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4. O objetivo desta iniciativa é melhorar a competitividade das
empresas, observando como estão posicionadas no mercado
atualmente e como elas podem se posicionar de modo mais
competitivo.
Competitividade nada mais é que obter mais receita e maior
margem ao longo do tempo, ou seja, maior competitividade
significa mais dinheiro ao longo do tempo.
A competitividade das empresas pode ser aumentada de duas
maneiras.
A primeira forma de aumentar a competitividade da empresa é
por meio de sua estratégia individual, ou seja, o que cada
empresa faz individualmente, inovando e ajustando seus
produtos e serviços às demandas do mercado.
As empresas também precisam de um ambiente de negócios que
permita que elas desenvolvam suas atividades.
Nenhuma empresa sozinha consegue alterar seu ambiente de
negócios. Para tanto, é necessário que a empresa, visando seu
próprio interesse, se alie a outras empresas e/ou a organismos
institucionais.
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5. Esta iniciativa é focada nesses dois eixos de trabalho: a
estratégia das empresas e um ambiente que as favoreça.
Sobre a estratégia da empresa, a iniciativa irá trazer informações
sobre tendências e formas de competir no mercado que
permitam aos empresários aumentar seus lucros no futuro.
Esta reflexão estratégica deve ser feita com a participação de
todos os empresários.
Se as empresas decidirem realizar mudanças estratégicas, será
necessário desenvolver ações sobre o ambiente em que as
empresas vivem para ajudá-las a concretizar suas novas
estratégias.
A participação dos empresários é essencial ao longo da iniciativa,
tanto para a definição da estratégia – onde é possível ser
competitivo – e para a definição das ações de melhoria do
ambiente de negócios.
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6. O desenho da iniciativa dura sete meses, distribuídos em três fases.
1. Identificando os desafios
Entendimento dos agentes locais, sua organização, suas forças e fraquezas e seus desafios, por
meio de entrevistas e da análise de documentos existentes sobre o setor de confecções mundial e
nacional e sobre o setor de confecções da região de Cerquilho-Tietê.
2. Guiando a estratégia
Durante esta fase, trabalhou-se para identificar as opções estratégicas mais interessantes para as
empresas, sempre considerando as tendências de mercado e da demanda. Para este propósito,
foram realizadas entrevistas com compradores exigentes, comparações com outros países e
validações com a realidade local por meio de algumas reuniões com empresários.
3. Lançamento das ações
Durante a última fase, grupos de discussão serão criados com agentes locais a fim de estruturar
os planos de ação para melhorar áreas-chave do ambiente de negócios em que as empresas
vivem.
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7. Esta iniciativa, porém, não termina depois destas três fases.
Na verdade, podemos dizer que ela começa aqui: durante as três
fases definimos as ações a serem feitas, portanto o próximo
passo é implementá-las.
Nessa fase, as empresas e organismos institucionais cada vez
mais assumem as rédeas da iniciativa.
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8. Quais as mudanças que podemos observar com foco em
mercado, ou seja, na demanda, no perfil do consumidor e no
varejo.
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9. Classe B é a maior consumidora.
Classe C é a segunda maior consumidora, tendo sofrido
crescimento significativo em sua base (20 milhões mais de
consumidores) e em seu poder aquisitivo (27% maior).
Juntas, representam 70% do consumo nacional de roupas.
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10. O perfil do consumidor tem mudado, passando a realizar
compras casualmente, por valores emotivos e buscando sempre
novidades.
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11. A roupa não é mais uma necessidade básica, um pedaço de pano
na prateleira ou no cabide, mas sim uma necessidade sócio-
cultural de estar na moda. Sempre levando em conta que as
classes B e C querem sim participar de todas estas tendências
que observam no mundo, mas a preço acessível.
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12. Por fim, a forma como chegamos até o consumidor final, o
varejo, tem mudado. Ele tem sofrido uma concentração.
