CapíTulo 1

El motivo del negocio para la Integración Empresarial 1

Capítulo 1.

El motivo del negocio para la
Integración Empresarial.

1.1 Revisión ejecutiva.

Las tecnologías de información han alterado
fundamentalmente el panorama de los negocios. En
los años 60s y 70s los negocios automatizaban
contabilidad, adeudos y otras funciones de respaldo.
Esta era la era de los mainframes y las bases de
datos. En los 80s las tecnologías de información
proveyeron herramientas que aumentaron las
posibilidades de los trabajadores para ser mas
productivo, ya sea a través de hojas de cálculo,,
procesadores de texto o aplicaciones graficas. Esta
era la era de las computadoras personales y las
aplicaciones de escritorio. En lo 90s abrieron paso a
las comunicaciones dentro de las organizaciones.
Así como a los consumidores y proveedores. Esta
era la era de las redes y el internet. Nos estamos
moviendo a una era dirigida por la necesidad de
mejoras los procesos de negocio y dar mejores
capacidades sofisticadas a los clientes y
proveedores para mejorar como conducimos el
negocio. El procesamiento de transacciones sin
intervención humana, el juntar información de
múltiples fuentes, y el integrar todo o realizar
reingeniería de procesos de negocio son los
requerimientos básicos para el éxito en el ambiente
de ahora.

La implementación de estas aplicaciones y sistemas
será permitida a través de la integración
empresarial. De la misma forma en que las
organizaciones han dominado los mainframes.
Bases de datos, aplicaciones de oficina,
computadoras personales, aplicaciones de
escritorio, redes y el Internet, será necesario que
Integración Empresarial


dominen la integración empresarial. Sin embargo, la integración siempre ha
sido relacionada como un tema de infraestructura y tecnología. En el ambiente
de negocios de hoy, el proceso de integración empresarial comienza con
problemas de negocio. Los grupos de negocio entre las organizaciones están
pensando en cómo interactúan ellos con los clientes, socios y proveedores;
manufacturan bienes y operan, organizan y administran los negocios. Los
negocios y procesos de TI son dependientes en las soluciones de integración
para permitir este cambio en el negocio.

Los problemas de negocio tienen diferentes requerimientos, y son literalmente
una amenaza para las soluciones de integración que se encuentran disponibles
hoy en día. El problema no es si la tecnología existe o no, sino cual tecnología
se debe usar para resolver los problemas de negocio. Este libro está diseñado
para ayudar a las compañías a resolver las necesidades de negocio mientras
se crea una infraestructura que permitirá soluciones futuras también.

1.2 Como están cambiando los negocios.

La necesidad de la integración empresarial ha sido dirigida por el cambio de los
negocios. Alrededor del 500 a.C. Heráclito dijo, “Nada se resiste al cambio”.
Aunque el cambio ha sido una constante desde tiempos inmemorables, el
índice de cambio se está acelerando más rápido que nunca antes, y esta
teniendo un efecto profundo en los negocios. Los ciclos de negocio están
contrayéndose rápidamente. La forma en las que negocios son conducidos,
incluso hasta hace una década ya no son aceptados para que se mantengan
competitivos. Los cambios incluyen el cómo interactúa el negocio con los
clientes, como manufactura bienes, y como está organizado y administrado.
Los cambios en el negocio son fundamentales y difundidos.

1.2.1 Interacción con el cliente

En el pasado, los clientes interactuaban con las compañías por medio de
un acceso definido como tiendas, teléfono o a través de representantes
de ventas, durante una cantidad de horas definida. Ahora los clientes
pueden hacer órdenes a través de la Web, hacer preguntas acerca de la
orden por teléfono y luego intercambiar la mercancía en una tienda
física. La meta y el reto es que todos los clientes tengan acceso y las
interacciones sean administradas consistentemente a través de la
empresa, aunque el cliente utilice diferentes canales para una sola
transacción. Esto requiere la integración de la información del cliente
entre todos los canales posibles. Barnes & Noble efectivamente lidiaron
con las amenazas de Amazon.com proveyendo integración completa en
línea, con una vasta cantidad de operaciones de adición de bloques,
convirtiendo lo que en algún tiempo se había considerado como
debilidad, como una ventaja competitiva en tiempo real.



