1. Julien Pauléréna EFAP 4
Quel est l’impact du sponsoring sportif
pour une grande entreprise ?

2. Remerciements
En préambule à ce mémoire, je souhaite adresser ici tous
mes remerciements aux personnes qui m'ont apporté leur
aide et qui ont ainsi contribué à l'élaboration de ce mémoire.
Tout d'abord Madame Laurence Malrin, directrice de ce mé-
moire, pour l'aide et le temps qu'elle a bien voulu me consa-
crer et sans qui ce mémoire n'aurait jamais vu le jour mais
aussi Gary Tribou, pour m’avoir fait partager tout son savoir
et son analyse sur le sujet.
J'exprime ma gratitude à tous les interlocuteurs rencontrés
lors des recherches effectuées et qui ont accepté de répondre
à mes questions avec gentillesse. J’ajouterais une mention
toute particulière pour Raphaël Niemi, Responsable Sponso-
ring rugby à la Société Générale, qui a pris le temps de
m’expliquer sa stratégie de sponsoring malgré la crise que
traverse l’établissement bancaire.
Enfin, j'adresse mes plus sincères remerciements à tous mes
proches et amis qui m'ont toujours soutenue et encouragé au
cours de la réalisation de ce mémoire.
-2-

3. SOMMAIRE
Introduction ...................................................................................................... 5
Chapitre I : Les fondements du sponsoring ..................................... 9
1) Les origines du sponsoring ........................................................................... 10
1.1 Définition .............................................................................................. 10
1.2 Histoire et principales dates marquantes du sponsoring ........................ 13
2) Les enjeux du sponsoring sportif ................................................................ 16
2.1 Une nouvelle forme de communication .................................................. 16
2.2 Des actions complémentaires à celles du mix-marketing ....................... 17
Chapitre II : Les entreprises et le sponsoring sportif ................ 18
1) Les entreprises utilisant le sponsoring sportif ........................................ 19
1.1 A quel type d’entreprise s’adresse le sponsoring ? .............................. 19
1.2 Est-ce que le secteur d’activité influence sur le type de sponsoring choisi 21
2) Les effets du sponsoring sportif sur leur communication .................... 22
2.1 L’impact à l’externe ............................................................................... 22
2.1.1 Construction d’une image de marque ................................................ 22
2.1.2 Valorisation du produit .................................................................... 25
2.1.3 Accroissement de notoriété ............................................................. 28
2.1.4 Consolidation de son ancrage européen et international ...................... 30
2.2 L’impact à l’interne ................................................................................ 33
2.2.1 Fédérer son personnel autour des valeurs défendues par le sponsoring . 33
2.2.2 Motiver sa force de vente ................................................................ 35
2.2.3 Renforcer la culture d’entreprise ...................................................... 37
3) Les différentes formes de sponsoring sportif ................................... 38
3.1 Les intervenants sur le marché du sponsoring ....................................... 38
3.2 Les moyens mis à disposition par le sponsor ...................................... 39
3.2.1 La nature du soutien ...................................................................... 39
3.2.1.1 Logistique
3.2.1.2 Professionnel
3.2.1.3 Technologique
3.2.1.4 Financier
3.2.2 Sponsorings de création .................................................................. 41
3.2.2.1 Avantage
3.2.2.2 Inconvénients
3.2.3 Sponsoring de participation ............................................................. 42
3.2.3.1 Avantages
3.2.3.2 Inconvénients
4) Comment mesurer les retombées du sponsoring ? ................................ 43
4.1 Les outils internes de mesure de l’efficacité .......................................... 43
4.1.1 Mesure de l’audience directe ........................................................... 44
4.1.2 Mesure de l’audience indirecte ......................................................... 44
4.1.3 Mesure des retombées dans la presse écrite et valorisation d’espaces .. 45
4.1.4 Le press-book................................................................................. 45
4.1.5 Mesure des retombées audiovisuelles ................................................ 46
4.1.6 Etude de notoriété et d’image .......................................................... 47
4.1.7 Etudes sur les relations avec les partenaires et du climat interne de
l’entreprise ............................................................................................. 48
4.1.8 L’analyse des ventes ...................................................................... 49
-3-

4. 4.2 Les outils disponibles en externe ........................................................... 50
4.3 Les outils proposés sur le marché ......................................................... 52
4.3.1 Les outils de mesure d’audience : une mesure cognitive quantitative .... 52
4.3.2 Les outils intégrant les mesures des composantes cognitives et
affectives .............................................................................................. 53
4.3.3 Outils récents et novateurs mêlant les méthodologies quantitatives
et qualitatives ........................................................................................ 55
4.3.4 Des outils parfois très spécialisés ..................................................... 60
5) Le bilan actuel du sponsoring .................................................................. 62
5.1 L’impact véritable du sponsoring ........................................................... 62
5.2 La vision actuelle des entreprises sur le sponsoring ............................... 64
Chapitre III : Un exemple de sponsoring : La Société Générale
et le rugby .......................................................................................................... 66
1) La Société Générale ................................................................................... 67
1.1 Présentation .......................................................................................... 67
1.2 Ses valeurs ........................................................................................... 68
2) Le choix du rugby ....................................................................................... 69
2.1 Pourquoi le rugby comme sport de référence ........................................ 69
2.2 L’histoire de la coopération entre la Société Générale et le rugby .......... 70
3) Les outils de communication associés au sponsoring rugby .......... 71
3.1 Société Générale et les jeunes .............................................................. 71
3.2 La journée des Ambassadeurs ............................................................... 71
3.3 Le trophée des essais Société Générale ................................................. 72
3.4 Le Talent d’Or ....................................................................................... 72
4) Coupe du Monde de Rugby 2007 : un tremplin pour le sponsoring
Société Générale ............................................................................................. 73
4.1 Les outils internes ................................................................................. 73
4.1.1 Les actions menées de septembre 2006 à février 2007 .................... 75
4.1.2 Les actions menées de mars 2007 à décembre 2007 ........................ 76
4.2 Les outils externes ................................................................................ 79
4.3 Les retombées 83
4.3.1 Image et Notoriété ...................................................................... 83
4.3.2 Internet ..................................................................................... 84
4.3.3 Actions impactantes ..................................................................... 85
4.3.4 Société Générale et la Coupe du Monde en chiffres .......................... 86
5) Le sponsoring en situation de crise ....................................................... 87
Conclusion .......................................................................................................... 89
Bibliographie ..................................................................................................... 90
Annexes .............................................................................................................. 91
-4-

5. Introduction
J’ai choisi de réaliser mon mémoire sur le sponsoring sportif et son im-
pact pour les grandes entreprises. Ce choix est avant tout un choix per-
sonnel car j’ai eu l’occasion au cours de mes derniers stages de toucher à
cet outil de communication spécifique. Je souhaitais ainsi approfondir
mes connaissances dans ce domaine en pleine expansion.
L’univers sportif me passionne et l’outil de communication approprié pour
l’utiliser au service d’une entreprise est bel est bien le sponsoring.
Aujourd’hui le sponsoring, au sens large du terme, est partout. Même la
petite PME locale va choisir de sponsoriser l’équipe de football de sa ville.
Néanmoins, je considère que ce type de sponsoring n’est pas véritable-
ment un outil de communication étudié, valorisé comme il peut l’être à
plus grande échelle.
Ainsi, j’ai souhaité limiter mon mémoire à la pratique du sponsoring par
les grandes entreprises (250 salariés et plus) dont l’action est une activi-
té à part entière en interne. Une action répondant à un objectif, à desti-
nation des cibles choisies, grâce à des moyens étudiés et surtout avec
des retombées calculées précisément. Ce sponsoring à l’échelle nationale
et internationale répond à des objectifs de communication multiples
grâce à sa transversalité.
En France ce marché est évalué à 4 milliards d’euros1. Parce qu’il est de-
venu un puissant média international, qu’il permet d’augmenter la noto-
riété et d’améliorer l’image de marque, les grands groupes utilisent lar-
gement cet outil. Néanmoins la France ne connaît pas de flambée de
l’activité sponsoring, probablement la cause d’une conjoncture actuelle
peu favorable. Les principaux sports bénéficient déjà de leurs sponsors
de référence. Il serait donc délicat de déloger BNP Paribas de son rang de
1
Etude TNS Sport Décembre 2007
-5-

6. sponsor principal de Rolland Garros ou Société Générale de son emprise
sur le rugby. Pourtant l’outil à le vent en poupe, les médias relayent en
masse les opérations de sponsoring des grands groupes, le sport attire
de plus en plus d’amateurs avec l’arrivée d’un nouveau profil de
consommateur : les femmes.
Les relations avec les clubs professionnels, les valeurs du sport à véhicu-
ler au sein de l’entreprise, le public attentif à interpeller, la mise en place
d’événements, autant d’actions de sponsoring qui m’enthousiasment. J’ai
à cœur de pouvoir évoluer dans ce milieu pour pouvoir être au plus près
de ma passion, tout en exerçant une activité plaisante.
Cette volonté d’exercer dans ce domaine est pour moi l’assurance que le
secteur à de l’avenir. Les outils d’étude des retombées sont de plus en
précis et s’amélioreront d’autant plus dans les années à venir.
Le retour sur investissement est globalement positif, même si certaines
règles sont à respecter pour pouvoir réussir. Mais n’oublions pas
l’essentiel, le sponsoring est un outil à moyen et long terme. Inutile donc
d’espérer des résultats immédiats, même si les exceptions ont déjà exis-
tées. Pour répondre à leurs attentes les entreprises devront donc jouer
juste, mais les tickets d’entrée devenant de plus en plus élevés (selon les
sports), cet outil est malheureusement réservé aux grandes entreprises
et à leurs moyens financiers importants.
J’ai donc choisi de répondre tout au long de ce mémoire à la problémati-
que suivante :
Quel est l’impact du sponsoring sportif pour une grande entreprise ?
Tout d’abord nous verrons l’histoire du sponsoring et ses débuts, qui
comme vous le verrez ne sont pas aussi récents que l’on pourrait
l’imaginer. Les premières entreprises ayant opté pour le sponsoring ont
bénéficié de résultats favorables ce qui a par la suite déclenché une fer-
veur toute particulière pour ce mode de communication. C’est aussi parce
-6-

