NUTZER:effekt
Das Magazin für Bedienbarkeit und Digitales

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Digitale Innovationen —Fortschritt
und Überlebenschance
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virtuellen Sofa!

Seite 6 Erfolglos: IT-Ideen, welche bei den Usern
scheiterte...
Inhalt
Kurzmeldungen
"K.I.T.T., google die Verkehrsregeln!" 4
Auf dem virtuellen Sofa 5

Erfolg verfehlt: Innovationen mit...
"K.I.T.T., google die Verkehrsregeln!"
Autor Tino Leonhardt

Audi stellte im Juli 2013 mit dem S3
Sportback das erste Auto...
Auf dem virtuellen Sofa
Autor Tino Leonhardt

Ikea bringt Augmented Reality ins Wohnzimmer. Wie wirken neue Einrichtungsge...
Erfolg verfehlt: Innovationen mit wenig Potenzial
Autor Martin Seidel

Die Gründe warum Innovationen scheitern
sind vielfä...
Zeitraum abrufbar sind. Dafür sorgt eine
integrierte ID, zu der ein entsprechendes Verfallsdatum hinterlegt ist. Das bloße...
Vielleicht erfahren bisher profane Haushaltsgegenstände ja auch eine weitere Aufwertung
in den Livestyle- Bereich, denkbar...
Best Practice: Die App MyTaxi
Autorin Anja Katzbeck

In nur drei Jahren entwickelte sich die App
MyTaxi zu einem Erfolgsga...
eingespannt und dankbar, wenn ihm Aufwand
und Zeitfresser abgenommen werden.
Durch seinen selbstverständlichen Umgang mit
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Mitfahrer die App während der Fahrt erklären
und zeigen: Mit dieser App kannst du ein Taxi
bestellen und bezahlen.
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Erfolgreich mit dem Digital Innovation Model
Autoren Tim Schürmann  Stephan Preuss

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kleinerer Teil zum kommerziellen Erfolg. Allein
im Jahr 2012 wurden 257.744 Patente beim
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Schritt 2: Wer sind die Lead User?

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Schritt 2:
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Existiert ein schlüssiges Geschäftsmodell? Um
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Features, die ein Produkt gewinnbringend verändern
Autor Tim Schürmann



Forschung

Wissen erlangen und mit diesem Wissen...
Produktes motivieren lassen. Um diesen Prozess
möglich zu machen, ist ein intensiver Blick auf
die Nutzer und die Produkte...
Erfahrungen seine Kaufentscheidung tätigen. Vor
allem bei der Markteinführung eines Produktes
ist die Erprobbarkeit für di...
Lead-User: Wer unterliegt als Erster dem Neuen?
Autorin Anja Katzbeck
Was heute noch für viele als der letzte Schrei
gilt ...
sozialen Systems in verschiedene Gruppen
anhand des Zeitpunkts, zu dem sie eine
Neuerung übernehmen und benennt sie als
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zu definieren, grenzt weitere Personenmerkmale und Problemlagen ein und notwendige
Produkteigenschaften werden offensichtl...
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NUTZER:effekt #12 - Wie kommen digitale Innovationen in die Welt?

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NUTZER:effekt #12 - Wie kommen digitale Innovationen in die Welt?

  1. 1. NUTZER:effekt Das Magazin für Bedienbarkeit und Digitales 12 Digitale Innovationen —Fortschritt und Überlebenschance Erfolgreich mit dem Digital Innovation Model Entscheidende Features für ein gutes Produkt
  2. 2. Seite 5 Innovativ: Nehmen Sie Platz auf dem virtuellen Sofa! Seite 6 Erfolglos: IT-Ideen, welche bei den Usern scheiterten Seite 12 Erfolgreich: Das Digital Innovation Model — die Strategie für IT-Neuheiten Editorial Wie heißt es so schön "neues Jahr, neues Glück"?! In dieser Ausgabe befassen wir uns mit dem Neuen und mit dem Optimum des heutigen Wirtschaftswettbewerbs: Ohne Innovation kein Fortschritt, ohne Fortschritt keine Überlebenschance! Doch wie können digitale Innovationen erfolgreich sein? Erfolgreich in der Anwendung beim Nutzer und sich erfolgreich am Markt etablieren? Unsere Antwort: Das Digital Innovation Model! Wir haben Innovationen analysiert, wissenschaftliche Erkenntnisse aus der Diffusions- und Adoptionsforschung, sowie der Mediennutzungsforschung und den Disziplinen der Soziologie, Psychologie, Wirtschaftswissenschaft und Informationswissenschaft zusammengetragen und damit eine Strategie für IT-Innovationen entworfen. Was eine Innovation braucht um Nutzer glücklich zu machen, lesen Sie in diesem Heft. 2 Wir wünschen all unseren Lesern viel Spaß mit dieser Ausgabe! Ihr Stephan Preuss und die Handspieler! Ausgabe 12 — Februar 2014
  3. 3. Inhalt Kurzmeldungen "K.I.T.T., google die Verkehrsregeln!" 4 Auf dem virtuellen Sofa 5 Erfolg verfehlt: Innovationen mit wenig Potenzial  6 Best Practice: Die App "MyTaxi" 9 Erfolgreich mit dem Digital Innovation Model 12 Features, die ein Produkt gewinnbringend verändern 17 Lead-User: Wer unterliegt als Erster dem Neuen? 20 3
  4. 4. "K.I.T.T., google die Verkehrsregeln!" Autor Tino Leonhardt Audi stellte im Juli 2013 mit dem S3 Sportback das erste Auto vor, welches mit dem schnellen Datenübertragungsstandard LTE (Long Term Evolution) ausgestattet ist. Seit November 2013 ist die LTE-Technologie auch für alle weiteren Modellvarianten verfügbar. Einen Mobilfunkvertrag mit entsprechender SIM-Karte vorausgesetzt, hat der Nutzer die Möglichkeit Dienste wie Google Earth, OnlineVerkehrsinformationen, Webradio, aber auch Social-Media-Dienste wie Facebook und Twitter im Fahrzeug zu nutzen. Ferner existieren Vorlesefunktionen für E-Mails und SMS, welche der Fahrer mittels Diktierfunktion auch beantworten kann. Zudem lässt sich im Auto ein WLANHotspot erstellen. Internet im Auto: Im neuen Audi S3 findet der Fahrer mehr als nur ein Navigationsgerät. 4 Kurzmeldungen Inwieweit wird sich diese Technologie jedoch wirklich durchsetzen? Entscheidende Faktoren sind dabei die Dienste, die für Autofahrer wirklich wertvoll sind, wie beispielsweise Kartenmaterial für das Navigationssystem, welches sich online aktualisiert oder die fahrzeug– und markenüber- greifende Vernetzung und damit verbundene Vorhersage von Verkehrsproblemen. Werden solche Dienste nachgezogen, kann der LTEEinsatz im Auto durchaus überzeugen. Die bisher vorgestellten Anwendungsszenarien, wie das Lesen und Beantworten von E-Mails oder SMS sowie die Integration von Facebook und Twitter wirken jedoch sehr gestellt. Im Auto sind solche Funktionen und Dienste eher deplatziert und überflüssig, da die Zielgruppe ihr Smartphone oder Tablet, welche die gleichen Funktionen bieten, stets bei sich trägt. Es bleibt abzuwarten, ob Audi sinnvolle Nutzungsszenarien aufzeigen kann. n ffQuelle: http://bit.ly/19KXuWo Innovativeness-Prognose Wer Tablet oder Smartphone hat, braucht das nicht. Spannend wird es erst mit dem intelligenten Verkehr. Bis dahin bleibt die Devise – immer auf die Straße schauen.
