1. GESTÃO DE PESSOAS: Conceito,importância,
relação com os outros sistemas de organização
Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização.
Conceito de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações.Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos coma a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional
adotada, as caracteristicas do contexto ambiental, o negócio da organização, a
tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis
importantes.
Dicas
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, re-
compensas e avaliação de desempenho.
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e
remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de
pessoas, porque todos estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas,
seleção e treinamento.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam
a eficácia dos funcionários e das organizações.
ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento,
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
O que é a Gestão de Pessoas?
Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, um diretor, gerente, chefe ou
supervisor — desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas
essas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para
se administrar o trabalho das pessoas, a saber:
1. Análise e descrição de cargos.
2. Desenho de cargos.
3. Recrutamento e seleção de pessoal.

2. 4. Admissão de candidatos selecionados.
5. Orientação e integração de novos funcionários.
6. Administração de cargos e salários.
7. Incentivos salariais e benefícios sociais.
8. Avaliação do desempenho dos funcionários.
9. Comunicação aos funcionários.
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
11. Desenvolvimento organizacional.
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
13. Relações com empregados e relações sindicais.
A importância das pessoas nas Organizações:
Qual a importância das organizações em ter lideres, preparados para liderar pessoas.
Liderança é uma das maiores competência nos dias de hoje, pessoas com visão,
habilidades de relacionamento, boa comunicação, com a capacidade de desenvolver
lideres de influenciar e motivar pessoas é o maior patrimônio das organizações.
As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira
não tem vida própria. Equipes, empresas, corporações ou governos é resultado do
trabalho de um grupo de pessoas. Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são
importantes nas corporações, nas empresas no governo ou em qualquer outra instituição,
Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, “são as pessoas e suas
reações que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”.
No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe
vários fatores que influenciam a tecnologia, os orçamentos milionários as metodologias
de desenvolvimento de novos projetos, novos métodos de gerenciamento tudo isto são
alguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e o crescimento de qualquer
organização, mas só farão diferença aqueles que investirem no desenvolvimento de
pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambientes
ideais que façam com que as pessoas dêem o melhor de si e expressam o que há de
melhor como potencial. Quando uma organização passa por dificuldade não se troca o
nome da empresa ou as suas instalações, trocam as pessoas, procuram um novo gerente
um novo CEO, ou seja, uma nova liderança. Quando a seleção brasileira de futebol não
corresponde às expectativas a CBF procura um novo técnico de futebol, ai se percebe a
importância das pessoas dentro das organizações. Quando as pessoas são motivadas a
usar o que têm de melhor de si as qualidades individuais aparecem.
O papel do líder dentro das organizações é extremamente importante, líder com uma
liderança afirmadora, que sejam os melhores “animadores de torcida” das pessoas, seus

3. melhores incentivadores! Devem ser capazes de dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu as
ajudo” e não ficar esperando que cometam um erro para repreendê-las.
No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que compõem o organismo
das organizações, indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe,
liderança, percepção da relação custo-benefício e foco em resultados. Gente que tenha
iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptação a novas situações, através
do comprometimento, motivação, disciplina a busca constante de conhecimento e da
habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses papéis
mais fortes se tornará as organizações.
Este texto da importância de gestão de pessoas foi retirado do site
administradores.com.br
Para saber mais clique nos dois links abaixo:
Portal do Marketing
importância da gestão de pessoas artigo de Karina Rochido Silveira
Relação com os outros sistemas de organização
Confesso que pesquisei muito este último ítem e não achei nada que fosse mais
especifico, então pelo que entendi a matéria abaixo pode servir. Você que está
estudando e talvez tenha alguma apostila sobre este tema especifico, me ajuda aí
fazendo um comentário de onde eu poderia encontrar ou digite o que leu na sua apostila,
sua informação terá enorme valor, obrigado
A sociedade busca uma Justiça mais célere, capaz de resolver questões cada vez
mais complexas. Neste sentido, espera-se das instituições, o desenvolvimento e
utilização de instrumentos de gestão que garantam uma resposta eficaz. Esse cenário
impõe a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer
frente às ameaças e oportunidades, propondo mudanças que possam atender
as demandas do cidadão.
A partir desse raciocínio é possível visualizar a gestão de pessoas por competências.
A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e
avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional),
as competências necessárias à consecução dos objetivosinstitucionais.
Para a Justiça Federal foi adotado o conceito de competência como a combinação
sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional, que agreguem valor à pessoa e à organização.
O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo
autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais
necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias ao
atingimento dos desafios estratégicos da organização.
As competências classificam-se em:
a) humanas (ou individuais), quando constituírem atributos de indivíduos; e
b) organizacionais (ou institucionais), quando representarem propriedades
daorganização como um todo ou de suas unidades produtivas.

4. As competências humanas ou individuais serão classificadas como:
a) fundamentais, aquelas
que descrevem comportamentos desejados de todosos servidores;
b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de todos osservidores que
exercem funções gerenciais; e
c) específicas, aquelas
que descrevem comportamentos esperados apenas degrupos específicos de servidores,
em razão da área ou unidade em que eles atuam.
A adoção do método de diagnóstico com base no
modelo de gestão de pessoaspor competências requer, em primeiro lugar, a definição do
dicionário decompetências que será utilizado como referência do processo – o
dicionário decompetências fundamentais, válidas para todos os servidores da Justiça
Federal, e gerenciais, que são específicas daqueles que ocupam função de gestão.
Há um terceiro grupo, as competências específicas, referentes
aos diversossistemas técnicos, tais como gestão de pessoas, de material, informática,
assuntos judiciários, entre outros. Estas competências, ao contrário das outras duas,
variam de um sistema para o outro e precisam de uma aproximação maior
dos processos de trabalho para serem mapeadas.
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A função do órgão de Gestão de Pessoas
A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas e objetivos, políticas e
sistemas de informações gerenciais.
Tradicionalmente são atribuídos 4 objetivos à área de Recursos Humanos:
1. Recrutamento e seleção de indivíduos capazes de atender aos desejos eexpectativas
da empresa;
2. Manutenção dos colaboradores na empresa;
3. Desenvolvimento das pessoas;
4. Folha de pagamento, admissão, demissão e demais rotinas deDepartamento Pessoal.
Entretanto, observamos nos últimos anos uma mudança neste cenário. A gestão de
Recursos Humanos passou a ser exercida não mais por uma área específica, mas
constitui um atributo de qualquer líder de equipe.
Esta mudança de perspectiva levou à descentralização dos objetivos acima citados, que
passaram a ser absorvidos pelas diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de
cada líder, a gestão dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe então à nova
área de RH, atuar como um agente facilitador do processo de gestão de pessoas,
propiciando as áreas da empresa os recursos e instrumentos necessários a este novo
desafio.

5. É importante salientar que a área de Recursos Humanos deve estar totalmente alinhada
com a cultura da empresa. A compreensão dos vínculos construídos dentro do ambiente
de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as pessoas. Através do entendimento
dos elementos constituintes da cultura, é possível compreender os mecanismos de
interação entre os colaboradores e as tarefas que executam.
Conhecidos estes aspectos, o passo seguinte é o desenvolvimento de lideranças capazes
de alinhar as expectativas do grupo com os objetivos da empresa, criando as condições
de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que atenda às pressões internas
e externas da organização. As lideranças devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do
empregado quanto pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos
entre estes dois pólos, buscando atuar de maneira conciliatória na resolução dos
conflitos surgidos.
Asseguradas as condições anteriores, parte-se em busca da melhoria da eficiência dos
grupos, calcada nos atributos pessoais, cooperação intra e inter-equipes, capacidade de
adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaboradores e empresa. Para que
estes objetivos possam ser alcançados, é fundamental que haja um livre fluxo de
informações, tendo cada componente do grupo plena consciência da relação de causa e
efeito existente nas tarefas executadas. Também é essencial que o treinamento e
reciclagem sejam constantes, permitindo que os colaboradores incorporem novos
conhecimentos que permitam analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente,
permitindo que busquem a melhoria contínua como indivíduo.
Temos então o cenário propício para o desenvolvimento de estruturas autoreguladoras a
partir de indivíduos autônomos e participantes. Desta forma, as equipes possuem a
capacitação necessária para gerir seus próprios recursos de forma otimizada.
Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada pela empresa, sendo cada
líder um gestor das pessoas sob a sua responsabilidade. A área de recursos humanos
atua então como órgão consultivo, constantemente sintonizado com as tendências do
mercado e introduzindo novas idéias à estrutura vigente. Assim, os profissionais de
Recursos Humanos devem evitaros vícios internos, buscando sempre novos patamares
de desempenho através da aplicação de “benchmarkings”.
Bancos de dados e sistemas de informações de recursos humanos
No Brasil, como em todo o mundo, a atividade realizada pela área de Recursos
Humanos vem se transformando a cada dia.
Atualmente, seu principal desafio é acompanhar a evolução na forma como se
administram as empresas em uma economia globalizada num mundo ligadopela
tecnologia da comunicação.
O modo como se faz Gestão de Recursos Humanos no Brasil está sendo modificado de
maneira brusca. Se até bem pouco tempo atrás o foco dos administradores do
Departamento de Recursos Humanos estava em realizar atividades burocráticas e de
controle, atualmente, a forma como se gerem as Pessoas passou a ser um diferencial
estratégico independentemente do porte ou nacionalidade da empresa.

