- de Bevölkerung bei jährlich 200.000 Nettozuwanderung, schrittweise Einführung der Rente bis 67 von 2012 bis 2029, steigende Frauenerwerbsbeteiligung.
  11. 11. GeneratIonenÜBerGreIFenDe PerSonalPolItIk 7lität zur Pflege von Familienangehöri- Gibt es Betriebe ohne dringendengen. Wenn ältere Beschäftigte sich aus handlungsbedarf?dem Außendienst aufgrund zu hohergesundheitlicher Belastungen zurück- Viele Unternehmen haben sich bereitsziehen, Jüngere nachrücken und einge- gut auf die Herausforderungen desarbeitet werden sollen, sind bestimmte demografischen Wandels vorbereitet.betriebliche Organisationsmodelle ge- Sie haben z. B. ihre Personalpolitik nichtfragt (Kapitel 10.2). Ähnliches gilt für auf bestimmte Mitarbeitergruppen be-zukünftige RentnerInnen, damit diese schränkt, sondern die Fähigkeiten allerin Abhängigkeit von den Qualifikations- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufge-anforderungen der Stelle ihre Nachfol- deckt, bei der Auswahl externer Wei-gerInnen frühzeitig genug einarbeiten terbildungsangebote auf die Einhaltungkönnen – siehe das Planungsmodell in erwachsenenpädagogischer Erkenntnis-Kapitel 12.1. se geachtet und bei Neueinstellungen neben jungen auch mittelalte und älterePersonalplanung über längere Bewerberinnen und Bewerber berück-Zeiträume ist notwendiger sichtigt.denn je Diese Untenehmen haben seit langemFür ein gezieltes und passgenaues Plat- viele der hier genannten Personalwerk-zieren von Personalwerkzeugen bedarf zeuge in naturwüchsiger Form bereitses bewährter Werkzeuge zur Planung eingesetzt und damit positive Erfahrun-und Analyse. In Kapitel 7 wird eine Aus- gen gewonnen.wahl vorgestellt.umorientierungen im Personal- Bezugsquellenmanagement Köchling, A.; Deimel, M.: Ältere Beschäf- tigte und altersausgewogene Personalpo-Viele im Personalmanagement einge- litik, In: Deutsches Zentrum für Altersfra-setzte Werkzeuge zur Personalauswahl, gen (Hrsg.): Förderung der BeschäftigungKarriereplanung oder Personalentwick- älterer Arbeitnehmer. Voraussetzungenlung sind auf Jüngere zugeschnittten. Es und Möglichkeiten. Expertisen zum Fünf-ist an der Zeit, diese Instrumente auf alle ten Altenbericht der Bundesregierung,Generationen auszurichten und gleich- Bd. 2, Berlin 2006, S. 99 ff. (LIT Verlag)zeitig das Zusammengehörigkeitsgefühl – in gedruckter Form zu beziehen zumzwischen den Altersgruppen zu stärken. Preis von 18,60 Euro über den Bundesan- zeiger Verlag – www.bundesanzeiger.de
  12. 12. 8 DemoGraFISChe FItneSS DeutSCher BetrIeBe3. Demografische Fitness deutscher Betriebe�Deutsche Betriebe sind besser schüre. Die Analyse der Altersstrukturals ihr ruf! der Beschäftigten ist einer der ersten Schritte, die von Betrieben geleistet wer-Immer mehr deutsche Betriebe (2007 den, um mit geeigneten Maßnahmenwaren es 70 %) betrachten die demogra- den Wirkungen des demografischenfische Entwicklung als Herausforderung Wandels erfolgreich zu begegnen. 2006und ergreifen entsprechende Maßnah- führten nur 38 Prozent der Betriebe diemen. Altersstrukturanalyse durch. In einem Fünf-Länder-Vergleich erreicht Deutsch- Betriebe analysieren häufig die Al- land hier die besten Werte – gegenübertersstruktur ihrer Belegschaft – und Großbritannien, Frankreich, Italien undzwar 2007 53 Prozent vollständig, 41 Spanien.Prozent auch nach Abteilungen oderBereichen, 33 Prozent nach Qualifikati- Mehr als ein Drittel der Betriebeonen, 46 Prozent hinsichtlich der zu- startete 2007 Initiativen zum Lebenslan-künftigen Entwicklung. Ausführliche gen Lernen – mit Betonung auf arbeits-Informationen zur Altersstrukturanaly- platzorientierten und individualisiertense finden Sie in Kapitel 7.1. dieser Bro- Schulungsprogrammen. Einzelne Maß- 2006 2007 2008 Gesamt- Altersstruktur –31 38 –19 53 –23 56 anteile in % Vollständig analysiert Überhaupt nicht analysiert Quelle: © Adecco Institut – Weißbuch 2008, S. 12
  13. 13. DemoGraFISChe FItneSS DeutSCher BetrIeBe 9nahmen aus dem Bereich des Lebenslan- Ausgangsbasis für die Umfragen wargen Lernens wie u. a. individuelle Bil- das Verständnis einer generationen-dungsbedarfsanalyse durch regelmäßige übergreifenden Personalpolitik (sieheMitarbeitergespräche, arbeitsplatzgebun- Kapital 2) mit fünf Handlungsfelderndene Maßnahmen, interne und externe zur demografischen Fitness: Karriere-Bildungsmaßnahmen außerhalb des management, Wissensmanagement,Arbeitsplatzes wurden von etwa 70 bis Lebenslanges Lernen, Gesundheits-90 Prozent der Betriebe durchgeführt. management, Altersvielfalt.Im Durchschnitt wurden pro Betrieb5,6 Maßnahmen genannt. Index zur demografischen Fitness Das gestiegene Bewusstsein für demo - Aus den Ergebnissen wurde ein Index-grafische Veränderung zeigt sich auch wert zur betrieblichen demografischenin der steigenden Bereitschaft zur Ein- Fitness (DFX) errechnet – mit maximalstellung Älterer ab 50 – bei den Großbe- 400 Indexpunkten für die vollständigetrieben geben dies 15 Prozent an. Mehr Umsetzung aller angeführten Maßnah-als die Hälfte der Betriebe geben an, men. Davon erreichten die deutschenihre Einstellungspraxis gegenüber Älte- Betriebe 2007 etwa 200 Punkte – einigeren beizubehalten. Punkte mehr als bei der gleichen Um- frage 2006. Im Fünf-Länder-VergleichWoher stammen diese erreichten die deutschen Betriebe zusam-ergebnisse? men mit Großbritannien den ersten Platz.Dies sind markante Ergebnisse aus denAdecco-Umfragen zur demografischen BezugsquellenFitness 2006 und 2007 in Deutschland. Adecco Institut-Weißbuch: Sind deutscheBefragt wurden insgesamt 502 Betriebe Unternehmen bereit für den demogra-mit einer Größe ab 100 Beschäftigten fischen Wandel: Demografische Fitness- Umfrage: Deutschland 2007, London,aus dem gesamten wirtschaftlichen Februar 2008; Adecco Institut-Weißbuch:Spektrum – zu gleichen Teilen aus Indus- Sind Europas Unternehmen auf die demo -trie-, Handels- und Dienstleistungssektor. grafische Herausforderung vorbereitet?Unterschieden wurde nach „Mittelstand“ Die Demografische Fitness-Umfrage 2007,mit Umsatzgrößen zwischen 10 bis 50 London, Januar 2008 – beide als Down-Millionen Euro und „Großbetrieben“ mit load erhältlich untereinem Jahresumsatz über 50 Millionen www.adeccoinstitute.comEuro. Die betrieblichen Interviews führ-te TNS Infratest unter Verwendung vontelefongestützten Interviews durch.
