In Theorie und Praxis wird unter dem Schlagwort „IT-Business Alignment“ das Zusammenwachsen der „Welt der Fachabteilungen“ mit der „Welt der IT“ diskutiert und IT-Projekte als „Enabler“ für Unternehmenswandel angesehen. Dass sich dies in der Praxis als nicht problemlos erweist, liegt als Ursache nicht nur an der Herkunft der Mitarbeiter aus „unterschiedlichen Kulturräumen“, sondern auch daran, dass Menschen durchaus fundamental andere Herangehensweisen an Problemlösungen haben und zudem teilweise einer Machbarkeitsillusion unterlegen sind. Teilweise stoßen in der gegenwärtigen „Hypermoderne“, planungsgetriebene Projekt-Management-Ansätze an Ihre Grenzen und erfordern die Akzeptanz eines Driftens in und durch Situationen der Projektarbeit. Die Systemtheorie gilt als eine Basistheorie der Wirtschaftsinformatik bzw. Managementlehre und ist speziell im Bereich der Softwareentwicklung durch eine Vielzahl von Ansätzen (SCRUM/DSDM/ASD/LD/XP/Crystal) adaptiert worden. Werden nicht nur Softwareentwicklungsprozesse betrachtet sondern der ganze Bereich des IT-Managements, so besteht aber ein ganz wesentliches Desiderat - oder systemisch ausgedrückt „ein blinder Fleck“. Dieser Beitrag eröffnet bewusst eine soziologisch-systemische Perspektive auf die Fragestellungen des IT-Managements und leistet dadurch einen Beitrag zur Erhellung des bestehenden blinden Flecks und somit zur Verbesserung der Wahrnehmung der Projektmitarbeiter im Tagesgeschäft. Herr Michael Baurschmid (https://www.xing.com/profile/Michael_Baurschmid) von der TAILORIT GmbH geht dieses hoch spannende Thema mit der folgenden Gliederung an: a) Ausgangssituation „Der (IT-)Manager in der Hypermoderne“ b) Planungsgetriebene Vorgehensweise versus „Driften“ im Projekt c) Kurze Einführung in die systemisch-konstruktivistischen Grundlagen für das Projektgeschäft d) Wahrnehmung und Steuerung von IT-Projekten unter Einfluss von „Drift“ e) Implikationen durch „Driften“ auf den Wandel in Organisationen

1. Düsseldorf/Berlin, 14. September 2009 Vortrag von Michael Baurschmid für die GPM-Regionalgruppe Düsseldorf

2. TAILORITs
Beratungsspektrum
und -verständnis
Interims-/Konflikt-/Krisen-/Erwartungs-/ Denk-/Handlungsmuster-/Kulturanalyse
Concept
Post-Merger-/Kommunikations-Mgmt. Health-Check, (Risk-)Assessment,
Perspektiven- & Reflexionsarbeit, Mind- Kundenparlament, Zukunftskonferenz,
Setting, Mentoring, Virtuelle GrupDyn., Solution Appreciative Inquiry, SeriousPlay…
<<<
Strategy
Komplementär-
Beratung
Beratungs-
spektrum
IT-Business Mind-Setting,
Wahrnehmungs- und Alignment <<< Handels- systemische <<<
Orientation, Awareness und
Fach- Prozess-
Entscheidungsmuster Beratung
Direction Identifikation von:
Beratung
verbessern, inhaltliches - Konflikte offen/latent
KnowHow im Planungs- - Paradoxie/Paradigma
Competence - Blockaden/Dynamik
<<<
<<<
und Tagesgeschäft des POS
Development,
IT-Managements Optimization
Learning
- Chancen/Gefahren
transferieren Orchestrate, - Aktionen/Intervention
SCM &
Intervention,
Logistics
Transition
2

3. Zielsetzung des
Impulsvortrags
- Assoziation IKEA Werbung:
„mit einfachem Zubehör und
vertretbarem Aufwand eine
neue Erkenntniswelt bauen“
- Interdisziplinäres Lernen
- Handlungsmuster aufzeigen
- gängiges Selbstverständnis
irritieren
- blinde Flecken aufdecken
- und damit die Selbst-
reflexions-, Problem-
lösungs- und
Handlungsfähigkeit
verbessern
3

4. Präämbel:
Was ist von diesem
Vortrag zu erwarten?
„Ob ein Mensch klug ist,
erkennt man an seinen
Antworten.“
„Ob ein Mensch aber
weise ist, erkennt man
an seinen Fragen.“
(Nagib Mahfus, ägyptischer
Literaturnobelpreisträger)
4