7. qu’il est devenu au fil du temps une action complémentaire au mix mar-
keting que le sponsoring connaît l’essor actuel.
Nous détaillerons par la suite l’ensemble des objectifs du sponsoring
sportif. Nous verrons qu’ils sont très nombreux, aussi bien à l’externe
qu’en interne et que c’est assurément cette multiplicité d’objectifs pou-
vant être atteint qui séduit autant les entreprises. De l’image à la noto-
riété en passant par la motivation de son personnel et le renforcement de
la culture d’entreprise, le sponsoring est le seul outil qui agit de manière
transversale sur l’ensemble des outils de communication. Il est aussi bien
associé à la publicité, qu’aux relations publiques ou à la communication
interne. Nous analyserons également les avantages et inconvénients liés
à la participation ou à la création d’un événement sportif, car au delà du
simple sponsoring de club, de multiples actions peuvent être envisagées
pour associer sa marque à une activité sportive.
Mais surtout, nous étudierons la mesure des retombées du sponsoring.
De plus en plus d’outils sont créés, certains même extrêmement spécifi-
ques comme vous le verrez. Aujourd’hui, il n’y a plus d’actions de spon-
soring qui se déroule sans attention particulière portée aux retombées,
car l’outil comme tous les outils de communication, doit avant tout pro-
duire des résultats. Ces résultats se vérifieront en termes de chiffres
d’affaire, de notoriété, d’image etc.
Je donnerais ensuite mon point de vue sur le sponsoring, et les préconi-
sations que je trouve indispensables à mettre en œuvre pour toute action
de sponsoring. La méthode est primordiale pour s’assurer des retombées
optimales.
Enfin, pour terminer, j’illustrerais ce mémoire par l’exemple d’un sponso-
ring pertinent et efficace : Société Générale et le rugby. Partenaire histo-
rique de ce sport, l’établissement bancaire a profité de la Coupe du
Monde de rugby 2007 qui s’est tenue en France pour asseoir son sponso-
-7-

8. ring. De multiples actions ont été mises en place pour l’occasion. Débuté
un an avant le lancement de l’événement, le plan d’action global a été
salué par de nombreux experts du sponsoring pour sa pertinence et ses
résultats.
Ayant choisi cet exemple, il y a presque un an, je ne pouvais m’attendre
à ce que Société Générale ne connaisse une crise aussi grave que celle
engendré par la perte de 4.9 milliards d’euros et relayé par les médias du
monde entier. Etant persuadé que cet événement ne serait que bénéfique
à mon analyse du sponsoring, j’ai ainsi pu étudier le devenir du sponso-
ring en situation de crise. Société Générale va-t-elle modifier sa stratégie
sponsoring ? Par nécessité, par stratégie ou au contraire s’appuiera t’elle
sur le sport pour surmonter ce coup dur ?
Pour clore ce mémoire je dresserais une conclusion générale du sponso-
ring sportif en imaginant l’avenir de cet outil de communication, les
avantages que pourront en tirer les entreprises ainsi que les méthodes
pour continuer de rayonner.
L’avenir ne semble pas bouché pour le sponsoring. L’arrivée des Nouvel-
les Technologies ne devrait pas concurrencer le sponsoring. Bien au
contraire, cela fournira des supports supplémentaires pour le développe-
ment des actions de sponsoring. De plus en plus d’entreprises utilisent
Internet pour communiquer sur leurs actions. Lorsque le sponsoring est
important, un site Internet indépendant à celui du Groupe est très sou-
vent créé, de quoi se rassurer sur la compatibilité du sponsoring et des
NTIC…
-8-

9. CHAPITRE I
Les fondements
du sponsoring
-9-

10. 1) Les origines du sponsoring
1.1 Définition
Le sponsoring sportif est une technique de communication qui vise à per-
suader les publics assistants à un événement sportif d’un lien existant
entre cet événement (et/ou organisation, une équipe ou un individu en-
gagé dans l’événement) et l’entreprise communicante, afin de faire
connaître l’entreprise, ses produits et ses marques et d’en récolter les
retombées valorisantes en termes d’image2. L’objectif est de transférer
une partie ou la totalité des valeurs du sport en question, ainsi que quel-
ques éléments de la culture qui lui est associée, à l’entreprise (en tant
qu’institution) ou à certains de ses produits et de ses marques, afin de
les rendre plus efficaces sur le marché, c'est-à-dire mieux répondre aux
attentes des consommateurs3. Il donne lieu à un soutien financier, en
matériel ou en services. (voir schéma)
La logique d’échange du sponsoring4 :
SOUTIEN financier, ma-
tériel, en savoir-faire
SPONSOR ENTITE SPORTIVE
(marchand ou non (organisateur,
marchand) IMAGE, NOTORIETE et collectif, compéti-
PROMOTION
teur)
2
Derbaix et alii, 1994
3
Quester, 1997
4
Gary Tribou, Sponsoring Sportif, 2007
- 10 -

11. A l’origine, le sponsoring était un accord rassemblant les instances diri-
geantes du sport mondial, les grandes entreprises et les plus grands dif-
fuseurs TV. Cela permit aux instances sportives de bénéficier de revenus
financiers conséquents afin de pouvoir, gérer, développer et promouvoir
leur sport efficacement. Les sponsors bénéficiaient quant à eux de
l’opportunité de positionner leurs marques selon les audiences TV inter-
nationales les plus importantes et les plus attentives au monde.
Aujourd'hui, le sponsoring est arrivé à maturité, avec ses départements,
ses budgets et ses méthodes d'évaluation propres. Il représente désor-
mais le troisième média marketing. En 2006, si l’investissement sponso-
ring représente moins de 4% des dépenses de communication, 10% si on
leur rajoute les opérations d’accompagnement (relations publiques, affi-
chage, marketing direct) il apporte souvent des retombées qui dépassent
largement son coût. Cependant, il est important de souligner que le
sponsoring n'est pas un substitut de la publicité média, mais un moyen
de la renforcer.
Les marques modernes cherchent désormais à être liées aux émotions et
aux passions des consommateurs, plus qu’à des avantages produits clas-
siques. Afin d’accélérer la croissance des ventes dans un environnement
très concurrentiel, les marques doivent bénéficier de niveaux élevés de
notoriété et d'association d'image. Le sponsoring sportif, ses valeurs et
ses émotions, est alors un moyen d'atteindre ces objectifs.
Grâce à ses audiences impressionnantes et extrêmement attentives, le
sport est devenu l'un des domaines les plus populaires à la télévision, la
marque d'un sponsor devient une partie intégrante de l'événement au-
quel elle est associée. Ainsi, le sponsor bénéficie :
• d'une exposition médiatique pour un coût minimal
• du renforcement de ses autres publicités et cela grâce à une
exposition régulière
- 11 -

12. • du transfert d'image véhiculée par le sport au produit
• de la présomption d'être « la marque utilisée par les stars »
Un sponsoring stable et continu crée inévitablement une association forte
entre le sport et le sponsor.
- 12 -

13. 1.2 Histoire et principales dates marquantes du spon-
soring
Le sponsoring puise ses racines au temps de la Grèce et de la
Rome Antique. Les célèbres jeux du cirque romains étaient exploités
comme outil de commerce. Pourtant, à cette époque, la plupart des spec-
tateurs ne savait ni lire ni écrire. Ainsi, Jules César, a gagné des votes en
finançant un combat de gladiateurs en 65 avant JC. Cet ancêtre du spon-
soring n’était pas le fruit du hasard. L’empereur romain avait parfaite-
ment conscience des retombées qu’occasionnait l’organisation d’un tel
événement.
Les objectifs commerciaux sont un phénomène plus récent, apparu
vers le milieu du XIXe siècle. En 1861, 'Spiers and Pond', une grande
firme britannique de restauration a sponsorisé la première tournée de
l'équipe britannique de cricket en Australie, s'adjugeant ainsi un retour
sur investissement de £11.000.
En 1863, John Wisdon, un fabriquant de vêtements de sport de Worces-
ter, a supervisé la publication de l'almanach Wisdon de l'équipe de cric-
ket. Cette 'bible' du cricket mondialement connue est aujourd'hui tou-
jours un must, 134 ans plus tard, pour les fans de cricket. Joli coup !
En 1887, nous assistons au premier sponsoring d’un média. En effet, le
magazine français 'Vélocipède' sponsorise une course automobile. A la
même époque Michelin, fabriquant de pneus, équipe des coureurs cyclis-
tes, pour bénéficier de retombées sur l'utilisation de leurs produits.
- 13 -

14. D'après JF BOURG, il est possible de repérer depuis 1850, 3 pério-
des qui ont conduit le sport vers l'économie de marché. Avec l'Angleterre,
qui exporte les jeux sportifs et qui les adapte à la compétition, on voit
naître les premières compétitions internationales, de tennis notamment :
- Wimbledon en 1877
- US Open en 1881
La première est marquée par l'apparition des premiers jeux olympi-
ques sur l'initiative de Pierre de Coubertin. C'est à partir de ce moment
que le sport va occuper une place importante dans les économies occi-
dentales. Le salariat commence alors à se développer dans le football en
Europe et s'étend par la suite à d'autres disciplines comme la boxe ou le
tennis.
De 1918 à 1980, les compétitions sportives attirent un nombre de
plus en plus important de pays. En 1948, cinquante neuf pays participent
aux jeux olympiques. La retransmission s'effectue par la radio, support
qui touche le public le plus large.
Jusqu'aux années 1970, les compétitions sportives deviennent marchan-
des et s'internationalisent.
Ce n'est que dans les années 1980 que l’image du sport va prendre
une autre tournure : celle d'un véritable champ d'investissement promet-
teur de profits. Le sport devient une activité commerciale.
On compte plus de 700 manifestations sportives médiatisées à travers le
monde. Le support est la télévision. Ce processus d'internationalisation
sportive va favoriser l'apparition de nouveaux acteurs ; Les firmes multi-
nationales, qu'elles appartiennent à la filière sportive (Nike ou Adidas...)
ou à celle des produits de grande consommation (Coca-cola, Mac Do-
nald...).
- 14 -