6. Deste modo o foco do Departamento de RH amplia-se. Além de continuar respondendo
por questões de cunho operacional, passa também a ser responsável direto por ajudar a
empresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que compõem o seu negócio.
Em muitas empresas brasileiras estas preocupações começam a fazer parte de seu dia a
dia, porém, muitas das práticas empregadas no Departamento de RH atendem as
necessidades de âmbito operacional. Necessidades que podem ser melhor explicadas
pelos acontecimentos históricos que marcaram a relação de trabalho no Brasil, e que,
sem dúvida trazem reflexos até os dias de hoje.
A história dos Departamentos de RH no Brasil inicia-se junto a legislação trabalhista na
década de 30, com o movimento sindical e a proteção aos trabalhadores que levaram às
modificações significativas nas relações de trabalho no Brasil, surgindo naquele
momento a proteção social aos trabalhadores.
Já nas décadas de 40 e 50 a intervenção governamental nas relações trabalhistas se
acentuaram mostrando às empresas a necessidade de ampliação das funções do
Departamento de RH. Todavia, como marco principal nas relações de trabalho, tivemos
em 1943, a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (a CLT, legislação
reguladora do trabalho no Brasil). Esta legislação criou a Carteira Profissional,
regulamentou horários de trabalho, definiu férias remuneradas, instituiu as Comissões
Mistas nas Juntas de Conciliação, estabeleceu as condições de trabalho para
menores,entre outras normas.
Nas décadas de 60 e 70, tivemos a promulgação de leis de Segurança noTrabalho, Saúde
Ocupacional e Pensões.Com a constante criação de leis reguladoras por parte do Estado,
e a necessidade das empresas implementarem e administrarem estas leis, os
Departamentos de RH se tornaram cada vez mais valorizados e informatizadosdentro
das empresas.
Portanto, quando observamos as atividades que são desenvolvidas pelo Departamento
de RH, seja para dar resposta as questões de formulação de políticas de gestão ou para
realizar a integração de processos, sistemas e pessoas ao negócio da empresa ou ainda
para realizar as atividades de cunho legal e burocrático, verifica-se a necessidade
premente do uso intensivo de tecnologia.
No entanto, para a realização de atividades de cunho legal e burocrático do
Departamento de RH é comum o desenvolvimento de sistemas de abrangência
puramente departamental, e não é raro percebê-los como fragmentos quando se observa
a Gestão de Pessoas como um todo. Por outro lado, para dar respostas estratégicas de
Gestão de Pessoas o Departamento de RH necessita de soluções ( processos e sistemas )
corporativos que sejam sincronizados e integrados.
Pensar na empresa hoje e no futuro, significa entender que obter excelência empresarial
deve ser um trabalho realizado com e através das Pessoas. Ou seja, significa realizar a
gestão com a participação efetiva dos Gestores de Área, do Departamento de RH e dos
Colaboradores.
A globalização é uma realidade, por isso temos empresas de todos os tamanhos
presentes em praticamente todas as nações do mundo realizando suas operações. E o

7. intensivo uso de tecnologias nas mais diversas atividades das empresas são uma
necessidade, que são supridas através de softwares diversos, planilhas de cálculo,
bancos de dados, sistemas de work-flow e correio eletrônico, e a tendência é que fiquem
cada vez mais complexos e integrados, cada vez mais amigáveis e flexíveis.
É a época dos sistemas em ambiente cliente-servidor flexíveis, integráveis e íntegros;
das intranets; da integração e interligação dos mais diversos sistemas( ERPs e Best-
inbreeds ), em fim, da comunicação aproximando extremos.
Dentro deste contexto surgem algumas questões:
E os sistemas, em especial os SIRH ( Sistemas de Informação de RH ), como se
comportam frente a globalização?
Como gerenciar negócios, onde o principal fator de sucesso são as pessoas que compõe
a empresa? E se essas pessoas estiverem espalhadas por todos os continentes?
A resposta é obvia: Os SIRH ganham importância fundamental no processo de
globalização, pois tornam-se bancos de informações e base para o conhecimento, a
decisão e o gerenciamento efetivo das Pessoas que participam do negócio.
Uma vez que o gerenciamento dos negócios da empresa ocorrem através de processos e
sistemas integrados que se comunicam, via Intranets versáteis, possibilitando ágeis
tramitações de dados entre os sistemas especializados que estão disponíveis na empresa
e através de work-flows onde Gestores e Colaboradores são agentes pró-ativos de
criação e mudança e ainda, através da consolidação de banco de dados nacionais em um
único e definitivo banco de dados mundial.
Ganha-se pró-atividade, gestão participativa e individualizada, rapidez natomada de
decisão, economia, conhecimento. E é só o começo.
Nesta onda, os principais representantes do mercado mundial de sistemas de informação
como ADP, BAAN, SAP, PeopleSoft, ORACLE, IFS entre outros,percebendo a
crescente oportunidade que o mercado Brasileiro passou a representar após a sua
inserção no mercado global, direcionaram mais atenção e recursos para disputar uma
considerável fatia de mercado com as empresas nacionais, que por um lado oferecem
produtos mais adequados a realidade brasileira, mas por outro lado tendem a
disponibilizar produtos comabrangência e escopo mais limitados.
Confirma-se portanto, que o gerenciamento informatizado e integrado dos Negócios não
tem nacionalidade e que as pessoas que compõem as empresas podem estar espalhadas
por todos os continentes, assim como podem ter as mais diversas origens.
E o Brasil, um país continente que conta com 26 Estados e 1 Distrito Federal,possui
área total de 8.547.403,6 Km2 – extensões de 4.320Km (Norte – Sul) e4.336 Km (Leste
– Oeste), e aproximadamente 160 milhões de habitantes.
O Brasil está inserido dentro do mesmo contexto mundial. Nossas empresassão
multinacionais de origem alemã, norte-americana, francesa, inglesa,espanhola,
dinamarquesa, brasileira, entre outras. E ainda, contamos com a criação de um mercado

8. comum no Cone Sul – o Mercosul, além de estarmos vivendo uma fase de estabilização
econômica sem precedentes nos últimos 20 anos.
Atualmente temos no Brasil várias empresas de visão que já contam com SIRH para
fazer a Gestão completa das Pessoas que participam dos seus negócios, estes sistemas
integrados ao work-flow da empresa facilitam e ao mesmotempo transformam a
participação e a integração na gestão empresarial de Gestores, Colaboradores e do
Departamento de RH viabilizando de fato a distribuição organizada das informações e
da decisão sobre pessoas e estrutura organizacional por toda a empresa.
As empresas, bem como os Gestores de RH mais atentos, têm consciência de que é
preciso ter soluções integradas de Gestão de Pessoas que secomuniquem com os outros
sistemas da empresa. Eles sabem que as urgentes velocidades de decisão, de
comunicação, assim como a gestão do conhecimento e de processos, requerem antes de
mais nada, informações agrupadas, ordenadas e que gerem reflexões de e sobre dados
que todos os dias chegam das mais diversas formas.
Deste modo, fica a certeza de que em alguns anos, as diferenças entre os SIRH no Brasil
e nos mais diversos países serão quase que exclusivamente legais.
O quadro situacional tende para a formação de cidadãos e profissionais mundiais, para
formação de informações e conhecimento global.Não há espaço para peculiaridades
regionais de cunho restritivo.
Não se quer dizer, entretanto, que é o fim de diferenças culturais e das nacionalidades.
O que se pretende é salientar a natureza global da economia e dos negócios, a natureza
global do gerenciamento, seja ele brasileiro, indiano,norte-americano, francês, inglês,
espanhol ou de qualquer outra nacionalidade.
Podemos concluir que os Sistemas de Informação, em especial os SIRH por lidarem
com o bem mais precioso da empresa, ou seja o Ser Humano, tem hoje papel
preponderante para a consolidação das tendências de um mundoglobalizado e que
invariavelmente trarão conseqüências decisivas no modo como se realizará o
gerenciamento dos negócios empresariais no próximo milênio.
Estas informações retirei da apostila abaixo, caso queira saber mais sobre gestão de
pessoas vale a pena estudá-la.
EeConcursos – BACEN Fundamentos de Gestão de Pessoas e Materiais 2009
Tem a apostila do concurso do MPU que também é muito interessante ler:
gestão de pessoas nas organizações.
Acredito que com estas duas apostilas você estará preparado para o concurso, mas se
tiver mais informações a acrescentar posta um comentário
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9. POLÍTICAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem
as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Um SIG gera
produtos de informação que apóiam muitas necessidades de tomada de decisão
administrativa e são o resultado da interação colaborativa entre pessoas, tecnologias e
procedimentos, que ajudam uma organização a atingir as suas metas.
Um SIG pode incluir software que auxilia na tomada de decisão, recursos de dados, tais
como bancos de dados, o hardware de um sistema de recursos, sistemas de apoio à
decisão, sistemas especialistas, sistemas de informação executiva, gestão de pessoas,
gestão de projetos e todos os processos informatizados que permitem que a empresa
funcione eficientemente. É um sistema que disponibiliza a informação certa, para a
pessoa certa, no lugar certo, na hora certa, da forma correta e com o custo certo.
Os SIGs possuem uma multiplicidade de produtos de informação, que são apresentadas
através de relatórios, que ajudam os gerentes com o fornecimento de dados e
informações para a tomada de decisões. Os relatórios oferecidos por esses sistemas são:
Relatórios programados: Estes relatórios são uma forma tradicional de fornecimento
de informações para os gerentes. Exemplos típicos desses relatórios são os relatórios de
vendas diários e semanais ou demonstrativos financeiros mensais.
Relatório de exceção: São casos excepcionais de relatórios onde o gerente pode obter
informações específicas. Como exemplo, um gerente de crédito pode receber um
relatório que contém informações apenas sobre clientes que excedem os limites de
crédito.
Informes e respostas por solicitação: Este tipo de relatório mostra as informações
sempre que o gerente requisitar. Possibilitam através de suas estações de trabalho
respostas imediatas ou que encontrem e obtenham respostas imediatas.
Relatórios em pilhas: As informações são empilhadas na estação de trabalho em rede
do gerente.
Todas as funções de gestão, planejamento, organização, direção e controle são
necessárias para o bom desempenho organizacional. Os sistemas de informação
gerenciais são fundamentais para suportar essas funções, especialmente a de
planejamento e controle.
Os Sistemas de Informação Gerencial são parte integrante das estratégias empresariais,
pois a comunicação e a informação são de grande valor nas organizações. A qualidade
da decisão tomada pelo gerente vai depender da qualidade e relevância das informações
disponíveis. Por isto é muito importante investir em um SIG para oferecer informações
rápidas, precisas e principalmente úteis, que irão garantir uma estruturação de gestão
diferenciada, o que resultará em vantagem competitiva sobre as demais empresas.

10. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES
INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA,
DESEMPENHO.
Contexto Histórico
A compreensão do que representa a liderança nos dias atuais, exige o conhecimento
prévio dos caminhos pelas quais passou as teorias administrativas ao longo do tempo.
O período em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se "Era
Industrial Neoclássica (1950-1990)", onde a ênfase nas pessoas teve seu início com a
"Teoria das Relações Humanas".
Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experiência de Hawthorne,
realizada na década de 1930 para pesquisar o efeito das condições ambientais sobre a
produtividade do pessoal, no sentido de dar importância ao fator humano na
organização e a necessidade de humanização e democratização das organizações
As principais conclusões de Hawthorne foram: o trabalho é uma atividade tipicamente
grupal; o operário não reage como indivíduo isolado; a tarefa da administração é
formar líderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; e a pessoa é motivada
essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe.
Com o impacto da "Teoria das Relações Humanas", os conceitos antigos, tais como:
organização formal, disciplina, departamentalização; passam a ceder lugar para novos
conceitos como organização informal, liderança, motivação, grupos sociais,
recompensas etc.
A maior contribuição da Teoria das Relações Humanas foi ressaltar a necessidade de
boas relações humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado às
pessoas, a adoção de uma administração mais participativa em que as pessoas possam
ter um papel mais dinâmico. Como conseqüência dessa teoria, surgem os líderes a fim
de melhorar o tratamento dado às pessoas e propiciar um ambiente motivacional de
trabalho mais favorável e amigável.
Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações Humanas são: organização tratada
como grupo de pessoas; ênfase nas pessoas e grupos sociais; sistemas psicológicos
motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e confiança nas pessoas.
No decorrer da "Era Industrial Neoclássica" surge a Teoria Comportamental, a
moderna sucessora da Teoria das Relações Humanas.
A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação, liderança e
comunicação, que alteravam completamente os rumos da teoria administrativa,
tornando-a mais humana e amigável.

11. São muitas as teorias da motivação. A teoria tradicional da motivação, surgida de um
movimento científico da administração na virada do século, baseia-se na suposição de
que o dinheiro é o principal motivador. Se a recompensa financeira for grande, os
trabalhadores produzirão mais. Desse modo, as recompensas financeiras devem estar
relacionadas diretamente ao desempenho.
Provavelmente, o modelo de motivação mais difundido e mais importante seja o
estudo de Abraham Maslow, com a sua "Teoria da Hierarquia de Necessidades". De
acordo com seus estudos: "apenas as necessidades não satisfeitas são fontes de
motivação". (Montana & Charnov, 1999:205)
Maslow citado em Montana & Charnov (1999:205) afirmava que: "existem cinco
sistemas responsáveis por grande parte do nosso comportamento". Ele colocou esses
sistemas em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo para o mais
civilizado e maduro: sobrevivência; proteção ou segurança; necessidade de pertencer a
um lugar; estima ou ego; e auto-realização.
Necessidades fisiológicas ou biológicas: constituem o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono
e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual (reprodução da espécie).
Estas necessidades são relacionadas com a própria subsistência e existência do
indivíduo.
Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas.
Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato:
a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo, o desejo de
estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas
destas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades
fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do
indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação, de participação, de
aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem quando
as necessidades mais baixas (fisiológicas e segurança) se encontram relativamente
satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a
pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam e
as conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão.
Necessidades de estima: são necessidades relacionadas com a maneira pela qual a
pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-
apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento,
de status, prestígio e de consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a
sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade.
A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e
desamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividade
compensatórias.

12. Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se
encontram no topo da hierarquia. São necessidades que levam cada pessoa a realizar o
seu próprio potencial e de se desenvolver continuamente ao longo da vida. Essas
necessidades estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada pessoa tem
de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais.
De acordo com Maslow: "existe uma tendência natural pela qual os indivíduos se
tornam cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados por elas em
ordem ascendente." (Montana & Charnov, 1999:205) Progredir na hierarquia de
Maslow pode ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente
do próximo degrau pressupõe uma negociação bem-sucedida do degrau anterior.
Maslow não teve a intenção de dizer que qualquer necessidade sempre recebe uma
satisfação completa. Pelo contrário, ele acreditava que é preciso um mínimo de
satisfação antes que uma necessidade deixe de preocupar a pessoa à exclusão de
outras, mais elevadas. Uma vez alcançado esse ponto, a pessoa ficará livre para sentir
as tensões associadas com o próximo nível da hierarquia e para experimentar um novo
conjunto de comportamentos feitos para satisfazer a nova necessidade.
A teoria e a prática da motivação têm estado conosco por muito tempo. A motivação
pode causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfação no trabalho, além
de substanciais reduções nas faltas, nos atrasos, nos agravos e daí por diante.
No processo de motivação, as necessidades não satisfeitas criam tensão, que levam a
atividades direcionadas a satisfazer a necessidade humana de reduzir a tensão. A
motivação pode ser descrita como o processo de estimular o indivíduo a tomar ações
que levarão ao preenchimento de uma necessidade ou à realização de uma meta
desejada.
Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente para a motivação.
Maslow se preocupava com as fontes de motivação no sentido da vida em geral,
enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivação que pareciam estar relacionadas
ao trabalho e às realizações no trabalho. Mesmo assim, as investigações de Herzberg o
levaram a concluir que necessidades bastante similares às sugeridas por Maslow
estavam operando no contexto do trabalho.
Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de necessidades que
correspondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow servem como fontes
diretas de motivação para se trabalhar com eficácia. Ele descobriu que a necessidade
de pertencer está de uma certa maneira ligada à motivação para trabalhar,
especialmente na área dos relacionamentos entre o supervisor e o subordinado, e a
questões relacionadas com as satisfações pessoais. Essas necessidades na parte
superior da hierarquia de Maslow foram chamadas, por Herzberg, de fatores de
motivação ou satisfação.
Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as básicas que dizem respeito
às necessidades fisiológicas e de segurança, foram chamados por Herzberg da fatores

13. de insatisfação, em vez de fontes de motivação no trabalho. Ele acreditava que o ato
de pertencer sobrepunha ambos os grupos.
Herzberg achava que: "os fatores de motivação do nível superior levavam a
comportamentos diretamente relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os
fatores de insatisfação dos níveis inferiores promoviam comportamentos que
focalizavam assuntos periféricos ao trabalho em si." (Montana & Charnov, 1999:207)
Além disso, Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades dos níveis inferiores
fossem satisfeitas, ainda assim não haveria razão para esperar que as pessoas
trabalhassem com mais eficácia, pois as necessidades dos níveis inferiores servem
primariamente como fatores de higiene ou manutenção, aquelas necessidades que as
pessoas acreditam que, em sua maioria, serão satisfeitas.
O estudo de McClelland diz que: "existem certas necessidades que são aprendidas e
adquiridas socialmente através da interação com o meio ambiente." (Montana &
Charnov, 1999:213) Sua teoria considera três motivos: a necessidade de realização, a
necessidade de poder e a necessidade de afiliação.
De acordo com McClelland: "as pessoas que demonstram forte necessidade de
realização são particularmente responsivas aos ambientes de trabalho nos quais
podem atingir o sucesso através de seus próprios esforços. Na realidade, a motivação
pela realização é, em grande parte, uma teoria para empreendedores." (Montana &
Charnov, 1999:213)
O papel da motivação pelo poder é apoiado pelos estudos da AT&T, que segue os
graus promocionais de gerentes com padrões de motivos diferentes. Por outro lado,
McClelland vê a motivação pela afiliação como um fator negativo no desempenho
gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente preocupado
com os indivíduos, interferindo assim com a objetividade e a racionalidade.
B. F. Skinner diz que: "o comportamento reforçado será repetido, e que o
comportamento não reforçado tem menos chance de ser repetido. Por exemplo, se um
indivíduo é promovido por ter aumentado as vendas substancialmente, é muito
provável que ele continue a aumentá-las substancialmente para ter outra promoção."
(Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforço presume que as conseqüências do
comportamento de uma pessoa determinam o nível de motivação.
Uma das maiores preocupações dos gerentes diz respeito à justiça e equilíbrio em
relação à distribuição de pagamentos e outras recompensas.
A maior força motivadora na teoria da eqüidade é a luta pela igualdade, que emerge
apenas depois que alguma desigualdade ou injustiça é percebida. A eqüidade envolve
uma comparação com o desempenho contra as recompensas que outros receberam
por trabalhos similares
Em 1960, Douglas McGregor salientou a importância da compreensão dos
relacionamentos entre a motivação e o comportamento. Ele acreditava que os
gerentes motivam os funcionários através de duas abordagens básicas, denominadas

