Tablero de control oportunidad y desafío conferencia guitart
Blue ocean and co creation conference spanish
1. Estrategia
del
Océano
Azul
El
Nuevo
Paradigma
de
la
Innovación
Patricio
Guitart
Enero
2012,
Barcelona
,España
Profesor
de
Sistemas
de
Dirección
y
Control
IAE
Business
School
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4. La
crisis
dio
lugar
a
un
nuevo
consumidor
Educado
Adaptados:
Actúan
con
mayor
seguridad.
Ahorran
en
gastos
como
vacaciones,
ropa
y
salidas
pero
no
Poseedor de Bienes
renuncian
en
alimentación,
higiene
y
cuidado
personal.
Las
marcas
son
funcionales
Desempleado o
sobrecalificado
Melancólicos:
Se
comportan
de
Bajó su capacidad manera
erráGca
y
dispersa.
Quieren
adquisitiva pero no mantener
la
cobertura
en
todos
los
niveles
de
consumo.
No
renuncian
sus aspiraciones
completamente
a
nada,
sino
que
renuncian
erráGcamente
a
todo.
Se
aferran
a
la
marca
como
senGdo
de
pertenencia.
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5. Cambios
en
el
consumo
post
crisis
Situación
Consecuencia
• El
consumidor
“camina
más”.
La
• Mayor
competencia
entre
conveniencia
ahora
es
el
mejor
canales
precio
• Más
rebajas
• Son
más
racionales.
Prueban
• Pequeños
fabricantes
de
calidad
más.
Calidad
comprobada
sobre
y
segundas
marcas
tuvieron
su
calidad
percibida
oportunidad
• Tratan
de
mantener
el
consumo
• Envases
de
menor
capacidad,
retornables
o
más
económicos
en
productos
seleccionados
• Las
marcas
que
se
adaptaron
• Valoran
a
las
marcas
que
tratan
mantuvieron
niveles
de
venta
y
de
acompañarlos
en
la
crisis
crecieron
exponencialmente
cuando
la
crisis
pasó
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8. The
ExpectaEon
Economy
• La
Economía
de
las
ExpectaGvas
es
un
economía
habitada
por
consumidores
experimentados
y
bien
informados,
quienes
Genen
una
larga
lista
de
altas
expectaEvas
que
aplican
a
cada
producto,
servicio
o
experiencia
que
se
pueda
ofrecer.
• Sus
expectaGvas
están
basadas
en
años
de
“auto-‐
entrenamiento”
en
el
hiperconsumismo
y
en
todas
las
fuentes
de
información
disponibles,
que
los
ayudan
a
conocer
y
esperar
no
sólo
los
estándares
básicos
de
calidad
sino
“lo
mejor
de
lo
mejor”.
¿Cuáles
son
las
Consecuencias???
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13. Qué
es
la
Estrategia
de
Océano
Azul?
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14. Antes
que
nada,
qué
es
Estrategia?
De
acuerdo
con
Michael
Porter,
la
estrategia
es:
– Medio
alcanzar
su
visión
y
misión:
– La
posición
compeGGva
única
de
la
empresa
– Opciones
y
AlternaGvas
frente
a
la
competencia
– La
Estrategia
especifica
lo
que
debemos
y
lo
que
NO
debemos
hacer
La
estrategia
describe
de
qué
manera
una
organización
se
propone
CREAR
VALOR
Fuente:
Michael
E.
Porter,
“¿Qué
es
la
Estrategia?”
Harvard
Business
Review,
Nov.–Dic.
1996
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15. Posicionamiento
Estratégico…Genérico…
ü
Wal
Mart
ü
Apple
ü
Dell
ü
Mercedes
ü
McDonalds
ü
Intel
ü
IBM
ü
MicrosoS
ü Goldman
Sachs
ü
eBay
ü
Mobil
ü
Mastercard
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16. Qué
hacen
diferente
las
organizaciones
que
logran
innovar?
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17. Descubren
nuevos
espacios
de
mercado
sin
explorar
Industria
A
?
?
Industria
B
Industria
C
Fuente:
Kim
&
Mauborgne
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18. ¿Cómo
Descubrir
la
Nueva
Curva
de
Valor?
Incrementar
¿Qué
atributos
podrían
ser
incrementados
por
sobre
el
estándar
de
la
industria?
Eliminar
Crear
¿Qué
atributos
podrían
Nueva
Curva
¿Qué
atributos
podrían
ser
eliminados
que
la
industria
no
esté
de
Valor
ser
creados
que
la
industria
nunca
ha
apreciando?
ofrecido?
Reducir
¿Qué
atributos
podrían
ser
reducidos
por
debajo
del
estándar
de
la
industria?
