O documento discute estratégia, planejamento estratégico e tomada de decisão. Afirma que estratégia depende de reações imprevisíveis de concorrentes, diferente de planejamento baseado em lógica. Também distingue decisões estratégicas de soluções lógicas e analisa o papel da razão e emoção na tomada de decisão.

1. Pensamento Estratégico Estratégias das Organizações e a Logística de Carga Aérea

8. Foram salvas basicamente as ferramentas de análise. Apesar de tantas mudanças, a metodologia tradicional deixou um saldo muito positivo. Caso contrário não teria tido uma presença tão intensa por tanto tempo. O que restou do velho Planejamento Estratégico

9. Potencialidades do velho Planejamento Estratégico Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Potencialidades Fraquezas Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações

10. Análise PFOA Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Potencialidades Fraquezas Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações

11. Análise SWOT Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Strenghts Weaknesses Ambiente Externo Opportunities Threats Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações

12. Análise FOFA Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Pontos Fortes Pontos Fracos Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações

13. Análise F Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Forças Ambiente Externo Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações

14. Análise FO Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Forças Ambiente Externo Oportunidades Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações

15. Análise FOD Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Forças Deficiencias Ambiente Externo Oportunidades Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações

16. Análise FODA Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Forças Deficiencias Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações

17. O que poderíamos apontar como a causa básica do fim do ciclo do planejamento estratégico? O que estava fundamentalmente errado? A resposta é simples: há uma incompatibilidade entre planejamento e estratégia. Planejar é sempre um exercício de lógica, enquanto estratégia, por definição, não é lógica pura, uma vez que o resultado das decisões estratégicas sempre depende das reações dos concorrentes. O que restou do velho Planejamento Estratégico

18. O planejamento estratégico podia enfatizar o aspecto “planejamento” ou “estratégia”, mas nunca os dois ao mesmo tempo. As empresas preferiram a flexibilidade da estratégia à rigidez do planejamento. Enfim, a estratégia parece ter uma importância crescente na gestão das empresas. Quem der mais atenção aos problemas de estratégia na gestão, certamente terá mais chances de levar vantagem sobre os concorrentes. O que restou do velho Planejamento Estratégico

19. Limitações do velho Planejamento Estratégico É impossível planejar com segurança quando o resultado depende também da reação dos oponentes. ... Levaram um bom tempo para se conscientizar de que o problema maior das empresas não era sua lógica interna, mas sim o problema de disputa com os concorrentes. A pergunta “qual é o nosso negócio” foi substituida por outra mais simples e pragmática: “ com quem disputamos o sucesso?”

20. Exemplo Ociosidade em fábricas líderes de mercado Planejamento Estratégico Redução da ociosidade e conseqüente ganho de lucratividade. Estratégia Aproveitar rapidamente de uma oportunidade de mercado sem necessidade de grandes mudanças. Investimento em novos equipamentos para afastar a concorrência. Atualização constantes a cada novo lançamento Investimento em tecnologia Venda de mainframes da IBM Produtor de geladeiras Investimento em pesquisa para avaliar o que o cliente considera indicativos de durabilidade/qualidade através de avaliações visuais. Limitações do velho Planejamento Estratégico

21. Diferença entre: Solução e Decisão Estratégia ou lógica?

22. A palavra decisão é usada quando não é possível ter à disposição todas as informações no momento de iniciar a ação . A palavra solução e usada quando se dispõe de todas as informações necessárias para realizar determinada escolha e se pode justificar qual foi a solução adotada. Estratégia ou lógica?

23. Em um problema resolvido pela lógica, pessoas diferentes chegam à mesma solução . A característica básica dos problemas de estratégia, e que os diferencia dos de lógica, é a existência de oponentes com reações imprevisíveis. Ex. Bomba nuclear na 2a. guerra mundial Estratégia ou lógica?

24. O toureiro, quando enfrenta um touro, é estrategista ou lógico? Estratégia ou lógica?

25. O toureiro, quando enfrenta um touro, é estrategista ou lógico? Depende da raça do touro. A raça Miúra, utilizada nas touradas espanholas, é selecionada para que os touros sejam previsíveis. Assim, o toureiro deve ter habilidade suficiente para saber qual será a reação do touro a cada gesto seu. Sob esse ponto de vista, o toureiro espanhol não é um estrategista; é lógico. Estratégia ou lógica?

26. O jogador de xadrez é estrategista ou lógico? Estratégia ou lógica?

27. O jogador de xadrez é estrategista ou lógico? O início da partida de xadrez tem jogadas apenas estratégicas, pois é impossível prever com segurança qual será a jogada seguinte do oponente. Próximo ao fim da partida, porém, o jogo torna-se lógico, como é bem ilustrado pelos problemas de xadrez, que consistem em descobrir como dar xeque-mate em seis lances. O computador só pode agir logicamente, mas sua capacidade de processar todas as alternativas de jogadas é tão grande que pode chegar a constituir uma estratégia dominante. Estratégia ou lógica?