  14. 14. 10 FÜr eIne DemoGraFIeorIentIerte PerSonalPolItIk – FÜr unD WIDer4. Für eine demografieorientierte Personalpolitik – Für und WiderVon vielen Ministerien, Institutionen, diese Thematik von sich aus in die Per-Verbänden, Initiativen und Parteien wer- sonalarbeit aufzunehmen? Mit welchenden gegenwärtig regionale und überre- Gegenargumenten müssen sie sich oftgionale Veranstaltungen durchgeführt, betriebsintern auseinandersetzen? Ausdie sich mit betrieblichen Wirkungen der reichhaltigen betrieblichen Praxisund Lösungen zum demografischen der drei Vorhaben zur Demografie-Initi-Wandel auseinandersetzen. Zahlreiche ative I wird hier eine kleine AuswahlBetriebe sind als Vortragende und Teil- der häufigsten Argumente und Gegen-nehmer dabei. Was bewegt Betriebe, argumente vorgestellt.
  15. 15. FÜr eIne DemoGraFIeorIentIerte PerSonalPolItIk – FÜr unD WIDer 11 Pro kontra Für meinen Betrieb gilt der Bei einer einfachen Fortschreibung der gegenwärtigen demografische Wandel nicht. Altersstruktur um zehn Jahre zeigt sich nahezu für jeden In meinem Betrieb sind keine Betrieb, dass große Unterschiede in der Altersverteilung „altersberge“ erkennbar. zwischen Berufs- und Qualifikationsgruppen wie Fach- meine Beschäftigten sind fast arbeiterInnen, Ingenieuren bzw. Ingenieurinnen, Kaufleu- alle noch jung (genug). ten und Betriebswirten bzw. Betriebswirtinnen bestehen. Beispielsweise gehen bei der einen Gruppe in den nächs- ten Jahren so viele Erfahrungsträger in Rente, dass Ge- fahren von Wissensverlusten bestehen. Bei einer anderen Gruppe gibt es seit einigen Jahren Probleme mit Nach- wuchskräften. Sie sind nur mit hohem Aufwand zu ge- winnen und einzuarbeiten. Sie verlassen den Betrieb in der Regel nach etwa drei Jahren. Dieser Beispielbetrieb befindet sich also noch nicht im Zentrum, sondern in den Ausläufern des demografischen Wandels. Der demografische Wandel Das gegenwärtige Durchschnittsalter sagt wenig über geht mich nichts an. Das die Zukunft aus. In zehn Jahren werden aus der Gruppe Durchschnittsalter der Beleg- der 20- bis 30-Jährigen Arbeitskräfte mittleren Alters, schaft in meinem Betrieb ist aus den 40- bis 50-Jährigen Ältere. Heute bereits ist an niedrig. die Arbeitsfähigkeit der künftigen Mittelalten und Äl- teren zu denken. Es sind entsprechende Maßnahmen zur Erhaltung von Qualifikation, Motivation und Gesundheit vorauszuplanen. Andernfalls ist die Leistungsfähigkeit großer Teile der Belegschaft und damit auch die betrieb- liche Wettbewerbsfähigkeit gefährdet. Der aufwand ist viel zu Über das Qualitätsmanagement kann in positiver Weise hoch, jetzt noch zusätzlich Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit der gesamten Beleg- zum Qualitätsmanagement, schaft – einschließlich der jetzigen und zukünftigen umweltmanagement, ar- Älteren – genommen werden. Bei der Bildungsbedarfs- beitsschutzmanagement und ermittlung u. Ä. kann z. B. sehr genau darauf geachtet anderen managementsyste- werden, dass alle Alters- und Personengruppen gleiche men ein „altersmanagement“ Chancen haben. Damit wird erreicht, dass auch Ältere einzuführen. die neuen Prozesse nach Umstrukturierungen gut be- herrschen. Der Werkzeugkasten ist so aufbereitet, dass jeder Be- trieb sich passende Werkzeuge auswählen und in seine vorhandene Personalstrategie einbinden kann. Das kann Schritt für Schritt – ohne großen Aufwand – geschehen. Autorinnen/Autoren: Annegret Köchling, Josef Reindl, Birgit Weber
  16. 16. 12 DemoGraFIe-WerkZeuGe naCh CharakterIStIka5. Demografie-Werkzeuge nach CharakteristikaVerständnis (VDMA), des Zentralverbandes Elektro - technik- und Elektronikindustrie (ZVEI)Demografie-Werkzeuge sind Vorgehens- sowie des Zentralverbandes Sanitärweisen, Verfahren und Instrumente zur Heizung Klima (ZVSHK) mit über 100Planung, Analyse und Umsetzung von betrieblichen Good-Practice-BeispielenPersonalmaßnahmen, die Betriebe bei aus allen Produktsparten und Größen-einer demografieorientierten Personalar- klassen.beit aktiv unterstützen. BezugsquellenZiel Reindl, J.; Feller, C.; Morschhäuser, M.; Huber, A.: Für immer jung? Wie Unter-Mit Demografie-Werkzeugen sollen nehmen des Maschinenbaus dem demo -Anreize und Hilfestellungen für einen grafischen Wandel begegnen, Frankfurtbetrieblichen Transfer auf breiter Basis 2004 (VDMA-Verlag) www.vdma-shop.degeschaffen werden – mit Orientierung ZVEI (Hrsg.): Herausforderung soziodemo -an einer flächendeckenden Verbreitung. grafischer Wandel. Good Practice in derDas bedingt, dass bestehende betriebli- Elektrotechnik- und Elektronikindustrie,che Hemmschwellen wie unzureichende Frankfurt am Main 2004 (ZVEI-Selbstver-Verfügbarkeit geeigneter Arbeitshilfen lag) – www.zvei.org/demografieoder scheinbare Abhängigkeit von Exter- Weber, B.; Packebusch, L.: Betrieblichenen abgebaut werden. Strategien einer alternsgerechten Arbeits- und Personalpolitik, Broschü-Wissens- und erfahrungsbasis renreihe Demografie und Erwerbs- arbeit, Stuttgart 2003 (IAO-Selbstverlag)Nur auf Grundlage einer sehr breiten www.demotrans.deund vielfältigen Wissens- und Erfah-rungsbasis können Werkzeuge ausge-wählt und beschrieben werden, diebetrieblichen Bedarfen tatsächlich ent-sprechen. Diese Werkzeuge sind Quintes-senzen aus drei vom BMBF gefördertenVorhaben zur Demografie-Initiative Iunter Federführung des VerbandesDeutscher Maschinen- und Anlagenbau
  17. 17. DemoGraFIe-WerkZeuGe naCh CharakterIStIka 13Zielgruppen Internet-auftritt www.demowerkzeuge.deMögliche WerkzeuganwenderInnen und Diese Broschüre enthält Kurzbeschreibun-deren Nutznießer sind gen von Werkzeugen mit Transferhinwei- sen, Angaben zu Referenzbetrieben und●● InhaberInnen, GeschäftsführerInnen, Bezugsquellen. Im Internet-Auftritt www. Personalverantwortliche, Betriebs- demowerkzeuge.de finden sich über 20 und Personalräte, Fachkräfte für ausführlichere Werkzeugbeschreibungen. Arbeitssicherheit und Arbeitsmedizin, Teilweise werden die Bezugsquellen- nachweise durch Downloads ersetzt oder●● Wirtschaftsverbände, Sozialpartner ergänzt. Teilweise sind Direktbestellungen und Kammern, Arbeitsschutzinstitu- bei Verlagen oder Selbstverlagen möglich. tionen und Krankenkassen, Die beiden Internet-Auftritte www.demo- werkzeuge.de und www.demotrans.de●● Personalberatungen, Bildungsträ- sind miteinander verlinkt. ger und Ausbildungsplatzentwick- lerInnen.
