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Balanced Scorecard P Guitart
1.
2.
El Desafío: Ejecutar
la Estrategia … 1 de cada 10 9 de 10 tiene una La Brecha de no Ejecuta su la Ejecución Ventaja Estrategia Competitiva ¿Cómo podemos cerrar la brecha de la ejecución? … Haciendo de la Ejecución de la Estrategia una competencia clave 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
3.
¿Por qué fallan
las organizaciones al ejecutar su estrategia? #1. No se puede #2. Las organizaciones gestionar lo que no no saben ejecutar la se puede describir estrategia • El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia No existe una manera • El 60% de las organizaciones generalmente aceptada no relacionan la estrategia de describir una con el presupuesto estrategia de negocios • El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos • El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
4.
Necesitamos desarrollar la
capacidad de Ejecutar la Estrategia como una competencia central de la Organización “Una nueva forma de gestión” Empresa Gestión de Gestión Marketing / Gestión de la Planificación Recursos Financiera Comunicaciones Tecnología Estratégica Humanos Ejecución de la Estrategia Unidad Unidad Unidad Unidad Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional D A B C “La ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que la compañía necesita dominar para tener ventajas competitivas. Es una disciplina en sí misma.” Larry Bossidy and Ram Charan Execution: The Discipline of Getting Things Done 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
5.
¿Qué diferencia tienen
con el resto de las organizaciones? Las organizaciones que poseen un proceso formal de ejecución de la estrategia demuestran resultados dramáticamente superiores que aquellas que no lo tienen. Si No ¿Posee su organización un proceso formal de gestión estratégica? (54%) (46%) Describa el desempeño formal de su organización. … tenemos resultados sobresalientes 12% 7% … nuestro desempeño es superior al de nuestros pares 58% 20% Ganadores Sub-Total 70% 27% … nuestro desempeño es similar al de nuestros pares. 18% 30% … nuestro desempeño es inferior al de nuestros pares 9% 27% Perdedores … no nos despeñamos a niveles sustentables 3% 16% Sub-Total 30% 73% Fuente: BSCol Research (Encuesta realizada a 143 profesionales de gestión del desempeño, obtenida del BSCol On-Line Community, Marzo 2006) 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
6.
¿Qué hicieron estas
organizaciones para tener éxito? La construcción de una Organización Focalizada en la Estrategia evoluciona de un proyecto hacia un proceso. Descongelar Cambiar Sostener 3 - 6 meses dedicados a 6 meses en los cuales la nueva 12 - 24 meses donde la generar momentum entre estrategia es comunicada a las estrategia es integrada a las los ejecutivos gerencias de la organización acciones del día a día y a la cultura de la organización “Crear el sentido de “Rápidas ventajas” “Momentum irreversible” Urgencia” “Gatear” “Caminar” “Correr” 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
7.
¿Qué principios siguieron?
2. Traducir la estrategia 1. Motivar el cambio a a términos través del liderazgo operacionales ejecutivo Ejecución de la estrategia 3. Alinear la 5. Hacer de la Mejores Principio 1: organización estrategia un Motivar el cambio a través Prácticas con la proceso continuo del liderazgo ejecutivo estrategia 1.1 Los líderes impulsan la ejecución de la 4. Hacer de la estrategia estrategia el 1.2 Lo líderes dan razones para el cambio trabajo de todos 1.3 Existe una estrategia bien articulada 1.4 Los líderes refuerzan las prioridades ¡Gestionar la estrategia estratégicas es gestionar el cambio! 1.5 Se establece la Oficina de Gestión de la Estrategia “La ejecución es la habilidad menos apreciada de un líder de negocios efectivo” Lou Gerstner, Former CEO, IBM 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
8.
1. Motivar el
cambio a través del Liderazgo Ejecutivo Visión y Estrategia Perspectiva Financiera “¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer Líderes nuestros accionistas?” • Inspiran con la Visión Perspectiva de Clientes “¿Qué tipo de clientes debemos • Gestionan el cambio en un atender para alcanzar nuestros objetivos financieros?” entorno dinámico y competitivo Perspectiva de Procesos Internos • Estimulan nuevas maneras de “¿En qué procesos de negocios internos pensar debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?quot; • Ayudan a crear una estrategia diferenciadora y sustentable en el Perspectiva de Aprendizaje tiempo quot;Para atender nuestras metas, ¿cuánto debe aprender e innovar nuestra empresa? • Logran compromiso en el equipo ejecutivo para alcanzar los objetivos 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
9.