15. Le sponsoring est un terme très récent. On pourrait penser que son
ancêtre est le mécénat : pratique qui consiste à participer matériellement
ou financièrement à une activité sans pour autant en tirer des intérêts.
Les premières entreprises qui investissent dans le sport, que ce soit dans
un club sportif ou dans un événement sportif, n'avaient aucunement mis
au point une stratégie de communication. Par exemple, Peugeot préside
le club de football de Sochaux. Cependant, les motivations des dirigeants
du grand groupe relevaient à l'origine une démarche de mécénat. Les re-
tombées étaient surtout de nature symbolique mais jamais économique.
Il y a une quarantaine d'années, la publicité fait son entrée dans le
milieu sportif ; un cycliste italien Fiorenzo MAGNI vante les mérites d'une
marque. Au début des années 1980, le sponsoring reste malgré tout
considéré par de nombreuses entreprises comme un luxe. En effet, cette
forme moderne de communication coûte cher. Les entreprises n'ont pas
forcement les moyens financiers ou plutôt préfèrent consacrer leur bud-
get publicitaire à des modes classiques plutôt qu'à une pratique qui reste
marginale. Car si le principe de sponsoriser un événement, une équipe,
un sportif, semble bien assimilé, l'exploitation de l'action présente des
lacunes. Au fil des années et des expériences, les industriels se sensibili-
sent au sponsoring. Très vite, les entreprises s'aperçoivent que le sou-
tient publicitaire offre des opportunités vastes et innovatrices. En consi-
dérant le sport comme un outil de communication majeur, ces entrepri-
ses sont surprises de leurs excellents résultats aussi bien quantitatifs que
qualitatifs.
- 15 -

16. 1) Les enjeux du sponsoring sportif
2.1 Une nouvelle forme de communication
Le sponsoring sportif est apparu comme un nouvel outil de communica-
tion pour les entreprises. Il présente néanmoins certaines ressemblances
avec la publicité. Mais aussi beaucoup plus d’avantages. En effet, il béné-
ficie des valeurs du sport ce qui constitue une valeur ajoutée supplémen-
taire en terme d’image. Des tests de mémorisation, montrent une effica-
cité jusqu’à trois fois supérieure à celle de la publicité classique. Ajouté à
cela le fait que 80% des français s’intéressent au sport et que 85% ne
sont pas hostiles au sponsoring sportif5, et vous comprenez toute la puis-
sance de cet outil.
La publicité renvoie à un caractère imaginaire et factice alors que le sport
est lui un spectacle « vrai ». Sa part d’inconnue excite sans cesse les
spectateurs ce qui lui donne une légitimité.
Le sponsoring peut aussi être préféré à la publicité pour des raisons bud-
gétaires. En effet, le ratio entre le temps d’exposition, l’intérêt du
consommateur par rapport à son prix est bien plus favorable au sponso-
ring.
Nous pouvons remarquer également qu’à la différence de la publicité à
laquelle le prospect peut se soustraire (en zappant le message), le mes-
sage du sponsor s’impose au spectateur de l’évènement et permet ainsi
de toucher des cibles qui échappent aux autres moyens de persuasion.
L’amateur sportif qui assiste au spectacle est automatiquement soumis
au message. La force du sponsor réside aussi dans l’exclusivité vis-à-vis
de ses concurrents qui sont eux confinés dans les pages de publicité à la
mi-temps par exemple, moment où le spectateur choisira de s’absenter
de son téléviseur.
5
Chiffres issus de « Sponsortest », 1999
- 16 -

17. 2.2 Des actions complémentaires à celles du mix-
marketing
Le sponsoring n’est efficace que s’il est associé avec des moyens de
communications différents. L’entreprise a tout intérêt à communiquer sur
son sponsoring (qui passe alors de moyen de communication à but de
communication). La société Velux vient de s’associer à la voile en organi-
sant la Velux 5 Océans. Ce partenariat représente un formidable outil, car
la voile est en adéquation avec les valeurs de la marque que sont la qua-
lité, le design, l’innovation et la résistance. A l’instar des marins, les pro-
duits Velux sont exposés à tous types d’intempéries et sujets aux aléas
météorologiques. Mais le groupe ne s’est pas uniquement arrêté aux
simples retombées presse de l’événement en lui-même. Il a formé toute
une stratégie de communication autour de la transat. Une grande cam-
pagne, déclinée sur le thème de la voile fut relayée en communication
écrite, télévisée ainsi que sur la PLV. Mais la marque ne compte pas
s’arrêter là. Elle pourrait commercialiser des fenêtres de toit baptisé Ve-
lux 5 Océans. L’objectif étant de développer encore plus leur image, leur
notoriété mais également l’exposition médiatique et l’association entre le
Groupe et la course6.
6
Sport Stratégies n°109
- 17 -

18. CHAPITRE II
Les entreprises
et le sponsoring
sportif
- 18 -

19. 1) Les entreprises utilisant le sponsoring sportif
1.1 A quel type d’entreprise s’adresse le sponsoring ?
Le sponsoring ne s’adresse pas à un type d’entreprise particulier mais au
contraire est utilisable par toutes, de la PME à la multinationale aussi bien
privée que publiques. Néanmoins, certains secteurs n’ont pas encore
franchi le pas. D’autres au contraire y sont bien présents.
En réalité, le sponsoring est à situer dans un contexte de concurrence
intra-sectorielle. Nous remarquons que dès qu’une entreprise de poids
dans un secteur d’activité, décide de se positionner en sponsoring, ses
concurrents lui emboîtent le pas, et l’ensemble du secteur va utiliser le
sponsoring. Attention à ne pas choisir la même orientation sportive que
ses concurrents, cela crée de la confusion chez les prospects. Par exem-
ple, les opérateurs téléphoniques, SFR, Orange et Bouygues Telecom ont
tous les trois choisie le football. Une guerre extrêmement coûteuse mais
qui procure peu de résultats à en croire les études d’impact. A l’inverse,
les acteurs du secteur bancaire ont investi dans des sports différents ce
qui permet aux clients de bien visualiser les univers de chacun.
Classement des secteurs d’activité dans le monde en fonction des contrats de
sponsoring passés en 2004 (contrats dépassant 75 000 dollars) 7
Secteurs Nombre Secteurs Nombre
de de
contrats contrats
Télécommunications 121 Boissons non alcoolisés 62
Banques, services finan-
116 Compagnies aériennes 44
ciers
Industrie Automobile 113 Electronique grand public 43
Industrie du sport 98 Média, Presse, Télévision 38
Bières 88 Produits de toilette et de beauté 38
7
Sport Marketing Surveys, in Bolotny, 2005
- 19 -

20. En France, le classement est un peu différent, nous trouvons dans
l’ordre en secteur d’activité :
• Boissons : un lien « naturel » existe entre les sportifs et la boisson.
Ces produits sont également facilement substituables, rien ne dis-
tingue fondamentalement deux eaux minérales, si ce n’est l’image
d’un sport pouvant apporter un élément d’identité et de différencia-
tion
• Télécommunications : chaque opérateur agit également dans le but
d’acquérir les futurs droits médias en téléphonie mobile. Orange a
gagné la première manche, avec l’acquisition des droits de la Ligue
1 de football.
• Banques et assurances : l’action sponsoring est motivée dans le
but d’atténuer l’image d’un secteur dominé par l’argent.
• Médias : ils sponsorisent souvent les évènements dont ils assurent
la couverture. La forte audience du sport leur apporte des recettes
publicitaires.
• Automobile : la majorité des constructeurs considèrent le sponso-
ring comme indispensable dans la construction de leur image de
marque, sur des marchés de masse.
• Industrie du sport : objectif de preuve-produit
• Grandes entreprises publiques ou fraîchement privatisées : par leur
vocation d’entreprise citoyenne
• Collectivités locales et territoriales : rayonnement de la collectivité
et image auprès des électeurs
A côté de ces secteurs « historiques », certains secteurs peuvent mi-
ser sur le sponsoring de manière plus ponctuelles, comme notamment
les compagnies aériennes, très présentes actuellement, pour rassurer
les passages après les attentas du 11 septembre 2001.
- 20 -

21. 1.2 Est-ce que le secteur d’activité influence sur le type
de sponsoring choisi ?
En Europe, les secteurs d’activité peuvent être regroupés selon trois logi-
ques de sponsoring :
• Des secteurs développant des preuve-produit (c'est-à-dire dont les
produits viennent prouver leur efficacité lors d’événements spor-
tifs) : textile, chaussure, informatique, automobile, électronique,
grand public, etc.
• Des secteurs menant des politiques de disculpation : tabac, alcool,
jeux de hasard, services financiers, chimie, etc.
• Des secteurs visant une cible très large qui est aussi celle du sport
de masse : agroalimentaire, automobile etc.
- 21 -

22. 2) Les effets du sponsoring sportif sur leur com-
munication
2.1 L’impact à l’externe
2.1.1 Construction d’une image de marque
Le sponsoring permet à l’entreprise de construire ou de valoriser son
image de marque.
Selon Keller, « l’image de marque est constituée par toutes les associa-
tions liées à la marque et repose pour l’essentiel sur des représentations
et non sur des éléments de la réalité des produits ». Cela correspond
donc à l’imaginaire du produit par le public. Une marque est jugée sur
son histoire, son vécu, ses actions. Il s’agit d’une personnification de la
marque à laquelle les consommateurs donneront un visage humain.
Le sponsoring permet ainsi de donner à sa marque l’image souhaitée à
travers les valeurs du sport. Une marque associée à un sport de combat
ne renverra pas la même image que celle associée à du golf, par exem-
ple. Chaque sport bénéficie d’une image déjà établie auprès du public :
Dépassement de soi, esprit d’équipe, précision technologique, esthéti-
que… En associant une marque à un sport, l’entreprise s’accapare des
mêmes valeurs que celles du sport choisi. Pour cette raison le choix de la
discipline sportive s’avère décisif. Une marque de cosmétique féminin
n’aura aucun intérêt à sponsoriser un sport d’équipe typiquement mascu-
lin.
Néanmoins, les entreprises choisissent leur sport par élimination des sec-
teurs déjà utilisés par la concurrence. L’entreprise s’adapte alors plus
qu’elle ne choisit ses valeurs.
- 22 -