Temos aqui dois mercados em dois momentos de
desenvolvimento distintos. Em todos, Canadá (mercado
consolidado) e México (mercado em forte consolidação pela
aproximação com mercados desenvolvidos dentro do NAFTA)
observação uma forte diminuição da importância do pequeno
varejo, espremido pelo poder e crescimento das grandes
empresas varejistas.
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13. No Brasil está tendência é a mesma, ainda que em um estado
mais incipiente. Observa-se como desde 2001 a participação
deste pequeno varejo no mercado vem diminuindo
gradualmente. Indo de encontro com as realidade de varejo nos
mercados mais desenvolvidos, onde essas mudanças já
ocorreram.
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14. Existem dois modelos de negócio distintos em que as empresas
confeccionistas podem estar trabalhando.
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15. Um é o do ciclo longo, modelo mais tradicional da indústria,
onde as coleções são fixas e ocorrem duas, no máximo três vezes
ao ano. Neste modelo a maior atenção está no setor de produção
da empresa.
No entanto, pode-se ter errado na coleção no início da
temporada, resultando em baixas vendas e/ou em estoques.
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16. Por Ciclo Longo entendemos então empresas com duas ou três
coleções fixas, em que passam-se até 6 meses sem mudar-se o
produto.
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17. Há também outro modelo mais recente, de apenas 10-15 anos de
existência, mas já consolidado nos mercados maduros, que é o
do Ciclo Curto. Neste modelo, todo foco está no consumidor final
(não no cliente: lojas) e na informação deste consumidor que
vem desde o ponto de venda.
O ponto de venda passa a ser seu grande laboratório, onde os
produtos são enviados em PEQUENOS LOTES E RAPIDAMENTE,
sofrem comentários dos consumidores e os lotes seguintes são já
enviados EM PEQUENAS QUANTIDADES E RAPIDAMENTE já com
as adaptações pedidas.
Deste modo, há um lançamento constante de produtos
adaptados cada vez mais ao gosto do consumidor, aumentando-
se o giro de vendas. Vende-se, portanto, quantidades menores,
mas maior quantidade de produtos, e está soma é maior que a
do Ciclo longo (com grandes pedidos, mas que ocorrem apenas
uma ou duas vezes por estação).
Lotes pequenos e rápidos diminuem risco de estoque, e
permitem readaptar os produtos ao longo do tempo de acordo
com o pedido pelo consumidor desde o ponto de venda.
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18. Por rápido entende-se desenvolver um produto da prancheta até
prateleira da loja em no máximo 4 semanas. Além do mais, o
fluxo de informação do consumidor desde o ponto de venda
deve ser constante e em tempo real, através de sistema
integrado de informação, sem intermediários entre o
planejamento da fábrica e a opinião destes consumidores.
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19. Empresas de referência dentro deste modelo de negócio do Ciclo
Curto foram identificadas e visitadas pessoalmente, após intensa
pesquisa sobre as características e benefícios deste mesmo
modelo.
19

20. Existiam 5.280 empresas de confecções na Catalunya em 1999.
Hoje existem apenas 3.024, fruto da forte competição com outros
países mais eficientes e outros com estruturas de custo mais
econômicas. .
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21. A Misako está presente como canal de venda própria e franquia,
dentro do gráfico apresentado anteriormente de Ciclo Curto.
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22. A Misako foi capaz de reinventar o conceito de consumo sobre
bolsas, algo que antes era comprado com pouca freqüência, foi
transformado em uma compra casual e constante, mesmo sendo
um acessório.
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23. A Misako utiliza toda a loja, seu layout, localização ótima e
exposição da vitrine, como grandes identificadores e
propagadores da marca: é o ponto de venda como principal
ferramenta de publicidade da empresa, que não apenas reforça a
marca, mas ao mesmo tempo já está oferecendo a possibilidade
de que uma compra seja efetuada, o consumidor goste, e volte a
comprar na mesma rede.
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24. Algumas características da Misako:
§Entregas constantes, semanais: toda segunda reposição de
produtos, toda quinta feira produtos novos. Deste modo, o
cliente que visita a loja sempre encontra alguma novidade, que o
impele a visitar a loja novamente, e assim por diante.