  5. 5. Auf dem virtuellen Sofa Autor Tino Leonhardt Ikea bringt Augmented Reality ins Wohnzimmer. Wie wirken neue Einrichtungsgegenstände im jeweiligen Raum? Ikea liefert auf diese Frage die passende Antwort. Benötigt werden hierzu der Katalog von 2014 und die Ikea-App für Smartphone oder Tablet. Wird der Katalog nun an der entsprechenden Stelle im Raum positioniert und mit der App gescannt, hat der Nutzer die Möglichkeit, das ausgewählte Produkt mit Hilfe des Smartphones oder Tablets virtuell in seinem Raum zu betrachten. Der Katalog dient dabei als Ankerpunkt. Mit Hilfe von Augmented Reality entsteht so ein räumlicher Eindruck davon, wie zum Beispiel die neue Couch vor der Schrankwand wirkt. Passt das neue Sofa auch wirklich in mein Wohnzimmer? – erfahrbar mit der App von Ikea. nologie ist demnach nicht neu, jedoch gelingt es Ikea mit ihrer cleveren Idee einen wirklichen Mehrwert aus der Technologie zu ziehen. Die Nutzer haben die Möglichkeit, die ausgesuchten Möbelstücke frei im Raum zu platzieren, sie sehen, wie und ob sie mit bereits vorhandenen Möbeln harmonieren und ob sie farblich und größenmäßig in den Raum passen. So lässt sich einfach und schnell das individuelle Wohnumfeld virtuell erschaffen und gestalten. n Bei Augmented Reality wird die reale Wahrnehmung mittels Computer erweitert. Diese Erweiterungen sind meist visueller Natur. Zur Anwendung kommt die erweiterte Realität beispielsweise bei Fußballübertragungen. Hier werden Entfernungen von Freistößen mit Hilfe von Linien oder Kreisen eingeblendet. Die Tech- Wer schon immer viel Zeit damit verbracht hat seine eigenen vier Wände umzugestalten, wird diese App lieben. Augmented Reality ist nicht der neueste Schrei, hat aber mit der Ikea-App eine pfiffige und kreative Umsetzung erhalten. ffQuelle: http://bit.ly/1hJ1WoW Innovativeness-Prognose Kurzmeldungen 5
  6. 6. Erfolg verfehlt: Innovationen mit wenig Potenzial Autor Martin Seidel Die Gründe warum Innovationen scheitern sind vielfältig. Oft ist eine Innovation gut gemeint, aber dennoch besteht nicht jede den Realitätstest. Ein paar dieser Fehlzündungen werden hier vorgestellt. Glanzloser Edelstein: Es sollte die Revolution im IPTV (Internet Protocol Television) werden, am 7. Januar 2010 wurde die öffentliche BetaVersion von „Boxee“ veröffentlicht. Die Features des kleinen schwarzen Würfels klangen vielversprechend: Übertragung von webbasierten Filmen und TV-Streams auf den Fernseher, Zugriff auf Inhalte beliebter Webseiten durch 200 verschiedene Anwendungen, ein vollständiger Webbrowser, eigene Dateien auf einer Festplatte und nicht zuletzt die Anbindung an soziale Netzwerke. No jackpot in the box: 2010 sollte Boxee den IPTV-Markt revolutionieren, scheitere jedoch aufgrund fehlender Inhalte. 6 Der Haken zum Zeitpunkt der Einführung: Es gab kaum abrufbaren Content. Außerdem war die Software alles andere als benutzerfreundlich. Technisch und konzeptionell seiner Zeit zwar voraus, wurde Boxee aufgrund der fehlenden Inhalte durch die breite Käuferschicht ignoriert, bis das Unternehmen im Juli 2013 durch Samsung übernommen wurde, offenbar um besser gegen Apples Multimedia-TV-Pläne gewappnet zu sein. Fazit: Ohne zahlreichen eigenen oder von Partnern bereitgestellten Content war Boxee von vornherein zum Scheitern verurteilt. Datenschutz money-made in Germany: Wie ist es möglich dem absoluten Gedächtnis des Internets das Vergessen zu lehren? Das digitale Vergessen zu erzwingen, etwa Bilder mit einem digitalen Verfallsdatum zu versehen, ist von der Idee her eher ein alter Hut. Um den Schutz persönlicher Daten zu verbessern wurde von ExVerbraucherschutz-Ministerin Ilse Aigner Anfang 2011 das kostenpflichtige Firefox-Plugin X-Pire! empfohlen. Das zunächst nur auf Bilder anwendbare Tool sorgt dafür, dass diese nur einen bestimmten
  7. 7. Zeitraum abrufbar sind. Dafür sorgt eine integrierte ID, zu der ein entsprechendes Verfallsdatum hinterlegt ist. Das bloße Betrachten von X-Pire!-getaggten Bildern ist nach Aufruf durch das entsprechende Plugin kostenlos, entweder das Bild wird danach normal dargestellt oder es erscheint ein Hinweis, dass ein Ablaufdatum bereits überschritten sei. Damit soll eine unkontrollierte und unautorisierte Weiterverbreitung verhindert werden. gewünscht, jedoch in dieser Anwendung nicht praktikabel, unsicher und überteuert. Allerdings: Kostspielig wird es jedoch, sobald es an die Verschlüsselung geht. Eine 90-Tage-Lizenz kostet 6,99 Euro, ein halbes Jahr 12,99 Euro und für ein ganzes Jahr X-Pire!-Nutzung werden 23,99 Euro fällig. Die Funktionweise ist simpel: Sobald die Gabel Mund und Hand gleichzeitig berührt, wird ein eingebauter Stromkreis geschlossen. Passiert dieser „Vorgang“, also die Nahrungsaufnahme, zu schnell, wird der Nutzer über ein Vibrieren sowie durch ausgesendete Lichtsignale darüber informiert. Dazu speichert die Gabel diverse weitere Informationen: Etwa wie oft die Gabel pro Minute im Mund landet und wie lange sie jeweils dort verbleibt. Doch wer meint sich damit ein Stück digitale Selbstbestimmung erworben zu haben, der irrt. Ausgehebelt werden kann das Ganze durch einen simplen Screenshot. Entsprechend war die Ablehnung der Nutzer vorhersehbar und verständlich. Was hat das Produkt für einen Wert, wenn zwar der zeitliche Verfall der Informationen bestimmt werden kann, es aber keinerlei Schutz vor vorsätzlichen Kopien während der Gültigkeitsdauer eines Dokumentes bietet? Fazit: Ein Schutz persönlicher Daten ist gesellschaftlich durchaus nützlich und Hapifork for happy folks: Eine Gabel, die hilft weniger zu essen, scheint ein Widerspruch in sich, jedoch klingt die Verkaufsargumentation verlockend. Das Unternehmen Hapilabs stellte 2013 seine intelligente Gabel „Hapifork“ vor. Im Grundansatz soll diese Gabel helfen langsamer, bewusster und somit weniger zu essen. Das Ganze kann dann zeitgemäß per USB oder wahlweise per Bluetooth mit dem Smartphone oder Computer verbunden werden, die Daten werden an einen Cloud-Dienst übertragen, über den sich der Nutzer über sein Essverhalten informieren kann. Ein weiteres Verkaufsargument, neben dem schicken an Apple angelehnten Design: Die Gabel soll auch beim Abnehmen helfen. Hintergrund ist, dass erst nach 20 Minuten eintretende Sättigungsgefühl dahingehend zu überlisten. Denn je langsamer gegessen wird, desto weniger isst man. Mit einem Anschaffungspreis von 100$ kann man die „Hapifork“ getrost als Livestyle Produkt titulieren, nicht zuletzt weil sie sich mit dem Smartphone verbinden lässt. Allerdings ist fraglich, ob in sozialen Netzwerken zukünftig Nahrungsaufnahmeprotokolle geteilt und verglichen werden, wie es etwa mit Jogging­trecken oder GPS Daten der Fall ist. s Darf's ein Bisschen weniger sein?: Die Hapifork ermahnt den schnellen Esser zu mehr Langsamkeit. 7