23. Dans les secteurs très concurrentiels, l’image de marque est primordiale.
Le secteur bancaire est l’exemple le plus parlant. Au départ peu différen-
cié par leurs prestations sensiblement les mêmes, l’aspect affectif et hu-
main fera la différence pour le choix d’une banque par le public.
En effet, s’il est difficile d’aimer une banque, il est plus facile d’éprouver
de la sympathie pour le sponsor d’une équipe que l’on aime. Ainsi chaque
banque s’est positionnée sur un secteur sportif différent afin d’y capter
son public :
- la Société Générale a choisi le rugby pour s’appuyer sur ses va-
leurs de solidarité, d’esprit d’équipe, combativité, dynamisme,
éthique…
- BNP Paribas, partenaire de tous les Tennis, capte l’image de fair-
play et d’élitisme (notamment grâce au Tournoi de Rolland Gar-
ros)
- la Banque Populaire sponsorise la voile et concurrence BNP Pari-
bas sur le domaine de l’élitisme en y ajoutant une référence à la
nature qui fait défaut à l’univers bancaire
- le Crédit Agricole sponsorise le football et le cyclisme pour
conserver une image populaire des classes moyennes
- le Crédit Lyonnais pour se défaire de son image de banque haut
de gamme sponsorise le judo et le cyclisme
Cette image de marque est extrêmement importante. En effet, un orga-
nisateur d’évènement préférera s’associer avec une marque proche de
l’univers qu’il souhaite donner à son évènement. Un tournoi de golf pres-
tigieux gagnera plus à être parrainé par une marque de luxe, renvoyant
les valeurs d’élitisme social produites par le golf, que par un supermar-
ché. Le déficit financier de ce choix sera compensé par la valorisation
d’image.
Ce choix se fera aussi au niveau des médias. Il est plus porteur pour un
évènement en Gironde d’être sponsorisé par Sud Ouest, qui renvoi
- 23 -

24. l’image de leader, de puissance que par la Dépêche du Bassin par exem-
ple.
Selon Kevin Gwinner, l’image d’un événement est fonction de trois varia-
bles :
- le type d’événement : sport, culture, divertissement ...
- les caractéristiques de l’événement : la taille de l’évènement
(rayon local, national voire international), le nombre et les ca-
ractéristiques des sportifs participants (amateurs, profession-
nels), le nombre de spectateurs présents, le lieu de l’évènement
et enfin l’histoire de l’évènement (les grands rendez vous spor-
tifs sont souvent des évènements crées depuis longtemps et
ayant acquis au fil du temps une image positive)
- les facteurs individuels : l’expérience personnelle du specta-
teur vis-à-vis de l’évènement (un spectateur ayant déjà assisté
à l’évènement aura déjà sa propre perception de l’évènement) et
la multiplicité d’images perçues par le spectateur (un spectateur
peut en effet associer plusieurs valeurs à un événement. Dans
ce cas de figure, une image claire reste difficile à s’établir et du
coup l’impression globale de l’événement restera plus faible)
Une fois l’image de l’évènement confirmée, l’objectif de l’entreprise est
de transférer les valeurs de l’évènement à sa marque.
Néanmoins l’image de l’évènement ne peut pas être intégralement trans-
férée à la marque. Différentes variables modératrices interviennent :
- le degré de similarité entre le sponsor et l’évènement est
très important : il peut s’agir d’une similarité d’image (un pro-
- 24 -

25. duit destiné aux femmes sur un sport féminin) ou bien une simi-
larité fonctionnelle (Michelin et la formule 1)
- le degré d’implication du sponsor ainsi que le nombre de
sponsors présent sur l’évènement : en effet, plus le nombre
de sponsors est important, moins le public se rappellera du nom
des sponsors. Pour ce qui est de l’implication du sponsor il est
évident que le transfert d’image ne sera efficace que si le spec-
tateur identifie clairement le sponsor à l’événement. Une des so-
lutions les plus efficaces (mais néanmoins extrêmement coû-
teuse) est d’associer son nom à celui de l’événement (Transat
Jacques Vabre ...)
- la fréquence de l’évènement : plus l’évènement est fréquent,
plus le consommateur sera confronté au sponsor
- la nature même du produit/service mis en avant jouera sur
le transfert d’image. : en effet, dès 1983 Petty a prouvé que
pour les produits dont l’acte d’achat est simple (c’est à dire que
le risque de se tromper est faible) le sponsoring peut influencer
l’image. A l’opposé, l’image des produits très techniques ou dont
l’acte d’achat est complexe et long (produits financiers, habita-
tion...) ne sera que très faiblement influencé par le sponsoring.
2.1.2 Valorisation du produit
En 1891, Michelin cherche à faire connaître ses pneumatiques et décide
d’équiper le champion cycliste Charles Terront. Opération réussie. Au-
jourd’hui Michelin équipe notamment la Formule 1.
En 2004, Adidas a signé un contrat de 4 ans pour 60 millions d’euros
avec la Fédération Française de Football pour devenir l’équipementier de
l’équipe de France. Ce contrat vient d’être rediscuté. Jugé « sous-
- 25 -

26. évalué » par Jean Pierre Escalettes, Président de la Fédération Française
de Football, deux concurrents mondiaux avaient répondu à l’appel d’offre.
C’est finalement Nike, qui habillera les bleus sur la période 2011-2018,
grâce à une proposition record : 42.6 millions d’euros par saison, soit le
maillot le plus cher du monde, loin devant l’Angleterre (30 millions, et
surtout le Brésil, 9 millions). Il met fin à près de 40 ans de collaboration
entre Adidas et la FFF.
Ce « sponsoring de la preuve » permet à une entreprise d’établir la per-
formance de ses produits. Le produit est l’acteur de l’événement. Il y est
mis en valeur. Le sponsor démontre son savoir-faire grâce à son enga-
gement auprès du sponsorisé. Il prouve la fiabilité de ses produits et sa
maîtrise technologique en les mettant à l’épreuve en situation réelle
d’utilisation. La stratégie de la preuve est très utilisée dans le sponsoring
des sports mécaniques par les constructeurs automobiles.
Au-delà du simple équipementier, beaucoup de firmes choisissent
l’évènement sportif pour démontrer l’efficacité de leur produit. Perrier
pour les boissons à Rolland Garros, Festina pour le chronométrage du
Tour de France, Xerox a fourni les imprimantes et copieurs des Jeux
Olympiques d’Athènes…
Pendant le tournoi de tennis de Roland Garros, IBM valorise ses perfor-
mances technologiques grâce à son radar de mesure de vitesse des ser-
vices. IBM a réalisé également le site Internet du tournoi. Ce site a reçu
plus de 6 millions de connexions pendant les 15 jours du tournoi. Néan-
moins, la firme américaine était également partenaire des Jeux Olympi-
ques d’Atlanta, ou les défaillances informatiques ont altéré l’image du
groupe. Depuis, IBM a cessé son partenariat avec les Jeux Olympiques.
- 26 -

27. Cet exemple pose le problème du risque de ce type de sponsoring.
Ce risque peut directement toucher le matériel du sponsor comme IBM
ou bien Fiat lorsqu’une voiture de la Caravane du Tour de France faucha
mortellement un enfant en 1999. Mais le plus récurrent est le risque de
l’échec sportif. En s’associant à une équipe, un équipementier s’associe
également à ses résultats. Et lorsque ceux-ci sont décevants
l’équipementier est directement touché. Une Coupe du Monde de Football
est l’occasion pour les marques de se positionner. Lors de la Coupe du
Monde de football 2006, différentes stratégies furent perçues. Nike et
Adidas se positionnèrent de manière à truster les meilleures places au
classement final, Puma s’est distingué en sponsorisant les équipes déca-
lées collant à leur image jeune et tendance. Ainsi Puma était présent sur
le maillot de 12 équipes et notamment l’Italie, vainqueur de la compéti-
tion, Nike huit équipes et Adidas six.
Ce type de sponsoring est difficilement efficace s’il n’est pas repris au ni-
veau du mix marketing. Sponsoriser un sportif ou une équipe doit être le
point de départ d’une stratégie. Nike a dominé le marché de la chaussure
de sport grâce aux « Air Jordan », du nom du célèbre Michael Jordan. To-
tal est présent grâce à une vitrophanie sur les véhicules vendu par Ci-
troën (« Citroën préfère Total »), résultat de leur partenariat dans le do-
maine de la compétition automobile. Coupler le sponsoring produit avec
de la publicité, des opérations de promotion, des opérations internes, ou
des opérations de relations publiques est indispensable pour atteindre ses
objectifs.
Néanmoins les objectifs de notoriété sont également touchés par les stra-
tégies de sponsoring produit. En effet, lorsque Renault investit massive-
ment dans la Formule 1, en plus de démontrer l’efficacité de ses produits,
elle augmente sa notoriété mondiale grâce aux 50 milliards d’audience
cumulée dans le monde, et mène des opérations de communication in-
terne envers ses 150 000 collaborateurs dans le monde.
- 27 -

28. 2.1.3 Accroissement de notoriété
Au-delà du simple aspect visuel, les entreprises souhaitent voir leur noto-
riété augmenter grâce à l’action du sponsoring. C’est surtout le cas pour
des produits de grande consommation ou les différences entre les
concurrents sont très subjectives. Pourtant cet objectif de notoriété n’est
pas forcement lié à celui de visibilité. Pour que les deux variables soient
réunies, plusieurs conditions sont nécessaires :
- l’évènement devra être fortement médiatisé. Il n’est pas
envisageable de se contenter des seuls spectateurs présents en
audience directe. Un important travail de relations presse est
alors nécessaire aux organisateurs afin de convaincre les médias
de relayer l’événement. Malheureusement les relations presse ne
sont pas une science exacte et les risques liés à la nature de
l’évènement sportif peuvent venir perturber l’évènement (condi-
tions météorologiques, événement concurrent se déroulant en
même temps, scandale lié à l’éthique sportive…)
- la visibilité du sponsor devra être fortement étudiée. Lors
du Tournoi de Rolland Garros, par exemple, la visibilité de BNP
Paribas a été soigneusement conçue. La
taille du Logo est déterminée afin
d’assurer une visibilité maximale à la
marque (sur des plans larges, des
zooms sur les joueurs au service ou au
repos…). Ainsi sur une minute de re-
transmission le logo est perçu durant
40 secondes. Les entreprises étudient
donc au maximum leur visibilité sur site en fonction du place-
ment du public mais surtout des caméras pour bénéficier d’une
visibilité via les retombées presse.
- 28 -

29. - Le nombre de sponsors présent sur l’évènement devra
être minimisé. Plus il y a de sponsors sur un maillot d’une
équipe, autour d’un terrain de sport, sur une voiture, etc, moins
le public les mémorisera. Il a été démontré que le nombre de
sponsors mémorisés et cités spontanément dépasse rarement le
nombre de deux que l’exposition allant de quelques minutes à
plusieurs heures. (« 1.88 en moyenne, fourchette aille de 1 à
2.62 » Walliser, 1995) il est donc judicieux pour l’organisateur
d’un évènement de limiter le nombre de sponsors présents. Le
déficit quantitatif budgétaire, sera compensé par une augmenta-
tion du prix des prestations dû à leur qualité.
- 29 -