  18. 18. 14 DemoGraFIe-WerkZeuGe naCh GÜtekrIterIen6. Demografie-Werkzeuge nach GütekriterienDiese Werkzeuge befähigen Betriebe, fizierte Fortbildungen (z. B. Sicherheits-ihre Personalarbeit zur Beherrschung technik, Arbeitsmedizin, Supervision)der Wirkungen des demografischen oder eine spezielle betriebliche Infra-Wandels mit eigenen kräften zu be- struktur (Arbeitskräftevermittlung,wältigen. Lizenzvergabe, Datenbestände zur betrieblichen Arbeitsunfähigkeit)Gütekriterien voraussetzt, ist externe Unterstützung erforderlich, mögliche Ansprechpart-An die Auswahl der Werkzeuge sind ner sind dann aufgeführt.zwei Gütekriterien angelegt worden: transferhinweise1. Das Werkzeug soll nachweisbar in einem oder mehreren Betrieben er- Viele Werkzeuge sind in Betrieben folgreich eingesetzt worden sein, eingesetzt worden, die sich nach Größe, Branche und anderen Merkmalen unter-2. Das Werkzeug soll nachweisbar zu scheiden. Es erfolgen jeweils Hinweise einer betrieblichen Lösung geführt zum bisherigen Einsatzfeld und weiteren haben. Anwendungsgebieten.Beide Nachweise erfolgen über Angabenvon Referenzbetrieben oder von Doku-mentationen mit Referenzbeispielen.Freie Verfügbarkeit und Bezugs-quellenAlle Werkzeuge sind für interessierteBetriebe frei verfügbar. Die Bezugs-quellen werden jeweils angeführt. Diemeisten Werkzeuge können vom Betriebohne externe Unterstützung eingesetztwerden. Nur bei ausgewählten Werk-zeugen, deren betriebliche Anwendungspezielle Fachkompetenzen bzw. zerti-
  19. 19. DemoGraFIe-WerkZeuGe naCh GÜtekrIterIen 15Betriebseigene Werkzeug- Beschäftigung älterer Arbeitskräfte undkombinationen der Gewinnung junger Fachkräfte. Es werden Wahlmöglichkeiten geboten,Betriebe unterscheiden sich in ihren damit sich Betriebe je nach Bedarf dieinternen und externen Rahmenbedin- passenden Werkzeuge selbst zusammen-gungen erheblich voneinander. Das gilt stellen können. Auch Werkzeuge, dienicht nur für die interne Organisation sich in der eigenen Personalarbeit be-der Personalarbeit, sondern auch für währt haben, können – direkt oder nachEinflussfaktoren wie Branche, Größe, vorheriger Anpassung – übernommenwirtschaftliche Situation, Personalstruk- werden.tur, bisherige Nutzung der Altersteilzeit-regelung, bisherige Erfahrungen mit der Vom Werkzeugkasten zur betriebsindividuellen lösung mögliche betriebseigene Werkzeug-kombination Argumente und Zukunftsgespräche Gegenargumente Gefährdungsbeurteilung Altersstrukturanalyse mit Betonung alters- kritischer Belastungen Verstärkung Personal- marketing zur Gewinnung Nachfolgeplanung von Fachkräftenachwuchs Legende: Argumente und Analyse und Unterstützung Betriebseigene Unternehmens- Gegenargumente Planung von Personal- Werkzeuge, ggf. kultur funktionen mit Nachbesse- rungen Quelle: © Köchling 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II.
  20. 20. 16 WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe7. Werkzeuge zur demografieorientierten Analyse und Planung7.1 altersstrukturanalyse nahmen: Welche Personen aus welchen Berufen und Bereichen, mit welchen Bil-um was geht es? dungsabschlüssen und Tätigkeiten wer- den wann in Rente gehen? Wird eineEs handelt sich um eine systematische angemessene Nachfolgeplanung durch-Vorgehensweise zur Früherkennung und geführt? Steht eine ausreichende Anzahlbildlichen Darstellung gegenwärtiger von Auszubildenden-, Praktikanten- undund zukünftiger betrieblicher Personal- Diplomandenstellen zur Verfügung?probleme, die auf die Entwicklung der Welche Neueinstellungen sind vorausge-Altersstruktur zurückführbar sind. plant? Existieren sinnvolle Alternativen zu bisher üblichen NeueinstellungenWelchen nutzen hat der Betrieb? junger Fachkräfte wie z. B. die Integra- tion von BerufsrückkehrerInnen? Deut-Geschäftsfähigkeit und Wettbewerbsfä- lich ins Augen fallen Unterschiede inhigkeit eines Betriebes werden zuneh- den Altersstrukturen bei Berufsgruppen:mend vom richtigen Personalbestand Sind z. B. FacharbeiterInnen insgesamtund von der richtigen Personalstruktur jünger als IngenieurInnen? Ähnlichesbeeinflusst: Werden personelle Lücken gilt für Bereiche, Statusgruppen sowie –in betrieblichen Kernprozessen zum bei Großbetrieben – für Standorte. Zeich-Dauerzustand? Steht wertvolles Erfah- nen sich insgesamt oder in Teilbereichenrungswissen zu komplexen technischen hohe Anteile an Älteren ab, ist dieses einProblemen ständig zur Verfügung? Liegt deutliches Signal. Was hat der Betriebdie richtige Qualifikationsstruktur für bisher an Beiträgen zur Erhaltung ihrerdie geplante Produktstrategie vor? Arbeitsfähigkeit – in den Bereichen Qua- lifikation, Motivation, Gesundheit – ge-Wie wird vorgegangen? leistet? Was wird bei einer älter werden- den Belegschaft zukünftig notwendigDaten zur betrieblichen Altersstruktur sein?werden verknüpft mit Daten zur Berufs-oder Qualifikationsstruktur und um Darauf aufbauend können verein-zehn Jahre fortgeschrieben. Auf einen fachte – auch alternative – Zukunfts-Blick sind dann demografiebedingte szenarien erstellt werden. Dazu werdenpersonelle Risiken erkennbar. Es entste- erfahrungsgemäß drei bis vier Annah-hen Fragen zu geeigneten Personalmaß- men gemacht: z. B. zum Beschäftigungs-
  21. 21. WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe 17wachstum, zur Altersteilzeit, zur Erstaus- bung stattfinden? Ist die Notwendigkeitbildung, zu Neueinstellungen oder zur erkannt worden, Produkt- und Ver-Fluktuation junger qualifizierter Fach- triebsinnovationen möglichst frühzeitigkräfte. Die bisherigen Personalmaßnah- mit der vorliegenden Personalplanungmen werden überprüft: welche sollen abzugleichen?beibehalten, welche abgeschafft, welchewie verändert, welche zusätzlich ergänzt Welcher aufwand istwerden? erforderlich? Welche Auswirkungen hat eine der- Nicht in jedem Fall muss die bisheri-artige Altersstrukturanalyse auf die ge Personalpolitik hierbei „vom Kopfbetriebliche Personalarbeit? Welche auf die Füße gestellt“ werden. HäufigPlanungszeiträume sind für welche Maß- reichen kleine kontinuierliche Verbes-nahmen erforderlich? In welchen zeit- serungen völlig aus. Für die einfachelichen Abständen soll eine Fortschrei- Fortschreibung ist ein geringer Aufwand altersstrukturanalyse mit personalpolitischen risiken – Prinzipdarstellung Anzahl� 350� Arbeitsfähigkeit 300� hohe Anteile 2005 2015 Arbeitgeberwechsel 250� bei jungen Fachkräften Rekrutierung Auslaufen 200� Azubis ATZ Studenten Diplomanden 150� u. ä. 100� Alt und Jung Wissenstransfer 50� Tandems 0� < 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 Jahre Quelle: © Köchling 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II.