  8. 8. Vielleicht erfahren bisher profane Haushaltsgegenstände ja auch eine weitere Aufwertung in den Livestyle- Bereich, denkbar wäre etwa ein digitaler Kamm (zu schnelles Kämmen macht Spliss) oder ein elektronischer Schuhanzieher (Stichwort Hornhaut- Früherkennung). Fazit: Flop-Potential aufgrund künstlicher Stilisierung eines profanen Nutzgegenstandes zum Livestyle-Produkt, Mehrwert und gewünschter viraler Effekt sind fraglich. Animierter Mutantenzoo: Um der wachsenden Unzufriedenheit Windows 3.1. nutzender PC-Novizen entgegen zu wirken, wurde im März 1995 das Softwarepaket „Bob“ entwickelt. Es enthielt neben diverser Einzelprogramme für private Anwender eine alternative grafische Benutzeroberfläche. Ergebnis der Entwicklung sollte ein intuitives Interface sein, welches über Metaphern von Haushaltsgegenständen (der Wandkalender führte zum Terminplaner, das Rolodex zu den Kontakten, usw.) Barrieren in der Bedienbarkeit beseitigt. Moderator war ein goldfarbenes mitteilungsbedürftiges Hündchen namens Rover, gefolgt von einer ganzen Entourage an mutierten Helfern, wie der bierbäuchigen, gitarrespielenden Ratte Scuzz, des psychedelisch dreinschauenden Glühwürmchens Blythe und des koffeinsüchtigen Dinosauriers Java. Ergebnis der Veröffentlichung waren 30.000 verkaufte Exemplare. Der spätere Nachfolger Windows95 verkaufte sich vergleichsweise während der ersten drei Monate etwa 45 Millionen mal. Bob, such die Zielgruppe. Such!: Microsoft verlief sich jedoch mit dem Softwarepaket Bob. 8 Die Entwickler scheiterten an der Perspektivenübernahme der Zielgruppe. Ebenso gab es keine Bestrebungen das Erstnutzungserlebnis des Hauptproduktes positiv zu kanalisieren. Auch wenn Microsoft den Bedarf der Nutzer an Unter- stützung wohl erkannt hatte, so wurde sich doch für die falsche Herangehensweise entschieden. Anstatt dem unerfahrenen Benutzer den Einstieg und das Handling des eigentlichen Betriebssystems zu erleichtern, kam dieser so nie in die Verlegenheit sich mit der normalen WindowsOberfläche zu beschäftigen. Neben dem geschmacklich streitbaren Design schreckte viele Konsumenten wohl auch der Preis mit etwa 100$ und die, für die damalige Zeit, hohe Systemanforderung (486er Prozessor, 8 Megabyte Ram) ab. Kurze Zeit später erschien das halbwegs benutzerfreundliche Windows95, was wohl viele davon abhielt ein Upgrade für Windows 3.1. zu kaufen. Die angestrebte Revolution in der Bedienung der Benutzeroberfläche wurde der wohl größte Flop der Konzerngeschichte. Überbleibsel des Mutantenzoos nerven Windows-Nutzer bis heute. Fazit: Gut gemeint, aber schlecht umgesetzt – statt der Zielgruppe eine echte Hilfestellung zum Erlernen einer Technoglogie zu geben, wurden deren Bedürfnisse und Probleme nicht erfasst.n ffQuelle: Boxee http://bit.ly/1antqRa ffQuelle: X-Pire! http://bit.ly/1bfUhJu ffQuelle: Hapifork http://bit.ly/1heK18w ffQuelle: Microsoft Bob http://bit.ly/LB9vCw
  9. 9. Best Practice: Die App MyTaxi Autorin Anja Katzbeck In nur drei Jahren entwickelte sich die App MyTaxi zu einem Erfolgsgaranten und traf den Nerv von Taxifahrern und Fahrgästen. Was macht diese App so erfolgreich? Mitunter liegen die besten Geschäftsideen buchstäblich auf der Straße: Bei Sven Külper, 32, und Niclaus Mewes, 33, war es genau so. Als die beiden Hamburger mitten in der Nacht durch Münchens Innenstadt stolperten und eine halbe Stunde lang kein Taxi, geschweige denn ihr Hotel fanden, war ihnen klar: Das muss schneller und bequemer gehen. Eine neue Geschäftsidee war geboren, (Quelle: bit.ly/1aYUl2f). Sie gründeten daraufhin die Intelligent Apps GmbH und entwickelten die Smarthphone-Anwendung MyTaxi. Aus alt mach anders! Die Kartenansicht der App MyTaxi. Das gelbe X markiert die Position eines Taxis. Die Taxibestellung lief bisher über eine Taxizentrale. Sie vermittelt zwischen Fahrgast und Taxifahrer. Tja Pech, wenn gerade keine Telefonnummer für die Bestellung eines Taxis zur Hand und auch niemand in der Nähe ist, den man fragen könnte. Schneller und bequemer, d.h. mit Zeit- und Aufwandsersparnis ermöglicht die App eine automatische Taxibestellung, ohne einen Anruf zu tätigen. Taxis in der näheren Umgebung werden angezeigt. So kann der Nutzer einschätzen, ob es sich für ihn lohnt ein Taxi zu bestellen und wie viel Wartezeit er einberechnen müsste. Das Taxi lässt sich einfach über das Smartphone bestellen und bezahlen. Die Kommunikation verläuft direkt zwischen Taxifahrer und Kunde. Auch der Taxifahrer profitiert: Er ist eigenständiger Dienstleister, ohne Taxizentrale. Zur richtigen Zeit entwickelt In den letzten 20 Jahren hat sich Technik und Mediengebrauch exponentiell entwickelt. Und auch im Mobilmarkt sind verbesserte Mobilfunktechnik, schnellere Telekommunikationsnetze und neue Tarifmodelle wie Flatrates anzutreffen. Umstände, welche Kauf und Nutzung von Smartphones steigen lassen. Der mobile und flexible Mensch von heute lebt in einer Großstadt, ist beruflich sowie privat gut 9
  10. 10. eingespannt und dankbar, wenn ihm Aufwand und Zeitfresser abgenommen werden. Durch seinen selbstverständlichen Umgang mit Smartphone und sozialen Medien, ist er zum einen gewohnt Apps zu benutzen, zum anderen kontrolliert er in gewissem Maße seine Umwelt. Er scheut sich nicht für Dienstleistungen und Käufe öffentlich Bewertungen auszusprechen. Nutzerbedürfnis im Fokus Das eigentliches Ziel des Kunden steht im Zentrum: Mit einem Taxi von Ort A zu Ort B zu gelangen, möglichst schnell und mit geringer Wartezeit. Zudem hat der Kunde vor der Eine App für die Anwender: Bereits wähFahrt transparenten rend der Entwicklung Überblick, wann das wurde mit den bestellte Taxi eintrifft, Taxifahrern zusammenwelcher Fahrer die gearbeitet. Fahrt annimmt und welche Fahrtkosten entstehen. Zudem erhält man vor Fahrtantritt ein Preiskalkulation und nach der Bezahlung die Quittung per E-Mail. Auch die Bezahlung kann bargeldlos erfolgen, über das Benutzerprofil kann die Zahlungsart, ob per Kreditkarte oder PayPal, hinterlegt werden. Wiederum eine aufwandsreduzierende 10 Funktion. Doch nicht nur der Fahrgast profitiert von der App. Vorteile ergeben sich auch für den Taxifahrer. Die Fahrer sind selbst auch Nutzer der Anwendung. Sie müssen sich eine eigene Fahrer-App herunterladen, sehen somit wer ein Taxi bestellt und auch für sie reduziert sich die Wartezeit, denn ein über die App gerufenes Taxi bedeutet eine bezahlte Fahrt, unabhängig von der Taxizentrale. Aller guten Dinge sind bei der App MyTaxi also zwei, denn Fahrgast und Taxifahrer müssen gleichermaßen von der App begeistert sein und sie nutzen. So zielt die Smartphoneanwendung in beiden Zielgruppen auf die Personen mit einer hohen Innovativeness. Auf Kundenseite ist die erfolgversprechendste Gruppe unter den 27- bis 49-Jährigen zu finden, die beruflich viel unterwegs und auf Taxis angewiesen sind. Erfolgsstart bei den Innovativsten Sie genießen in ihrem Umfeld ein hohes soziales Ansehen, werden gern nach ihrer Meinung und um Rat gefragt. Ein Umstand, welcher die Verbreitung der App wahrscheinlicher macht. Gut ausgebildet mit mittlerem bis hohem