30. 2.1.4 Consolidation de son ancrage européen et in-
ternational
Le groupe hôtelier Accor a pu développer ses activités en Allemagne
grâce à son partenariat avec la FIFA pour la Coupe du Monde de Football
2006 qui s’est déroulée outre-Rhin. Fort de ce succès, il s’associera aux
Jeux Olympiques de Pékin 2008. L’évènement sportif apparaît d’ailleurs
comme une véritable opportunité commerciale pour tous les secteurs
souhaitant s’attaquer au marché chinois. Il s’agit de l’ouverture de mar-
ché la plus prometteuse grâce aux 1.3 milliards d’habitants du territoire.
Les joueurs chinois évoluant à l’étranger sont très prisés des sponsors. Le
basketteur Yao Ming, qui évolue en NBA, considéré comme une star dans
son pays, reçoit plus de quinze millions de dollars par an de sponsors
(Apple, McDonald’s, Pepsi-Cola, Reebok, Visa, Electronic Arts…) De nom-
breux évènements sont aussi crées sur le territoire chinois comme un
Grand Prix de Formule 1, un Grand Prix de Moto, les Championnats du
Monde de Tennis de Table, etc.
La Coupe du Monde de Rugby 2007 a
permis à certaines grandes firmes de
développer une stratégie de
sponsoring destinée à toucher le
marché international.
La marque Peugeot, a souhaité
profiter de l’évènement pour asseoir
sa dimension internationale, gagner
en notoriété sur des marchés émer-
gents comme l’Australie ou l’Afrique
du Sud et enrichir son image dans les
pays où elle est déjà très présente en
s’appropriant les valeurs du rugby.
- 30 -

31. Son concurrent japonais Toyota, a choisi quant à lui de devenir parte-
naire de l’Equipe de France de Rugby avec le slogan : « Tous derrière les
Bleus ». Son désir de pénétrer le marché français est ainsi bien travaillé,
car comme l’explique Gilles Quetel, le directeur de la communication et
des évènements de Toyota France, « si les français peuvent se disputer
sur plein de sujets, le point de ralliement est de soutenir son équipe de
rugby durant une coupe du monde. » L’aspect festif de l’évènement per-
met de donner en prime, un capital sympathie à la marque, de quoi ou-
blier son origine nippone !
Les compagnies aériennes du Golf Persique sont très présentes sur le
marché du sponsoring européen, dans le but d’améliorer leur notoriété.
Fly Emirates est l'un des partenaires principaux de la Coupe du monde de
football, des clubs de football du Paris Saint Germain et Arsenal (dont il a
également acheté le nom de son stade), de la Coupe du monde de rugby,
du 12 mètres JI Team New-Zealand (finaliste de la récente Coupe de
l'America) et a été sponsor de l'écurie McLaren en Formule 1. Qatar Air-
- 31 -

32. ways s'appuie, elle, sur une politique sportive intensive du pays, qui ac-
cueille de nombreux événements internationaux. Le Qatar, qui a organisé
les derniers Jeux asiatiques, serait par ailleurs candidat pour accueillir un
Grand Prix de Formule 1, des Jeux olympiques et une Coupe du monde
de football. Etihad Airways vient de compléter l’offre en devenant parte-
naire-titre de Spyker une modeste écurie de Formule 1. « C'est une jeune
équipe dont le potentiel de développement est important... comme
nous », indique Fabrice Ebner, directeur général France d'Etihad Airways.
« La Formule1 offre une visibilité mondiale et une proximité technologi-
que avec le monde aérien. ». La marque a également décidé de contrer
Fly Emirates et Arsenal en s’associant à Chelsea pour une durée de 3
ans.
- 32 -

33. 2.2 L’impact à l’interne
2.2.1 Fédérer son personnel autour des valeurs dé-
fendues par le sponsoring
Au-delà de la simple cible commerciale, le sponsoring permet aussi de
toucher son personnel. Il a la faculté de pouvoir fédérer un groupe autour
d’un projet commun. Cela devient alors un outil de cohésion interne. Re-
nault, qui investit massivement en F1 avait trouvé l’idée, pour motiver
son personnel autour du projet, de faire parier ses employés la place à
laquelle finiraient les pilotes Renault à la fin de chaque circuit. A la clé, un
voyage en Australie pour assister au grand prix avec en prime, une place
dans la loge Renault. Cela ne coûte rien et a permis à Renault de valori-
ser auprès de ses employés la présence du constructeur sur les circuits
de F1. La domination inattendue de Fernando Alonso (pilote de Renault)
aux Championnats du Monde a créé un engouement autour du jeu et a
motivé le personnel. Aujourd’hui personne ne remet en cause
l’implication de Renault en F1, beaucoup de salariés en sont même très
fiers.
La société de crédits Cofidis, partenaire d’une équipe cycliste sur le Tour
de France, édite un journal interne relatant les résultats de l’équipe. En
2000, lorsque le leader de l’équipe a endossé le maillot jaune, la moitié
des salariés ont enfilé un vêtement de couleur jaune en guise de remer-
ciement et de fierté.
- 33 -

34. Renault Trucks, partenaire de l’Olympique Lyonnais, invite à chaque ren-
contre à domicile de l’OL 50 chauffeurs routiers et 200 employés.
L’avantage de ce support de communication est que les employés ont
l’impression d’avoir vécu des moments exceptionnels grâce à leur entre-
prise. Ils peuvent enfin parler d’autre chose que de l’entreprise elle-
même, entre collègues. La cohésion interne est cimentée, les employés
fiers de leur entreprise. Et en étant fier de son employeur, on le lui rend
bien en s’impliquant davantage dans son travail.
Néanmoins, le sponsoring sera efficace à l’interne que s’il est véritable-
ment expliqué. Le risque est que les employés aient l’impression que le
projet s’est effectué par devers eux, sans qu’ils n’en comprennent la logi-
que. Le rôle de l’employeur est alors d’expliquer les raisons de
l’investissement et les valeurs positives associées à l’entreprise.
- 34 -

35. 2.2.2 Motiver sa force de vente
Le sponsoring sportif peut s’avérer être un excellent outil de manage-
ment destiné à motiver son personnel. Cela ne s’applique qu’aux secteurs
où les résultats de chaque employé sont chiffrables (commerciaux,
agents d’assurance, conseillers bancaire…)
Partenaire officiel de la Coupe du Monde 2007, VediorBis, spécialiste de
l’emploi temporaire, a lancé sa « VediorBis Rugby Cup ». Le principe est
simple. Ouvert aux cinq business unit de la société (soit environ 800 per-
sonnes), il s’agit d’une opération incentive visant à offrir des places pour
les matches de la Coupe du Monde. Les meilleurs gagneront leurs places
pour la demi finale ainsi qu’un week end en Relais Châteaux et une prime
en numéraire. Les deuxièmes, une place en quart de finale et une prime,
puis jusqu'au dixième, des places pour des matchs moins importants,
toujours accompagnés de primes. La médiatisation accrue de
l’évènement relayé par une décoration de toutes les agences, a permis
de motiver les commerciaux.
- 35 -

36. La société d’assurance Areas a choisi le partenariat voile, et sponsorise le
skipper François Salabert pour la transat 6.50, qui relie La Rochelle à
Salvatore de Bahia.
Une opération incentive était souhaitée par la direction tout en se proté-
geant des conséquences liées à un sport à risque. Résultat : les 550
agents généraux et leurs collaborateurs concourent pour gagner leur
propre course. La mécanique est simple : les bateaux avancent en fonc-
tion des ventes réalisées par l'équipage de commerciaux. A la clé, les
«navigateurs» gagnent des séjours sur l'Ile de Ré, Madère et Salvador de
Bahia, les trois étapes de la Transat. L'habillage du jeu est calqué sur
l'univers de la Transat : chaque agent dispose d'un bateau virtuel, par-
court des miles et bénéficie de vents favorables. Un site internet dédié
permet à chacun de suivre sa progression et de surveiller les autres
équipages.
Pourtant, il existe un vrai risque à marier sport et opération de stimula-
tion. Le sport est un bon vecteur de communication en interne, mais il
faut prévoir une récompense de substitution si la discipline choisie ne fait
pas l'unanimité. En cas de casse matérielle ou d'élimination de l'équipe
soutenue par l'entreprise, l'opération tourne court. C'est pourquoi s'il est
intéressant de l'utiliser comme habillage du challenge, il est préférable de
dissocier les deux opérations pour que les performances des sportifs sou-
tenus par la société n'influent pas directement sur celles des commer-
ciaux.
Un autre problème se pose également. Il faut éviter la confusion des ci-
bles. Une opération de sponsoring a pour objet de communiquer vers
l'extérieur, et notamment vers les clients. Or, en organisant un challenge
commercial qui utilise ce sponsoring, l'entreprise prend le risque de mé-
langer les publics et de superposer plusieurs niveaux de communication.
Il faut donc trouver le bon dosage et éviter de réunir les clients «invités»
à assister à un événement et les commerciaux vainqueurs du challenge.
Les seconds pourraient se sentir lésés ou dépossédés de «leur» trophée.
- 36 -

37. 2.2.3 Renforcer la culture d’entreprise
Sponsoriser un évènement, une équipe ou un champion permettra à
l’entreprise de fédérer ses salariés autour d'un exploit ou d'une aventure.
Comme nous venons de le voir, les salariés s’approprient l'évènement ou
s’identifient à l’athlète, qui porte les couleurs de LEUR entreprise. C’est
ce sentiment d’appartenance qui génèrera la culture d'entreprise et qui,
par conséquent, accroîtra la motivation des salariés.
- 37 -