28. O jogo da negociação é estratégico ou lógico? Estratégia ou lógica?

29. O jogo da negociação é estratégico ou lógico? No início, o jogo da negociação é estratégico, mas os lances dos negociadores claramente destinam-se a entender o comportamento do oponente. Após várias propostas e contrapropostas dos participantes, um negociador pode compreender como age o outro; assim, as reações tornam-se mais previsíveis e, portanto, mais lógicas. Estratégia ou lógica?

30. Decisão Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura

31. Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Mede o problema (dá) e enfrenta Decisão

32. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Mede o problema (dá) e enfrenta Decisão

33. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Mede o problema (dá) e enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Decisão

34. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Decisão

35. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Mede o problema (não dá) e não enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Decisão

36. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Prudência Mede o problema (não dá) e não enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Decisão

37. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Prudência Mede o problema (não dá) e não enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Mede o problema (não dá) mas enfrenta Decisão

38. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Prudência Mede o problema (não dá) e não enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Irresponsabilidade Mede o problema (não dá) mas enfrenta Decisão

39. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Prudência Mede o problema (não dá) e não enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Irresponsabilidade Mede o problema (não dá) mas enfrenta Decisões Maduras Decisão

40. Coragem Razão e Emoção Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura Covardia Mede o problema (dá) e enfrenta Prudência Mede o problema (não dá) e não enfrenta Mede o problema (dá) e não enfrenta Irresponsabilidade Mede o problema (não dá) mas enfrenta Decisões Maduras Decisões Imaturas Decisão

41. O que é estratégia? Estratégia é a formulação de caminhos na busca de vantagens competitivas que melhorem a posição da empresa em relação a seus concorrentes.

43. Vantagem competitiva é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa. O que é Vantagem Competitiva?

44. Conceito de Sucesso A partir de 1996 - Presença cada vez mais freqüente da palavra SUCESSO nos textos sobre estratégia. Por estar ligado a uma situação competitiva, o sucesso nas empresa é relativo e não absoluto. Se terminar a situação competitiva, o sucesso será coisa do passado.

45. Conceito de Sucesso Ex.: Alpinista tem sucesso enquanto escala a montanha. Quando chega ao topo ele transforma o sucesso em coisa do passado. A concepção de sucesso é sempre dinâmica, está ligada a um processo, ao contrário de algo conquistado e acabado e portanto estático.

46. Quanto vale uma idéia que leva a empresa ao sucesso? Estratégia e idéias

47. Valor de uma idéia VALOR DE UMA EMPRESA Contábil - Patrimônio líquido VALOR DE UMA MARCA Comprada - Formada

48. Valor de uma idéia

49. Valor de uma idéia CAPITAL INTELECTUAL = VALOR DE MERCADO - PATRIMÔNIO LÍQUIDO

50. O que leva uma empresa ao sucesso é possuir Vantagens Competitivas ... e as idéias que têm altíssimo valor são aquelas que originaram as vantagens competitivas. O que leva a empresa ao sucesso? Medida através de forma indireta. Consiste em calcular quanto uma determinada vantagem competitiva aumenta o valor da empresa. Exemplo: Encartes no Jornal Folha de S. Paulo Valor de uma idéia

51. Valor de uma idéia

52. Valor de uma idéia

53. Valor de uma idéia

54. Valor de uma idéia

55. Valor de uma idéia

56. Valor de uma idéia

58. Valor de uma idéia

59. Valor de uma idéia

65. O que traz o sucesso? Sucesso

66. Devemos ser melhor do que o competidor no aspecto correto.. Sucesso

67. Sucesso Ferrari 458 Itália

68. Sucesso Vários comandos no volante

69. A LOGÍSTICA NA VISÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS

70. Estratégias Nas últimas décadas novas metodologias e abordagens para a formulação de estratégias nas empresas vêm sendo desenvolvidas. Tais propostas elaboradas de acordo com as aspirações e visões de seus formuladores, são cada vez mais customizadas uma vez que buscam a aproximação máxima aos objetivos da empresa. Estratégias Visão Geral

71. Uma ferramenta muito utilizada é o estabelecimento de indicadores estruturados para facilitar e acompanhar a implementação de uma mapa de objetivos estratégicos nas empresas. Estratégias Visão Geral Estratégias

72. Apesar dos esforços ainda é comum haver estratégias desalinhadas e poucos modelos de gestão com o acompanhamento de processos, principalmente quando abordamos as operações globais que envolvem o Comércio Internacional e a importação e exportação de produtos. Estratégias Visão Geral Estratégias