Einkommen leisten sie sich, auch aus Statusgründen, immer die neueste Technik. Sie besitzen somit ein gutes technisches Vorwissen und sind - zumindest was neue Technik anbelangt – neugierig verspielt. Die erfolgversprechendste Zielgruppe unter den Taxifahrern gestaltet sich etwas konservativer, was einen hohen Grad an Innovativeness nicht ausschließt. Die um die 40-Jährigen sind seit gut ein paar Jahren Berufsfahrer und arbeiten mit einer Taxizentrale zusammen. Sie sind verheiratet und gut in ihr soziales Umfeld integriert. Auch sie besitzen im Freundes- und Kollegenkreis eine gewisse Meinungsführerschaft. Auf ihre Weise sind sie Tausendsassas, neugierig und besitzen ein Smartphone nicht nur aus Statusgründen. Verbreitung durch überzeugte Nutzer Die mediale Aufregung der Taxizentralen, welche sich durch die App bedroht sehen, ist bereits gelungene Pressearbeit, um Aufmerksamkeit zu erreichen. Bereits während der App-Entwicklung arbeiteten die Innovatoren mit Taxifahrern zusammen, um deren Probleme zu erfassen und zu lösen. Denn ohne überzeugte Taxifahrer nützt die beste Fahrgast-App nichts. Mit diesem Open Innovation Ansatz fungieren die Taxifahrer selbst als sogenannte Diffusionsagenten, welche die App bei Kollegen und Fahrgästen verbreiten. Auch ist die App MyTaxi und ihre Funktionen leicht kommunizierbar. So kann zum Beipspiel ein Fahrgast in wenigen Worten einem anderen
  11. 11. Mitfahrer die App während der Fahrt erklären und zeigen: Mit dieser App kannst du ein Taxi bestellen und bezahlen. Die App ist kostenlos erhältlich. Bis zum direkten Bestellen eines Taxis kann man sich durch die App navigieren, der Service wird somit gänzlich kostenlos erprobbar, erst bei erfolgter Buchung wird eine Gebühr fällig. Die Applikation kann für verschiedene mobile Endgeräte plattformübergreifend zum Einsatz kommen, sei es iOS, Android oder Windows Phone. Die Erprobbarkeit erhöht ebenso die Nutzungswahrscheinlichkeit. Einfache Benutzung Nicht nur der Einstieg in die Appnutzung ist einfach, sondern ebenso ihre weitere Benutzung. So ist der Bezahlvorgang simpel gehalten: Über das Profil des Fahrgastes, in dem Kreditkartendaten hinterlegt werden können, kann die Abrechnung einer Taxifahrt folgen. Wer dies nicht möchte, kann über die Kartenlesefunktion der App des Taxifahreres , gesteuert über die Kamera dessen Smartphones, auch EC- und Maestrokartendaten erfassen lassen, um bargeldlos zu zahlen. Übersichtliches Menü: Der Nutzer sieht alle Features der App MyTaxi auf einen Blick. Produkt und Nutzer kommunizieren interaktiv miteinander: Durch das Feature „monatliches Fahrtenbuch“ bekommt der Nutzer ein Feedback sowie weitere Anreize die App, zum Beispiel durch Gutscheine für Bahnfahrten im Anschluss der Taxifahrt, zu nutzen. So führt die App von einem Erstnutzererlebnis zu einem befriedigenden Stammnutzererlebnis. Die App baut auf dem Vorwissen von Smartphone-Benutzern auf, welche bereits Karten-Apps handhaben können. Auf der Startseite wird die eigene Position und Taxis in der näheren Umgebung angezeigt. Die Karten­n­icht kann a s in­divi­duell an­ge­passt werden. Das Menü ist Mit dieser App ein Taxi bestellen und übersichtlich gestaltet, bezahlen, auf allen von jeder Seite in der mobilen Endgeräten, App aus immer erreichplattformunabhängig bar. Somit ist es einfach nutzbar. in der App zu navigieren. Die An­ wendung ist nicht überladen mit Funktionen, sondern ist reduziert auf die entscheidenden Bestandteile, die ein Taxifahrgast für seine Taxifahrt benötigt. So ist eine App entstanden, die erfolgreich von Smartphone-Besitzern genutzt wird. Erprobt und weiterentwickelt von der erfolgversprechendsten Zielgruppe, verbreitet sich MyTaxi auch als Dienstleistungswebseite im WWW. n ffQuelle: http://bit.ly/1aYUI2f 11
  12. 12. Erfolgreich mit dem Digital Innovation Model Autoren Tim Schürmann Stephan Preuss Wer auf der Stelle tritt, kann sich nicht verbessern. Daher sind Innovationen ein wichtiger Bestandteil eines jeden Unternehmens. Allerdings sind Innovationen auch ein Sprung ins Unbekannte und damit ein riskantes Unterfangen. Das Digital Innovation Model soll das ändern. Unsere moderne Zivilisation ist seit der Frühgeschichte eine Symbiose mit ihren technischen Hilfsmitteln eingegangen, um sich stetig zu verbessern. Ob nun das Rad oder Maschinen zur industriellen Produktion – jede Entwicklung ermöglichte eine bessere Lebensweise und wurde stetig durch neuere Innovationen ersetzt. Mittlerweile jedoch müssen sich technische Errungenschaften auf einem Markt behaupten, der in der Regel eine Vielzahl von ähnlichen oder identischen Konkurrenzprodukten bietet. Innovationen haben keine Monopolstellung mehr. Aus einer Idee wird ein Modell Das Digital Innovation Model direkt zum Ausfüllen. Analysieren Sie Ihre Produktidee auf nur einer A4-Seite. Frei und kostenlos nutzbar ist die Druckversion inklusive Handbuch herunterzuladen unter http://bit.ly/1bZFerx 12 Jedes Jahr entstehen innovative Ideen für IT-Produkte. Allerdings schafft es nur ein Bruchteil bis zur Marktreife und ein noch
  13. 13. kleinerer Teil zum kommerziellen Erfolg. Allein im Jahr 2012 wurden 257.744 Patente beim Europäischen Patentamt angemeldet, wobei davon mehr als 13 Prozent aus Deutschland kamen. Damit ist Deutschland Spitzenreiter in der Anmeldung von Innovationen in Europa. vationen stellt die komplexe Planung von der Produktidee bis hin zur Markteinführung dar. Da hierbei meistens nicht nur das Produkt, sondern ein komplett neues Geschäftsmodell im Fokus steht, müssen gleich mehrere Ziele und Prozesse parallel berücksichtigt werden. An Ideen mangelt es wahrlich nicht, doch wenn es zur Planung des Geschäftsmodells kommt, bleiben oftmals die wichtigsten Fragen unbeantwortet. Was also tun, um aus einer Idee ein erfolgreiches Produkt zu entwickeln? Dieser Frage ist das Team von Handspiel nachgegangen und hat durch eine interdisziplinäre Herangehensweise einen Weg gefunden, die vielen Facetten des Innovationsprozesses in einem Modell zusammenzufassen. Um die gesamte Bandbreite einer digitalen Innovation abzudecken, wurden u.a. Erkenntnisse aus den Forschungsgebieten der Adoptions-, Diffusions-, und Kommunikationsforschung, sowie eigenen Usabilityerfahrungen zusammengefasst und komprimiert. Nach langer Recherche und unzähligen Probeläufen, kann jetzt erstmals ein strategisches Fundament für digitale Innovationen präsentiert werden: Das Digital Innovation Model. Um dies zu erleichtern, liefert das Digital Innovation Model (DIM) eine einheitliche Struktur, durch die der Prozess in neun Schritten zusammengefasst wird. Durch diese schrittweise Analyse der Situation und des Produktes lassen sich wichtige Erfolgsfaktoren für die Entwicklung erkennen. Die erfolgreiche Nutzerstrategie Die größte Herausforderung beim Prozess der Neuentwicklung und Etablierung von Inno- Schritt 1: Ergebnisse In einer Idee ist immer die Beschreibung eines Wunschzustandes, eines