Cuesta mucho más el adquirir nuevos clientes que el mantener a los
existentes. La provisión de una vista integrada junta todo el conocimiento
del cliente que esta disperso a través de múltiples sistemas en la
organización.

Mejorar el conocimiento del negocio permite a la compañía maximizar el
valor de cada cliente.

1.2.2 Manufactura.

El proceso de manufactura también está cambiando. Mientras que las
compañías producían bienes para almacenarlos con bajos niveles de
características adaptables a consumidores, la tendencia y ventaja
competitiva es manufacturar productos adaptables a las necesidades de
los consumidores. Dell Inc. Provee un excelente ejemplo de la capacidad
de convertirse en el productor de computadoras número uno y cambiar
la forma en la que las personas compraban computadoras. Mientras los
consumidores al por menor adquirían computadoras personales en
tiendas y luego personalizaban las configuraciones, Dell introdujo la
capacidad de adquirir las computadoras a través de la Web o por
teléfono, personalizando la cantidad de memoria, almacenamiento en
disco duro y otras características que se podían requerir tales como
tarjetas graficas o procesadores. También las enviaba el sistema
personalizado a la puerta de los clientes más rápido y barato. Para
completar la efectividad, los otros productores de computadoras tuvieron
que hacer lo mismo para mantener a los clientes.

La integración del diseño, planeación y procesos de manufactura es
crítica para administrar las marginaciones, asegurando que la correcta
cantidad de materiales se encuentren a la mano y para mejorar los
cambios de inventario. En los últimos años, esto ha sido el enfoque de
organización de los sistemas de información de General Motors
Corporation. Como resultado de la reducción de sistemas redundantes y
la integración a través de diferentes series de sistemas de soporte al
diseño e ingeniería, GMC fue capaz de reducir el tiempo del diseño de
los nuevos automóviles de 48 a 18meses.

1.2.3 Negocios en tiempo real

La ventaja competitiva requiere realizar procesos punto-a-punto a lo
largo de la cadena de valor –de requisición a pago- tan rápido y
eficientemente como sea posible. Los conceptos de “cero latencia” y de
“empresa en tiempo real” están ganando fuerza ya que las compañías
buscan acelerar los procesos de negocio y reducir los tiempos de ciclo
de negocios. El término “tiempo real” se refiere a ser capaz de ver,
administrar y controlas los procesos de negocios en al tiempo del
negocio, en vez de responder en un mes o 15 días los reportes después


del hecho. Esto incluye la integración, monitoreo, administración y
optimización de los procesos punto-a-punto a lo largo de las
aplicaciones, unidades de negocio y la completa cadena de valores. La
optimización puede estar basada en diferentes métricas como tiempo o
costo, en las que en algunos casos puede haber conflictos de metas. La
automatización de procesos de negocio también puede ser un largo
camino hacia la reducción de tiempos del ciclo de negocios. Cysco
Systems ha aplicado este concepto a sus operaciones financieras para
alcanzar mejoras dramáticas en su desarrollo (Powell 2003). Su historia
es descrita en el Caso de estudio 1.1.

Caso 1.1

Los resultados de este esfuerzo no son nada pequeños: Se duplico la
productividad, se redujeron los costos de desarrollo en un 30%, y los
reportes diarios se convirtieron en la norma, permitiendo la mejora de toma
de decisiones. Cisco tuvo una ventaja competitiva en la información que no
era paralela en la industria.
6 bloques principales fueron críticos para la ejecución de la estrategia:

Compromiso de la administración.
Arquitectura de redes y sistemas.
Reingeniería de procesos.
Relación entre las TI y funciones del negocio.
Enfoque y revisión de los procesos.
Aplicaciones basadas en Web.

Las estrategias del negocio que requerían la integración empresarial son
los proyectos más difíciles de ejecutar. Como resultado, requieren procesos
más substanciales, análisis, tecnología y revisión. Sin embargo, ninguno de
estos es tan importante como el compromiso de la administración y la
comprensión de las complejidades de alcanzar un éxito tan dramático.

¿Qué podemos aprender de este ejemplo? Si vemos a los bloques de
construcción podemos observar que el éxito es determinado por la
estrategia orientada al negocio y una buena comprensión del problema de
la orientación por procesos. Con esto en mente, es importante asegurar el
entendimiento coman del negocio y las funciones de TI de la estrategia, así
como los requerimientos. Finalmente, la organización necesita tener la
tecnología correcta para hacer que todo funcione.