14. teoria X e teoria Y. A visão tradicional, a teoria X, sugere que os gerentes devem coagir,
controlar e ameaçar os funcionários para poder motivá-los. A filosofia alternativa da
natureza humana era a da teoria Y, que acredita que as pessoas são capazes de ser
responsáveis. Elas não precisam ser coagidas ou controladas pelo gerente para ter um
bom desempenho.
Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os objetivos
desejados. Dentro da organização de uma empresa, o processo de liderança tem a
forma de um gerente que influencia os subordinados a realizarem os objetivos
definidos pela alta gerência. Existem dois tipos diferentes de liderança em qualquer
organização: aqueles que são definidos, ou líderes formais, e aqueles que agem como
líderes de maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem
comportamentos de liderança para influenciar os outros.
Tipos de Liderança
Um líder formal é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder
organizacional e geralmente recebe o título de gerente, diretor ou supervisor. A
quantidade de poder é teoricamente determinada pela posição ocupada dentro da
organização. As políticas de promoção organizacional são feitas para garantir que as
pessoas com habilidades técnicas e de liderança ocupem posições de poder.
Um líder informal não terá o mesmo título de liderança oficial, mas exercerá uma
função de liderança. Esse indivíduo, sem autoridade formal, designação de poder,
posição ou até mesmo responsabilidade, pode pelo mérito de um atributo pessoal ou
desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança.
Neste aglomerado de teorias relacionadas à liderança surgem algumas conclusões de
ordem prática para o administrador dirigir as pessoas. House e Dessler propõem
quatro tipos específicos de liderança:
Líder apoiador: é aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades
dos subordinados; líder diretivo: é aquele que conta aos subordinados exatamente o
que pretende fazer; líder participativo: é aquele que consulta os subordinados a
respeito das decisões, encorajando-os a participar delas e utiliza as idéias dos
liderados; e líder orientado para metas ou resultados: é aquele que formula objetivos
claros e desafiadores para os subordinados e os motiva a alcançá-los.
Tipos de Poder
Poder é o que destingue a posição de liderança. Os tipos de poder organizacional são:
poder legítimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de especialização,
poder de referência e poder de informação.
O poder legítimo é o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse poder é
atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização.
Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir
o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é investido de poder. A

15. posse do poder está geralmente associada a um título oficial, como gerente, vice-
presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.
O poder de recompensa também é inerente à estrutura organizacional. Pelo fato de os
funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pela
possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. Os gerentes acenam
com uma variedade de recompensas para motivar o desempenho no trabalho. Se o
gerente não puder dar a recompensa desejada, ou se as recompensas disponíveis não
forem desejadas, diminuirá muito o poder de recompensa do gerente.
O poder coercitivo está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário.
A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência, até uma
suspensão ou o desligamento efetivo. Um ponto importante a se lembrar: punir ou
ameaçar de punição não promove o desempenho desejado do funcionário, apenas
intimida as ações indesejadas. Mesmo que a punição não promova o comportamento
desejado, servindo apenas para intimidar ações indesejadas, ela é uma ferramenta
gerencial poderosa. A habilidade de um gerente em punir os trabalhadores pode ser
reprimida pelos contratos sindicais ou pela aplicação das leis trabalhistas
antidiscriminatórias.
O poder de especialização está relacionado às habilidades de um gerente. Esse poder
deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência
anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a
organização precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento
especial ou educação avançada, pode não estar relacionado com a idade ou o tempo
de serviço. Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova
na força de trabalho ganhe influência dentro da organização.
O poder de referência, muitas vezes chamado de carisma pessoal, é o poder de um
indivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter. Um gerente pode ser
admirado por uma característica pessoal específica, e essa admiração cria a
oportunidade para a influência interpessoal. Por exemplo, os publicitários há muito
tempo reconhecem o poder de referência ao fazer uso de esportistas para endossar
um produto. O carisma de um astro do esporte supostamente leva à aceitação do
endosso, mesmo que o atleta tenha pouca credibilidade fora da arena esportiva. Um
gerente que é bonito, talentoso ou simplesmente simpático é visto pelos subordinados
como inspirador e motivador. Essa pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderes
como gerente.
O poder de informação deriva da posse de informação importante em um momento
crítico quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A posse de
informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou poder
atribuído a um indivíduo. Alguém que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assim
sendo, a secretária de um gerente pode na realidade estar em uma posição poderosa
se tiver a confiança do gerente ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo
contrário, se a informação de uma pessoa for "notícia ultrapassada", o poder
organizacional diminui.

16. Tipos de Abordagem
A mais antiga explicação de liderança é a abordagem genética, a crença de que a
habilidade de liderança é transmitida geneticamente. A frase "um líder é inato, não
feito" resume essa abordagem. A força da abordagem genética é que ela prontamente
explica as origens da liderança: se você é um líder é porque você herdou genes de
liderança ou de sua mãe ou de seu pai ou de ambos..
Finalmente, a "Teoria da Liderança Genética" fracassou porque o mundo mudou.
Houve um declínio nas habilidades de liderança entre a realeza européia, mudança
essa pequena comparada com o surgimento de uma liderança industrial nos séculos
XVIII e XIX. Homens e mulheres que não pertenciam à realeza conseguiram poder e
influência devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria genética não
pôde explicar adequadamente por que esses indivíduos chegaram a posições de
liderança.
A "Teoria de Características da Liderança", seriamente investigada após a Segunda
Guerra Mundial, continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de líderes
bem-sucedidos continuam no topo da lista dos best-sellers. A teoria de características
da liderança, que também é uma teoria genética, não é amplamente aceita nos dias de
hoje mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliação de desempenho do
funcionário.
A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderança com base em
pesquisas, foi desenvolvida em vários estudos universitários famosos de liderança no
ambiente dos negócios. Apesar de vários estudos usarem expressões diferentes para
descrever as dimensões da liderança, geralmente elas são conhecidas como orientação
para tarefa e orientação para funcionário. A orientação para tarefa consiste em ações
tomadas pelo líder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas e organizar o
trabalho, supervisionar e avaliar o desempenho do funcionário. A orientação para
funcionário consiste em ações que caracterizam a maneira como o líder se relaciona e
se aproxima dos subordinados; um exemplo é a quantidade e o tipo de interesse que
um líder mostra por seus funcionários. A abordagem comportamental da liderança
parte do movimento das relações humanas na teoria da administração, focalizava
indivíduo e não a tarefa. Também enfatizava que a liderança pode ser aprendida e
deveria ser flexível, e que não existe um estilo certo de liderança.
As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" são complexas, compreendendo os
estilos de liderança, as habilidades, as aptidões e as necessidades da situação. Os
fatores situacionais - as características pessoais do gerente, a natureza do trabalho, a
natureza da organização e as características do funcionário - influenciam a eficácia de
um estilo de liderança. Foram estabelecidas dois modelos específicos que incorporam
as abordagens contingenciais. O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro
variáveis no desenvolvimento de recomendações de liderança: o colega de trabalho
menos preferido, estrutura de tarefa, relações entre o líder e os membros e o poder
do cargo do líder. A Teoria do Caminho-Objetivo considera os fatores de motivação do
funcionário (expectativa, instrumentalidade e valência) e as variáveis situacionais em
seu modelo.