¿Qué principios siguieron?
2. Traducir la 1. Motivar el cambio estrategia a a través del liderazgo términos ejecutivo operacionales Ejecución de la estrategia 3. Alinear la 5. Hacer de la Mejores Principio 2: organización estrategia un Traducir la estrategia a términos Prácticas con la proceso continuo estrategia operacionales 2.1 Estrategia traducida en un mapa 4. Hacer de la estratégico estrategia el 2.2 Estrategia traducida en un Balanced trabajo de todos Scorecard 2.3 Metas identificadas para todos los indicadores ¡No se puede gestionar lo que no se puede describir! 2.4 Iniciativas estratégicas priorizadas 2.5 Responsabilidad asignada a nivel de equipo ejecutivo. 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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2. Traducir la
estrategia a términos operacionales El Balanced Scorecard cubre el bache existente entre la estrategia y lo que pasa realmente en el día a día de una organización. MISIÓN Por qué existimos VALORES En qué creemos VISION Qué queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de juego BALANCED SCORECARD OBJETIVOS PERSONALES Qué debo hacer yo Procesos Operacionales Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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2. Traducir la
estrategia a términos operacionales La estrategia describe la forma en que una organización intenta crear valor para sus accionistas o partes interesadas. Organizaciones del sector privado Organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro El accionista El Stakeholder de misión Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva fiduciaria “Si tenemos éxito, ¿cómo nos “Para alcanzar nuestra “Si tenemos éxito, ¿cómo verán nuestros accionistas?” visión, ¿cómo debemos nos verán nuestros presentarnos ante nuestros contribuyentes (o clientes?” donantes)?” Perspectiva del cliente “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos Perspectiva interna presentarnos ante nuestros clientes?” “Para satisfacer a nuestros clientes, donantes financieros y misión, ¿en Perspectiva interna qué procesos de negocios debemos destacarnos?” “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos destacarnos?” Aprendizaje y crecimiento Aprendizaje y crecimiento “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo “Para alcanzar nuestra visión, debe aprender, comunicar y trabajar ¿cómo debe aprender y en conjunto con nuestra gente?” mejorar nuestra organización? Los mapas estratégicos son modelos simples de creación de valor 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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Una Argentina alfabetizada
con niños con acceso a libros y que hayan descubierto el placer y el valor de la lectura NIÑOS AGENTES PATROCINADORES Lograr más niños mejor alfabetizados con acceso Expandir en el país y en el Lograr vínculos a largo plazo a libros exterior la base de patrocinadores RESULTADOS con un creciente número de y fuentes de ingresos con agentes efectivos • Libros nuevos alianzas a largo plazo • Ambiente y Entorno alfabetizador efectivo • Programas con sello de calidad FL • Oportunidad de disfrutar de la lectura. • Profesionalidad • Excelencia en el trato y en los servicios de • Oportunidades de alfabetización • Accountability apoyo Temprana. • Visibilidad e Imagen • Confianza • Flexibilidad • Pertenencia a una comunidad. • Cobertura geográfica nacional • Profesionalización. • Óptimo retorno sobre la inversión social Gestión de Fondos Gestión de Relaciones Gestión de Programas Comunidad Aumentar el número de Implementar Identificar y Asegurar un Gestionar los voluntarios y Fidelizar a los con capturar portafolio de recursos para desarrollar una agentes de excelencia líderes programas garantizar la relación de largo Fundación Leer programas y locales como innovador continuidad PROCESOS INTERNOS plazo productos voceros, de la educativos referentes y operación agentes Ofrecer Lograr que el board excelentes y el consejo asesor servicios de se conviertan en Desarrollar capacitación y voceros de FL Eficientizar los Generar un proceso asistencia flujos de relaciones eficiente de técnica materiales, efectivas con obtención de Comunicar con Eficientizar libros e organismos y fondos solvencia los procesos de información ONGs locales mensajes de Mejorar el gestión de los o nacionales la Fundación reporte patrocinadores APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Contar con sistemas de Fortalecer el Alinear la información e infraestructura equipo organización a la tecnológica que apalanquen profesional estrategia la estrategia 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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2. Traducir la