1.2.4 Operaciones del negocio

Una de las razones por las cuales las compañías se están enfrentando a
los retos de la integración hoy en día, es la forma en la que estaban
organizadas en el pasado. Las operaciones de negocios estaban


organizadas en grupos funcionales como ventas, procesamiento de
órdenes, manufactura, finanzas, etc. Los sistemas de respaldo de las
oficinas que administraban estos grupos reflejaban las vistas específicas
y necesidades de cada departamento y no estaban diseñadas para
interactuar con sistemas de otros departamentos. Cada sistema definía
las entidades del negocio como clientes, producto, sin importar como los
otros sistemas representaban a esas mismas entidades. Sin embargo,
los procesos de negocio punto-a-punto de la completa interacción con el
cliente o las transacciones del negocio erar comúnmente soportadas por
múltiples sistemas.

La falta de integración entre sistemas requería pasos manuales
adicionales como recaptura de información, aumentando la posibilidad
de introducir errores. El costo de componer los errores no es trivial. Por
ejemplo, un productor de alta tecnología integro el orden de entrada y
llenado de los sistemas, eliminando la necesidad de capturar ordenes
manualmente, reduciendo los errores en un 40%. Muchas compañías
han reportado recuperación de inversiones (ROI) en un 100% de un
proyecto de integración en el primer año, meramente con la reducción de
errores. Al automatizar el flujo de información a lo largo de los sistemas
de os departamentos, se reduce la latencia en los procesos de negocio,
reduciendo tiempo de ciclo de negocio y permitiendo empresas en
tiempo real. FedEx ha sido líder en esta área. Continúa siendo la
empresa líder en mejoramiento de las operaciones con un enfoque de
automatización del poder de venta. Los detalles en su última misión se
encuentran en el Caso de estudio 1.2 (Brewin 2002).



Caso 1.2
FedEx: Mejorando el poder de venta a través de la integración
empresarial.

FedEx fue fundado con el principio de que a través de mejores procesos
operativos se podían construir negocios que podía competir con
industrias protegidas. FedEx se ha convertido en un gigante porque
tiene una de las operaciones más eficientes en el mundo. Ha manejado
la entrega de paquetes de una forma que sigue siendo el estándar de
oro en la industria. Las entregas al siguiente día, administración de
paquetes electrónicos y chequeo del estatus del cliente basado en Web,
son estrategias de negocio que requieren diferentes niveles de
integración de procesos y sistemas.

FedEx continúa siendo el líder aun ahora a traces de la provisión de su
poder de venta con sus dispositivos portátiles personalizados a través
de un sistema operativo de Microsoft Pocket PC. Estos dispositivos
proveerán aplicaciones para automatizar el enviar los mensajes,
recogerlos y entregarlos. Los dispositivos portátiles eliminaran el
papeleo y proveen actualizaciones en tiempo real de la información en el
núcleo de los sistemas de procesamiento, y con esto se mejora la
eficiencia de administrar su poder de venta. Esta esperado que cada
transacción se pueda reducir 10 segundos, y aunque no parece mucho,
cuando se agregan proveen un valor significativo para el incremento de
la productividad. Esto resultara en un estimado anual de ahorro de $20
millones. Adicionalmente, la actualización en tiempo real resaltará las
capacidades de administrar los paquetes. Nada de esto hubiera sido
posible sin la integración con los sistemas núcleo de las oficinas, como
el rastreo de paquetes. Sin la integración empresarial, estas
aplicaciones no serían capaces de alcanzar los resultados dramáticos
de negocio que FedEx está esperando.

1.2.5 Organización del negocio

La globalización de los negocios ha provocado el movimiento de
organizaciones centralizada s a descentralizadas. Las organización es
descentralizadas requieren el acceso a información compartida por
múltiples sistemas y en múltiples locaciones. Esto ha llevado a la
aparición de portales empresariales, los cuales proveen una integración
de interfaces, basada en roles. Desde una interfaz basada en buscador,
empleados, socios, proveedores o incluso clientes pueden acceder a la
información que requieren a través de una simple interface que incluye
información y funcionalidad de múltiples sistemas fuente.