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19. El
Concepto
del
Innovación
de
Valor
Ahorros
en
Costos
de
eliminar
Costos
y
reducir
Value
Ventajas
por
el
InnovaGon
Alto
Volumen
Valor
Superior
de
aumentar
y
crear
Valor
del
Comprador
copyright
Kim
&
Mauborgne
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21. Vino
Australiano
Yellow
Tail
en
el
mercado
Americano
Alto
PerspecGva
del
Cliente
5 Vinos
Premium
Yellow
Tail
4
Nivel de Oferta Relativa
3
Vinos
Medios
2
1
Bajo
Precio
Ciencia del Imagen
Calidad de Herencia y Complejidad Rango de Facilidad de Facilidad de Entretención
vino, Guarda
prestigio de la del Vino
Productos
Tomar
Selección
y Aventura
dimensión del viña
connoisseur
Elementos clave del producto, servicio y despacho
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22. Matriz
ERAC
Yellow
Tail
ELIMINAR
AUMENTAR
La
industria
tradicional
hacía
foco
en
dos
Aumentó
la
cercanía
de
los
vendedores
y
el
cualidades
que
inGmidaban
al
consumidor
canal
novel:
• Uniformes
a
los
vendedores
con
look
• Años
de
la
cosecha
y
de
guarda
australiano
para
que
luzcan
amigables
• Taninos
CREAR
REDUCIR
Yellow
Tail
sólo
lanzó
un
vino
Yellow
Tail
ofreció
una
nueva
Gnto
y
otro
banco
para
no
experiencia
confundir
al
consumidor
• Facilidad
de
beber
• CanGdad
de
varietales
• Facilidad
de
elección
•
Diversión
y
aventura
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23. Analizando
seis
caminos
como
fuente
de
innovación
1.
A
través
de
las
Industrias
susGtutas
6.
A
través
del
Gempo/
2.
A
través
de
tendencias
los
grupos
estratégicos
5.
A
través
de
la
atracción
funcional/
3.
A
través
de
emocional
la
cadena
de
compradores
4.
A
través
de
las
ofertas
copyright
Kim
&
Mauborgne
complementarias
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24. Caso
Pinturas
INCA
• Empresa
Líder
en
share
y
top
of
mind
en
el
mercado
de
pinturas
de
Uruguay.
• Pertenece
a
una
compañía
mulGnacional
con
quién
comparte
mejores
prácGcas
de
innovación,
operaciones
y
management.
• Poseen
una
gesGón
de
la
innovación
en
producto
a
nivel
regional
muy
desarrollada.
• Su
desa6o
era
innovar
en
un
mercado
maduro,
empobrecido
y
con
una
creciente
competencia.
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25. SusEtutos
Papel
Cemento
Alisado
Limpio
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PrácEco
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26. Grupos
Estratégicos
Wedding
Planner
Asesoramiento
Integral
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27. Cadena
de
Compradores
La pastilla de la Asesoramiento en
felicidad del pintor
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diseño
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31. ATRIBUTOS NIVEL DEL ATRIBUTO
COMPETITIVOS
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
Accesibilidad Geográfica
5,0
Calidad (Cob, Dur,Lav,Etc)
INCA New
Confianza/Garantía/Respaldo INCA Hoy
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Precio
Calidad de Entrega
Asesoramiento Integral Al
Alcance De Todos
Capacitacion Integral
Comunicaciones
Personalizada
Fidelización del Pintor
Soluciones Especificas A
NUEVA CURVA DE VALOR INCA
Través Del Producto
Rentabilidad Al Indirecto
Servicios De Color
Curva
de
Valor
Final
Pinturas
INCA
Accesibilidad Economica
Pintar es atractivo
Proceso Fácil y Limpio
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32. IniciaEvas
de
Innovación
Antes
Espacio
en
Punto
de
Venta
Trabajamos
con
toda
la
línea
de
xxx:
interior,
exterior,
decora;vas,
impermeabilizantes,
esmaltes
y
más.
Después
Contamos
con
un
espacio
del
color,
pensado
especialmente
para
su
comodidad,
donde
usted
puede
elegir
toda
la
gama
de
colores
(XX
Color
Service)
para
decorar
su
hogar.
Además,
trayendo
una
fotograJa
digital
del
o
los
ambientes
que
quiere
pintar,
podemos
ayudarlo
y
asesorarlo
en
la
elección
del
color,
a
través
del
SIMULADOR
DE
AMBIENTES
DE
XXX
COLOR
SERVICE.
Personal
capacitado
por
XX
lo
acompañará
en
todas
las
etapas.