38. 3) Les différentes formes de sponsoring sportif
3.1 Les intervenants sur le marché du sponsoring
Les entreprises, dans la majorité des cas, utilisent une solution interne
pour mener à bien une action du sponsoring. Cette solution, propre à
l’entreprise est souhaitable si les compétences existent à l’interne pour
définir les orientations stratégiques en amont et l’exécution des actions
par la suite.
On distingue deux méthodes différentes sur la prise de décision : les
grandes entreprises auront tendance à instaurer un « comité des sages »
pour statuer sur les différents dossiers reçus et les actions à entrepren-
dre. Cette méthode permet de rassurer les actionnaires et salariés, en
donnant l’image d’une décision collégiale, mûrement réfléchie. Les entre-
prises plus modestes s’appuient le plus souvent sur la décision d’un seul
homme (le Directeur). Cette solution est également efficace car une ac-
tion de parrainage sera peut-être plus soutenue par un homme passionné
que par un comité de sages peu impliqués.
Néanmoins, certaines grandes firmes préfèrent confier leur stratégie de
sponsoring à des intermédiaires. Par souci de professionnalisme ou de
temps tout simplement, ce sont donc des professionnels du parrainage
qui prennent en charge les opérations de sponsoring. De la négociation
du contrat, à la gestion des retombées presse, ils s’occupent de tout !
Sur ce marché nous retrouvons les agences spécialisées en conception
graphique, les organisateurs-régisseurs d’évènements, les agences RP et
les sociétés d’études ; Faire appel à ces compétences extérieures permet
d’optimiser le partenariat au niveau stratégique, technique et juridique.
En effet, ces agences maîtrisent parfaitement les enjeux du sponsoring
dans une stratégie de communication, et connaissent également bien les
réseaux sportifs. Enfin leurs compétences juridiques sont précieuses dans
l’élaboration du contrat de sponsoring.
- 38 -

39. 3.2 Les moyens mis à disposition par le sponsor
3.2.1 La nature du soutien
3.2.1.1 Logistique
Nous retrouvons ici les entreprises dont l’objectif est la preuve - produit.
Ainsi cela consistera à la dotation de l’équipement complet d’une équipe
ou d’un sportif pour un équipementier, du matériel pour une manifesta-
tion. Renault met chaque année des véhicules à disposition pour Rolland
Garros.
3.2.1.2 Professionnel
Pour ce type de soutien, les entreprises parlent plus couramment
d’échanges de prestations. En contrepartie de la réalisation de l’ensemble
de ses documents de communication, un club peut offrir de la visibilité
autour de son terrain à son imprimeur.
3.2.1.3 Technologique
Il s’agit en quelque sorte d’un soutien professionnel. L’entreprise met sa
technologie à disposition.
Entreprise solidaire, EDF agit pour l’intégration sociale des personnes
handicapées par le sport. Ces partenariats passent par un soutien finan-
cier mais également humain et technologique, car les ingénieurs de la
Recherche&Développement EDF travaillent à perfectionner les équipe-
ments des sportifs.8
3.2.1.4 Financier
Cela représente la grande majorité des partenariats. L’entreprise parti-
cipe à l’évènement en échange d’une enveloppe budgétaire. Nous retrou-
vons dans différents domaines le financement d’un sportif (GDF sponso-
8
source : www.edf.fr
- 39 -

40. rise 22 athlètes dont Amélie Mauresmo), d’une compétition (Lancôme et
son trophée de golf), d’une oeuvre caritative (Nestlé soutient la Croix
Rouge Internationale31) ou d’un festival (Migros qui sponsorise le Paléo
festival de Nyon).
- 40 -

41. 3.2.2 Sponsoring de création
L’entreprise peut décider de créer son propre événement plutôt que de
participer à un événement déjà existant. Cette solution, certes beaucoup
plus créative est aussi bien plus risquée.
3.2.2.1 Avantages
- Souplesse : l’entreprise maîtrise entièrement l’événement, le
déroulement des opérations, son exploitation. Ses possibilités
d’actions sont alors nombreuses. Ils en sont les premiers déci-
sionnaires afin d’exploiter au maximum la puissance de la mar-
que.
- Exclusivité : Elle exploite intégralement les retombées financiè-
res de l’opération ainsi que ses droits à l’image.
3.2.2.2 Inconvénients
- Complexité : la création d’évènement requiert une organisation
lourde, et celle-ci repose intégralement sur les épaules de
l’entreprise. Les relations avec la presse sont notamment beau-
coup plus délicates, l’événement n’ayant aucune antériorité, il
sera plus difficile de convaincre les journalistes de l’attractivité
du rendez vous.
- Risque : La réussite de l’événement n’est pas assurée. L’accueil
du public, des interlocuteurs, des invités sera t-il favorable au
parrain ? Le risque d’échec est important
- L’effet boule de neige : la construction d’une bonne réputation
demande du temps. Cinq années environ sont nécessaires pour
qu’une manifestation fonctionne bien, d’une part et reconnue du
public d’autre part.
Le sponsoring de création est le plus souvent en réalité un mécénat, dans
le domaine artistique. LVMH par exemple a sponsorisé l’exposition Gau-
guin à Paris en 2003/2004.
- 41 -

42. 3.2.3 Sponsoring de participation
La seconde option qui s’ouvre aux entreprises consiste à venir se greffer
sur une manifestation déjà existante. Bien moins risqué, cette pratique
génère en revanche moins de retombées qu’un sponsoring de création.
3.2.3.1 Avantages
- Impact : L’entreprise bénéficie de la notoriété de la crédibilité
de l’événement.
- Sûreté : L’antériorité de l’événement permet à l’entreprise de
connaître ses rouages, son fonctionnement, ses retombées. Il
n’y a donc pas de surprise.
- Facilité : A contrario de l’événement de création, ici l’entreprise
ne participe pas à l’organisation. Pas de souci de logistique donc.
3.2.3.1 Inconvénients
- Absence de flexibilité : À l’inverse du sponsoring de création,
l’entreprise est dépendante du public, de l’organisation, du lieu
choisi par l’organisateur. Bien souvent, cela ne correspond pas
en totalité aux souhaits de l’entreprise
- 42 -

43. 4) Comment mesurer les retombées du sponso-
ring ?
La recherche apporte des éléments incontestablement intéressants
pour le terrain, mais uniquement de manière indirecte. Or, « le terrain »
reste très pragmatique et les entreprises sont plus à la recherche de mo-
dèles et d’indicateurs opérationnels. La recherche donne surtout la ten-
dance à suivre pour optimiser une opération de sponsoring et pour mieux
appréhender la création de nouveaux indices. Certaines entreprises,
comme on va le voir, proposent de nouveaux types de mesures. Reste
une autre contrainte pour faire accepter ces nouveaux indices aux entre-
prises : le prix, les sponsors étant constamment à la recherche de renta-
bilité. Les entreprises ne seraient pas opposées à des outils de mesures
répondant toujours mieux à leurs attentes, mais il ne faut pas que le coût
soit trop élevé. D’ailleurs toutes les entreprises n’effectuent pas de
contrôles, et elles se justifient par la dimension occasionnelle des actions
et/ou le coût élevé des évaluations des retombées. On peut aussi penser
que de nombreux annonceurs ont peur du résultat par rapport au risque
encouru.
4.1 Les outils internes de mesure de l’efficacité
En interne, à moins d’avoir une cellule spécialisée, il est difficile
d’avoir des outils de mesure élaborés. Les réalisations en interne sont
très complexes, et les résultats ne peuvent pas toujours être comparés
dans le temps (seulement à condition que les modalités de mesure soient
les mêmes sur la durée de mesure), et encore moins par rapport à la
concurrence (la concurrence ne réalisant probablement pas ses mesures
dans les mêmes conditions). Ces difficultés expliquent en partie que les
outils disponibles en interne soient assez simplistes.
- 43 -

44. Voilà ce qui se réalise traditionnellement :
4.1.1 Mesure de l’audience directe :
L’audience directe se mesure par le nombre de personnes qui assis-
tent à une manifestation sportive c’est à dire qui y sont physiquement
présentes. Le calcul est assez simple : il faut ajouter au nombre de pla-
ces vendues, le nombre d’invitations et d’entrées gratuites. Cela dit, dans
les sports bénéficiant d’un minimum de couverture médiatique, ce calcul
n’est pas l’objectif principal de la firme. La mesure de l’audience indirecte
est plus significative.
4.1.2 Mesure de l’audience indirecte :
Ce sont bien les retombées médias qui préoccupent généralement
le sponsor. C’est le nombre de personnes susceptibles d’être touchées
par les retombées de l’événement dans les médias, autant la télévision,
que la presse, la radio, l’affichage ou même Internet.
On comprend alors l’importance des relations presse dans un évé-
nement puisque, plus il y aura des journalistes présents pour parler de
l’événement, plus la médiatisation de la manifestation sera importante et
donc plus son impact, son amplification et son action sur le long terme
sera grande. En effet, on sait que les individus ont tendance à oublier et
la médiatisation permet d’accroître la durée de présence à l’esprit. Cette
mesure est souvent utilisée par les entreprises comme un baromètre de
l’efficacité d’une action, même si aujourd’hui cet outil ne semble pas des
plus pertinents car il ne mesure qu’une couverture médiatique, rien de
plus. Les notions d’image, de compréhension et même de notoriété sont
absentes. D’autres outils plus appropriés viennent compléter cette me-
sure, qui si elle n’est pas inutile, ne peut être utilisée seule pour tirer des
- 44 -

45. conclusions. Cependant, du fait de la complexité de mesure et de la mul-
tiplication des supports, la mesure des retombées médiatiques a ten-
dance à être externalisée et confiée à un organisme extérieur.
4.1.3 Mesure des retombées dans la presse écrite
et valorisation d’espace :
Les entreprises totalisent l’ensemble de la couverture presse et lui
appliquent un tarif, comme s’il s’agissait d’une publicité, afin de savoir
combien l’entreprise aurait du débourser en publicité pour avoir la même
couverture : c’est le principe de la valorisation d’espace qui mesure
l’économie d’achat d’espace réalisée grâce à l’action de sponsoring. Une
bonne campagne est donc celle dont l’investissement sponsoring est infé-
rieur à celui qui aurait du être fait en publicité pour obtenir la même cou-
verture média.
Cependant cette technique est largement critiquée pour plusieurs
raisons : premièrement, on ne peut pas comparer une insertion presse
quelconque à une publicité car l’attention n’y est pas centrée que sur la
marque. De plus, le placement de l’insertion n’est pas forcément aussi
judicieux que pourrait l’être celui d’une publicité, la visibilité de l’insertion
est moindre (surtout quand il s’agit de texte).
Enfin, le contexte rédactionnel est ignoré dans cet exercice. En
somme, il n’est pas possible de comparer par exemple une publicité
pleine page et des reportages ou photos sur l’action sponsorisée qui mis
bout à bout représentent une page de magazine.
4.1.4 Le Press-book :
Même malgré les critiques, l’utilisation du press-book, qui consiste
à accumuler le plus de supports possibles parlant de la marque en rela-
tion avec l’action de sponsoring, est largement répandue en entreprise.
Si l’action en elle même n’est pas critiquable, elle est loin d’être suffi-
- 45 -