73. Desafios

74. Desafios Implementar a estratégia A aplicação de estruturas de medição de desempenho visam o alinhamento e o desdobramento estratégico de uma empresa, principalmente atingindo as seguintes questões:

76. Implementar a estratégia A partir do atendimento dessas quatro perspectivas implementadas pela ferramenta de medição da gestão ESTRATÉGICA é possível avaliar o desempenho financeiro e operacional, em formato simples como de “CAUSA e EFEITO”. Desafios

77. Implementar a estratégia O desafio principal é explicar porque essa técnica (de medição) não atinge na grande maioria das vezes, seu objetivo de desdobramento para a execução. Desafios

78. Estratégia é a formulação de caminhos na busca de vantagens competitivas que melhorem a posição da empresa em relação a seus concorrentes. Relembrando... Implementar a estratégia

79. Razões que dificultam o plano estratégico Mesmo sendo na teoria uma garantia de sucesso, na prática a gestão estratégica encontra diversas razões que podem levar ao seu fracasso: Dificuldade em estabelecer os indicadores não financeiros; Estabelecer indicadores mal definidos; Estabelecimento de metas sem levar em condição os limites da empresa; Falta de utilização de sistema de melhoria adequado.

80. Desdobrar a estratégia Como desdobrar e implementar a estratégia? Apesar da técnica de gestão com estabelecimento prévio de metas e a posterior análise de indicadores ser uma ferramenta poderosa para o alinhamento estratégico de uma empresa, é necessário promover desdobramentos e considerar algumas oportunidade, como por exemplo:

82. Ausência de análise dos trade-offs . Estamos destacando a importância em se definir para cada objetivo estratégico, indicadores que possam ser avaliados e cobrados pela empresa. Porém, é comum que nessa etapa de definição, não considerar as ações que promovem conflitos... Desdobrar e implementar a estratégia Desdobrar a estratégia

83. Por exemplo, é comum estabelecer como objetivo, “desempenho elevado” . Muito bem.......Começam os conflitos quando cumulativamente é estabelecido: Desdobrar e implementar a estratégia Desdobrar a estratégia

84. -EXCELENTE NÍVEL DE SERVIÇO AOS CLIENTES, COM ALTA EFICIÊNCIA OPERACIONAL E FLEXIBILIDADE PARA REAGIR ÀS FREQUENTES MUDANÇAS NO MERCADO.... Desdobrar e implementar a estratégia Desdobrar a estratégia

85. Ausência de análise dos trade-offs . Traduzindo em indicadores, significa ao mesmo tempo, ATRIBUIR à empresa: METAS ALTAS PARA A CONFIABILIDADE DOS SERVIÇOS; REDUÇAO DO TEMPO DE ENTREGA; Desdobrar e implementar a estratégia Desdobrar a estratégia

86. Ausência de análise dos trade-offs . AUMENTO DO GIRO DE ESTOQUE; AUMENTO NA EFICIÊNCIA DA PRODUÇÃO E NA LOGÍSTICA; FLEXIBILIDADE PARA ATENDER DEMANDAS “FORA DA PROGRAMAÇÃO” (IMPREVISÍVEIS).... Desdobrar e implementar a estratégia Desdobrar a estratégia

87. Ausência de análise dos trade-offs. EXEMPLO: UM DISTRIBUIDOR DE FERMENTO.... que ORGANIZA SUA EMPRESA DE FORMA QUE CONSIGA COMPRAR O FERMENTO DOS PRODUTORES E EFETUAR A ENTREGA PARA DIVERSOS CIENTES, QUE PODEM SER PADARIAS...... Desdobrar a estratégia

88. Ausência de análise dos trade-offs. ELE PODE ESTABELECER INDICADORES PARA: GARANTIR OS RECURSOS; EFETUAR A COMPRA E COORDENAR A ENTREGA NA SUA EMPRESA; ORGANIZAR O GIRO DE ESTOQUE E A LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO, SEM A NECESSIDADE DE GRANDES ESTRUTURAS E COM EFICIÊNCIA DE LOGÍSTICA. Desdobrar a estratégia

89. CONTUDO, SE FOR MUITO FLEXÍVEL E COMPRAR O FERMENTO SEM A PREVISÃO DOS RECURSOS, SEM ATENTAR PARA SUA CAPACIDADE DE ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO, PODERÁ COMPROMETER OS DEMAIS INDICADORES, POIS PERDERÁ QUALIDADE NO ATENDIMENTO AOS CLIENTES, ALÉM DA POSSIBILIDADE DE PERDER PRODUTOS PELO ARMAZENAMENTO INADEQUADO, DENTRE OUTROS. Desdobrar a estratégia