5. Begriff „Driften“ als
Analogie zw. Fahrzeug
und Organisationen
Von Analogie: “Driften” mit Fahrzeugen
- Fahrzeug, Fahrer
- Strecke, Geschwindigkeit
Einfluss-
- Anbremspunkt, Ideallinie
Faktoren
- Planbarkeit, Wiederholbarkeit
- Beobachterperspektive
- Akzeptanz der Paradoxie
Heraus- “unkontrollierbaren Zustand
forderungen zu kontrollieren”
- Überregulierung vermeiden
- Üben für Fahrgefühl mit Fahrzeugtyp
Lösungs- - begrenzte Steuerungsmöglichkeit
möglichkeiten akzeptieren
- Variation Geschwindigkeit / Einlenken
5

6. Dialog & Zwischenfazit
zum „Driften“ in
Organisationen
Hin zu: “Driften” in Organisationen
Bedeutung von „Driften“
- viel mehr Einflussfaktoren
Einfluss- - Urteilskraft & Weltanschauung
in Organisation?
Faktoren und Empfinden des Beobachter’s
- einzigartige Situation
- fehlende Eindeutigkeit von Ursache
Heraus-
und Wirkung (nichtintendierte Folgen)
forderungen
- flexible Responsivität auf neue Trends
- neue/andere Möglichkeiten sehen
- risikobereite Lernhaltung
Lösungs- - kontinuierliche Reflexion
möglichkeiten - Bewusstsein multipler Optionen
- bestenfalls Kontextsteuerung
6

7. Typische Handlungsmuster bei Projekten und im Tagesgeschäft
Landkarte des intelligenten Entscheidens
Copyright geschütztes
Material
- Bewusstsein für z.B. ProjMgmt wg. verbesserungsfähigem Reifegrad vorhanden, aber
restriktive Möglichkeiten durch Zeit/Kosten/ROI/Aufwand/Interesse/Macht/Angst etc.
- begrenzte Planbarkeit durch Moving Targets, wandelnden Kontext, fehlende Strategie
- beschränkte(s) Kompetenzen der Beteiligten, heroischer Managertyp

8. Typische Handlungsmuster bei Projekten und im Tagesgeschäft
Landkarte des intelligenten Entscheidens
Copyright geschütztes
Material
- Unflexibilitätsunterstellung&Hemmung der Innovationsfähigkeit wg. Methodenzwang
- Beobachtung von Symptomen fehlerhaft, prägende Historie nicht berücksichtigt
- Mentales Modell entspricht nicht der Realität bzw. Situationskomplexität
- Best-Practice-Adaptionsversuche in einem anderen Kontext zu einer anderen Zeit

9. Typische Handlungsmuster bei Projekten und im Tagesgeschäft
Landkarte des intelligenten Entscheidens
Copyright geschütztes
Material
- Glaube:„Beherrschbarkeit komplexer Situationen“ (triviale Maschine, Monokausalität)
- Annahme: Manager ist von „außen am Steuern“ und nicht „beobachtender und
beeinflussender Teil des Ganzen“ (auch innere Zustände bleiben unberücksichtigt)
- „Intelligentes TopDown-Entscheiden“ per se Aufgabe des (IT-Projekt-) Managers

10. Typische Handlungsmuster bei Projekten und im Tagesgeschäft
Landkarte des intelligenten Entscheidens
Copyright geschütztes
Material
- kurzfristiges „Quick-and-Dirty“ wird langfristig-nachhaltigen Lösungen vorgezogen
- Vergangenheitseinfluss auf die Veränderungssituation bleibt unberücksichtigt
- „Lock-In-Situation“ (=Gefangen sein in der Situation) wird nicht gesehen
- falsche Schlussfolgerungen aufgrund falscher Ursache-/Wirkungsanalyse

11. Typische Handlungsmuster bei Projekten und im Tagesgeschäft
Landkarte des intelligenten Entscheidens
Copyright geschütztes
Material
- fehlende persönliche Bereitschaft für Feedback und (Selbst-)Reflexion
- fehlende organisatorische Institutionalisierung von „Lessons Learned Reviews“
- Sowohl-Als-Auch: Chaos/Anarchie/Flexibilität/Agilität vs. Planung/Hierachie/Struktur
- Attribution von Erfolg ( eher sich selbst) und von Misserfolg ( eher anderen)