  22. 22. 18 WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySeerforderlich, sofern die Personaldaten transferhinweiseüber die Personalstatistik oder über das Bisheriger Einsatz in IndustriebetriebenPersonalinformationssystem abgeru- aller Größenklassen – aber zunehmendefen werden können. Die anschaulichen Verbreitung im öffentlichen und privatenbildlichen Darstellungen erleichtern Dienstleistungsbereich.erfahrungsgemäß die innerbetrieblicheSensibilisierung, Diskussion und Ent- referenzbetriebescheidungsfindung erheblich. Über 30 Unternehmen der Elektrotechnik- unddie anfänglich etwas aufwändigeren Elektronikindustrie – www.zwei.org/Zukunftsszenarien werden die be- demografie; ZVEI (Hrsg.): Herausforde -triebsinternen Abstimmungen be- rung soziodemografischer Wandel. Goodschleunigt. Practice in der Elektrotechnik- und Elek- tronikindustrie – als Download abrufbarWas ist besonders zu beachten? von der Homepage des ZVEI www.zwei. org/demografieJeder Betrieb kann die Altersstruktur-analyse in Eigenregie durchführen. BezugsquellenErfahrungsgemäß hat jeder Betrieb Köchling, A.: Leitfaden zur Selbstanalyseeigene Merkmale zur Aufschlüsselung altersstruktureller Probleme in Unterneh-von Personengruppen. Diese sind bei- men, Dortmund 2006 (3. Auflage) –zubehalten, um eine stabile und lang- Preis 18,10 Euro einschließlich MwSt.,fristige Integration der Altersstruktur- zzgl. Porto und Verpackung – GfAH-analyse in den Personalalltag zu ge- Selbstverlag info@gfah-do.dewährleisten. autorin Annegret Köchling E-Mail: Annegret.Koechling@ demowerkzeuge.de
  23. 23. WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe 197.2 leitfaden zur Selbstanalyse Welchen nutzen hat der Betrieb?um was geht es? Jeder Betrieb kann in Eigenregie eine zukunftsgerichtete Personalstrategie ent-Der Leitfaden ist ein Nachschlagewerk wickeln, ohne von externen ExpertInnenfür die demografieorientierte Personal- abhängig zu sein. Der Betrieb kann eineplanung. Über das sehr weite Spektrum betriebsindividuelle Lösung erarbeiten,der dargestellten Maßnahmen mit Al- in die bereits geplante oder verwirklich-ternativen findet eine Ausweitung des te Maßnahmen integriert werden kön-personalpolitischen Lösungsraumes statt. nen: Welche Personalmaßnahmen sollen beibehalten, welche wie verändert, Die Einführung enthält eine detail- welche aufgegeben werden und welchelierte Beschreibung zur Vorgehensweise als sinnvolle Ergänzung hinzukommen.bei der Altersstrukturanalyse in Kombi- Die demografieorientierten Erweiterun-nation mit einer Maßnahmenplanung. gen und Anpassungen können nahtlosIm Hauptteil finden sich ausführliche in vorhandene Personalstrategien ein-Beschreibungen von acht Personalfunk- gebunden werden. Vorhandene Perso -tionen, jeweils ergänzt durch einen Ka- nalstatistiken und Betriebsdokumentetalog optionaler Personalmaßnahmen, wie z. B. Statistiken zu Personalzu- undteilweise untersetzt mit Hinweisen auf -abgängen oder Ergebnisse aus Gefähr-vertiefende Informationen über Home - dungsbeurteilungen, Krankenstandsana-pages, Praxishilfen u. Ä. lysen und Mitarbeiterbefragungen soll- ten mit berücksichtigt werden. Betriebe mit unterschiedlichen inter-nen und externen Rahmenbedingun- Wie wird vorgegangen?gen können sich den für sie richtigenMaßnahmen-Mix zusammenstellen. Es Durch die direkte Kopplung mit derwird sowohl der Verknappung junger Altersstrukturanalyse (siehe Kapitel 7.1)qualifizierter Fachkräfte als auch der ergibt sich ein systematisches VorgehenZunahme mittelalter und älterer Ar- mit einem roten Faden, der an zweibeitskräfte Rechnung getragen. Es gibt Grundfragen orientiert ist:Personalmaßnahmen für Jugendlicheund junge MitarbeiterInnen, für ältere 1) Was ist zu tun, um den zukünftigenMitarbeiterInnen und für die gesamte Personalbestand und die zukünftigeBelegschaft. Personalstruktur sicherzustellen? Um diese Fragestellung gruppieren sich Personalfunktionen der quanti- tativen Personalanpassung wie Per-
  24. 24. 20 WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe sonalgewinnung, Betriebsbindung lichen Teilbereichen, können passen- oder Übergang in die Rente. Lassen de Maßnahmen zugeordnet werden. sich deutliche personelle Lücken bei bestimmten Alters-, Berufs- oder Qua- Welcher aufwand ist lifikationsgruppen erkennen, können erforderlich? die richtigen Maßnahmen ausge- wählt werden. Betriebliche Erfahrungen zeigen, dass der Aufwand beeinflusst wird:(2) Was ist zu tun, um die künftige Arbeitsfähigkeit der älter werdenden ●● von der Größe des Betriebes oder der Belegschaft erhalten zu können? Unternehmensgruppe, Hier geht es um Personalfunktionen der qualitativen Personalanpassung ●● vom Professionalisierungsgrad der wie z. B. Weiterbildung oder Gesund- Personalarbeit, der Aktualität und heitsschutz. Zeigen sich hohe Anteile Verfügbarkeit der Personaldaten, Mittelalter oder Älterer im Personal- bestand insgesamt oder in betrieb- ●● von der aktiven Unterstützung durch das Management. Das Beispiel Personalgewinnung (auszug) attraktive berufsbegleitende Trainee- Aus- und Fortbildung Nutzung spezieller Programme berufsbegleitende von Fachkräften zu Rekrutierungsbörsen Ausbildung von Technikern, Fach- für ältere Fach- und Angelernten als wirten u. Ä. Schul- und Führungskräfte FacharbeiterInnen Hochschul- Rücknahme der marketing Altersteilzeit Neueinstellung Abwerben von von (arbeitslosen) Behinderte älteren Fach- und Älteren Erstaus- Führungskräften Berufsrück- bildung aus anderen kehrerInnen Betrieben Umschulungsein- Zeitarbeiter richtungen, Weiter- Neuein- private bildungsträger, stellungen von Arbeitsamt Arbeitsver- Beschäftigungs Berufsanfän- mittlung gesellschaften gern legende junge unterschiedliche berufsbegleitende Arbeitskräfte mittlerer Ausschöpfung der Arbeitskräfte Wege der Personal- Aus- und Fortbildung und älterer Jahrgänge Arbeitsmarktreserven gewinnung Quelle: © Köchling 2002 bzw. 2004 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative I.