90. Desdobrar a estratégia Como desdobrar e implementar a estratégia?

91. Diferentes segmentos de clientes – comportamento de compra. Segundo renomados autores, empresas de sucesso são aquelas cuja ESTRATÉGIA, ao ser transformada em proposta de ação, consiga se manter alinhada com o perfil de compra dos clientes. Desdobrar a estratégia

92. Diferentes segmentos de clientes – comportamento de compra. Portanto, na definição de indicadores, deve se considerar a existência de diferentes segmentos de clientes com comportamentos de compras distintos e não definir apenas uma estratégia de atendimento. Desdobrar a estratégia

93. Comportamento de compra. EXEMPLO DA EMPRESA CELULARES X EMPRESA COMPUTADORES Ao definir a estratégia operacional, deve-se levar em consideração a necessidade de se adequar ao comportamento de compra do cliente, possuindo capacidade para dinamizar sua operação e estabelecer metas e indicadores nesse modelo. Desdobrar a estratégia

94. Modelo proposto. A partir das condições apresentadas, podemos entender que para a DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA em uma empresa, deve-se adotar um modelo que permita corrigir falhas comuns presentes nas empresas atualmente, como no exemplo a seguir: Modelo proposto

96. ...o desenvolvimento e a aplicação de um modelo de operação em operações globais de comércio internacional deve inserir a atividade de Logística como parte de suas estratégias fazendo principalmente com que essa atividade deixe de ....

97. ..SER UMA TAREFA ONDE CONSTANTEMENTE ALGUÉM TINHA QUE... “ APAGAR O FOGO”, POIS ALGO DEU ERRADO... ...PARA UMA ATIVIDADE INTEGRADA À ESTRATÉGIA DA EMPRESA.

98. Estudo de Caso Caso Henry Ford A empresa de Ford desenvolveu o modelo “Ford T” como um carro destinado a satisfazer qualquer pessoa. Na época, Alfred Sloan Jr., na General Motors, fez o contrário carros para satisfazer as necessidades e gostos de um grupo diferente de clientes. Esta estratégia, segundo Churchill (2000), ajudou a GM a se tornar a maior empresa do mundo.

99. Estudo de Caso Quando a Ford viu a GM surgir com vários modelos diferentes, um dos diretores de Ford resolveu dizer ao Sr. Henry Ford: “A GM está crescendo em vendas, começando a se tornar um incômodo. Será que a Ford não poderia produzir carros diferentes, de outras cores, para atingir públicos diferentes?”. E a célebre resposta de Henry Ford foi: “Podemos produzir carros de qualquer cor, contanto que sejam da cor preta”.

100. Estudo de Caso Esta postura mostra uma falta de orientação para o mercado, e a não percepção do conceito de que existem públicos diferentes com gostos diferentes. Essa postura fez com que a GM fabricasse carros de acordo com o perfil de cada consumidor (em vigor até hoje).

101. Estudo de Caso Caso Audi Brasil – A derrapada dos Alemães Revista Exame 2008 Uma das marcas de mais prestígio no Brasil – chegou em 1993 pelo Airton Senna. Enfrenta encolhimento das vendas no Brasil Causas: Razão: O uso de Estratégias de marketing equívocadas.

102. Estudo de Caso Em 2008, ficou fora do Salão do Automóveis e adotou a estratégia de promover um evento reservado no pavilhão da Bienal – Ibirapuera – comemoração do aniversário da marca. Mesmo apresentando um modelo competitivo o R8, a Audi em 2008 amargou a fase de ser a montadora de carros de luxo alemães com menores vendas no Brasil.

103. Estudo de Caso A Audi no Brasil - no Paraná - produção dos carros importados era coordenada pela família Senna. A partir de 2003, a matriz da Audi decidiu parar de produzir carros nacionais e desfazer a parceria com a família Senna. Os executivos da empresa passaram a ter dificuldade em adequar os preços e produtos à realidade brasileira.

104. Estudo de Caso Mesmo amargando perda de mercado para os concorrentes (BMW, MB e Volvo), os executivos da empresa afirmam que a estratégia desenhada na Alemanha, é fazer com que a marca se aproxime dos consumidores do produtos de luxo. Totalmente diferente da estratégia utilizada nos tempos do A3 nacional.

105. “ A aplicação de indicadores tem propiciado às empresas um entendimento melhor de sua cadeia de valores, garantindo uma gestão mais alinhada entre seus departamentos, processos e pessoas..... A aplicação de modelos estratégicos como neste exemplo, possibilitam a sobrevivência e o suceso das empresas... Muito Obrigado! FIM! Estratégias das Organizações e a Logística de Carga Aérea