Ziels vorhanden. Dieses gilt es klar zu definieren, möglichst bildhaft und konkret: Was soll am Ende für den Innovator heraus kommen? Was sind die Ziele, wo will man am Ende mit der Innovation stehen? Mögliche Ziele für die App MOBA könnten die Gewinnung neuer Kundengruppen oder die Erweiterung des eigenen Serviceangebots sein, zum Beispiel mittels Carsharing, um so neue Kundengruppen zu gewinnen. Gehen wir einmal davon aus, dass wir eine grandiose Idee für eine Smartphone-Anwendung haben: Der Nutzer soll jederzeit die nächste Reiseverbindung – egal ob öffentliche Verkehrsmittel, Taxi, Mietauto, Mietfahrrad oder Flugzeug – ermitteln können. Nennen wir diese App einfach MOBA. Da dieses Vorhaben nicht nur eine gewaltige Informationsgrundlage voraussetzt, sondern auch vielzählige Kooperationen erfordert, ist eine detaillierte Planung bis zur Veröffentlichung erforderlich. Genau für solch einen Fall ist das Digital Innovation Model gemacht. Gehen wir nun Schritt für Schritt die neun Punkte durch und schaffen somit eine erste Grundlage für den Erfolg der Innovation. Schritt 1: Definieren Sie Ihr Ziel 13
  14. 14. Schritt 2: Wer sind die Lead User? Schritt 3: Wo hat der User Probleme? Schritt 2: Erfolgversprechendste Zielgruppe Wer wird die Innovation annehmen, nutzen und weiterverbreiten und damit zum Erfolg beitragen? Wie ist die Lead User Gruppe definiert? Welche Charaktereigenschaften hat sie? Welches Verhalten und welche Gewohnheiten weist sie auf? Wo ist sie – im Alltag und in ihrer Mediennutzung – anzutreffen? Wer hat direkten Kontakt mit der Zielgruppe? Welche unterschiedlichen Nutzertypen gibt es für das neue Produkt? Im Fall der App MOBA sind sehr viele potentielle Nutzer vorhanden. Daher ist es wichtig, die möglichen Lead User zu finden und dadurch Follower zu erzeugen. Eine Zielgruppe, die schnell gewonnen werden kann, wäre die Generation Y: um die 30 Jahre alt, im Beruf stehend und mittlerweile ohne eigenes Auto. 14 Schritt 4: Wie Aufmerksamkeit erzeugen? Schritt 3: Problemwahrnehmung Welche Probleme hat die Zielgruppe? Wie kann man diese mit der Innovation lösen? Was beschäftigt die Zielgruppe? Welchen Aufwand hat sie durch die Probleme? Wann treten diese Probleme auf? In welcher Situation sind diese Probleme am dringendsten? Was ist DAS brennendste Problem? Das Hauptproblem der Zielgruppe besteht darin, dass für jede Fortbewegungsart eine andere App oder Website genutzt werden muss. Damit wird die eigene Mobilität erschwert. Durch die App MOBA kann dieser Aufwand reduziert werden. Schritt 4: Aufmerksamkeit und Verbreitbarkeit Was ist das aufmerksamste Thema der Zielgrup- Schritt 5: Wie lauten die Produktfeatures ? pe? Wo und womit kann sie erreicht werden? Kann das Thema nachvollzogen werden? Für was interessieren sich die Lead User noch? Wie kann eine soziale Interaktion erfolgen? Das wichtigste Thema ist die Wahrnehmbarkeit der App durch die Zielgruppe. Die könnte zum Beispiel an Kontaktpunkten zur Mobilität erfolgen: Bus und Bahn, ebenso im Zusammenhang mit Freizeitangeboten. Neue potentielle Nutzer könnten viral erreicht werden, indem Erstnutzer ihren eingesparten CO2-Verbrauch auf den Social Networks teilen. Schritt 5: Produktwert Welche Eigenschaften muss das Produkt aufweisen, um die Probleme der Zielgruppe zu lösen? Welchen praktischen Nutzen
  15. 15. hat das Produkt? Welchen persönlichen Wert hat das Produkt für den Nutzer? Was ist das Killerfeature der Innovation, welches das Produkt einmalig macht? Um die Probleme der Nutzer zu lösen, muss die Smartphone-Anwendung den Nutzer schlicht wie ein TomTom zum Ziel assistieren. Darüber hinaus benötigt die App eine intuitive Bedienung, kontextabhängige Informationen und beratende Funktionen. Schritt 6: Erstnutzungserlebnis Welchen ersten Eindruck hinterlässt das Produkt? Wie werden Erstnutzer unterstützt? Welche Möglichkeiten gibt es, diesen ersten Eindruck positiv zu verstärken? Was Schritt 6: Was begeistert als Erstes? macht den Nutzer neugierig sich mit dem Produkt weiter auseinandersetzen zu wollen? Der Erstnutzer der MOBA App beginnt mit einer präsenten und einfachen Zielsuche: Wo will ich hin? – so einfach wie bei Google. Auf seine Anfrage muss die App schnell ein Erfolgselebnis bieten. Schafft sie das nicht, steigt der Nutzer aus. Schritt 7: Stammnutzung Was sind Funktionen, die den Anwender dauerhaft begeistern? Was ist der dauerhafte Nutzen dahinter? Was bewegt ihn dazu das Produkt wiederholt zu nutzen? Die App könnte auf Dauer das Mobilitätsprofil des Nutzers verbessern, etwa mit Empfeh- Schritt 7: Was begeistert dauerhaft? lungen zu Monatskarten, Bike-Sharing etc. Eine monatliche Übersicht zum eingesparten CO2-Verbrauch würde den Nutzer motivieren noch umweltfreundlicher zu reisen. Schritt 8: Integration der Partner Stakeholder Wer sind wichtige Partner und Multiplikatoren? Welchen Nutzen haben die Unterstützer? Als Partner der App könnten ÖPNV- und Carsharing-Unternehmen ihre Kunden exklusiv ansprechen und durch die Kooperation profitieren. Schritt 9: Einnahmen und Produktpolitik Wie kann die Produktpolitik zur Einführung des Produktes gestaltet sein? Schritt 8: Wer bietet Unterstützung? Schritt 9: Wieviel Geld ist verfügbar? 15
  16. 16. Existiert ein schlüssiges Geschäftsmodell? Um mit der App Gewinne zu erzeugen, könnten Einnahmen über eine Provision auf erfolgreich vermittelte Ticketverkäufe erhoben bzw. eine Pauschale von Kooperationspartnern verlangt werden. Zur richtigen Zeit die richtige Idee Es ist allgemein bekannt, dass nur wenigen Innovationen ein Markterfolg beschieden ist. Die Liste der gescheiterten Innovationen scheint endlos, sodass es in Amerika sogar einen eigenen Forschungszweig namens Innovation Failure Research gibt. Auch wenn dies zuerst einen negativen Beigeschmack haben mag, ist eine vermeintlich gescheiterte Innovation keineswegs verloren. Viele erfolglose Innovationen erleben einen zweiten Frühling, wenn man sich deren geschichtlíche Entwicklung genauer anschaut. Ein schönes Beispiel hierfür ist die Mikrowelle. Das erste Modell wurde 1947 in Amerika eingeführt und wog über 300 Kilogramm bei einem Preis von circa 5.000$. Zu dieser Zeit besaßen die meisten Familien, die eine Verwendung dafür gehabt hätten, nicht mal im Ansatz ein entsprechendes Einkommen. Das an sich revolutionäre Patent konnte sich nicht verkaufen und wurde erst später, als ein japanischer Ingenieur die Mikrowelle wie wir sie heute kennen entwickelte, zum Verkaufsschlager. Die Lehre aus diesen grandiosen Fehlschlägen manifestiert sich im Digital Innovation Model. n ffQuelle: http://bit.ly/K6lQ1e ffQuelle: http://bit.ly/1m8R5EJ, bit.ly/1as9aeU Weitere Informationen zum Digital Innovation Model unter: www.handspiel.net/digital-innovation-model Wissenschaftliche Grundlagen des Digital Innovation Model ▪▪ Diffusionsforschung – Mit der Verbreitung von Innovationen beschäftigt sich die Diffusionsforschung. Sie erklärt den zeitlichen Ablauf in dem sich Innovationen verbreiten. Diffusionsmodelle werden zur Erklärung und Prognose der Verbreitung unterschiedlichster Innovationen eingesetzt. ▪▪ Adoptionsforschung – Wie und wann Innovationen von jedem einzelnen Nutzer akzeptiert werden, ist Inhalt der Adoptionsforschung. Ihr Interessenschwerpunkt ist der intrapersonale Aspekt bei der Übernahme von Innovationen. 