  25. 25. WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe 21Was ist besonders zu beachten? 7.3 Checkliste zu alters- strukturellen ProblemlagenDas Prinzip der Selbstanalyse beeinflusst im BetriebEngagement und Motivation der direktBeteiligten positiv und fördert aktiv das um was geht es?Mitlernen des Personalmanagementsund des gesamten Betriebes. Altersstrukturelle Problemlagen in den Betrieben werden häufig von den Alltagserfordernissen und der vorherr- transferhinweise schenden Kurzfristorientierung zuge- Die Empfehlungen im Leitfaden orientie - deckt. Die meisten Betriebe versäumen ren sich an Industriebetrieben. Der Leit- es bislang, geeignete Maßnahmen für faden wird aber zunehmend von privaten den Umgang mit dem demografischen und öffentlichen Dienstleistungsbetrieben Wandel zu entwickeln. angefordert. Er ist grundsätzlich für Be - triebe aller Größenklassen und Branchen Mithilfe der vorliegenden Check- geeignet. liste kann diesem Mangel begegnet referenzbetriebe werden. Ihr Einsatz ermöglicht es den Verantwortlichen, einen Überblick über 30 Unternehmen der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie – www.zwei.org/ denkbare altersstrukturelle Risiken zu demografie; ZVEI (Hrsg.): Herausforde - gewinnen und Ansatzpunkte ihrer Be- rung soziodemografischer Wandel. Good wältigung zu erkennen. Practice in der Elektrotechnik- und Elek- tronikindustrie – als Download abrufbar Welchen nutzen hat der Betrieb? von der Homepage des ZVEI www.zwei. org/demografie Mit der Checkliste haben die Verant- wortlichen ein Instrument an der Hand, Bezugsquelle das ihnen mögliche Probleme und Köchling, A.: Leitfaden zur Selbstanalyse grundsätzliche Handlungsmöglichkei- altersstruktureller Probleme in Unterneh- ten aufzeigt. Die demografischen Ent- men, Dortmund 2006 (3. Auflage) – Preis wicklungen im Betrieb können leicht 18,10 Euro einschließlich MwSt., zzgl. Por- diagnostiziert werden, eine wichtige to und Verpackung – GfAH-Selbstverlag – Handlungsvoraussetzung für einen ziel- info@gfah-do.de führenden Umgang mit den demografi- autorin schen Herausforderungen. Annegret Köchling E-Mail: Annegret.Koechling@ demowerkzeuge.de
  26. 26. 22 WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySeWie wird vorgegangen? Welcher aufwand ist erforderlich?Die Checkliste befasst sich mit allendemografierelevanten betrieblichen Der Aufwand besteht im gezielten Re-Handlungsfeldern. Im Einzelnen sind flektieren über die personalpolitischendies Einstellungspolitik, Qualifizierung Handlungsfelder. Vieles lässt sich sofortund lernförderliche Arbeitsorganisation, beantworten. Bei manchen Fragen istPersonalentwicklung, Personaleinsatz eine Vorort-„Prüfung“ ratsam.und Gesundheitsförderung, Know-how-Transfer, Arbeitszeitgestaltung und Was ist besonders zu beachten?schließlich die Unternehmenskultur. Fürjedes Handlungsfeld werden etliche Aus- Die Checkliste kann in „Einzelarbeit“ an-sagen aufgelistet, die entweder mit „ja“ gewandt werden; sie kann aber auch alsoder „nein“ zu beantworten sind. Grundlage für betriebliche Workshops Checkliste zur alternsgerechten arbeits- und Personalpolitik einstellung von mitarbeiterInnen Wir finden am Arbeitsmarkt auf absehbare Zeit ausreichend Nachwuchskräfte  ja  nein Wir stellen auch ältere BewerberInnen in unserem Unternehmen ein  ja  nein Stellenausschreibungen formulieren wir stets so, dass auch ältere Fachkräfte  ja angesprochen werden  nein Qualifizierung und lernförderliche arbeitsorganisation Wir bieten den Beschäftigten in unserem Unternehmen Weiterbildungsmaß-  ja nahmen an, damit sie ihre Qualifikation weiterentwickeln  nein Quelle: © Bertelsmann Stiftung; Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) 2008, S. 156 ff.
  27. 27. WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe 23Verwendung finden. Sie ist ein Früh- 7.4 Strategieentwicklung imwarnsystem, das den Betrieben Hand- handwerklungsbedarf signalisiert; sie ist abergleichermaßen ein Nachschlagewerk um was geht es?über die gesamte demografieorientiertePersonalpolitik im Betrieb. Zur Verbesserung ihrer Wettbewerbs- fähigkeit und zur Sicherung Ihrer Exis- tenz planen viele Handwerksbetriebe Anpassungen ihrer Geschäftsfelder an transferhinweise neue Entwicklungen bei Werkstoffen Die Checkliste ist für alle Betriebe – und Technologien, neue Kundenanfor- unabhängig von Branche und Größe – derungen (Umweltschutz, Gesundheit) geeignet. oder neue Bedürfnisse z. B. von Senioren und Behinderten. Gerade in kleinen referenzbetriebe Handwerksbetrieben mit begrenzten Sick AG Personalkapazitäten ist es unverzichtbar, diese neuen Strategien direkt in Organi- Bezugsquellen sationskonzepte und Personalmaßnah- Bertelsmann Stiftung; Bundesvereinigung men zu überführen. Bei älter werdenden der Deutschen Arbeitgeberverbände Belegschaften erhalten Wissen und (Hrsg.): Demografiebewusstes Personalma- Kompetenzen gerade der erfahrenen nagement. Strategien und Beispiele für Fachkräfte dabei eine Schlüsselrolle. die betriebliche Praxis, Gütersloh 2008, Dazu existiert eine für das Handwerk S. 156 ff. – Preis 22,00 Euro, Bestellung praktikable Vorgehensweise. unter www.bertelsmann-stiftung.de/ verlag; Welchen nutzen hat der Betrieb? Reindl, J.; Feller, C.; Morschhäuser, M.; Mit dieser Zukunftsstrategie wächst die Huber, A.: Für immer jung? Wie Unter- wirtschaftliche Überlebensfähigkeit des nehmen des Maschinenbaus dem demo - grafischen Wandel begegnen, Frankfurt Handwerksbetriebes. 2004, S. 181 ff. – Preis 39,90 Euro (für VDMA-Mitgliedsfirmen Preisnachlass von Die vorhandenen Fachkräfte können 20 %) – VDMA-Verlag – Bestellung unter: mit voller Leistungsfähigkeit bis zum www.vdma-shop.de Ruhestand im Betrieb verbleiben und ihre besonderen Stärken einbringen. Ein autor Fachkräftemangel bleibt den Betrieben Josef Reindl erspart. Die Ressourcen werden gezielter E.Mail: reindl@iso-institut.de eingesetzt.
  28. 28. 24 WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySeWie wird vorgegangen? und Schwächen sind dabei ebenso zu berücksichtigen wie unterschiedlicheDerartige Einschnitte in den Betriebs- Interessen der Beteiligten. In der betrieb-alltag setzen die aktive Mitarbeit aller Be- lichen Praxis hat sich eine Vorgehens-teiligten – angefangen von der Inhaberin weise in drei Schritten bewährt:bzw. vom Inhaber, über den Innen- biszum Außendienst – voraus. Dazu bieten ●● Analyse der Ist-Situation und der zu-sich gemeinsame Sitzungen an. Die Ent- künftigen Entwicklung,wicklung von neuen Produkt- und Dienst-leistungsangeboten, ihre Überführung ●● Entwicklung von Lösungsmöglichkei-in Organisations- und Qualifizierungs- ten und Festlegung der Stategie(n),maßnahmen erfordert ein systematischesund zielgerichtetes Vorgehen über einen ●● Bildung von Teams für Betreuung undlängeren Zeitraum. Betriebliche Stärken Weiterentwicklung der Umsetzung. Beispielhaftes Vorgehen von handwerksbetrieben (Sanitär heizung klima) zur entwicklung von senioren- und behindertengerechten angebotenZukunftsstrategie Betriebliche maßnahmenneue marktstrategie und Zielgruppe, Entwicklung des neuen Geschäftsfeldes „Senioren-neues Geschäftsfeld und behindertengerechte Installation“ unter Berück- sichtigung der demografischen Entwicklung und Senioren als Kundenorganisatorische Voraussetzungen Erstellung von neuen Arbeitsabläufen, Angeboten und Preiskalkulationen; Beschaffung neuer ArbeitsmittelWeiterbildung Qualifizierung erfahrener Beschäftigter im neuen Geschäftsfeld: Kundenbedürfnisse, Produktkunde, Planungshilfen u. Ä.; Erstellung individueller Weiterbildungspläne mit Berücksichtigung u. a. der unterschiedlichen Lerntempi bei Jüngeren und ÄlterenGesundes und leistungsstarkes altern der Einbindung der Erfahrungsträger in optimierte Arbeits-mitarbeiterInnen abläufe: Einsatz älterer Kundendienstmonteure in Badplanung, Reklamationsbearbeitung und Kunden- beratungSicherung des künftigen Fachkräftebedarfs Verstärkung der innerbetrieblichen Betreuung von Auszubildenden über qualifizierte ältere Aus- bildungspaten, Erhöhung der Attraktivität der Ausbildung für qualifizierte Bewerber Quelle: © Weber, Packebusch 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II.