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33. Resultados
• Acercamiento
de
la
dirección
de
áreas
no
comerciales
con
los
clientes
distribuidores
y
el
consumidor
final
• Descubrimiento
de
la
diferencia
entre
la
percepción
interna
y
la
realidad
del
mercado
en
relación
a
lo
que
valora
el
cliente.
• Cambio
de
Paradigma
desde
una
empresa
orientada
al
producto
hacia
una
empresa
orientada
a
mejorar
la
experiencia
en
el
cliente.
• Incorporación
nuevos
atributos
y
de
atributos
inexistentes
a
su
Propuesta
de
Valor.
• Creación
del
senGdo
de
urgencia
para
cambiar
la
estrategia
de
markeGng
y
comunicación.
Estaban
enfocados
en
innovar
en
nuevos
productos
de
pintura
pero
el
consumidor
necesita
soluciones
que
le
faciliten
el
proceso
del
antes
y
el
después
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34. Qué
es
la
Co-‐Creación
de
Valor?
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35. Hoy,
los
clientes
están
muy
acEvos,
informados
y
conectados
Product & Service Offerings
The Marketing
Suppliers
Firm Channels
SCM
ERP
CRM
Empresa
Cliente
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36. La
Co-‐Creación
de
Experiencias
con
el
Cliente
Mayor Valor Experiencia
para la Empresa
Diferenciada
para el Cliente
EXPERIENCIA
Menor Costo Menor Costo
para la Empresa
para el Cliente
Organización
Cliente
Ambientes de
Experiencias
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37. Los
Principios
de
la
Co-‐Creación
de
Experiencias
¿Cómo podemos dar a la gente ¿Cómo podemos comprometer a los
acceso a la información que individuos en discusiones
quieran tener? significativas?
Acceso
Diálogo
Gestión del Riesgo
Transparencia
¿Cómo podemos reducir ¿Cómo podemos reducir
el riesgo para ambas la turbiedad del proceso
partes? actual?
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39. El
fabricante
de
zapaEllas
tradicional
considera
que
el
valor
es
generado
por
su
cadena
de
valor
Comprador de zapatillas
(pasivo)
Procesos del
fabricante de
zapatillas
tradicional
Diseño Fabricación Venta a
Empresa de la la tienda
de zapatilla Marketing Distribución a
las tiendas
Zapatilas Abastecimiento
39
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40. Pero
los
corredores
Eenen
su
propia
cadena
de
valor
Corredor
(cliente)
Corre Escucha
Establece
Define sus Registra objetivos Corre con Intercambia
Busca Compra compa- consejos
solo música propios distancias
indumentaria indumentaria para ñeros con
recorridos y tiempos compañeros
mejorar
Procesos
del
Corredor
40
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41. Los
clientes
y
la
empresa
se
superponen
en
sólo
un
pequeño
conjunto
de
procesos
Fabricante de
Zapatillas
vramaswamy@eccpartnership.com 41
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42. Co-‐creación
desde
afuera
hacia
adentro
¿Cómo podemos
crear procesos de
la empresa que
impacten en los
procesos del
cliente?
Fabricante de
Zapatillas
vramaswamy@eccpartnership.com 42
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43. Nike
deja
que
los
corredores
co-‐creen
su
experiencia
“desde
afuera
hacia
adentro”
43
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45. Desafiar
a
otros
vramaswamy@eccpartnership.com 45
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46. Mapear
y
comparEr
recorridos
46
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47. Co-‐creación
desde
adentro
hacia
afuera
¿Cómo podemos
hacer que los
procesos de la
empresa sean
transparentes
para el cliente?
Fabricante de
Zapatillas
47
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48. Nike
iD
–
ZapaEllas
personalizadas
48
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49. Establecer
el
proceso
de
personalización
49
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50. Guardar
los
diseños
individuales
50
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57. Que
necesitamos
para
innovar?
Empleados con herramientas para innovar
Habilidad para ejecutar
Empleados motivados para innovar
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58. CarácterísEcas
de
una
Buena
Estrategia
de
Oceano
Azul
FOCO
ORIGINAL
MENSAJE
SIMPLE
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59. Bienvenido
al
Mundo
del
Océano
Azul
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60. Blue
Ocean
Strategy
References
Renée
Mauborgne
is
one
of
the
world’s
preeminent
experts
on
business
strategy,
innovaGon
and
wealth
creaGon
in
the
knowledge
economy.
Renée
is
a
very
impressive
presenter—engaging,
energeGc
and
intelligent,
with
substanGve
material
that
can
significantly
impact
your
organizaGon’s
performance.
She
is
the
highest
placed
woman
on
Thinkers
50,
the
global
ranking
of
business
gurus.
In
2007,
2009
and
again
in
2011,
Thinkers
50
placed
Mauborgne
among
the
top
ten
most
influenGal
business
thinkers
in
the
world.