1.2.6 Gestión.


El movimiento hacia los negocios en tiempo real o los negocios en
demanda, requieren administración en tiempo real. Previamente, la
definición de planeación de ciclos basada en análisis históricos había
sido suficiente. Sin embargo, la compañía que podía reconocer y
explotar las oportunidades competitivas y reaccionar ante los cambios en
el mercado más rápido que la competencia, ganaba ventaja competitiva.
Por ejemplo, General Electric Company monitorea sus operaciones de
misiones criticas a lo largo de las compañías en 13 diferentes negocios
alrededor del mundo desde “cabinas digitales”. Las cabinas permiten a
GE responder rápidamente a los cambios, reducir tiempos de ciclo y
mejorar la administración de riesgos. En lugar de esperar por los
reportes de fin de mes o quincenales, las cabinas proveían datos en
tiempo real a GE.

Las practicas de gestión basadas en monitoreas los indicadores clave de
rendimiento y las métricas en tiempo real relacionadas con los objetivos
de negocio fundamentales, como las reducción de tiempos de ciclo,
proveerá la ventaja competitiva a las empresas en tiempo real. Los
métodos como tarjetas de puntuación balanceadas y Six sigma han
mostrado que la gestión de métricas mejora la eficiencia total, calidad y
rentabilidad de la compañía.

1.3 La agilidad del negocio se está convirtiendo en un requerimiento de
competencia.

La meta principal de las empresas en tiempo real es la agilidad del negocio – la
habilidad de adaptarse rápidamente a los cambios. Los negocios están
cambiando y el índice de cambios es acelerado. Se está convirtiendo claro que
mantener el estado adecuado ya no es adecuado. Las compañías se deben
adaptar al cambio o perecer. La empresa en tiempo real se está convirtiendo
en una iniciativa estratégica porque permite e las compañías el responder
rápidamente a los rápidos cambios de las condiciones del negocio. En una
audiencia realizada en ebizQ Web cast (Gold-Bernstein and White 2003), “Los
factores críticos del éxito para las empresas en tiempo real”, el 76%
respondieron que convertirse en una empresa en tiempo real era la iniciativa de
negocio estratégica actual, mostrando que el “tiempo real” se está convirtiendo
en la meta esencial de las organizaciones.

Una compañía que se ha convertido en una exitosa empresa en tiempo real es
Wal-Mart. Como el negocio más grande del mundo, Wal-Mart ha hecho muy
buen papel en la eficiencia operacional, administración del crecimiento y
escalamiento de sus negocios. El Oficial en Jefe de Información (CIO)
estableció tres filosofías en el desarrollo de sus sistemas que envolvió su
enfoque de empresa en tiempo real. Los detalles son dados en el caso de
estudio 1.3 (Lundberg 2002).


Caso 1.3
Wal-Mart: Filosofías de una empresa en tiempo real de clase mundial.

¿Qué piensan cuando escuchan la palabra Wal-Mart? ¿El negocio más
grande del mundo, una espectacular historia de éxito, eficiencia
operacional o una cadena global de tiendas que es la mejor en su
negocio? Todo ha sido dicho acerca de Wall-Mart en el pasado. La
administración de los sistemas de información por una de las empresas de
distribución más grandes del mundo requiere disciplina y flexibilidad. Las
organizaciones de TI en Wal-Mart tienen tres filosofías básicas que la han
hecho en la organización de clase mundial que es hoy en día.

Ambiente distribuido y sistemas de información centralizados.
Sistemas comunes y plataformas comunes.
Mercancía primero, tecnología después.