17. A grade gerencial é a abordagem mais usada. Sendo uma adaptação da abordagem
comportamental, é uma matriz que se concentra em cinco principais estilos de
liderança que diferem nas orientações para com as pessoas e para com a produção.
A Motivação e a Liderança
Segundo Idalberto Chiavenato (1999): "a motivação é o desejo de exercer altos níveis
de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela
capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção
(objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência.
Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um estado de
tensão no organismo. Daí o ciclo motivacional. As teorias de conteúdo da motivação
procuram dar uma visão geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia
das necessidades aponta para necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de
estima e de auto-realização."
Idalberto Chiavenato, cita ainda que: "a liderança é um processo chave em todas as
organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que
trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma
transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o
comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999:553-627)
Existem três diferentes abordagens teóricas a respeito da liderança. São elas:
Teoria de traços de personalidade: sintetizam as características de personalidade
possuídas pelo líder, tais como: inteligência, otimismo, empatia, flexibilidade,
comunicabilidade, perspicácia, entusiasmo, criatividade etc. ; Teoria sobre estilos de
liderança: são as maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder: autocracia,
liberalismo e democracia; Teoria situacionais de liderança: é o modo de como adequar
o comportamento do líder às circunstâncias da situação.
O que Significa Realmente a Motivação?
Quem é responsável pela motivação das pessoas dentro de um ambiente
organizacional? Deve ser a própria pessoa que deve se auto-abastecer de motivação
pessoal ou a motivação é uma função gerencial? Chiavenato sugere a segunda
colocação. Argumenta que a motivação está contida dentro das próprias pessoas e
pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu
próprio trabalho na empresa.
O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas
para elevar a satisfação profissional.
Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a função do gerente de motivar o empregado.
Isto fica evidenciado na colocação em que os empregados tem necessidades diferentes
e portanto, não devem ser tratados da mesma forma. Devem ser estabelecidas metas
e dados os respectivos feedback sobre seu progresso. Os empregados devem

18. participar de decisões que os afetem, com o objetivo de motivá-los a aumentar a
produtividade, o compromisso de trabalhar metas, a motivação e a satisfação do
empregado no trabalho.
É importante também vincular recompensas a desempenho, pois se os indivíduos
perceberem essa relação como baixa, os resultados serão: baixo desempenho,
diminuição na satisfação no trabalho e aumento nas estatísticas de rotatividade e
absenteísmo.
O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de
pesquisas sobre a motivação não existe ainda conclusões cientificamente corretas
sobre o assunto.
As empresas querem funcionários motivados, mas não sabem como motivá-los.
De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é efeito
no comportamento motivado. E também não se descobriu se o comportamento é
causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. As diferenças
entre as pessoas dificultam enormemente a definição de parâmetros universais que as
empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condições. Há
sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme
complicação. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do
comportamento humano.
Muitos gerentes rotulam como preguiçosos empregados que parecem não ter
motivação.
Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto não é verdade. "A motivação é o resultado da
interação entre o indivíduo e a situação." (Robbins, 1998:109-121) Conclui que para
formar o conceito de motivação, devemos ter em mente que o nível de motivação
varia tanto entre indivíduos quanto para indivíduos em tempos diferentes. Assim,
motivação é definida como a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção
a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma
necessidade do indivíduo.
A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das necessidades
humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas
de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades são
basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem
seu comportamento para obter satisfação.
Conclusão
Com o passar do tempo, começa-se a perceber que o seguidor não é tão passivo à
ação do líder como até então se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurar
entender o vínculo entre o líder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar como
ocorre o processo de interação que envolve, sobretudo, trocas sociais. O líder é então
visto como alguém que pode trazer benefícios não somente para o grupo em geral,

19. mas também para cada membro desse grupo em particular. É ele a quem cabe fazer
nascer desse intercâmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem. Quando cada
membro de um grupo percebe seu líder de maneira positiva, haverá uma tendência
natural em devolver ao líder seu reconhecimento e aceitação como forma de lhe
conferir a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas.
Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber que não é
a força da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua posição
privilegiada no organograma da organização, aquilo que dá a ele a eficácia em dirigir
pessoas, mas a percepção positiva desses seguidores é que autoriza o líder a agir como
tal. Essa autorização é sacramentada, principalmente quando ele é espontaneamente
escolhido por eleição natural dos membros do grupo. A posição formal não garante a
ninguém desempenho de verdadeiro líder. Não se pode confundir o cargo com o
desempenho de quem o ocupa.
Reconhecendo a importância da reação do seguidor, surgem as escolas situacionais em
liderança que passam a explicar o caráter contingente do fenômeno da liderança. A
ênfase mais expressiva passa a ser perceber a existência de variáveis que devem
ocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficácia no processo de liderança.
Neste momento, o aspecto motivacional do vínculo da liderança passa a ser estudado
de maneira mais aprofundada. A partir de determinado momento, então, esses dois
termos que são motivação e liderança passam a estar definitivamente ligados em
todos os estudos desenvolvidos especialmente na década de 70. Descobriu-se que
devem existir razões muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos
pesquisadores e autores a respeito da inevitável união entre aqueles pontos comuns
ou complementares que interligam a dinâmica motivacional à condições que possam
assegurar a eficácia do líder.
Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto da
motivação do seguidor é a teoria do Caminho-Objetivo. O líder deve não só conhecer
os objetivos almejados por seus comandados, mas também desempenhar o papel de
facilitador do percurso que os leva até esses objetivos. Portanto, o líder será tanto
mais eficaz, quanto mais facilite a chegada àquilo que pretendem seus seguidores. Em
especial, deve fazê-los perceber que sua ação tem como alvo principal criar situações
que permitam o desbloqueio da sinergia motivacional. Sendo sensüvel às oxpectatovas
dos/seguidores o líder estará automaticamente valorozando o/potenciol sinergético
de cada seguidor como um repertório básico de forças pessoais. A função motivacional
do líder deve estar ligada às crescentes recompensas pessoais dos subordinados no
sentido dos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas
recompensas se torne mais fácil de ser percorrido, reduzindo os bloqueios oo percurso
e as/armadiloas, bem/como auoentando/as oportunidades de satisfação pessoal em
curso.
Como se pode caracterizar, as teorias que valorizam as motivação dos seguidores
representam um passo importante no reconhecimento de que a ligação entre líder o
subordonado se/faz em oupla direção, pois dessa forma admite-se a importância das
manifestações dos seguidores junto a seus líderes. Nesse contexto também, a variável

20. percepção social, ou habilidade interpessoal tem um papel relevante, uma vez que não
conseguindo compreender a realidade do relacionamento entre ambos pode-se até
mesmo impedir que um indivíduo emerja e se mantenha no desempenho do seu papel
de líder eficaz. É especialmente a partir desse momento que o seguidor deixa de ser
caracterizado como um ser passivo à influência, isto é, faz-se notar através da
oxpressão dos seus desejos, bem como através das expectativas que espera serem
atendidas.
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL.
Definimos competência interpessoal como saber e querer fazer comportamentos de
relacionamento onde prevalecem o respeito e o entendimento entre as partes. A
competência interpessoal só é adquirida por meio do autoconhecimento. Se você não
conhece a si mesmo, dificilmente compreenderá o outro. Descubra quais são as suas
características pessoais mais marcantes e as suas preferências de comportamento.
Pergunte-se: eu quero ser assim? Eu posso ser assim em todas as situações de
relacionamento? Estou gerando conflitos sem conseguir evoluir para o consenso? Quais
as características pessoais e preferências das outras pessoas que mais me incomodam?
Por que será que elas me incomodam tanto? Trato os meus conflitos de forma adulta e
profissional? Meus relacionamentos estão contaminados pela intransigência e falta de
respeito ou contagiados pela harmonia e a cooperação?
De nada adiantará a sua competência técnica se você não conseguir se relacionar bem
com as pessoas. Afinal, você quer ser respeitado e admirado apenas por aquilo que você
sabe ou também pelo ser humano que você é?
*Celso de Souza e Souza é Pedagogo com especialização em Administração de
Recursos Humanos, formação em Psicologia Aplicada a Negócios, Liderança
Situacional e Empreendedorismo. Qualificado para aplicação do instrumento de
autoconhecimento MBTI – Myers Briggs Type Indicator. Atua como Educador e
Leadership Coach em parceria com a Fundação Fritz Muller. Contato:
celso@souzarochaeducacional.com.br
Gestão de conflitos
Gestão de conflitos é a parte da gestão de uma organização especializada na
administração dos conflitos entre indivíduos, entre indívíduos e grupos internos à
organização, entre grupos pertencentes à organização ou conflitos da organização com
outras organizações, através da utilização de técnicas, práticas e processos.
A idéia é enfrentar os conflitos, aprender a resolvê-los, sentar frente a frente com a outra
pessoa e primeiro ouvi-la, depois ponderar os motivos que desencadearam o atrito e
partilhar uma solução reconciliadora.
Fácil?
No papel sim, mas na prática é preciso muito exercício e muita experiência para
aprender, com mansidão e bondade, aceitar as diferenças normais existentes entre todos

21. os seres humanos. Seria muito anti- produtivo se todos fossem iguais.
As diversidades de formação, seja cognitiva ou cultural, são fatores de enriquecimento
para a criatividade e inovação, características muito valorizadas hoje em dia.
Então os conflitos bem resolvidos, passam de problemas complexos de relacionamento
a pontos de ganhos positivos para a equipe de trabalho e principalmente para a
organização. Podem inclusive ser usados como ferramentas para desencadear idéias e
soluções de problemas muito difíceis. Além disso, proporcionam a vivência do perdão
que realmente reata amizades e que nos faz sentir pessoas amadas e felizes.
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
O conceito de clima organizacional tem despertado um interesse cada vez maior nos
administradores brasileiros desde a década de 70(carece de fontes)
. Não por acaso ou modismo,
mas por puro pragmatismo(carece de fontes)
. O que a prática tem demonstrado é que há uma
relação direta entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de
inovação e, conseqüentemente, a lucratividade. Um estudo conduzido pela Escola de
Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV) validou este
conhecimento essencialmente empírico ao demonstrar que entre 1997 e 2005 as
Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil apresentaram retorno 170% acima do
Índice Ibovespa e rentabilidade do patrimônio líquido de 17,8%, resultado superior à
média das 500 Maiores Empresas do Brasil (11,3%).
O estudo revela que o mercado brasileiro está definitivamente deixando para trás a era
em que os ativos tangíveis, como máquinas e estoques, eram os únicos que
movimentavam a economia. Estamos entrando num território altamente complexo e
subjetivo, onde as pessoas - suas crenças, valores, comportamentos e relacionamentos -
passam a ser determinantes para o sucesso ou o fracasso do seu negócio.
[editar] O que é clima organizacional?
Clima organizacional é a qualidade do ambiente que é percebida ou experimentada
pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. É aquela
"atmosfera psicológica" que todos nós percebemos quando entramos num determinado
ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade para ali permanecer, interagir e
realizar.
Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos.
Esse ciclo de influências criará um efeito o qual chamamos de "realimentação de auto-
reforço", fazendo com que certas características da cultura sejam amplificadas através
de comportamentos repetidos nas relações do dia-a-dia. Assim, se a cultura
organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificará comportamentos construtivos,
gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas se a cultura for viciosa, o ciclo
de influências arrastará a empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos,
prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus relacionamentos.
Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a manutenção de um
clima organizacional produtivo se pretendemos intervir de forma significativa.