  29. 29. WerkZeuGe Zur DemoGraFIeorIentIerten PlanunG unD analySe 25Welcher aufwand ist transferhinweiseerforderlich? Erfahrungen liegen aus SHK – Handwerks- betrieben aller Größenklassen vor. EineDer Arbeits- und Zeitaufwand wird be- Übertragung auf andere Handwerksge -einflusst von der Größe des Handwerks- werke ist ebenso möglich wie auf kleinebetriebes und den jeweils notwendigen Industrie- und Dienstleistungsbetriebe bisOrganisationsformen: gemeinsame etwa 50 Beschäftigte.Sitzungen, organisierte und moderierteWorkshops, Bildung von Teams zu un- referenzbetriebeterschiedlichen Fragestellungen, Einrich- Brüning Bad & Heizung GmbH;tung einer Steuergruppe, externe Beglei- Kreuz bad & heizung GmbH;tung der Einführung u. Ä. ROESE Haustechnik GmbHWas ist besonders zu beachten? Bezugsquellen Weber, B.; Packebusch, L.: BetrieblicheHandwerksbetriebe können diese Auf- Strategien einer alternsgerechten Ar-gaben mit eigenen Mitteln bewältigen beits- und Personalpolitik. Schwerpunkte,oder verschiedene Hilfestellungen in Lösungsansätze, Ergebnisse. In: Zentral- verband Sanitär Heizung Klima (Hrsg.):Anspruch nehmen. Bei Einschaltung Demografie-Initiative – Betrieblicheexterner ExpertInnen sollten diese Strategien einer alternsgerechten Arbeits-über Kenntnisse und Erfahrungen in und Personalpolitik, BroschürenreiheProzessbegleitung, Teamentwicklung Demografie und Erwerbsarbeit, Stuttgartund Arbeitsorganisation verfügen. Bei- 2003, S. 20 f. (IAO-Selbstverlag) –spielsweise bieten Bildungseinrichtun- als Download abrufbar unter www.gen der verschiedenen Gewerke oder demotrans.de; Weber, B.; Herzog, B.:Handwerksorganisationen Seminare zur Vorgehensweise zur Entwicklung von Zu-Strategieentwicklung, zu teamartigen kunftsstrategien im Handwerk, Mönchen-Arbeitsformen, zu neuen Trends bei gladbach 2005 – als Download abrufbarProdukten und Dienstleistungen oder zu unter www.demowerkzeuge.dezertifizierten Fortbildungen hinsichtlichbesonderer Geschäftsfelder an – u. U. autorinauch als betriebsinterne Bildungsmaß- Birgit Webernahmen. E-Mail: birgit.weber@iap-institut.de
  30. 30. 26 WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG8. Werkzeuge zur Personalgewinnung8.1 Vermittlungsbörsen für ältere Wie wird vorgegangen?Beschäftigte Es wird ein Profilabgleich zwischenum was geht es? Stellenanforderungen und Bewerberan- gaben erstellt. Geeignete Kunden beiderDiese Börsen haben sich insbesondere Seiten werden miteinander ins Gesprächauf die Vermittlung arbeitssuchender äl- gebracht. Es findet eine für beide Seitenterer Fach- und Führungskräfte sowie auf faire Beratung statt. Passgenauigkeit istdie Suche nach geeigneten Erfahrungs- oberstes Gebot.trägern für Kundenbetriebe spezialisiert.Angeboten werden teilweise zusätzliche Welcher aufwand istDienstleistungen wie Betriebspraktika- erforderlich?Vermittlung, fachliche Weiterbildung,Seminare zur Lebensplanung, komplette Der Arbeits- und Zeitaufwand für dieProgramme zur beruflichen Wiederein- übliche betriebliche Personalsuche undgliederung sowie Förderberatung. -auswahl wird reduziert. Ähnliches gilt für die Stellensuche. Allerdings ist mitWelchen nutzen hat der Betrieb? zusätzlichen Kosten über die Vermitt- lungsgebühr (auf Verhandlungsbasis) zuBetriebe haben ein größeres Auswahl- rechnen. Die Bundesagentur für Arbeitspektrum und erhalten ausführlichere bietet spezielle Hilfen.Informationen zu den besonderen Fähig-keiten der BewerberInnen. Sie können Was ist besonders zu beachten?betriebliche Schlüsselpositionen undSchaltstellen mit den genau richtigen Die Passgenauigkeit wird stark durch dieErfahrungsträgern besetzen. Langwieri- Profile – Vollständigkeit und Genauigkeitges Suchen auf dem Arbeitsmarkt wird der Kriterien – beeinflusst.für beide Seiten vereinfacht und be -schleunigt. Die Stellenwiederbesetzungerfolgt zügig. Arbeitssuchende Ältereerhalten eine neue Berufs- und Erwerbs-perspektive bei einem Arbeitgeber, dervon vornherein eine positive Einstellunggegenüber Älteren hat.
  31. 31. WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG 27 hilfen der Bundesagentur für arbeit – www.bundesagentur.de für ArbeiternehmerInnen ab 50 Jahren: ●● Entgeltsicherung bei Arbeitslosigkeit oder der Drohung durch Arbeitslosigkeit: Anreize zur Arbeitsaufnahme, ●● Entgeltsicherung bei Aufnahme einer neuen Beschäftigung mit finanziellen Einbußen, ●● Eingliederungsgutschein, ●● Bildungsgutschein. für Unternehmen: ●● Eingliederungszuschuss zum Ausgleich von Minderleistungen förderungswürdiger – hier älterer – AbeitnehmerInnen, ●● finanzielle Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen Älterer. Alterteilzeit zur Förderung des gleitenden Übergangs vom Erwerbsleben in die Altersrente ●● für ArbeitnehmerInnnen, die ihre Arbeitszeit ab Vollendung des 55. Lebensjahres spätestens ab dem 31.12.2009 vermindern, ●● für Unternehmen, die dafür die Einstellung eines sonst arbeitslosen Arbeitnehmers ermöglichen. Alle Hilfen der Bundesanstalt für Arbeit unterliegen besonderen Voraussetzungen! ●● Die Geltung der Altersteilzeit ist durch eine Tarifvereinbarung zwischen dem Arbeit- geberverband Südwestmetall und der Gewerkschaft IG Metall für die baden-wüttember- gische Metall- und Elektroindustrie fortgeschrieben worden! Quelle: in Orientierung an der Homepage der Bundesagentur für ArbeitÜberblick über online-Börsen mittler haben besondere Sparten für Ältere eingerichtet. Manchmal werdenDie nachfolgenden Online-Börsen zur nicht nur ältere Beschäftigte vermittelt,Stellenvermittlung Älterer repräsentie- sondern auch Arbeitssuchende aller Al-ren ein breites Spektrum an Organisati- tersklassen oder Azubis.onsformen und Leistungen. Es handeltsich um Stiftungen, Initiativen, eingetra- Die Zielgruppen sind neben arbeits-gene Vereine (e. V.), Gesellschaften mit losen oder langzeitarbeitlosen Älterenbeschränkter Haftung (GmbH), teilwei- auch ältere StelleninhaberInnen, die sichse mit anerkannter Gemeinnützigkeit. neu orientieren möchten.Auch einige professionelle Arbeitsver-