La organización de TI de Wal-Mart ha sido capaz de administrarse a
través de un crecimiento fenomenal, mediante la integración de su imperio
de fondo en sistemas centralizados en Arkansas. Esto permite tener
control sobre sus aplicaciones y datos nucleares mientras proveen las
aplicaciones necesarias a una diversidad de lugares. Además, Wal-Mart
ha creado equipos “en casa” que se enfocan en la integración. Estos
equipos no se enfocan en un producto o proceso, sino en las necesidades
del negocio. Esto permite tener un centro de competencia en sus
necesidades de integración- Estos equipos forman un centro para redes
de personas dispersas y permiten tener mejor interacción entre los
recursos internos y externos.
Tener sistemas y plata formas comunes les permite tener el control de la
infraestructura y entrenar personal permitiendo el rápido desarrollo de
nuevas capacidades. Al tener la arquitectura en si lugar y mitigarla con el
tiempo, la organización es capaz de construir centros de competencia en
su infraestructura permitiendo una mejor integración.
Finalmente, los énfasis de los negocios significan que la funcionalidad es
dirigida por el negocio y su estrategia relacionada. Este tema es
consistente en todas las organizaciones de clase mundial que han
alcanzado resultados de negocio sustanciales de la integración. Desde
que la era del Internet comenzó, ninguna aventura externa en ventas al
menudeo fue exitosa. Casi el 70% de estas actividades externas fueron
reintegradas con la organización padre. El resto fueron cerradas.
Wal-Mart representa el tipo de compañía que ha sido capaz de desarrollar
sus propias filosofías y centros de competencias en una integración
empresarial que la hacen una organización de TI de clase mundial. Sin
estas organizaciones de competencias no hubiera dudado por la falta de
enfoque y experiencia o confiado totalmente en las organizaciones
externas que no pueden entender el negocio o responder a sus
necesidades de la forma en la que Wal-Mart es capaz.



1.4 La agilidad del negocio requiere Integración Empresarial.

La respuesta en tiempo real a los cambios del negocio requiere de un
infraestructura integrada que permita el rápido desarrollo de las muevas
soluciones mientras que las existentes se encaminan a las inversiones de TI.
Un negocio ágil no puede darse el lujo de eliminar y reemplazar los sistemas
del negocio. Eso requiere conectividad en tiempo real entre personas, sistemas
y entidades de negocio. El acelerar los procesos de negocio requiere de
procesos se automatización. Aunque algunos procesos requerirán intercepción
humana en cierto punto, especialmente autorizaciones y manejo de
excepciones, el aumento de la velocidad que los negocios requiere la mayor
automatización posible; incluso después de automatizar los procesos, las
compañías necesitan monitorear y administrarlos en tiempo real para mejorar y
optimizar los procesos continuamente.

Afortunadamente, los avances en la tecnología están permitiendo la agilidad
de los negocios. Las tecnologías de integración, incluyendo los mensaje,
aplicaciones de integración, flujo de trabajo, modelos de procesos de negocios,
automatización y administración, integración móvil, portales empresariales,
integración business-to-business (B2B), servicios Web y eXtensible Markup
Languaje (XML), están ayudando a las organizaciones a juntar todos sus
sistemas y administrar los procesos a través de ellos.

La integración empresarial es el fundamental componente que hace posible de
la agilidad del negocio. Este provee una infraestructura que soporta
rápidamente los cambios. Sin la integración empresarial, las compañías
continuarían siendo restringidas por la inhabilidad e comunicarse y gestionar el
flujo de información y los procesos de negocio a lo largo de la empresa. Las
empresas en tiempo real no son posibles sin integración empresarial.

1.5 El ROI de la Integración Empresarial.

Las compañías que han invertido en su ambiente de TI integrado, han visto
resultados dramáticos en el funcionamiento del negocio. El Caso de estudio 1.4
es una compilación de los impactos que resultan cuando la organización es
capaz de controlar el poder de los sistemas de información integrados. Sin
embargo, muchos administradores que toman decisiones requieren más datos
antes de acceder a llevar a cobo un proyecto.

Incluso si garantizamos el hecho de que los negocios en tiempo real requieren
integración comprensiva, los administradores que colocan presupuestos
necesitan devoluciones más tangibles antes de financiar un proyecto de
integración. De hecho, hay áreas claramente definidas donde los proyectos de
integración han mostrado regresar un ROI. La integración empresarial reduce
el personal, TI y costos del negocio e incrementa ingresos. Otros dos
importantes beneficios que las compañías ganan con la integración son


incrementar la satisfacción del cliente y mejorar la calidad total y eficiencia a
través de la optimización de los procesos del negocio. Un ROI puede ser
calculado en cualquiera de estas áreas para justificar un proyecto.

Caso 1.4
Alcanzando dramáticos resultados de negocio.