16 ▪▪ Innova­ti­ons­ma­nagement – Was braucht es, um Innova­ionen zu planen, zu steuern und t zu kontrollieren? Moderne Ansätze wie Open Innovation oder Innova­ tioncluster bündeln Kreativität auch von außerhalb der Unternehmen und verhelfen zu neuen Strategien. ▪▪ Mediennutzungsforschung – Hierbei wird das Nutzungsverhalten der Konsumenten erforscht. Aber nicht nur das Medienkonsumverhalten wird untersucht, sondern auch welche Rahmenbedingungen gegeben sein müssen, um die Gratifikationen der Nutzer zu erfüllen. ▪▪ Bedien­barkeit – Wie interaktive Systeme und ihre Benutzeroberflächen gestaltet sein müssen, damit beschäftigen sich Informationswissenschaft und Teildisziplinen der Psychologie. ▪▪ Technikakzeptanzforschung – Warum Menschen manche Technologien ablehnen und was sie bei ihrer Entscheidung bewegt, versucht in der Techniksoziologie das Technik­kzeptanzmodell zu erklären. Nuta zer müssen das Gefühl haben, dass neue Technologien für sie relevant sind und ihnen einen subjektiven Mehrwert bieten. n
  17. 17. Features, die ein Produkt gewinnbringend verändern Autor Tim Schürmann Forschung Wissen erlangen und mit diesem Wissen ein erfolgreiches Produkt erschaffen. Das gilt vor allem dann, wenn die Produktentwicklung mit dem Credo der Usability einhergeht. ist die Umwandlung von Geld in Wissen, Das Digital Innovation Model stellt für die Entwicklung von Innovationen den Nutzer in den Vordergrund: Aus den Problemlagen und Bedürfnissen des Nutzers lassen sich die Produkteigenschaften ableiten, welche dem Nutzer einen Mehrwert bieten und somit die Marktchancen erheblich verbessern. ist die Umwandlung von Wissen in Geld. Wem dient die Innovation? Innovation Dr. Alfred Oberholz In der objektiven Betrachtung verfügt jede IT-Innovation über bestimmte Features, die durch Inhalte, Funktionen und Ästhetik definiert sind. Das gesamte Produktdesign muss sich dabei immer am potentiellen Nutzer orientieren. Fragen, die sich für die Kreation eines guten Produktes stellen, sind folgende: Kann das Produkt als Hilfe für den Nutzer agieren und kann er dessen Verwendung einfach lernen? Was könnte ihn daran hindern? Hat er einen direkten Einfluss auf das Produkt und wodurch entstehen Benutzerfehler? Kann die Benutzung selbst angepasst bzw. individualisiert werden? Erkennt der Nutzer einen „Sinn“ im Produkt? Was macht das Produkt attraktiv und welche Vorteile, Kostenersparnisse oder Problemlösungen bietet es? Hat es einen Einfluss auf den sozialen Status eines Nutzers? Beseitigt das Produkt mehr Probleme als es schafft? Aufwand für den Nutzer reduzieren Es sollte nicht zu viel Wissen vorausgesetzt werden, um ein neues Produkt benutzen zu können. Wird durch die Nutzung des Produktes Zeit eingespart oder lästige Arbeit reduziert? Das Produkt sollte vor allem Spaß machen. Dies kann über ein tolles Design oder über Funktionen geschehen. Das grafische Design kann den Experience Faktor enorm erhöhen. Der Nutzer sollte in gewissem Maße stolz auf das Produkt sein. Durch eine hohe Nutzeridentifikation mit dem Produkt werden wiederum Follower erzeugt, die sich durch die Empfehlung der Lead User zum Kauf des 17
  18. 18. Produktes motivieren lassen. Um diesen Prozess möglich zu machen, ist ein intensiver Blick auf die Nutzer und die Produkteigenschaften nötig. dahin nicht vorhandene Problemlösung bietet. Dadurch, dass der Nutzer einen Vorteil im neuen Produkt gegenüber dem bisherigen Angebot sieht, kann dieser eine Kaufentscheidung treffen. Was sollte ein Produkt bieten? Das Digital Innovation Model baut in seiner Analyse der entscheidenden Produkteigenschaften auf den Erkenntnissen der Diffusions- und Adoptionsforschung auf. Leitend ist die Kategorisierung von Everett Rogers, Users first: Die der folgende Produkteigenschaften Eigenschaf ten orientieren sich an von Innovatioden Bedürfnissen und nen benennt: Problemen der Nutzer. relativer Vorteil, Kompatibilität, Komplexität, Erprobbarkeit und Wahrnehmbarkeit. Anhand dieser fünf Kategorien können die relevanten Produkteigenschaften von Innovationen strukturiert und damit an die potentiellle Nutzerschaft angeglichen werden. Relativen Vorteil finanziell und sozial schaffen Der relative Vorteil einer Innovation setzt häufig ein Konkurrenzprodukt voraus, welches mit der eigenen Innovation vergleichbar ist. Allerdings kann auch ein Vorteil in einer konkurrenzlosen Situation herausgearbeitet werden, wenn die Produktinnovation eine neuartige und bis 18 Einen relativen Vorteil kann für den Nutzer ökonomischer oder auch sozialer Natur sein. Oftmals ist es der ökonomische Vorteil, der die Entscheidungsgrundlage bildet. Zum Beispiel wenn der Anschaffungspreis unter dem des Konkurrenzproduktes liegt oder das neue Produkt geringere Nutzungskosten aufweist. Einen sozialen Vorteil kann der Nutzer durch ein neues Produkt erlangen, wenn ihm dieses Statusvorteile bringt. Ein noch nicht weitverbreitetes Produkt, also keine Massenware, strahlt eine gewisse Exklusivität aus und bietet damit eine Möglichkeit, sich vom Gros der Nutzer abzuheben. Kompatibel zu Nutzerbedürfnissen Mit Kompatibilität ist die Wahrnehmung des Produktes anhand individueller Werte und Bedürnisse gemeint, welche von Nutzer zu Nutzer unterschiedlich sein können. Deshalb sollte das Produkt im Einklang mit den Werten und Normen des potentiellen Käufers stehen, damit dieser die Produktinnovation für sich annehmen kann. Zum Beispiel jemand der aus Überzeugung Bio-Produkte konsumiert, wird sich selten auf Produkte aus Massenproduktionen einlassen. Eine weitere Hemmschwelle stellen die Erfahrungswerte vergangener Nutzung dar. Wenn die Innovation unkonventionelle oder neuerlernbare Voraussetzungen schafft, kann das zu einer Verweigerungshaltung des Nutzers führen. Die meisten Menschen wollen ihre erlernten Techniken nur geringfügig anpassen müssen. Es gilt also Folgendes: Das Produkt ist dann kompatibel, wenn dem Nutzer der Wechsel zur Innovation durch bekannte Werte und Normen leicht gemacht wird. Komplexität reduzieren Um eine vollständige Adoption, also Annahme des Produktes zu gewährleisten, ist vor allem der Zugang zum Produkt entscheidend. Die Forschung zeigt: Die Kaufwahrscheinlichkeit, eines Produktes steigt, um so einfacher das Produkt in seinen Eigenschaften verstanden wird und um so intuitiver benutzbar es ist. Dadurch ist die Lernphase kurz und es lassen sich die Vorzüge des Produktes besser kommunizieren. Erprobbar, um Unsicherheiten zu umgehen Die Erprobbarkeit stellt eine wirksame Möglichkeit dar die Hemmschwelle des Käufers zu senken. Durch die Erprobung kann sich der potentielle Nutzer schon vor dem Kauf mit dem Produkt vertraut machen und anhand der gesammelten