  32. 32. 28 WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG Die Online-Börsen unterscheiden sich profilen von Unternehmen und Kompe-nach ihrer regionalen oder überregiona- tenzen der Arbeitssuchenden oder sielen, nach ihrer nationalen oder interna- bieten einen Profilabgleich („Matching“)tionalen Ausrichtung. an. Ihr Leistungspaket umfasst teilwei- se Hilfen bei Stellenbewerbungen undGegenstand der Vermittlung sind betrieblichen Eingliederungen – auch über passgenaue Betreuung und Weiter-●● feste und befristete Anstellungen wie bildung während der Probezeit. Projektarbeit, Saisonarbeit, Interims- management, In der Regel entstehen für Arbeits- suchende keine Kosten (manchmal wer-●● Vollzeit- und Teilzeitarbeit, den Vermittlungsgutscheine verlangt), während Unternehmen für ihre Aufnah-●● Zeitarbeit, me in die Online-Börse gestaffelte Ge- bühren bezahlen.●● geringfügige Beschäftigungsverhält- nisse (Minijobs),●● Existenzgründung und Unterneh- mensnachfolge,●● haupt-, nebenberufliche (für Ruhe- ständler) sowie ehrenamtliche Tätig- keiten.Einige der Online-Börsen bieten eineInformationsplattform zur Arbeits-oder Lebenswelt Älterer, fördern überdie Plattform den Austausch zwischenArbeitssuchenden, Unternehmen, Or-ganisationen, Initiativen, Zeitarbeitsfir-men, Stellenvermittlern und Personal-beratungsfirmen oder sogar zwischen„Tüflern“ und möglichen Investoren. Siestreben eine Netzwerkbildung an. Die Online-Börsen sorgen entwederfür Transparenz zwischen Anforderungs-
  33. 33. WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG 29online-BörsenDie Beschreibungen der Online-Börsen N: Chance 50plus –sind wie folgt aufgeschlüsselt: www.chance50.de N= Name mit Homepage Z: BewerberInnen ab 50 Jahren Z= Zielgruppe(n) J: Festanstellungen J = Art der Stellen E: Offenbach, Rüsselsheim, Groß- E = Einzugsbereich(e) Gerau N: Erfahrung Deutschland – N: 20 Jahre.com – www.20jahre.com www.erfahrung.deutschland.de Z: Arbeitssuchende ab 20 Jahren Be- Z: Fach- und Führungskräfte in Ruhe- rufserfahrung stand J : Festanstellungen J: Festanstellungen E: überregional E: überregional N: 50plus-in-Berlin – N: Existentia 45+ Jobvermittlung – www.50plus-in-berlin.de www.existentia-berlin.de Z: Arbeitssuchende ab 45 Jahren Z: Arbeitssuchende ab 45 Jahren J: k. A. J: k. A. E: Berlin E: Berlin N: AgeBroker – www.agebroker.de N: Expertencluster – Z: BewerberInnen mit Erfahrung www.expertencluster.de J: Vollzeit- und Teilzeitarbeit wie Z: Fach- und Führungskräfte sowie Interimsmanagement, Saison- und Wissenschaftsexperten in Ruhe- Projektarbeit, Minijobs und ehren- stand amtliche Tätigkeiten J: Stellen mit zeitlicher Befristung: E: überregional Interims- und Projektmanagement, Spezialistentätigkeit N: Agentur models best ager – E: national und international www.models-best-ager.de; www.best-agermodels.de N: Expertia.de GmbH – Z: weibliche und männliche Models www.expertia.de ab 45 Jahren Z: arbeitssuchende Fach- und Füh- J: haupt- und nebenberufliche Tätig- rungskräfte ab 40 Jahren keiten J: k. A. E: national und international E: überregional
  34. 34. 30 WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG N: FIFTYPLUS Interims- & Follow-up N: Plusjobs.de – www.plusjobs.de Experts GmbH – Z: über 45 jährige Fach- und Füh- www.fiftyplus-experts.de rungskräfte Z: ManagerInnen ab 50 Jahren mit J: Festanstellungen in Voll- und langjähriger Berufserfahrung Teilzeit, (un-)befristete Anstellung, für das mittlere und gehobene Minijobs, Werkverträge Management E: überregional J: Unternehmensnachfolge, Interims- management N: Senior-Scouts – E: überregional www.generationenmarketing.de; www.senior-scouts.de N: Initiative Arbeit 50 plus e. V. – Z: Personen ab 50 Jahren www.arbeit50plus.de J. ehrenamtliche Tätigkeit zum Tes- Z: über 50Jährige, entweder arbeitslos ten von Produkten und Dienstleis- oder von Arbeitslosigkeit bedroht tungen, zum Erkennen zukünftiger J: breites Spektrum einschließlich Trends und Alltagsbarrieren auf Zeitarbeit und Interimsmanage - Seniorenmärkten ment E: überregional E: Baden-Württemberg, Rheinland- Pfalz, Bayern, Hessen, Nordrhein- N: SES Senior Experts Service – Westfalen www.ses-bonn.de Z: aktive Ruheständler N: Initiative Handwerk Berlin/Bran- J:: ehrenamtliche Tätigkeit als Senior- denburg – Expertinnen und -Experten www.initiative-handwerk.de E: im In- und Ausland in Einrichtun- Z: Auszubildende und Arbeitssuchen- gen der Berufsbildung und des de ab 45 Jahren Gesundheitswesens, in Organisa- J: Ausbildungs- und Stellenangebote tionen und Institutionen der Deut- von Handwerksfirmen schen Gesellschaft für Technische E: Berlin und Brandenburg Zusammenarbeit (GTZ) N: Neustart50plus – Quellen: in Orientierung an den Homepages der dargestellten Online-Börsen www.neustart.eu Z: Arbeitssuchende ab 50 Jahren J: Festanstellungen und Zeitarbeit, nebenberufliche Tätigkeit für Ruhe - ständler, E: überregional
  35. 35. WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG 318.2 Personalgewinnung: Ältere Durchsetzungsvermögen, hohe sozialeFachkräfte und kommunikative Kompetenz beim Umgang mit Kunden und Lieferanten,um was geht es? Gelassenheit und Distanzierungsvermö - gen in Stresssituationen.Es handelt sich um Strategien und Vorge-hensweisen zur Einstellung älterer Fach- Intelligente Suchstrategien, die von denkräfte, die sich in wesentlichen Punkten traditionellen Akquisitionswegen abwei-von der üblichen jugendzentrierten chen, sind u. a.Personalgewinnung unterscheiden. ●● gezielte und herausfordernde Anspra-Welchen nutzen hat der Betrieb? che der Älteren in Inseraten mit der Bekräftigung, dass der Betrieb sieDer Betrieb erweitert seine Auswahlop - wirklich will,tionen um die Gruppe der erfahrenenälteren Fachkräfte. Er bereitet sich über- ●● systematische Beobachtung der inter-dies auf die Zukunft vor, in der ältere nen Arbeitsmärkte von Großbetrie-Fachkräfte eine erheblich größere Rolle ben, vor allem ihrer Vorruhestands-als heute spielen werden. aktionen, ihrer Beschäftigungs- und Transfergesellschaften, ihrer Planun-Wie wird vorgegangen? gen zum Personalabbau größeren Umfangs,Das Umsteuern in der Einstellungspolitikdurchzieht als Gesamtstrategie Personal- ●● systematische Beobachtung von Insol-bedarfsermittlung, Personalmarketing, venzfirmen,Suchstrategien, Personalauswahl undbetriebliche Integration. Bei der Perso - ●● enge Kooperation mit der Arbeits-nalbedarfsermittlung sind eine längere agentur, deutliche Bekundung desBeschäftigungsdauer der Arbeitskräfte Interesses an älteren qualifiziertenüber eine geringere Fluktuation und Fachkräften, Nutzung der Fördermög-einen späteren Renteneintritt sowie die lichkeiten,Aufhebung von Altersgrenzen für Ein-stellungen von vornherein einzuplanen. ●● Zusammenarbeit mit Personalbera-Der Abschied vom Jugendkult beim tungsfirmen, die ältere Fach- undPersonalmarketing bedeutet, dass die Führungskräfte passgenau ermitteln,Stärken und Vorzüge älterer Fachkräfte sowie mit Zeitarbeitsfirmen, um äl-gebührend hervorzuheben sind wie u. a. tere BewerberInnen in der Praxis zuErfahrung, Fachkompetenz, Steh- und erleben.