estrategia a términos operacionales Los componentes del BSC permiten conectar objetivos e indicadores con metas & iniciativas Mapa Estratégico Financiera Maximizar Rentabilidad Indicadores Metas Iniciativas Clientes • Customer Incrementar • Crecimiento • 23 % Facturación Relationship de las ventas Management Fidelizar • Retención de Desarrollar clientes • 90% (CRM) nuevos clientes clientes actuales Procesos Mejorar Programas de procesos Cómo será El nivel de comerciales acción clave medido el desempeño o requeridos para éxito en el tasa de Aprendizaje alcanzar los cumplimiento mejora Mejorar objetivos Reforzar de la necesaria sistemas de habilidades estrategia información críticas 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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2. Traducir la
estrategia a términos operacionales ¿Por qué es importante separar para el análisis objetivo, indicador, meta e iniciativa? OBJETIVO Crecer por encima del mercado Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia INICIATIVA INDICADOR / META ESTRATÉGICA 7,5% Indicador Market Share Plan de Expansión 6,5% Territorial brecha Meta 7,5% de Market Share Actual Meta Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha el logro y comunicación de la intención del objetivo. entre el desempeño actual y el deseado 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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2. Traducir la
estrategia a términos operacionales Traducir la estrategia significa también priorizar las iniciativas estratégicas Proyectos de Proyectos de Reunir todas las iniciativas calidad, Desarrollo, etc. actividades, etc. Mapear las iniciativas a los Proyectos Proyectos de objetivos estratégicos corporativos, Marketing, etc. actividades, etc. Establecer criterios de racionalización, por ejemplo: • Impacto Estratégico • Valor Presente Neto • Tiempo de implementación • Riesgo de implementación, etc Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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2. Traducir la
estrategia a términos operacionales Identificar necesidades de calidad Traducir la estrategia Implementación de recompensas Mejoras de TI en cadena de valor Mejora de instalaciones de prod. Programa de atención al cliente Desarrollo y cascadeo del BSC Rediseño de las instalaciones Mejora de retrabajo y mermas significa también Rediseño del abastecimiento Identificación de causas raíz Relaciones con ganadores Asociaciones estratégicas Comunicaciones globales Implementación de SCOP priorizar las iniciativas Habilidades estratégicas Mejora de rendimientos Mercados emergentes Ganancias y Pérdidas Iniciativas Actuales estratégicas Instalaciones de SV Sistemas expertos Comunicar Visión Alineación de TI Reformulación ISO 90002 ABM Objetivos Perspectiva Valor económico agregado Financiera Productor con el menor costo 2 iniciativas sin impacto Seleccionar a los ganadores globales en objetivos Crear nueva demanda Cliente Desempeño del precio Profundizar relación Integrar y alinear recursos Desarrollo de ventas y clientes Interna Desarrollo concentrado de 9 iniciativas tecnología para un Manufactura perfecta objetivo Administración de la gente y el cambio Aprendizaje Competencias estratégicas y Desempeño individual y de Sin iniciativas Crecimiento equipo para este Cultura sensible al cliente objetivo 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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¿Qué principios siguieron?
2. Traducir la estrategia 1. Motivar el cambio a a términos través del liderazgo operacionales ejecutivo Ejecución de la estrategia 3. Alinear la 5. Hacer de la Mejores Principio 3: organización estrategia un Alinear la organización con la prácticas con la proceso continuo estrategia estrategia 3.1 Rol corporativo definido 4. Hacer de la estrategia el 3.2 El BSC corporativo guía a las trabajo de todos unidades de negocio 3.3 Los BSCs de las unidades de negocio guían a las unidades de servicio 3.4 Los BSCs alinean a los proveedores y/ Hacer que el total sea mayor o clientes que la suma de las partes. 3.5 Los BSCs alinean al Directorio 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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3. Alinear la
organización con la estrategia El proceso de Alineamiento crea sinergia. Es clave el rol corporativo y la conexión entre las estrategias de las unidades de negocio y de servicio. Estrategia Corporativa Estrategia Unidades de Negocio y de servicio Objetivos de Áreas El Balanced Scorecard alinea prioridades en toda la empresa. 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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¿Qué principios siguieron?