46. sante si elle s’arrête là, car le press-book ne mesure que la couverture
médiatique de l’événement : il faut absolument s’interroger, pour que ce
travail soit pertinent, sur l’évolution quantitative (nombre d’insertions et
de médias qui parlent de l’événement ou de la marque) avec le temps
mais surtout de l’aspect qualitatif de la couverture. Une forte couverture
qui parle négativement du sport (comme ce fut le cas pour le cyclisme
avec les affaires de dopage) ou du sponsorisé (défaite lamentable du
sponsorisé) peut jouer négativement sur l’image du sponsor.
Pour faire face à quelques lacunes, des press-books améliorés ont
été mis au point : par exemple, Philip Morris a créé une méthodologie
assez simple pour évaluer les retombées de la presse écrite. La marque
procède à l’analyse séparée des titres et contenus d’une part et des pho-
tos d’autre part. A partir d’une échelle, la photo se voit attribuer une note
en fonction de sa dimension, de la dimension du sponsor sur la photo, de
son emplacement et de la reproduction couleur ou noir et blanc (la cou-
leur permet une meilleure lisibilité du sponsor). De la même manière, la
note affectée au texte dépendra de son importance : en titre, citations
multiples ou isolées. Le calcul est ensuite affiné en fonction du support
utilisé puisque les supports n’ont pas le même impact et la même cou-
verture. Cela permet donc d’obtenir une valeur relative des retombées de
presse en points. Cette technique permet donc de comparer des opéra-
tions dans le temps en fonction de leur coût et du nombre de points ré-
coltés et ainsi de rechercher les causes des variations. Les limites sont
que l’aspect qualitatif est une nouvelle fois omis et que cette mesure ne
permet pas de comparaisons avec la concurrence.
4.1.5 Mesure des retombées audiovisuelles :
Il est difficile de comparer les espaces publicitaires achetés et
retransmis : qui peut lire le sponsor sur les F1 en pleine course, qui peut
lire les petits sponsors placés sur les panneaux derrière les joueurs de
l’équipe de France de football interviewés ?
- 46 -

47. Cependant, la constitution d’un press-book se pratique également en té-
lévision mais en général il est confié à un organisme extérieur et il pré-
sente les mêmes problèmes que le press-book presse.
La mesure indirecte de l’audience en interne, même si on parvenait
à des mesures plus qualitatives, se heurte à une nouvelle difficulté : la
montée en puissance d’Internet. En effet, il semble difficile pour une en-
treprise, en interne, de mesurer l’impact des informations diffusées sur
Internet du fait de la multitude de sites, de la répétition des visites. La
mesure de l’audience indirecte au sein même de l’entreprise se complique
donc un peu plus avec l’avènement de ce nouveau média qui nécessite
souvent une aide extérieure ou un service spécialisé en interne pour me-
surer ses effets sur l’audience. Mais ce type de mesure tend de plus en
plus à être externalisé comme nous le verrons plus loin.
« C’est un ensemble de techniques qui permettent de comparer la
perception de la marque d’un produit ou d’une société auprès d’un
groupe non exposé à une politique de sponsoring, puis auprès d’un
groupe relativement homogène exposé à une politique de sponsoring ».
Ces techniques cherchent donc à isoler l’action du sponsoring mais aussi
à savoir quels supports du sponsoring ont été les plus efficaces. Evidem-
ment comme on l’a vu lors des études théoriques, ce dispositif pose un
certain nombre de problèmes et les résultats sont sujets à caution. De
plus, une réalisation en interne demande des cellules spécialisées. Le
plus souvent, ce type de mesure est externalisé.
4.1.6 Les études de notoriété et d’image :
Ceci regroupe un ensemble d’études : études par sondages, enquê-
tes périodiques qualitatives et quantitatives, études d’image… Elles sont
extrêmement dures et coûteuses à réaliser pour les entreprises. En effet,
il faut soit des personnes déléguées à ce travail, soit payer des gens pour
aider l’entreprise dans sa tâche. De plus, une bonne mesure nécessite de
- 47 -

48. maîtriser des méthodes statistiques, d’avoir des échantillons représenta-
tifs, des méthodes de mesures qui permettent une comparaison entre les
marques et assez stables pour la comparaison dans le temps. Tout ceci
fait que ce type d’étude est finalement très peu réalisé en interne par les
entreprises, ou alors dans le seul but de se donner une idée du résultat
ou de confirmer une intuition. Jamais aucune conclusion ne peut être ti-
rée à partir de sondages en interne, notamment en ce qui concerne la
comparaison avec la concurrence.
4.1.7 Etudes sur les relations avec les partenaires
et du climat interne de l’entreprise :
Le nombre de sollicitations, de nouveaux contrats, de projets finali-
sés est souvent utilisé comme une mesure d’efficacité d’une action de
sponsoring. L’évolution dans le temps est aussi intéressante à suivre. Un
problème majeur subsiste : comment isoler les effets du sponsoring sur
les sollicitations, et ce, d’autant plus que l’on s’éloigne de la date de
l’événement ? Cela dit, une mesure de ce type aux alentours de
l’événement est assez significative. Cette mesure est facilement réalisa-
ble en interne. Les effets sur le personnel sont, quant à eux, très difficiles
à mesurer. Il existe des moyens de favoriser une bonne mobilisation au-
tour de l’action : faire comprendre aux salariés les intérêts de l’action,
mettre en place un système de communication interne efficace, répondre
aux questions du personnel, impliquer le personnel dans l’action…Mais la
mesure reste complexe : comment mesurer « le gain de cohé-
sion/mobilisation ou l’amélioration du climat interne ? ». Ces mesures
restent très subjectives et sujettes à des biais importants dans les répon-
ses (un salarié peut répondre favorablement pour ne pas contredire sa
hiérarchie). Si des mesures peuvent se faire en interne, elles sont encli-
nes à caution.
- 48 -

49. 4.1.8 L’analyse des ventes :
C’est effectivement le but final de toute action de sponsoring : faire
vendre. La mesure de l’efficacité en terme de ventes semble donc tout à
fait justifiée, et qui plus est, faisable en interne. Cependant ce calcul et
cette mesure restent périlleux : en effet, il est difficile d’attribuer une
augmentation de CA à la seule action de sponsoring. Il est évident qu’une
hausse de l’activité est due à un ensemble de facteurs marketing et
communicationnels dont le sponsoring n’est qu’une partie. C’est plutôt
l’action coordonnée d’une multitude de variables et les synergies qui
peuvent se créer qui sont à l’origine d’une réussite au niveau des ventes.
Rien ne peut être prouvé sur l’incidence directe sur les ventes d’une ac-
tion de sponsoring malgré le cas célèbre de Perrier qui a vu ses ventes
augmenter de manière significative (400% d’augmentation) juste après
leur première action de sponsoring au marathon de New York. Toute me-
sure de ce type est donc sujette à suspicion et aucune conclusion directe
ne peut être tirée à partir de la simple superposition de l’action de spon-
soring et de la courbe de l’augmentation des ventes. En revanche, le
point de vente peut s’avérer un instrument intéressant pour mesurer la
notoriété et l’image auprès des clients.
En conclusion de cette partie, un certain nombre d’outils sont à la
disposition des entreprises en interne pour évaluer l’efficacité d’une ac-
tion de sponsoring. Mais, certaines de ces mesures sont insuffisantes à
elle seules (press-book), d’autres sont difficilement réalisables à l’échelle
de l’entreprise si on veut obtenir des résultats significatifs et comparables
(mesure de notoriété, d’image), et les dernières posent des problèmes de
mesures et de validité (analyse des ventes, du climat de l’entreprise et
isolement de l’impact de l’action de sponsoring).
- 49 -

50. Les mesures en interne restent donc soit simplistes, soit insuffisan-
tes, soit inutilisables pour des comparaisons notamment par rapport à la
concurrence. Ces mesures ont donc tendance à être de moins en moins
utilisées. C’est pourquoi, de nombreux intermédiaires apparaissent dans
le domaine du conseil en marketing sportif.
4.1 Les outils disponibles en externe
Une question se pose : quels sont les avantages à faire appel à des
entreprises en externe et à payer ? Dans la partie précédente, nous
avons bien mis en évidence, les lacunes des mesures en interne. Voilà
donc, les avantages à faire appel à une entreprise externe pour mesurer
l’efficacité des actions de sponsoring :
• Une mesure en elle même ne représente rien. Il faut la comparer à
des objectifs, à des standards ou à des résultats de concurrents à
condition que les mesures aient été effectuées dans les mêmes
conditions. C’est ce que propose un organisme externe, qui a les
moyens et le savoir faire pour réaliser ce travail. En appliquant les
mêmes conditions de mesures à tous les sponsors, les résultats
peuvent être comparés.
• Les organismes externes proposent des indices plus élaborés que
ne pourraient le faire les entreprises elles mêmes.
• Un gain de temps et des résultats plus fiables. Or, cette fiabilité est
demandée par la hiérarchie et les actionnaires qui ne se lancent
pas dans des investissements importants sans retour (très) proba-
ble. Les organismes externes sont donc précieux à ce sujet. Ils ré-
pondent à une demande des entreprises qui veulent des résultats
plus sûrs que ce qu’elles pourraient faire par elles mêmes.
- 50 -

51. Depuis une vingtaine d’années, le milieu du sponsoring sportif a été
marqué par une forte professionnalisation. On a assisté à la multiplication
des organismes externes dans le domaine du marketing sportif. La fa-
meuse « danseuse du président » n’est plus une pratique courante. Au-
jourd’hui les entreprises cherchent avant tout à justifier leurs actions et à
rentabiliser leurs investissements.
Ainsi, on a vu apparaître :
- un certain nombre d’intermédiaires dans le domaine du marketing spor-
tif comme IMG France (groupe McCormack), ISL France, Havas Adverti-
sing Sports, Sport Events pour les plus connus. Ils ont essentiellement 4
rôles : aider à une prise de décision stratégique quand à l’événement à
soutenir, apporter son expérience et son expertise du milieu à
l’entreprise, organiser les évènements, et aider à la conclusion d’un
contrat de parrainage par l’apport de ses connaissances juridiques.
- un besoin croissant pour les entreprises de mesurer les retombées de
leurs actions. Les actions internes étant limitées et sujettes à caution, un
appel à des intervenants extérieurs se développe. Leur principal avantage
est que la mesure est commune pour tous les sponsors qui utilisent les
mêmes indices et donc les comparaisons sont facilitées. Il faut alors bien
distinguer les acteurs du marketing sportif et les agences qui proposent
des outils de mesure car ce sont souvent des entités distinctes. Des so-
ciétés comme Sportlab, Carat, API, l’Institut Français de Démoscopie ne
proposent que des indices. Havas Advertising Sport, par exemple, cumule
les fonctions, mais c’est une tendance plus rare comme on le verra plus
tard.
Une des conséquences de cette évolution du marché est que le
nombre d’indicateurs à la disposition des entreprises se multiplie, ce qui
rend le marketing sportif plus « scientifique » aux yeux des entreprises.
- 51 -