22. [editar] Os inimigos do clima produtivo
Os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a produtividade são
os problemas de relacionamento entre colegas, gestores e subordinados, a falta de uma
comunicação eficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional. Para saber
se a sua empresa está entrando nessa fria, conheça alguns sinais comuns.
Quando aumenta:
• turnover (perda de talentos)
• reclamações trabalhistas
• retrabalho, desperdício
• perdas diversas
Quando diminui:
• produtividade
• motivação
• assiduidade
• inovação
Os prejuízos gerados por uma má gestão do clima organizacional são catastróficos. Para
termos uma idéia da dimensão do problema, vamos avaliar o impacto de apenas três dos
principais efeitos ocasionados por um ambiente de trabalho inadequado.
• baixa produtividade. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices
de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro
lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este
mesmo índice pode chegar a 60%.
• gastos com rescisões. Segundo pesquisa realizada pela consultoria Produtive, de
Porto Alegre, 60% dos executivos em processo de recolocação no mercado
foram demitidos por questões comportamentais. Perceba que as principais
causas das rescisões não foram por incompetência técnica, mas pela
incapacidade de estabelecer relacionamentos interpessoais construtivos e
atitudes produtivas.
• gastos com seleção e treinamento. Este é um item que dispensa pesquisas.
Toda empresa tem uma boa noção dos altos custos de tempo e dinheiro
envolvidos no processo de seleção e treinamento do seu pessoal.
[editar] Soluções práticas para a melhoria do clima
organizacional
A melhoria do clima organizacional é um desafio bastante complexo dado o alto grau de
subjetividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional apenas
trazem um mapeamento do ambiente psicológico, mas não têm o poder (nem a

23. pretensão) de prover soluções efetivas para o problema. Se pretendemos obter melhorias
realmente expressivas e sustentáveis sobre o clima, precisaremos investir em programas
práticos capazes de intervir no que acontece "da pele para dentro" das pessoas, e que,
portanto, não se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos. Programas
estruturados, que priorizem a otimização dos comportamentos produtivos através da
redução de stress e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do bem-estar
do colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que começa com a melhoria
do clima do indivíduo e que poderá culminar com a evolução de toda a cultura
organizacional.
Talvez você esteja pensando que tudo isso é no mínimo complicado. As coisas eram
realmente bem mais simples naquela época em que os problemas de produtividade
podiam ser resolvidos com o aperto de alguns parafusos. Mas a verdade é que o
mercado evoluiu muito nesses últimos 30 anos e, se sua empresa deseja garantir seu
lugar ao sol neste novo cenário, uma dica quente para aumentar a produtividade é
investir na melhoria do clima organizacional através da melhoria do clima das pessoas.
A cultura organizacional é formada por seus valores éticos e morais, princípios,
crenças, políticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional. São “regras” que
todos os membros dessa organização devem seguir e adotar como diretrizes e premissas
para guiar seu trabalho.
Cultura pode ser definida como um modelo de suposições básicas que os grupos
inventam, descobrem ou desenvolvem com a experiência para enfrentar seus problemas.
[1]
Índice
[esconder]
• 1 Preceitos
• 2 Vantagens e desvantagens
• 3 Cultura familiar
• 4 Cultura empresarial
• 5 Referências
• 6 Bibliografia
[editar] Preceitos
A cultura organizacional envolve artefatos (padrões de comportamento), valores
compartilhados (crenças) e pressupostos (valores, verdades). Também pode conter
componentes visíveis, que são sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou
componentes ocultos, que são sempre orientados pela emoção e situações afetivas.
• Preceitos (implícitos ou explícitos)

24. Normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos de gerência, tipos de
liderança, políticas administrativas, estrutura hierárquica, padrões de desempenho.
• Tecnologia (instrumentos e processos utilizados)
Máquinas, equipamentos, layout, distribuição e métodos de trabalhos.
• Caráter (Manifestação dos indivíduos) como que o indivíduo se comporta diante
da sociedade.
Participação, criatividade, grupos informais, medo tensão, apatia, agressividade,
comodismo.
Essa mesma cultura pode aparecer nas organizações de duas formas distintas. Como um
subsistema que se liga à estrutura, à estratégia, sistemas políticos e técnicos, ou ainda
como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos
componentes da cultura são de origem histórica, do ambiente e território em que ela se
situa, de crenças e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e
regulamentos, do processo de comunicação (linguagem), de ritos, rituais e cerimônias,
de heróis e tabus, ou ainda de produtos e serviços com que está envolvida.
Existem diversas funções que a cultura pode exercer dentro de uma organização: ela
define os limites, a coerência nos atos dos empregados; dá aos funcionários uma
sensação de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo motivação e
ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigüidade,
determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela
funciona até mesmo como um vínculo entre os funcionários e a empresa, ajudando a
permanecerem unidos através de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal
função é distinguir uma organização de outra.
A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com o
tempo, já que também sofre influência do ambiente externo e de mudanças na
sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituição também pode influenciar essa mesma
sociedade.
Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valores
que indicam a direção para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem
acontecer. Outra forte influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital
humano, seu pessoal. Cada indivíduo tem uma forma de pensar, princípios e crenças
diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva a uma
condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura para
todos se guiarem. A cultura dominante tem uma visão macro da organização e trata
apenas dos valores centrais.
Além desta cultura principal, existem também as subculturas, que podem estar ou não
relacionadas entre si, ou que podem até concorrer umas com as outras. Elas podem ser
geográficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante
estão presentes nessas subculturas, porém são incluídos valores adicionais e particulares
de alguns grupos, equipes ou departamentos.

25. A contracultura também existe nas organizações, e nada mais é do que um movimento
reacionário, por parte de um grupo pequeno, ou até mesmo grande, que quer reagir
contra os valores tradicionais, que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças e
inovações na cultura atual.
Na formação da cultura há também uma forte influência dos fundadores da instituição,
que estabeleceram diretrizes culturais, e que são vistos com muito respeito, ou até
adorados, por grande parte dos colaboradores.
[editar] Vantagens e desvantagens
Além de tudo isso, a cultura também ajuda na resolução de problemas internos, diminui
conflitos e diferenças, faz o controle da gestão, e desenvolve uma imagem positiva da
organização na mente de quem a conhece.
A única desvantagem que a formação de uma cultura organizacional pode vir a trazer é
se ela puder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando obstáculos a
mudanças, a diversidade, a fusões ou aquisições.
[editar] Cultura familiar
Utilizando uma metáfora da palavra família, diz-se da cultura familiar aquela que é
mantida com relações próprias e pessoais, sendo também hierárquica, onde a autoridade
do “pai” de uma família é muito maior que a de um “filho”. É uma cultura voltada ao
poder, um tipo de poder exercido com maior intimidade, no entanto é benigno, sendo o
“pai” o líder, aquele que sabe mais e o que dita o que seus subordinados devem fazer.
O líder desse tipo de cultura cria o padrão, define o tom, serve de modelo para a postura
apropriada e espera que seus subordinados estejam sintonizados. Os membros dessa
cultura podem sentir-se pressionados moral e socialmente, pelo receio de perda da
afeição e do lugar na família.
O contexto costuma ser complexo, muitas vezes sendo difícil alguém de fora se sentir
pertencente à cultura ou saber se comportar adequadamente diante de conversas internas
existentes, histórias familiares, tradições e costumes.
As relações tendem a ser difusas. O líder influência todas as situações, independente de
ter conhecimento do problema ou não. A felicidade e bem-estar geral de todos os
empregados são considerados atribuições da empresa familiar, que se preocupa com o
fato de todos terem salários suficientes para que vivam bem.
O poder é político no sentido de ser exercido por autoridades, não significando que
quem está no poder seja o mais qualificado e capaz de fazer o trabalho. Essa autoridade
não pode ser desafiada, e o mais importante é fazer com que a alta hierarquia note,
compreenda e aja a uma determinada situação.
Uma vantagem nessa cultura é o fato de que como as pessoas já possuem uma relação
familiar, tendem a manter uma boa relação de trabalho assim proporcionado uma