Her
book,
Blue
Ocean
Strategy:
How
to
Create
Uncontested
Market
Space
and
Make
the
CompeGGon
Irrelevant
(Chan
Kim,
coauthor),
is
an
internaGonal
bestseller.
Blue
Ocean
Strategy
has
sold
over
two
million
copies
and
is
being
published
in
41
languages,
breaking
Harvard
Business
Press’s
historical
record
of
most
foreign
language
translaGons
ever
achieved.
Blue
Ocean
Strategy
won
the
Best
Business
Book
of
2005
Prize
at
the
Frankfurt
Book
Fair
and
was
selected
as
the
number
one
Strategy
Gook
of
2005
by
Strategy
+
Business
and
as
a
Top
Ten
Business
Book
of
2005
by
Amazon.com.
With
Blue
Ocean
Strategy,
Renée
brings
business
audiences
a
genuinely
important
breakthrough
in
strategic
business
thinking,
which
is
changing
the
business
lexicon
across
the
globe.
Renée
Mauborgne
is
The
DisGnguished
Fellow
and
a
professor
of
Strategy
and
Management
at
INSEAD
in
Fontainebleau,
France,
the
world's
second
largest
business
school.
She
is
Co-‐Founder
and
Co-‐Director
of
the
INSEAD
Blue
Ocean
Strategy
InsGtute
and
is
a
Fellow
of
the
World
Economic
Forum.
Her
Harvard
Business
Review
arGcles,
coauthored
with
W.
Chan
Kim,
are
worldwide
bestsellers
and
have
sold
more
than
half
a
million
reprints.
Their
Value
InnovaGon
and
Fair
Process
arGcles
were
selected
as
among
the
best
classic
arGcles
ever
published
in
HBR.
She
has
published
numerous
arGcles
on
strategy
and
managing
the
mulGnaGonal
corporaGon
in
a
host
of
other
first-‐Ger
business
journals.
Mauborgne
has
received
a
number
of
presGgious
awards
for
her
contribuGons
to
business
thought
leadership
and
has
been
widely
praised
in
the
internaGonal
business
media.
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61. Value
Co-‐CreaEon
References
Francis
Gouillart
is
President
and
one
of
the
two
founders
of
the
Experience
Co-‐CreaGon
Partnership
(ECC
Partnership),
a
consulGng
firm
built
to
implement
co-‐creaGve
management
processes
and
organizaGonal
capabiliGes
with
corporate
clients
around
the
world.
Francis
is
co-‐author,
with
Venkat
Ramaswamy,
of
the
newly
published
book
The
Power
of
Co-‐CreaGon:
Build
It
with
Them
to
Boost
Growth,
ProducGvity,
and
Profits
(Simon
Schuster
Free
Press,
October
2010)
and
the
Harvard
Business
Review
arGcle
“Building
the
Co-‐CreaGve
Enterprise”
(October
2010).
He
previously
co-‐
authored
(with
James
Kelly)
the
book
Transforming
the
OrganizaGon
(McGraw-‐Hill),
which
reached
the
top
of
BusinessWeek’s
best-‐seller
list
in
1995.
He
is
also
co-‐author
(with
Frederick
Sturdivant)
of
the
arGcle
“Spend
a
Day
in
the
Life
of
Your
Customers,“
published
by
Harvard
Business
Review
(January-‐February
1994).
He
also
authored
Stratégie
pour
une
Entreprise
CompéGGve
(EdiGons
Economica,
Paris),
which
was
named
“Best
Strategy
Book
of
the
Year”
by
the
French
AssociaGon
of
Strategic
Planners
(AFPLANE)
in
1989.
Francis
is
considered
a
leading
authority
on
the
topics
of
strategy,
innovaGon,
transformaGon,
and
capabiliGes-‐
building
and
is
a
recognized
speaker,
lecturer,
and
advisor
on
Experience
Co-‐CreaGon,
Blue
Ocean
Strategy,
and
OrganizaGonal
TransformaGon.
He
works
across
the
United
States,
Europe,
and
Asia,
and
has
experience
in
most
industries.
Francis
has
been
quoted
in
the
Wall
Street
Journal,
BusinessWeek,
and
Fortune,
among
other
publicaGons,
and
has
been
featured
on
CNBC.
He
is
currently
working
with
global
management
consulGng
firm
PRTM
to
use
co-‐creaGon
concepts
and
methods
to
transform
enterprise
operaGons
and
business
models
across
industries
globally.
Francis
received
his
MBA
from
the
University
of
Chicago’s
Graduate
School
of
Business,
and
resides
in
Concord,
Massachuse}s.
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