  19. 19. Erfahrungen seine Kaufentscheidung tätigen. Vor allem bei der Markteinführung eines Produktes ist die Erprobbarkeit für die meisten Nutzer enorm wichtig. Erst nach der Festigung des Produktes auf dem Markt wird diese Praxis unbedeutender. Leicht zu erklären und überall zu sehen Die Wahrnehmung von innovativen Produkten lässt sich in zwei zentrale Aspekte aufteilen. Die kommunizierbare und die sichtbare Wahrnehmung: Einerseits können Nutzer, die das Produkt schon besitzen, anderen vom Produkt berichten, anderseits können interessierte Nutzer die Verwendung in ihrem Umfeld beobachten. Beide Varianten sorgen für die Implementierung der Innovation im sozialen Umfeld. Wahrgenommene Risiken hemmen Ein neues Produkt muss überzeugen und dadurch das wahrgenomme Risiko beim Nutzer reduzieren, so zum Beispiel: technische Risiken, welche mit Problemen bei der Benutzung oder der Qualität des Produktes zusammenhängen; soziale Risiken, wenn ein Nutzer mit Statuseinbußen bei einem Produktwechsel zu rechnen hat; finanzielle Risiken durch laufende Kosten oder einer möglichen Fehlinvestition. All diese Risiken gilt es zu minimieren oder zu verhindern, indem ein Produkt an den Bedürfnissen und Problemlagen der potentiellen Zielgruppe ausgerichtet wird. Rogers fünf Kategorien stellen die Ankerpunkte einer erfolgreichen Produktinnovation dar und werden durch den Produktwert und die Produkteigenschaften im Digital Innovation Model abgebildet. Dabei ist es Ziel des Modells, mit Usability-Methoden Komplexität zu reduzieren. Usability im Entwicklungsprozess Nach dem Digital Innovation Model sind Neuheiten zum Beispiel im mobile eCommerce dann erfolgreich, wenn sie einfach zu benutzen sind. In der benutzergerechten Gestaltung der Interaktion zwischen Mensch und Computer bezieht sich der Begriff Usability auf die Benutzerfreundlichkeit und Gebrauchstauglichkeit von Benutzeroberflächen. Gängige Kriterien sind in der ISO-Norm 9241-11, welche die Anforderungen an die Gebrauchstauglichkeit für die Dialoggestaltung interaktiver Systeme definiert, festgelegt. Sie definiert Usability nach folgenden Merkmalen: Auf­­gaben­angemessenheit, Selbst­be­schreib­ ungs­­fähig­­keit, Er ­wartungs­kon­formität, Fehler ­­­toler­anz, Steuer­ungs­fähigkeit, In­di­v­i ­ dual­i­sier­­barkeit und Lernförderlichkeit. Um die­ en An­orderungen gerecht zu werden, sind s f Unter­­ suchungen der Produkteigenschaften in den Bereichen Kompatibilität, Komplexität und Er­rob­arkeit anhand der Nutzer zielführend. p b Was will der Nutzer eigentlich? Für die Gestaltung beispielsweise einer App ist es wichtig, dass sie die Bedürfnisse der Zielgruppe befriedigt, zum Beispiel nach Information, Unterhaltung oder Service. Sie muss also einen Mehrwert für die Zielgruppe bieten und einen echten „Need“ be­frie­di­gen. Wei­ter­hin muss eine mo­bile Anwend­ ung einfach in der Erfolgreiche Produkte Be­dienung sein, werden vom Nutzer defiindem sie selbst­ niert. Nur wer seine erklärend und Nutzer kennt, kann auch erfolgreich sein. e r war tung skon form den Nutzer in­uitiv leitet. Denn t der Nutzungskontext einer App bei­pielsweise s auf dem Weg zur Arbeit oder als Tourist in einer fremden Stadt erfordert es, Komplexität zu reduzieren. Eine App muss also direkt nach dem Herunterladen verständlich und nutzbar sein. Um die vielen Aspekte solcher Entwicklungen abzudecken, wurde das Digital Innovation Model geschaffen und soll als Strukturierungshilfe die Realisierung einer Innovation unterstützen. n ffQuelle: Rogers, Everett M. (2003). Diffusion of Innovations. 5th Edition. ffQuelle: Lüthje, Christian (2006). Die Verbreitung von Innovationen. In: Enzyklopädie der Psychologie, Serie III: Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie, Band 5: Marktpsychologie. S.291-346. 19
  20. 20. Lead-User: Wer unterliegt als Erster dem Neuen? Autorin Anja Katzbeck Was heute noch für viele als der letzte Schrei gilt oder manche sogar noch gar nicht erreicht hat, wird in absehbarer Zukunft bereits ein alter Hut sein. Doch welche Neuerungen werden Bestehendes ablösen? Und vor allem bei wem haben sie Erfolg? Nicht nur Innovationsabteilungen im Silicon Valley oder in Unternehmen anderenorts wird der Erfolg einer Innovation entwickelt und entschieden. Mit innovativen Produkten sind die Anwender zu überzeugen und zu begeistern. Sie entscheiden letztendlich über Erfolg oder Misserfolg, Marketingstrategien allein reichen da nicht aus. Nutzerorientierte Innovationsperspektive Mehr Licht ins Dunkel bringen: Mit der Zielgruppen­ analyse kann der potentielle Nutzer erfasst werden. 20 Ein komplexes Zusammenspiel von verschiedenen Faktoren beeinflussen den Erfolg einer IT-Innovation, welche das Digital Innovation Model (DIM) beschreiben. Das Modell nimmt eine nutzerorientierte Perspektive ein und postuliert: Innovation nicht ohne den Nutzer! Diffusions- und Adoptionsforschung, welche sich seit den 1960er Jahren mit der Verbreitung und Annahme von Innovationen beschäftigen, sehen im Nutzerprofil bzw. in den Personenmerkmalen der Nutzer entscheidende Einflussfaktoren des Adoptionsverhaltens d.h. wann eine Person eine Innovation annimmt und benutzt. Jeder Mensch weist eine spezifische Kombination an Personenmerkmalen auf. Durch die Typologisierung, d.h. der Einteilung der Personen in verschiedene Gruppen anhand gleicher Eigenschaftsausprägungen, wird Komplexität reduziert und die potentiellen Nutzer besser veranschaulicht. Konsumententpsychologien definieren dabei das Personenmerkmal „Innovativeness“ als Systematisierungskriterium: Ein hoher Grad an Innovationsbereitschaft, ja sogar Innovationsneugier, entscheidet mit, ob und wie früh eine Person eine Innovation annehmen wird oder nicht. Konsumtengruppen definieren Die klassische Nutzertypologie der Diffusions­ forschung ist die von Everett M. Rogers, welche er bereits 1962 in Diffusion of Innovations publizierte. Darin unterteilt er Personen eines