12. „Die Landkarte ist
nicht das Gebiet!“
(Zitat: A. Korzybski)
13

13. „Die Landkarte ist
nicht das Gebiet!“
(Zitat: A. Korzybski)
14

14. Wirkung von
mentalen Modellen
auf Handlungen
praktische schützende & positive
Erfahrungen Ignoranz
Komplexitäts-
Intuition reduktion von „Noise“
„Entweder
wissenschaftlich- weiße & blinde oder“
theoretisches Flecken
„Weder-
noch“
=Nicht- Ambivalenz,
Einfluss- gangbare und nützliche
Handlungsmuster Handeln Konflikte, „Sowohl
Faktoren Verstörung als
Auch“
Vergangenheit, Konstruktion, Interpretation, =Kontingenz
Kontext & Kultur „Mehr
Sinn, Emotion, Vorläufigkeit
vom
Außen- & Innen- Diskurs (Uni- vs. Multiversum) Selben“
perspektive über die dominierende Logik
Wirklichkeits- (Problem) vs. Neutralität (objektiv/singulär) vs.
Möglichkeitssinn (Lösung) Intention/Restriktion/Herrschaft/
Konsequenz (subjektiv/kollektiv)
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15. Implikationen: einige
subjektiv-relevante
Fragestellungen
Sind etablierte Denk- bzw. Handlungsmuster für die Planung und Steuerung noch situationsadäquat?
1
(= Kontrolle bzw. Intervention in selbstorganisierten und eigendynamischen Systemen verbessern)
Wie lässt sich das Beobachter- und Entscheidungsrepertoire des (IT-Projekt-) Managers verbessern?
2
(= “Wahrheit” des mentalen Modells validieren und Kontingenzbewusstsein entwickeln)
3 Was fördert den Umgang mit Paradoxien, Unsicherheit, Ambivalenz, Irrationalität und Komplexität?
(= Schicksalsrille durch Geschichts-/Pfadabhängigkeit und selbstverstärkende Mechanismen identifizieren)
Welche Unterscheidungen machen für mich/andere bei relevanten Themen heute/zukünftig Sinn?
4
(= Reflexion von Selektionen/Re-Entry, Erwartungshaltungen und Kontextveränderungen ermöglichen)
Sind (IT-Projekt-) Manager wirklich zum Handeln verdammt?
5
(= Nachdenken über Zeit, Vergangenheit/Zukunft, Dringlichkeit/Geduld, Distanz/Loslassen für Reflexion)
Welche Vor- bzw. Nachteile birgt eine Null-Fehler-Kultur vs. die Fehlertoleranz in der Natur?
6
(= Nachdenken über die “Kunst des Loslassens/Verzeihens” und Überleben/Robustheit/Resilienz)
Welche Konsequenzen hat das auf meine eigene Haltung und für meine Denk- bzw. Handlungsmuster?
7
(= Selbst-Reflexion, Sinn, Handlung, Zuversicht/Perspektive, Zuhören, Lernen, Resonanz durch andere)
Wie lässt sich das Thema und meine neue Denkhaltung in meine Organisation tragen?
8
(= Adaptionsfähigkeit durch Prägung gemeinsamer neuer Landkarten/Sichten/Meinungen ermöglichen)
16

16. Vertiefungsquellen
Spezialisierte Verlage für den gesamten Themenbereich:
Carl-Auer Verlag (http://www.carl-auer.de) Routledge Business (http://www.routledgebusiness.com)
ISCE Publishing (http://iscepublishing.com) Travistock Institute (http://www.tavinstitute.org)
Einige gute Literaturquellen:
Backhausen, Wilhelm; Thommen, Jean-Paul (2007): Irrgarten des Managements, Versus Verlag.
Backhausen, Wilhelm (2009): Management 2. Ordnung, Gabler Verlag.
Becker, Dirk (2003): Organisation als System sowie Organisation und Management, Suhrkamp Verlag.
Beyes, Timon (2003): Kontingenz und Management, Kovac.
Ciborra, Claudio (2001): From control to drift, Oxford University Press.
Cilliers, Peter (2007): Thinking Complexity & Philosophy, ISCE Publishing.
Luhmann, Niklas (1996): Soziale Systeme, Suhrkamp Verlag.
Midgley, Gerald (2000): Systemic Intervention, Kluwer Academic.
Ortmann, Günter (2009): Management in der Hypermoderne, Vs Verlag.
Richardson, Kurt et. al (2005): Managing Organizational Complexity. Philosophy, Theory, Application, ISCE Publishing.
Wimmer, Rudolf (2009): Praktische Organisationswissenschaft, Carl-Auer Verlag.
Winter, Wolfgang (1999): Theorie des Beobachters, Neue Wissenschaft.
Wüthrich, Hans A. (2008): Musterbrecher, Gabler Verlag.
Yolles, Maurice (2006): Organizations as Complex Systems, ISCE Publishing.
Magazine und Konferenzen:
Revue für postheroisches Management (http://www.postheroisches-management.de)
Profile – Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog (http://www.ehp-koeln.de/zeitschriften/profile.php)
Konferenz in Berlin: X-Organisationen (http://www.x-organisationen.de)
Konferenz in Augsburg: Leading in Complexity (http://www.leading-in-complexity.org)
Konferenz in Wien: MCD 2009 (http://www.iff.ac.at/oe/mcd)
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17. Statt ein Fazit:
zum Abschluss etwas
über die Wirklichkeit?
Vielen Dank für
Ihre Aufmerksamkeit.
Offene Fragen?
Kontrapunkte?
Eigene Erfahrungen?
TAILORIT GmbH | Hammer Straße 19 | D-40219 Düsseldorf
Tel +49 (0) 1 78.3 88 39 40 | Fax +49 (0) 211.233 950-99
michael.baurschmid@tailorit.de | www.tailorit.de 19