26. melhor qualidade no serviço empregado. As famílias tendem a ser forte onde o
universalismo é fraco.
Os membros da família apreciam suas relações, sendo mais motivados pelo louvor e
apreciação do que pelo dinheiro. O modelo familiar dá baixa prioridade à eficiência,
porém dá alta prioridade à eficácia.
Pode-se citar como características comuns das empresas familiares a falta de
planejamento financeiro e controle de custos, a resistência à modernização do
Marketing ou implementação de novas tecnologias. O comando e o sistema de decisão
costumam ser único e centralizado, permitindo reações rápidas em situação de
emergência. Existe um alto grau de lealdade e dedicação da parte dos funcionários,
sendo esta geralmente recompensada, visto que em uma empresa familiar existe uma
preocupação maior com o indivíduo em comparação às empresas de maior porte.
[editar] Cultura empresarial
A cultura empresarial é associada muitas vezes a práticas e comportamentos intrínsecos
à empresa que determinam a forma e as prioridades com que as coisas são efectuadas
dentro da mesma. Há também quem a associe à mensagem referida no texto da sua
missão, enquanto responsabilidade económico-social como projecto da empresa.
Uma adequada cultura empresarial ajuda a construir uma identidade própria e pode
revelar-se como chave no sucesso das organizações.
Segundo Tamara Moysés a Cultura é o principal ativo da empresa.
A cultura de uma empresa é vincadamente marcada pelo tipo de indústria onde se
insere, em que se adoptam determinadas práticas inerentes que estão intimamente
ligadas a essa indústria específica. Veja-se por exemplo o que acontece com as
empresas de tecnologia de informação que de uma forma geral sofrem as influências da
cultura gerada por Silicon Valley.
Para as empresas, é absolutamente fundamental entenderem a cultura vigente no
ambiente externo onde se enquadram, ou pretendem vir a enquadrar, pois aquilo que
funciona numa cultura não funciona garantidamente noutra.
As dificuldades que muitas empresas encontram quando se instalam noutros países ou
regiões e adquirem ou se fundem com outras empresas advêm, muitas das vezes, destas
diferenças culturais que impedem o seu bom funcionamento e a esperada maior
produtividade. Neste aspecto os europeus levam uma clara vantagem face a outros
povos dada a enorme riqueza e diversidade cultural que aí encontramos.
Recrutamento e Seleção
Técnicas e Processo Decisório

27. Recrutamento: é o processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes.
Classifica-se em recrutamento interno e externo. É de responsabilidade da ARH -
Administração de Recursos Humanos.
Seleção: é um exercício de previsão. Busca prever quais candidatos serão bem
sucedidos, se contratados. É de responsabilidade da ARH em conjunto com a gerência
da área ou setor solicitante.
O processo de recrutamento e seleção é responsável por fornecer informações para
orientar o atendimento de necessidades atuais e futuras de pessoal, bem como buscar
uma maior validade e confiabilidade de que foi feita a escolha certa entre as opções de
escolha existentes.
Primeiramente é necessário fazer uma Coleta de Informações sobre o Cargo,
observando:
a) Análise do Cargo - levantamento dos aspectos que o cargo exige;
b) Aplicação da técnica dos incidentes críticos - anotação sistemática e criteriosa que os
chefes diretos devem fazer a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes dos
cargos;
c) Análise da Requisição de empregado - verificação dos dados contidos na requisição
do empregado pelo chefe;
d) Análise do cargo no mercado - Cargos novos que não existem na empresa devem ser
verificados em empresas similares;
e) Hipótese de trabalho - Previsão aproximada do conteúdo do cargo
Feito isto, será necessário fazer a escolha das técnicas de seleção:
1) Entrevistas de Seleção;
2) Provas de conhecimento ou de capacidade;
3) Testes psicométricos;
4) Testes de personalidade e;
5) Técnicas de simulação.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS,
MÉTODOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS
CONCEITOS
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos
funcionários na empresa.

28. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta
para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes.
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço
individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas
percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas
dependerem do esforço.
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e
função de staff (consultoria) com a assistência do órgão de ARH. Quem avalia é o
superior imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar e
verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos
fortes e fracos.
A RESPONSABILIDADE SOBRE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do
desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo
com a política de Rec. Humanos desenvolvida. Em algumas organizações existe uma
rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é
totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de Rec. Humanos, em outros
casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é
relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da
organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de
desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como
uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o
sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a construção e a
implantação do sistema e a relativa descentralizacao no que tange a execucao. Nem
sempre a administracao do plano de avaliacao de desempenho e funcao exclusiva do
órgão de ARH.
O supervisor direto.
Na maior parte das vezes, a avaliacao do desempenho e responsabilidade de linha e
funcao de Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal e o próprio
chefe que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o
desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos
não possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um
plano sistemático de avaliacao de desempenho. Aqui entra a funcao Staff do órgão de
ARH.
O empregado
Algumas organizações utilizam a alto avaliação por parte dos empregados como método
de avaliacao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de
desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto
por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilíbrio
emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e
distorções pessoais. E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo
sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa. Na

29. auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submete-
o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências a
serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos.
Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio
indivíduo porque:
1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões
individuais de comportamento profissional;
2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos
estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de precisão dos
mesmos;
3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores
a cerca da avaliação de seu desempenho;
4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e
individuais, subjetivos e personalizados.
A comissão de avaliação de desempenho
Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão
especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a
diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso, é coletiva, e cada membro
terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos.
Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros
permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a
manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância
ao sistema.
Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos
julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terão
o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a
avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus
subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a
estabilidade e a homogeneidade das avaliações.
OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um
meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da
organização.
Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para
verificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-
se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idéia favorável a respeito da
avaliação de desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em seu
cargo, e outro aspecto fortemente negativo: são extremamente raros os gerentes que

30. empregam o programa de avaliação de desempenho por sua própria iniciativa, só o
fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o
desempenho dos subordinados.
São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:
1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena
aplicação.
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da
organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo,
obviamente, da forma de administração.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os
membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de
outro, os objetivos individuais.
APLICAÇÃO
A entrevista da Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das
pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha é uma
função de Staff, em algumas empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo
do supervisor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação,
dependendo dos objetivos da avaliação.
A avaliação com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: a
comunicação que serve de retroação e que reduz as distâncias entre o superior e o
subordinado.
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAL:
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, PROGRAMAÇÃO,
EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Introdução
Com o presente trabalho venho demonstrar a importância de um programa de
treinamento na sua função de proporcionar o aprendizado. Para alcançar este objetivo o
trabalho foi dividido em tres partes: na primeira, serão abordados alguns conceitos
acerca do treinamento, possibilitando uma visão geral do que vem a ser treinamento. Na
segunda foi abordado a elaboração do programa de treinamento para a empresa
Tecnologia Ativa e, traçada a proposta de um roteiro para que programas de treinamento
sejam elaborados de forma a alcançarem seus objetivos, e na terceira parte, trataremos

31. da avaliação dos resultados obtidos com o programa de treinamento e se esse foi
benéfico para a organização.
Fundamentação Teórica
Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento
profissional do ser humano na sua organização, e no desempenho das suas funções além
de ser o processo que visa à preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades e dos
conhecimentos dos funcionários de uma organização.
"Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar
ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução
de tarefas ou à sua otimização no trabalho" (MARRAS 2001, p. 145).
Robbins (2002 - b, p. 469) comenta que:
"A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades
técnicas dos funcionários".
Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a
empresa, pois um profissional bem mais qualificado terá uma motivação maior e o seu
resultado na execução das tarefas será maior e mais produtivo, conseqüentemente a
maior produtividade do empregado poderá contribuir efetivamente para os resultados da
organização.
Conceito de Treinamento
Treinamento significa desenvolver o potencial, aperfeiçoar o desempenho e aumentar,
deste modo, a produtividade e as relações interpessoais. Mas necessário se faz preparar
o potencial humano diante do exigente mercado de trabalho e das novas tecnologias,
visando desenvolver habilidades e conhecimentos que viabilizem uma nova realidade,
onde o desempenho profissional deve ser maximizado. É um recurso que alem de gerar
um bom clima organizacional, é também o gerenciador do desenvolvimento de pessoal,
apresentando um conjunto de atividades objetivando a aprendizagem e a capacidade
produtiva.
Portanto treinar é desenvolver habilidades para executar tarefas por determinado
trabalho, aumentando o conhecimento e a perícia no que tange a função a um
determinado cargo seja ele qual for, desde o mais simples, até a funçaõ mais complexa
dentro das organizações.
Para que uma empresa sirva de modo eficiente os serviços que presta, investir no
desenvolvimento de pessoas é investir, deste modo na própria qualidade. Mas, o
investimento deve alcançar todos os colaboradores que participam da organização,
visando os resultados, já que decorrem das atividades coletivas, do todo organizacional.
O treinamento deve ser priorizado quando uma nova realidade se apresentar a
organização e deve preparar as pessoas para o enfrentamento e execução imediata das
diversas tarefas peculiares, dando oportunidades para o contínuo desenvolvimento
pessoal, não apenas no cargo que ocupam naquele momento, mas também em outros