  21. 21. sozialen Systems in verschiedene Gruppen anhand des Zeitpunkts, zu dem sie eine Neuerung übernehmen und benennt sie als Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards. Abenteuerlustige Innovatoren Die Abenteuerlust der Innovators ist obsessiv ausgeprägt. Sie sind gewillt neue Ideen auszuprobieren, verfügen meist über große finanzielle Ressourcen und haben ein Interesse am Gefährlichen, Riskanten und Gewagten. Mit hoher Frustrationstoleranz meistern sie fehlgeschlagene Ideen und Gedankengänge. Anerkennung durch das soziale System in dem sie leben, brauchen sie nicht zwangsläufig. Ihnen kommt eine Gatekeeperfunktion beim Fluss von Ideen in einem sozialen System zu, da sie über hohen sozialen Status, hohes Bildungsniveau und hohe soziale Mobilität verfügen. überprüft haben, geben sie sie anschließend über ihre interpersonalen Netzwerke weiter. Wohlüberlegte Mehrheit Die Early Majority übernimmt Innovationen nach einer gewissen Prüfung, getreu dem Motto Alexander Popes: „Sei nicht der Erste, Neues zu erfassen, der Letzte nicht, das Alte gehen zu lassen. Sie übernehmen Innovationen kurz bevor es der Durchschnitt, also alle tun. Sie sind selten Meinungsführer, doch ein wichtiges Glied in der Kommunikationskette. Zögerliche breite Masse Die Late Majority ist und bleibt Innovationen gegenüber skeptisch. Sie übernimmt neue Produkte bzw. Anwendungen meist aus einer ökonomischen Notwendigkeit heraus oder der Gruppendruck zwingt sie dazu. Da sie meist über knappe Ressourcen verfügt, müssen Unsicherheiten über neue Ideen erst eliminiert werden. Erste meinungsführende Begeisterte Die Early Adopters sind stärker in ihr soziales System eingebunden. Bei ihnen liegt das größte Ausmaß an Meinungsführerschaft. Deshalb stellen sie die idealste Zielgruppe zum Vorantreiben der Verbreitung von Innovationen dar. Sie besitzen Vorbildfunktion und verkörpern die erfolgreiche und selbständige Anwendung neuer Ideen. Nach dem sie neue Ideen Späte Innovationsbummler Die Laggards sind traditionell verwurzelt und adoptieren als Letzte neue Ideen. Da auch ihre Ressourcen limitiert sind, müssen Innovationen zwingend funktionieren, Risikos können sie nicht eingehen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass zum Zeitpunkt ihrer Innovationsübernahme es bereits etwas Neueres gibt. User in all ihren Aspekten erfassen Zielgruppenanalysen bereits während der Entwicklung von IT-Innovationen helfen aus einer Idee eine praktikable und benutzbare Anwendung bzw. ein erfolgreiches Produkt zu machen. Das Digital Innovation Model beschreibt die Zielgruppe als ein Set aus Personeneigenschaften, Wünschen und Bedürfnissen. Genauer gilt es die Zielgruppe für eine Innovation nach folgenden Faktoren zu definieren: Wo befindet sich der User in der Gesellschaft? Zu den soziodemografischen und sozioökonomsichen Faktoren gehören u.a. Altersgruppe, Geschlecht, Bildungsniveau, Familienstand, Berufsgruppe, Einkommen und sozialer Status, also Faktoren, die den Nutzer in Gesellschaft Sei nicht der Erste, und Bevölkerung loNeues zu erfassen, der kalisieren lässt. Dabei Letzte nicht, das Alte gehen zu lassen, so ist zu beachten, dass das Motto der Early u.a. die Diffusions- und Majority. Adoptions­f or­s ch­u ng zeigt, dass es zwischen frühen und späten Konsumenten keinen Altersunterschied gibt. D.h. in jeder Altersgruppe sind Innovationsfreudige zu finden. Für die Zielgruppenanalyse bedeutet dies jedoch nicht, dass das Alter völlig egal wäre. Die Alters­ ruppe g für ein zu entwickelndes innovatives Produkt 21
  22. 22. zu definieren, grenzt weitere Personenmerkmale und Problemlagen ein und notwendige Produkteigenschaften werden offensichtlich. Wer ist der User? Persönlichkeitsmerkmale sind stabile, also langandauernde Verhaltensdispositionen. Sie können vorhersagen, wie sich ein Mensch in bestimmten Situationen verhalten wird. Entscheidende Merkmale, welche mit der raschen Übernahme von Innovationen zusammenhängen, sind die Einstellung zu Risiko, der Grad des Dogmatismus bzw. Pragmatismus und der Hang zur „Innovativeness“, also der Hang zu Neuerungen. Auch hier zeigt der Blick in die Forschung, dass Early Adopters eine bessere Abstraktionsfähigkeit haben als späte. Ebenso sind sie tendenziell rationaler, intelligenter und haben eine besser Einstellung zum Wandel als späte Innovationsübernehmer. Ebenso können sie besser mit Unsicherheiten und Risiken umgehen. Mit dem Digital Innovation Model wird die erfolgver­ prechendste Zielgruppe lokalisiert. s 22 eine große Rolle. Ist es ausgeprägt, benötigt der Nutzer unter Umständen nicht allzu viel Hilfe bei der Verwendung des Produktes. Wie verhält sich der Nutzer? In welchem sozialen System bewegt sich der Nutzer und welche Rolle nimmt er innerhalb des Systems ein? Wer ist Meinungsführer? Wer lässt sich eher durch Massenmedien beeinflussen? Personen, die zu einem frühen Zeitpunkt Innovationen übernehmen – so Forschungsergebnisse – sind stärker den Massenmedien ausgesetzt und stärker in interpersonaler Kommunikation involviert. Auch suchen sie aktiver nach Informationen über Innovationen. Was bewegt den Nutzer? Was benötigt der Nutzer? Hat er irgendwelche Bedürfnisse oder Probleme? Wenn ja, kann die Innovation bei der Befriedigung bzw. Bewältigung dieser, den Nutzer unterstützen? Was könnte dann noch hinderlich sein? Weiterhin spielt das Vorwissen des Nutzers Das Digital Innovation Model greift wissenschaftliche Erkenntnisse um die Early Adopters auf und fordert anhand der Faktoren zur Zielgruppenbeschreibung auf, die frühen und ersten Konsumenten in jeder möglichen Zielgruppe eines innovativen Produktes zu lokalisieren und damit die erfolgversprechendste Zielgruppe zu extrahieren. Mit diesen Lead Usern entwickelt sich der Produkterfolg. Schauen Sie genau hin: Wo finden Sie Ihre Early Adopters, die Ihr Produkt zum Erfolg bringen? n ffQuelle: Rogers, Everett M. (2003). Diffusion of Innovations. 5th Edition.
  23. 23. Was kann HANDSPIEL leisten? Impressum HANDSPIEL GmbH Alles startet beim Nutzer. Am Anfang unserer Arbeit starten wir mit Ihren aktuellen und potentiell neuen Anwendern. Diese bestimmen welche digitalen Kanäle sie nutzen wollen und mit welchem Bedien- und Nutzenkonzept sie zufrieden sind. Wir unterstützen Sie mit unserer Beratung, konkreten Konzepten und Bedienoberflächen und auf Wunsch auch mit der technischen Realisierung. Das senkt Bedienzeiten, verbessert den Verkauf und erspart Ihnen eine Menge Ärger im Support. Mit unserer Arbeit sind Sie näher an Ihrer digitalen Zielgruppe — im Web-, Mobil-, Intranet- und Terminal-Bereich. Mehr zu unseren Produkten und Lösungen erfahren Sie auf www.handspiel.net Schnell erreichbar post@handspiel.net +49 341-2465962-0 www.handspiel.net „Oscar-Schoene-Haus“ Löhrstraße 12 04105 Leipzig Deutschland Geschäftsführer: Stephan Preuss Registergericht: Amtsgericht Leipzig, HRB 25051, Ust-IdNr.: DE263987990 Fon: +49 341-2465962-0 Fax: +49 341-2465962-9 E-Mail: magazin@handspiel.net Verantwortlicher Redakteur Kostenlos abonnieren? Wenn Sie unser Magazin noch nicht regelmäßig erhalten, können Sie es kostenfrei unter www.handspiel.net/usability_abo bestellen. Stephan Preuss Kontaktmöglichkeiten s.o. ISSN Printausgabe: 2195-3279 Ausgabe 12 – Februar 2014. Bildquellen Cover peshkova@fotolia S. 4 Sashkin@fotolia S. 2 5IKEA@youtube (bit.ly/1dg4Z5U) S. 6 Boxee@wired.com (wrd.cm/1avuDnh) S. 7 Backes SRT GmbH@computer-bild (bit.ly/LeVvhJ) S. 2 7hapilabs@hapi.com (bit.ly/1hxNVKG) S. 8 Microsoft@scr.wfcdn.de (http://bit.ly/1maLrSn) S. 9-11 Intelligent Apps GmbH@myTaxi.com (bit.ly/Lp7mKQ ) S. 20 22 @Handspiel GmbH Die kommende NUTZER:effekt Ausgabe erscheint im Mai 2014. 23
  24. 24. HANDSPIEL GmbH — „Oscar-Schoene-Haus“ — Löhrstraße 12 — 04105 Leipzig — Deutschland

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