¿Dominar la integración en los negocios tienen un efecto significativo en
las organizaciones?¿La inversión en un enfoque organizacional a la
integración del negocio dará resultados? En una investigación de 162
ejecutivos de tecnologías de información de Norte América conducida por
NerveWire, se encontró que la mayoría de las compañías integradas
habían generado los siguientes resultados a través de sus iniciativas de
integración (Surmacz 2002):

40% de aumento de ingresos.
30% de disminución de costos.
35% de incremento de la retención de clientes.

Continuamente vemos tres atributos en las organizaciones exitosas
beneficiadas de la integración empresarial.

1. Organización. La integración no es una tarea administrativa o
tecnológica, sino una donde las interacciones del negocio son
gestionadas más eficientemente.
2. Arquitectura. El énfasis significativo están en los aspectos de
arquitectura de la tecnología y su aplicación y no en la selección de
un vendedor, producto o enfoque específicos. Adicionalmente, el
acoplamiento de la tecnología es tan imprecisa cómo es posible. El
acoplamiento o enfoque de propietarios provee únicamente
beneficios a corto plazo.
3. Experiencia. Las organizaciones que se comprometen en el
desarrollo de la integración del negocio como un centro de
competencia, logran resultados más dramáticos que aquellas que
subcontratan la integración. Una aseveración es que la
productividad medida al 3:1 es vista entre los que son capaces de
dirigir la integración del negocio y los que no.

Mejorar la habilidad de integrar no puede ser dejada a un lado como
problema tecnológico, tiene que ser dirigida como punto central para la
estrategia del negocio.

1.5.1 Reducción de costos.



Los costos de personal pueden ser reducidos mediante la
automatización de procesos de negocio y reducción del número de
personas; proveyendo interfaces de autoservicio a los clientes, y como
consecuencia, la reducción de los costos de soporte a cliente; y
haciendo la información más fácil de leer y más accesible, lo que
provoca la reducción de costos de entrenamiento. Por ejemplo, a través
de la integración empresarial una compañía de servicios de logística fue
capaz de triplicar su tamaño en cinco años, yendo de un ingreso de $80
millones a uno de $250 millones, sin añadir personal adicional.
Estandarizo su oferta de productos, lo que permitió que implementara
nuevas soluciones rápidas, con menos empleados que tenían menos
habilidades. Mientras se ahorraba dinero, también se incrementaba la
satisfacción de clientes y se reducían riesgos.

A través de procesos de automatización, una compañía de
transportación canadiense elimino 70, 000 a 80,000 transacciones
manuales, reduciendo costos de ordenes de $25 a $5, lo que ahorro
$1.6 millones por año. Un proveedor de partes de alta tecnología ahorro
alrededor de $166, 000 anuales reemplazando las transacciones que
habían ido a través de Redes de Valor Agregado (Value-Added
Networks VANs) con transacciones RosettaNet, Esto redujo el costo de
instalar nuevos socios en un 50%. Personal menos especializado puede
ejecutar instalaciones que eran realizadas previamente por ingenieros en
sistemas de altas categorías. Los empleados ya no tienen que aprender
sobre las aplicaciones propiedad de los socios para conducir un negocio.
Finalmente, esto reduce el tiempo y costo relacionado con checar el
inventario de 5 minutos por teléfono a 6 segundos electrónicamente.

Los costos de TI pueden ser reducidos mediante la reducción de tasas
de errores y del costo de reparar los errores, eliminando la recaptura de
la información y reduciendo los costos de sistemas de soporte a través
de la integración. Por ejemplo, un productor de alta tecnología que usa
RosettaNet reporto una tasa de reducción de errores del 85% y alcanzo
el 100% del ROI en el primer año. La reducción de errores surge
frecuentemente en los estudios de ROI por una buena razón: El costo de
procesamiento de transacciones no verificadas es, en orden de
magnitud, mayor que las transacciones verificadas.

La integración empresarial puede reducir los costos del negocio al
reducir el costo de implementación de cambios y optimizar los procesos.
La integración provee la infraestructura que permite a las compañías la
rápida implementación de nuevas soluciones de negocios, la
arquitectura de integración provee la conectividad necesaria, traducción
y transformación, enrutamiento inteligente y administración de procesos.
Con una infraestructura y procesos completamente integrados, los
analistas de gestión de negocios pueden implementar muchos cambios



en los procesos de negocio sin intervención de TI, permitiéndoles la
implementación de cambios con la misma rapidez del negocio.