2. Traducir las 1. Motivar el cambio estrategias a través del liderazgo a términos ejecutivo operacionales Ejecución de la estrategia 3. Alinear la 5. Hacer de la Mejores Principio 4: organización estrategia un Hacer de la estrategia el trabajo de prácticas con la proceso continuo todos estrategia 4.1 Se crea conciencia sobre la estrategia 4. Hacer de la estrategia el 4.2 Se alinean los objetivos personales trabajo de todos 4.3 Se alinean los incentivos personales 4.4 Se alinea el desarrollo de competencias de los puestos estratégicos La estrategia se formula en los niveles altos de la organización pero se ejecuta en todos los niveles de la organización 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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4. Hacer de
la estrategia el trabajo de todos Visión Educación Alineación de Objetivos Personales Incentivos Alineados Personas Focalizadas en la Estrategia 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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4. Hacer de
la estrategia el trabajo de todos Ejemplo: LOGÍSTICA Gerente General Gerente Logística Supervisor Repartidor • Optimizar Gastos Operativos • Optimizar la Logística • Frecuencia de Entrega • Botellones Entregados por Visita Un Scorecard personal focaliza a las personas donde estas puedan generar valor 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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¿Qué principios siguieron?
2. Traducir la estrategia 1. Motivar el cambio a términos a través del liderazgo operacionales ejecutivo Ejecución de la estrategia 3. Alinear la 5. Hacer de la Mejores Principio 5: organización estrategia un Hacer de la estrategia un proceso prácticas a la estrategia proceso continuo continuo Administración de recursos 4. Hacer de la 5.1 Presupuesto vinculado a la estrategia estrategia el 5.2 Planificación RRHH/IT vinculada a la trabajo de todos estrategia 5.3 Portafolio de iniciativas estratégicas vinculado a los temas estratégicos Gestión de procesos claves 5.4 Mejoras de procesos estratégicos Vínculo de la estrategia con 5.5 Mejor práctica compartida entre filiales las operaciones Aprendizaje y control 5.6 Estrategia revisada y adaptada de manera regular 5.7 Revisión analítica de la Estrategia 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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5. Hacer de
la estrategia un proceso continuo. Las reuniones de gestión con el BSC permiten mantener el proceso de gestión de la estrategia en la organización y monitorear la estrategia de forma continua PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Planeamiento Actualización Prueba de la de la Estrategia Hipótesis Ciclo de Aprendizaje Estratégico BALANCED SCORECARD Gestión Estratégica PROCESO DE PRESUPUESTO Reporting Asignación Ciclo de Control Operativo de recursos DESEMPEÑO Presupuesto Resultados Insumos Iniciativas y Programas (Recursos) 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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Los Beneficios de
gestionar la estrategia con excelencia 5.0 Nivel de Excelencia en las Prácticas de Ejecución de 4.5 Organizaciones en el BSC la Estrategia Hall of Fame 4.0 Éxito (Alto Beneficio) Usuarios BSC 3.5 Bajo Beneficio Usuarios BSC 3.0 1 – Prácticas de 2 – Prácticas de 3 – Prácticas de 4 – Prácticas de 5 – Prácticas, Liderazgo Traducción Alineación Motivación Planeación y Ejecutivo Estrategia Organización Empleados Control Gestión de Mejores Prácticas Nivel de excelencia en las prácticas : (1 = “Estamos mal”; 2 = “No estamos bien”; 3 = “Estamos trabajando”; 4 = “Estamos bien”; 5 = “Somos la mejor práctica”) 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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¿Está su organización
alineada y focalizada en la estrategia? ¿Cuál principio o práctica representa mayor desafío en su organización? 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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