  36. 36. 32 WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunGBei der Personalauswahl ist neben den triebes erlebt haben, ist besondere Auf-Qualifikationsanforderungen gleicher- merksamkeit auf ihre Integration in denmaßen auf die deutlich geringeren Kos- neuen Betrieb zu richten. Dazu dienen:ten der Einarbeitung zu achten. Deshalbsollten wegen ihres Alters abgelehnte ●● Gesprächskreise, in denen über denBewerberInnen unter dieser Perspektive Betrieb und seine Spielregeln infor-noch einmal neu bewertet werden und miert wird,Beschäftigte, die den Betrieb verlassen,eine Rückkehroption erhalten. Bei der ●● Bildung von Tandems oder altersge-Einstellung älterer Arbeitskräfte, die mischten Gruppen.entweder lange arbeitslos waren oderbislang nur das Umfeld eines Großbe- ●● großzügige Angebote zur Anpass- qualifizierung. Beispiel für eine Personalanzeige mit 45 zu alt – mit 55 überflüssig? Wir suchen Ihre Berufs- und Lebenserfahrung zu ingenieurmäßiger arbeit für Zukunftsprojekte in Fahrzeugbau, Luftfahrt, Maschinen- und Stahlbau. Ingenieuren, technikern und meistern bis 65 aus Planung, Konstruktion, AV und Produktion bieten wir interessante und verant- wortungsvolle Arbeit als ●● Projektmanager – gesamtheitliche Fabrikplanung ●● Projektleiter – Planung von Produktions- und Logistikstrukturen ●● Projektingenieure – Fertigungs- und Montageplanungen ●● Projektkonstrukteure – Anlagenprojektierungen Ihre Kurzbewerbung mit tabellarischem Lebenslauf und Angabe zum Eintrittster- min bitte an: . . . Quelle: © Fahrion Engineering 2003 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative I.
  37. 37. WerkZeuGe Zur PerSonalGeWInnunG 33Welcher aufwand ist transferhinweiseerforderlich? Einsatz bisher in mittelgroßen (250 bis 800 Beschäftigte), aber auch kleinerenUm ältere Fachkräfte zu gewinnen, be- (50 bis 250 Beschäftigte) mittelständi-darf es keines größeren Aufwands als im schen Betrieben des Maschinen- undFalle der jungen Fachkräfte. Es ist jedoch Anlagenbaus, der Metall- und Elektroin-in der Regel eine gezieltere Suche und dustrie, bei Ingenieurdienstleistern sowiedie Nutzung unüblicher Suchwege von- Groß- und Einzelhandelsbetrieben – Über-nöten. Allerdings wird vieles leichter, tragung auf andere Industrie- und Dienst-wenn die Ausrichtung auf die Zielgrup - leistungsbetriebe möglichpe der berufserfahrenen älteren Fach-kräfte personalpolitisch vollzogen ist. referenzbetriebeEin Vorteil ist, dass die Einarbeitungs- Fahrion Engineering GmbH & Co. KG;zeiten normalerweise unter den von Brose Fahrzeugteile GmbHjungen Fachkräften liegen. BezugsquellenWas ist besonders zu beachten? Bertelsmann Stiftung; Bundesvereini- gung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.): Demografiebewusstes Personalma-Gezielt nach Älteren zu suchen, macht nagement. Strategien und Beispiele fürbei der Zielgruppe der qualifizierten die betriebliche Praxis, Gütersloh 2008,und hochqualifizierten Fachkräfte gera- S. 43 ff. – Preis 22,00 Euro. Bestellungde für mittelständische Betriebe in be- unter www.bertelsmann-stiftung.de/stimmten von Großbetrieben dominier- verlag; Reindl, J.; Feller, C.; Morschhäu-ten Regionen wie etwa dem Stuttgarter ser, M.; Huber, A.: Für immer jung? Wieoder Münchener Raum Sinn. Unternehmen des Maschinenbaus dem demografischen Wandel begegnen, Frankfurt am Main 2004, S. 72 ff. – Preis 39,90 Euro (für VDMA-Mitgliedsfirmen Preisnachlass von 20 %) – VDMA-Verlag – Bestellung unter: www.vdma-shop.de autor Josef Reindl E-Mail: reindl@iso-institut.de
  38. 38. 34 WerkZeuGe Zur WeIterBIlDunG unD PerSonalentWICklunG9. Werkzeuge zur Weiterbildung und Personalentwicklung9.1. Zukunftsgespräche Wie wird vorgegangen?um was geht es? (1) Bewertung der PersonZukunftsgespräche sind regelmäßig Verantwortliche aus dem Managementstattfindende Gespräche über die Arbeits- bzw. Vorgesetzte betrachten das persön-perspektiven älterer Arbeitskräfte. Es liche Leistungsvermögen, die Passunggeht um die einvernehmliche Planung des Leistungsvermögens auf zukünftigedes Zeitraums bis zum Ruhestand. Beide Anforderungen und auf betrieblicheSeiten legen ihre jeweiligen Vorstellun- Wünsche. Beurteilungskriterien sind:gen offen und versuchen im Gespräch,auf einen gemeinsamen Nenner hin- ●● mehr die Leistungsbreite und Einsatz-sichtlich Austrittszeitpunkt, Einsatz, vielfalt und weniger die Leistungsspit-Qualifizierung, Wissenstransfer zu kom- ze und Spezialisierung,men. ●● mehr die grundlegende Fähigkeit,Welchen nutzen hat der Betrieb? mit veränderten Arbeitsumgebungen umzugehen, und weniger die konkre-Zukunftsgespräche schützen die Betrie- te Anpassungsbereitschaft an einenbe vor abrupten Abschieden und ältere bestimmten Arbeitsplatz,Arbeitskräfte vor Motivationsverlust. DieBetriebe wissen in den seltensten Fällen ●● mehr das Querschnittswissen und dieüber die Absichten ihrer Beschäftigten Schnittstellenkompetenz und wenigerBescheid und verabsäumen deshalb, eine das jeweils aktuelle Fachwissen.Nachfolgeplanung oder Vorkehrungenfür den Wissenstransfer zu treffen. Die (2) klärungs- und handlungs-Beschäftigten wiederum fühlen sich in bedarfden letzten Jahren häufig an den Randgedrängt und nicht mehr genügend Nach der Auflistung der Resultate kris-beachtet, was sie den inneren Rückzug tallisieren sich drei Personengruppenantreten lässt. mit jeweils unterschiedlichem Klärungs- und Handlungsbedarf heraus:
  39. 39. WerkZeuGe Zur WeIterBIlDunG unD PerSonalentWICklunG 35(a) Personen, die man um jeden Preis diesen die jeweiligen Anforderungen so lange wie möglich halten will, � ab. Zur Sprache kommen berufliche und private Pläne (Aufstieg, anderer Arbeits-(b) Personen, die man gerne halten platz, Berufsaustritt u. Ä.), Zufriedenheit würde, � mit der jetzigen Arbeitssituation, Wan- del der Arbeit in den nächsten Jahren,(c) Personen, bei denen man an „weiche“ persönliche Bewältigungspotenziale, Formen des Ausstiegs (Vorruhestand, betriebliche Absichten. Altersteilzeit) denkt. (4) Schriftliche Zusammenfassung(3) anforderungsabgleich im Gespräch Die einvernehmlich erzielten Verabre- dungen zwischen Betrieb und ÄlteremPersonen, die das Vertrauen der Älte- werden schriftlich festgehalten.ren genießen, gleichen gemeinsam mit Wie wird vorgegangen? Zukunftsgespräche werden mit allen Beschäftigten, die das 55. Lebensjahr erreicht haben, geführt und im 60. Lebensjahr wiederholt. In der Zwischenzeit hat der Beschäftigte die� Möglichkeit, einmal im Jahr um ein „Routine-Gespräch“ nachzusuchen, wenn zwischen Soll und Ist Abweichungen auftreten. Das Zukunftsgespräch selber ist in ein bestimmtes Vor- gehen mit vier Schritten eingebettet:� Vorgehensweise Bewertung der Person 1 (Verantwortliche aus Management, Vorgesetzte) Klärungs- und Handlungsbedarf 2 (Verantwortliche aus Management, Vorgesetzte) Anforderungsabgleich im Gespräch 3 (MitarbeiterIn mit Vetrauensperson) 4 Schriftliche Zusammenfassung Quelle: © Reindl 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II.

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