52. Cette évolution répond bien à la demande de pouvoir justifier ses actions.
De la même manière qu’en publicité on peut apprécier assez finement un
nombre de contacts, en sponsoring on cherche à évaluer de plus en plus
précisément l’efficacité d’une campagne. Le sponsoring devient un inves-
tissement comme un autre, tout aussi réfléchi.
4.3 Les outils proposés sur le marché
De plus en plus d’outils sont à la disposition des entreprises et les
acteurs sur ce marché se multiplient.
4.3.1 Les outils de mesure d’audience : une mesure
cognitive quantitative :
Ces outils sont utilisés par les entreprises mais rarement seuls. Ils
peuvent porter sur :
- des sports particuliers comme le fait API (Access Press International)
avec son observatoire du football qui est un baromètre d’audience sur les
retombées du sponsoring du football en télévision, et l’observatoire de la
voile. La limite de ce type d’indices est qu’ils sont centrés sur un sport et
sur un média ce qui limite la portée de leurs résultats, même si tout
l’intérêt est que de tels indices permettent de se comparer à ses concur-
rents. En effet, toute audience n’a une signification que comparée à une
autre.
- de manière plus générale comme le propose Médiamétrie. Ce type
d’indice est utilisé par des sponsors qui veulent mesurer leur présence
télévisée. De même, Sport Marketing Surveys (SMS) propose entre autre
de quantifier et valoriser les retombées télévisées des sponsors en équi-
valent publicitaire selon leur visibilité sur l’événement. Ce n’est ni plus ni
moins une technique de valorisation d’espace, à la télévision, et utilisant
- 52 -

53. des moyens modernes d’études. Ces techniques ne prennent cependant
nullement en compte l’aspect qualitatif du contact établi.
Ces études d’audience ne permettent pas de tirer à elles seules des
conclusions en termes d’efficacité. Elles sont souvent intégrées dans un
travail plus complet proposé par des organismes spécialisés dans la me-
sure de l’efficacité.
Des cabinets d’études comme la SOFRES, BVA, l’INSEE, ou Sécodip pro-
posent aussi des mesures d’audience, en général intégrées dans un tra-
vail plus complet. Ils offrent des outils de mesures ad hoc pour mesurer
et comprendre des phénomènes. Leur principal atout est leur réputation
et leur image de sérieux. Avec le temps, ces instituts commencent à offrir
des instruments de plus en plus pointus, incluant même la mesure de la
composante affective (en quantitatif notamment).
4.3.2 Les outils intégrant les mesures des compo-
santes cognitives et affectives :
Ces outils sont désormais les plus nombreux, même si l’intégration
de la composante affective est une chose assez récente dans les indices.
Jusqu’à encore récemment, seule la composante cognitive (notoriété,
mémorisation) était prise en compte. Mais deux phénomènes ont poussé
les entreprises à vouloir intégrer la composante affective dans leur me-
sure des retombées. Des entreprises comme Adidas qui ont des taux de
notoriétés très élevés recherchent désormais des objectifs d’image.
Comme le souligne Laurent Thieule, président de Havas Advertising Sport
(HAS) : « Mesurer l'audience est insuffisant. Il faut mesurer les valeurs
associées aux sports et aux marques ». La composante affective doit être
mesurée pour arriver à ce type de résultats.
De nombreuses entreprises se sont lancées sur ce créneau où la
demande des entreprises est importante. On constate qu’en France, les
entreprises qui proposent ces indices ont déjà un fort savoir faire et une
- 53 -

54. forte connaissance soit dans le monde du sport, soit en études et recher-
che marketing, soit les deux. En effet, les grandes entreprises françaises
proposant des indicateurs de mesure d’efficacité sont :
- Havas Advertising Sport (HAS), qui est une agence dépendant du
groupe Havas donc de Vivendi (qui par conséquent a de certains moyens
financiers) et qui a déjà fait ses preuves dans le domaine du marketing
sportif avec le rachat d’ISL France, en étant le partenaire marketing de
nombreux club de football français, italiens, espagnols, et étant présent
sur de nombreux évènements…
- L’Institut français de Démoscopie qui est un institut de recherche et
d’études marketing créé il y a 25 ans, et qui est dans le secteur du spon-
soring sportif depuis une bonne dizaine d’années.
- Sportlab, qui travaille maintenant depuis 5 ans sur les outils de mesure
et qui a une expérience de 3 ans de recherches fondamentales sur le
sport et ses valeurs.
- Carat, qui est la première agence de média planning.
La mesure de retombées nécessite donc une certaine expertise. On
comprend mieux pourquoi il est préférable pour l’entreprise de faire appel
à un organisme externe ; acquérir ce type de compétence serait un in-
vestissement disproportionné et nuirait à la rentabilité des actions. On
comprend également mieux pourquoi les entreprises proposant des outils
de mesure et les agences de conseil en sponsoring sont souvent distinc-
tes : les métiers sont tout simplement différents.
Les instruments de mesure des retombées ne sont pas l’apanage
des firmes françaises. Des firmes étrangères proposent le même type
d’outils. On constate donc que la tendance qui consiste à plus prendre en
compte la composante affective dans les mesures, est internationale.
- 54 -

55. Ainsi, HAS avec Sportmetrix veut développer un outil international.
On citera également un outil anglo-saxon, parmi d’autres, pour montrer
l’internationalité de cette tendance. La firme BMI (Sud Africaine) a mis en
place un indice Sponsortrack. Il consiste en un calcul de notoriété spon-
tanée et assistée, et offre la possibilité de comparer ces taux dans le
temps, par rapport aux entreprises qui sponsorisent le même sport ou
aux entreprises concurrentes. Il permet également une approche plus
qualitative par des mesures d’image du sponsor en lui même, des attitu-
des envers ses activités de sponsoring.
Cet indicateur cherche aussi à mettre en valeur d’autres caractéristiques
du sponsoring comme : les actions sont-elles perçues comme utiles, la
compagnie crée-t-elle un lien de fidélité par cette action, les actions sont-
elles crédibles, quelle est la valeur perçue de divertissement des évène-
ments ? Certains points semblent difficilement mesurables sans établir de
biais. Mais ce type d’indice montre que l’on peut aller assez loin dans la
vision du sponsoring, de ses objectifs et de la conception de « réussite »
d’une action. On s’éloigne des traditionnelles et uniques mesures de no-
toriété et de mémorisation.
4.3.3 Outils récents et novateurs mêlant les mé-
thodologies quantitatives et qualitatives :
HAS propose le Sportmetrix. Sa méthodologie repose sur la pige
quotidienne des pages d’Internet de l’ensemble des sites sportifs mon-
diaux, des forums de discussions consacrés au Sport. Cette pige est ré-
alisée par Datops, une société spécialisée dans ce domaine (l’expertise
est donc nécessaire à tous les niveaux et parfois il vaut mieux sous trai-
ter, même pour des entreprises expertes des mesures comme HAS).
L’outil permet donc de mesurer la visibilité (de manière quantitative) d’un
sponsor selon les sports, les pays, les évènements et de vérifier le
contexte éditorial dans lequel est citée la marque. C’est donc une sorte
de press-book d’Internet intégrant les moyens de traitements modernes,
- 55 -

56. mais surtout il apporte une dimension tout à fait nouvelle à la mesure de
l’efficacité par press-book en intégrant le contexte rédactionnel, c’est à
dire un aspect qualitatif poussé. L’indice d’Havas Advertising Sports mon-
tre qu’il est nécessaire de dépasser la pure notion d’audience pour mesu-
rer l’impact d’un sport.
L’indice permet donc :
- d’analyser les opinions, les comportements, la réputation et
l’image d’une marque, d’un opérateur, d’un sport. Cet outil
analyse donc bien la composante affective.
- la comparaison dans le temps
- le benchmarking
La principale faiblesse de cet indice est qu’Internet n’est pas repré-
sentatif de l’ensemble des médias. Des études complémentaires sont
donc nécessaires. Mais il se veut surtout un indice capable « d’apprécier
l’impact provoqué par le sport, sans forcément nécessiter une mesure
complète de la couverture et de l’audience ».
Les outils qui vont être présentés par la suite utilisent les méthodes
qualitatives et quantitatives de collecte de données, mais privilégient
l’aspect quantitatif. Ils comptent parmi les outils les plus intéressants. Il
faut bien comprendre qu’une méthode quantitative n’est pas un obstacle
à une mesure affective ; c’est même une mesure plus objective que la
mesure qualitative. L’étude quantitative permet de rationaliser et d’éviter
les contestations. Peu importe la méthode utilisée, l’important est de
prendre en compte la mesure de la composante affective.
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57. Trois organismes seront présentés ici :
- L’Institut Français de Démoscopie qui développe depuis une dizaine
d’années son expertise en matière d'études sponsoring grâce à deux ty-
pes d’outils :
- des baromètres de suivi de notoriété des sponsors
- des études ad hoc, qualitatives et quantitatives, à vocation
stratégique ou sous forme de bilan vis à vis d’une étude
spécifique.
L’étude est annuelle sous la forme de 2 vagues d’enquêtes sur un
échantillon de 1000 personnes de 15 ans et plus, représentatifs de la po-
pulation, et ce pour 11 sports parmi les plus médiatiques.
Pour chacune de ces disciplines ou événements, l’étude propose 4
paramètres :
- notoriété spontanée des sponsors et évolution (composante
cognitive).
- profil des personnes citant au moins un sponsor donc une
définition du public sponsoring
- profil des personnes suivant des émissions ou retransmis-
sions sportives à la télévision, à la radio ou dans la presse,
soit une définition du public média
- depuis peu de temps, conseil sur la participation : adéqua-
tion entre les disciplines sponsorisées et la marque, les va-
leurs attribuées à travers les actions, l'image de la marque
(réponse affective des consommateurs).
On constate donc, que cet institut se tourne clairement vers une
mesure d’image et vers une dimension plus affective du sponsoring. Le
travail proposé par Démoscopie est, à mon goût, un travail des plus inté-
ressants du marché.
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