1.5.2 Incremento de Ingresos.

La integración empresarial puede incrementar los ingresos mediante el
incremento del mercado compartido y la creación de nuevas
oportunidades de mercado. El aumento del mercado compartido es el
resultado de retener y aumentar los ingresos de los clientes existentes
mediante el aumento de la satisfacción del cliente y la atracción de
nuevos clientes, sacando nuevo s productos y servicios al mercado que
tengan respuesta rápida a las oportunidades emergentes.

Las nuevas oportunidades son creadas con la integración de socios y
proveedores lanzando productos y servicios al mercado más
rápidamente y creando nuevas ventas o canales de distribución a través
de capacidades en línea. Por ejemplo, un proveedor de electrónica de
alta tecnología alcanzo el 40% de sus ventas a través de la
implementación de capacidades de pedido de ordenes entiempo real. En
1999, el 81% d las ordenes de Cysco fueron pedidas en línea,
representando $11.7 billones anuales, con 98% a 99% de certeza.
Gracias a la cadena de proveedores integrada, Dell fue capaz de
entregar las PCs personalizadas en pocos días, en lugar de semanas,
llevando a la compañía a ser líder en el mercado.

1.5.3 Satisfacción del cliente.

La satisfacción del cliente se está convirtiendo en un área importante de
enfoque e inversión para muchas organizaciones, así que la añadiremos
por separado aquí.

Una compañía de seguros reportó que el 1% de la retención podía
corresponder a $25 millones al final. De acuerdo con un estudio
realizado por el Insight Technology group (Dickie 1999), el mejorar el
conocimiento de la administración de relación con el cliente y
consumidor tenía los siguientes beneficios:

20% de disminución de índices de satisfacción.
42% de aumento de ingresos.
35% de disminución de costos de venta.
25% de disminución del ciclo de venta.

El potencial del ROI para incrementa la satisfacción del cliente es
enorme. La integración empresarial puede aumentar la satisfacción del
cliente al hacer que la información este fácilmente disponible y
respondiendo a los pedidos y quejas del cliente más rápidamente. Por
ejemplo, los sistemas de autoservicio de clientes en línea permiten la


visibilidad de los saldos de sus cuentas en el momento en que lo piden,
rastrear ordenes y cambiar información, El cliente esta mas satisfecho
pro que sus necesidades don satisfechas inmediatamente y la compañía
ahorra dinero en costos de personal. El integrar la información del cliente
desde sistemas de respaldo dispersos, permite el aumento de las
interacciones del cliente en todas las etapas de la transacción, a través
de todos los canales utilizados para la interacciona con los clientes. Las
compañías que invierten en sistemas de Gestión de Relaciones con los
Clientes (Customer relationship Management CRM) han encontrado que
la integración es gran parte del proceso de implementación.

1.5.4 Mejoramiento de los Procesos de Negocio.

La optimización de los procesos de negocio sostiene un grande potencial
para el ROI. A través de los procesos de optimización las compañías
pueden realizar las actividades mejor, más rápido y a menor costo. Por
ejemplo, una gran compañía de producción de adornos redujo los costos
de inventario en 10% ahorrando millones de dólares a través de la
habilidad de planear las capacidades de la planta de mejor manera y
optimizar los procesos de manufactura. Una compañía de servicio de
logística reporto que sus clientes habían sido capazas de contraer el
espacio de inventario en 50%, manejando ahorros significativos en
costos de transporte de inventarios mediante la adición de visibilidad a
su logística de cadena de abastecimiento. Un productor de alta
tecnología proyecto el 230% de su ROI a lo largo de 5 años a través de
la mejora de los procesos de negocios que se produjo gracias a la
implementación de Protocolos de Intercambio de Procesos de
RosettaNet (especificaciones para transacciones B2B automatizadas en
la industria de alta tecnología). La optimización de los procesos de
negocio reduce la latencia de los negocios e incrementa la eficiencia,
calidad y la utilidad final.