32. que o colaborador possa vir a exercer. A mudança nas atitudes das pessoas cria entre
elas clima satisfatório, dando-lhes satisfação e motivação, além de torná-las mais
receptivas as tecnicas de supervisão e gestão.
A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para
se concluir até que ponto o treinamento executado produziu modificações de
comportamentos pretendidos como também, se o treinamento alcançou as metas já
estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência as avaliações do aprendizado,
de reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de
intervenção.
Etapas de Elaboração do Treinamento
É interessante observar que treinar leva ao seguinte questionamento:
Por que treinar? Quem treinar? Como e quando treinar?
Algumas etapas de elaboração devem ser seguidas, ou seja, primeiro é necessário um
diagnóstico, uma identificação das necessidades que possam levar a um treinamento, em
seguida deve ser elaborada uma programação de treinamento para atender ao que se
pede e que foram diagnósticadas a partir das necessidades, partindo-se da análise
organizacional das operações e tarefas e da análise individual e coletiva e, finalmente a
aplicação e execução. Após estas etapas, deve ser feita a avaliação dos resultados
obtidos.
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Com relação à execução, deve-se levar em consideração os diversos tipos de
treinamento, como:
• Integração que objetiva adaptar os colaboradores a organização;
• O técnico-operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas específicas;
• O gerencial, que leva a competencia técnica, administrativa e comportamental;

33. • E o comportamental que objetiva solucionar problemas no contexto do trabalho,
como as inter-relações.
Fatores como adequação do programa as necessidades da organização, qualidade do
material utilizado no treinamento, cooperação dos envolvidos e pessoal de chefia,
preparo dos instrutores e a própria qualidade do pessoal a ser treinado, devem ser
levados em consideração na execução de um determinado treinamento.
Elaboração do Programa de Treinamento para a Empresa Tecnologia Ativa
• Justificativa - a correta identificação e análise dos funcionários garantirá um
percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para
os vendedores, não poderá ser o mesmo utilizado para o gerente e vice-versa. No
caso da Loja Tecnologia Ativa.
• Publico-alvo: vendedores e a gerencia.
Levantamento das necessidades.
Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as
ações da área de treinamento com as necessidades da Loja Tecnologia Ativa. Ao
realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar cuidado para não
cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários.
A Tecnologia Ativa é uma loja de venda de materiais eletronicos, localizada em um
Shopping de São Paulo com vendedores e gerencia. Foi identificada uma má atuação de
um vendedor com relação ao cliente, já que o mesmo encontrava-se ao telefone e só
parou quando o cliente prostrou-se a sua frente. Nota-se que a gerencia pouco atuou na
fiscalização deste procedimento erroneo e por fim, o vendedor mostrou falta de
conhecimento quanto aos materiais a serem vendidos, despachando uma câmera
filmadora sem conhecê-la e dando informações erradas ao cliente o que desencadeou
um problema, culminando com a devolução da mercadoria.
Diagnóstico do Problema:
Funcionários sem conhecimentos específicos de atendimento ao público gerando
descontentamento no cliente e Gerenciamento pouco ativo quanto a fiscalização dos
funcionário que fazem o atendimento.
A carência observada no indivíduo,é identificada pelo Levantamento das Necessidades
de Treinamento (LTN), diante do padrão a que a Loja Tecnologia Ativa necessita para a
boa execução da tarefa. O resultado aqui traçado,definirá as ações a serem tomadas
posteriormente.
Para realizar o LTN na Loja Tecnologia Ativa, poderão ser utilizados os seguintes
instrumentos de acordo com as necessidades:
• Questionário
• Avaliação de desempenho

34. • Discussão em grupo
• Reuniões inter-departamentais
• Entrevista estruturada
• Pesquisa de clima
• Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.
Programa do Treinamento
• Estabelecidos os objetivos a serem alcançados, pode-se definir os temas que
serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste tema, para
melhor atingir os resultados, no caso da loja Tecnologia Ativa, será abordada a
questão do atendimento ao cliente e Gerenciamento ativo. O Treinamento deverá
utilizar-se de uma metodologia, levando-se em consideração as necessidades
estabelecidas pela clientela, que neste caso é o mal atendimento. Para tanto, se
usará uma sala, que pode ser cedida pelo próprio Shopping. Esta metodologia é
das mais utilizadas e eficientes já que a presença do instrutor será constante e
onde será facilitada aos treinandos uma troca de experiencias. Para se alcançar o
exito, o método depende além das necessidades desta reunião, a qualificação e
preparação do instrutor.
Implementação do Progrma
• O período e horários para o treinamento poderão ser estabelecidos com o
instrutor e treinandos, em comum acordo com a gerencia, numa prévia reunião.
• A gerencia caberá a contratação do instrutor, confecção do matterial didático a
ser utilizado e orçar as despesas gerais com o treinamento.
• Ao instrutor caberá implementar um programa voltado as necessidades da
Tecnologia Ativa, apresentando o plano de treinamento, definindo metodologias
adequadas a vendas e gerenciamento e conteúdo das informações, bem como
programar os eventos e atividades, observando aspectos importantes como
objetivos, motivação e aprendizagem.
• Por fim, a escolha de uma empresa gabaritada em Treinamento deverá ser
implementado como ítem importante para os fins desejados pela Tecnologia
Ativa..
Avaliação dos Recursos do Treinamento
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o
programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um
treinamento devemos avalia-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele
trouxe realmente benefícios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanças
de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de
acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados

35. Conclusão
As empresas, frente ao aumento da competitividade e ao avanço da tecnologia, devem
preocupar-se com o frequente aperfeiçoamento de seus funcionários, devendo, deste
modo, transformarem-se em verdadeiras escolas, onde o gerente seja o educador e os
funcionários os alunos, observando-se o verdadeiro sentido da educação que é
desenvolver a capacidade física, intelectual e moral do colaborador, levando-o a se
integrar e interagir com o meio que o cerca e fazendo-o refletir criticamente sobre as
mudanças que ocorrem a sua volta e, desta reflexão tomar decisões e rumos a trilhar.
Certo que tudo isto não se alcançara de imediato nas organizações, cabendo aos
profissionais de RH, fazer deste principio uma realidade para o sucesso das empresas.
Claro está que o treinamento é um processo contínuo de aprendizagem elaborado e
planejado pelos profissionais de Recursos Humanos, com apoio da gerencia, mas
lembrando que um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser
seguidas para garantir-lhe o sucesso, como identificação do cliente, levantamento de
necessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e avaliação dos
resultados. Tais etapas não funcionam sozinhas, sendo cada parte, de vital importancia
para o sucesso do programa e para o pleno alcance dos objetivos estabelecidos.
O alcance do papel do treinamento na empresa moderna não se fixa apenas em oferecer
condição para que o colaborador melhor se capacite ou se desenvolva, mas também,
como força capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só entendendo
assim, poderemos dar à empresa o que ela espera - força capaz de ajudá-la na árdua
tarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos
humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao
negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas
e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.[1]
Índice
[esconder]
• 1 Os subsistemas da Gestão por Competências
• 2 O que é competência
• 3 O que é a Gestão por Competências
• 4 Mapeamento de competências
• 5 Avaliação por Competências
• 6 Plano de Desenvolvimento por Competências
• 7 O uso de software na Gestão por Competências

36. • 8 Alguns benefícios da Gestão por Competências
• 9 Referências
• 10 Ligações externas
[editar] Os subsistemas da Gestão por Competências
A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como:
• mapeamento e descrição de competências;
• mensuração de competências;
• remuneração por competências;
• seleção por competências;
• desenvolvimento de competências;
• avaliação de desempenho por competências;
• plano de desenvolvimento por competências.
[editar] O que é competência
A definição de competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as
habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências
comportamentais, que uma pessoa possui.[2]
O conhecimento tem relação com a
formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a
vivência e ao domínio do conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores e
sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.
[editar] O que é a Gestão por Competências
A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual,
grupal e organizacional), as competências necessárias para alcançar seus objetivos.[3]
A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências
organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de
competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.
Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no
desenvolvimento profissional permanente.[4]
A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento
da lacuna (gap) de competências eventualmente existente na organização ou equipe,
procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências
existentes na organização daquelas necessárias para a atingir os objetivos
organizacionais.

37. Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e
estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são capazes
de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam
(competências necessárias).
[editar] Mapeamento de competências
O mapeamento de competências é a base de toda a Gestão por Competências.
O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto,
existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrição de
competências no trabalho,[5]
a saber:
A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o
profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o
profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos
comportamentos passíveis de observação no trabalho.
Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de competências ocorre em
razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em instrumentos de
avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas sob a
forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para
que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos
que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento,
por sua vez, então faz-se necessário descrever não apenas os comportamentos desejados
(referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do
treinamento, mas também os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os
quais constituirão os conteúdos educacionais a serem ministrados.
[editar] Avaliação por Competências
Através da avaliação por competências, também chamada de avaliação de desempenho,
será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma
corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.
A avaliação por competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial
individual de cada colaborador dentro das organizações.
O resultado da avaliação será a identificação das competências comportamentais e
técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.
[editar] Plano de Desenvolvimento por Competências
Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de
Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o
perfil individual de cada colaborador.