1.6 Los retos de la Integración.

Los motivos de negocio y potenciales beneficios son apremiantes. La
integración es esencial para moverse hacia negocios en tiempo real. Estudios
muestran que las compañías se están enfocando en las inversiones de TI en la
integración. Un estudio realizado por Morgan Stanley de 225 CIOs fue
consistente en que el índice de integración es ya sea la prioridad número uno
de la inversión de TI, o se encuentra entre las primeras tres (Phillips and
Rathman 2002). Gartner puso la aplicación del desarrollo y el middleware entre
los primeros tres del índice de crecimiento (Correia 2002). Las compañías
están reconociendo l necesidad de la integración empresarial.

Desafortunadamente, la integración es inherente a un problema complejo. El
proveer integración, visibilidad y gestión a través de plataformas hardware,
sistemas operativos, lenguajes de programación, estructuras de base de datos,


aplicaciones y entidades del negocio es probablemente una de las tareas más
complejas en TI. La integración no viene en una caja que se puede instalar en
configurar y listo. Hay múltiples tecnologías involucradas y diferentes
tecnologías apropiadas para diferentes tipos de requerimientos del negocio. Lo
que tienen que evitar las compañías es la necesidad de integrar las soluciones
de integración.

La integración empresarial es realmente más un viaje que una solución. Las
compañías tendrán que continuar evolucionando y optimizando du
infraestructura para proveer mejores tiempos de respuesta a sus clientes y
hacer cambios en las condiciones del negocio. Este proceso puede involucrar
muchas decisiones a lo largo del camino:

Definición de los motivos del negocio, requerimientos y métricas que
dirigen la integración. ¿Cuál es la iniciativa del negocio que respalda el
proyecto de integración? ¿Cuáles son los requerimientos del negocio?
¿Cuáles son las métricas del negocio para medir el éxito de la solución?
Determinación del propósito y alcance de la integración. ¿Es a lo largo
de la empresa o relacionado con la estrategia de iniciativas del negocio,
o ambas? ¿Es una solución táctica como a implementación de nuevas
aplicaciones o servicios Web?
Decisión de hacer un compromiso hacia una arquitectura orientada a
servicios.
Elección del tipo de integración. Los escenarios de integración incluyen
la integración de aplicaciones, la integración de datos, la integración de
procesos, la integración o extensión de herencias, integración de B2B y
portales.
Identificación de las tecnologías necesarias para el tipo de integración.
Esto puede incluir una, algunas o todas las siguientes: mensajes,
mapeo, traducción y transformación de datos, enrutamiento inteligente,
gestión de procesos de negocio, servicios web, XML, integración B2B y
portales.

1.7 Cómo ayudará este libro.

Este libro es una guía para los administradores y profesionales de TI a través
de las complejas decisiones que rodean a la integración empresarial. La meta
principal es seleccionar la mejor solución para resolver el problema del negocio
presentado mientras se incrementa la agilidad del negocio. Este libro no es una
metodología rígida, sino que es un intento de proveer una guía basada en las
mejores prácticas para la implementación de soluciones para una integración
exitosa. Hemos incluido plantillas que han sido útiles para diseñar la
documentación de las soluciones de integración.

Este libro está diseñado para ser flexible, así que puede ser adaptado basado
en las necesidades del proyecto. Aunque los autores creen que la estrategia de
integración empresarial produce l infraestructura más ágil (Ver Capítulo 3),


reconocemos que los bajos presupuestos en TI requieren un enfoque hacia
soluciones tácticas. Por lo tanto, ofrecemos una guía para realizar decisiones
tácticas mientras se maximiza la agilidad a largo plazo.
La figura 1-1 es un mapa de este libro. Es un intento que sea de ayuda para el
siguiente proyecto de integración.

Como muestra el mapa, el primer paso del proceso es la definición de los
impulsos del negocio y requerimientos (Capítulo 2). Estas necesidades deben
ser realizadas sin importar el proyecto de integración que se lleve a cabo. Este
paso determinara el alcance de la iniciática de integración, después del cual se
tendrán algunas posibles decisiones de qué hacer después. Sin embargo,
aunque se esté implementando una solución táctica, es importante tener un
mapa de la empresa para evitar los costos de errores a lo largo del camino. Por
lo tanto, recomendamos ampliamente que todos lean el Capítulo 3 de cómo
crear la estrategia de integración y del Capítulo 4 al 9 sobre cómo definir la
arquitectura de la integración.

Como proyecto de trabajo, los lectores pueden utilizar los capítulos, así como
las plantillas que son más importantes para la solución que será implementada.


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