§Controle sobre o Ponto de venda para pedidos (sistema direto
de Tecnologia da Informação); Informação diária sobre demanda
direto para a equipe de plajamento e desenho; Equipe de Design
simples e nova.
§Sacola-pacote como instrumento de propagação da marca.
§Desenvolvimento de produtos complementares.
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25. Boboli é uma empresa familiar de roupa para crianças.
§Iniciou-se como fornecedor de outras marcas
§Com a crise de 1989, mudou para marca própria em lojas
multimarcas e pequeno varejo. Logo em seguida percebeu a
importância de ter seu canal de vendas próprio, como melhor
forma de investimento.
- É um sobrevivente das crises têxteis na Espanha, graças as
mudanças que realizaram.
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27. Observa-se que a Boboli também apresentam um grande
trabalho com o layout das lojas, criando a emoção de compra.
Também há o uso da bolsa presente (pacote de embalagem)
divulgando a marca e criando uma maior experiência de compra.
É um modelo muito similar aos atributos ressaltados no Ponto de
Venda da Misako.
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28. Neste momento abordamos a HMR, empresa que fornece
produtos para varejista do modelo de Ciclo Curto, mas que ao
mesmo tempo não produz nada, pois terceiriza toda sua
produção para China e Índia. Está, portanto, nesta área entre
produção e canais de venda, dentro da cadeia de valor acima.
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29. A HMR é uma empresa que demonstra que o importante é saber
adaptar a mercadoria ao gosto do consumidor final e não
desenvolver um desenho super arrojado. Isto porque há apenas
uma pessoa em toda a empresa responsável pelo desenho das
peças, ela que realiza todo o trabalho de cool hunting.
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30. A Stitch Way, através de investimento em tecnologia e otimização,
consegue trabalhar quase sem estoque, entregando o produto em apenas
15 dias.
Com esta velocidade e flexibilidade na produção, conseguiram tornar-se
fornecedores de grandes varejistas na Espanha deste modelo de negócio.
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33. Cursos sobre medida foram desenvolvidos para capacitar as
empresas da região na Catalunia a trabalharem com este modelo
de negócio, muito ligado com o ponto de venda, com o varejo,
que se trata de um tipo de negócio com características e
peculiaridades muito diferentes da manufatura.
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34. Neste momento explica-se quais são as oportunidades para as
empresas da região existentes no mercado atual e qual a relação
destas oportunidades com o modelo de Ciclo Curto. Em seguida,
se explica as diferentes opções estratégicas de entrada neste
negócio para as empresas.
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36. Apenas duas empresas trabalham no modelo puro de ciclo longo
atualmente no país (a Zara e Mango). Ambas buscam aumentar
suas redes. Além disso a H&M pretende entrar no país também
até o final do ano.
Empresas nacionais (muitas delas conversamos pessoalmente)
também já apresentam parte da produção neste modelo (ainda
que algumas vezes sejam muito pequenas em consideração com
o total vendido pela rede). Isto demonstra o potencial existente
para o modelo de negócio no país, que deve estar se
consolidando dentro dos próximos anos.
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38. Apenas estas oportunidades não são suficientes, pois elas estão
presentes para ambos modelos de negócio (Ciclo Longo como
Curto). Mas de que forma o modelo Ciclo Longo aproveita estas
oportunidades?
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39. Neste modelo, o grande foco é em custo, pois a partir de
determinado preço os clientes não compram mais (clientes, não
consumidores finais).
Porém para ser capaz de vender com margens muito pequenas, é
preciso ter grande escala para se diliuir os custos fixos e
apresentar um mínimo de ganho por peça, mas que em um
volume grande, poderá vir a ser satisfatório.
Ainda para piorar, há a competição da Asiática, que antes era a
China, com custos de mão de obra 3 vezes mais baratos. Mas que
amanhã os concorrentes serão Vietnã, Bangladesh, Camboja,
Indonésia…com custos até 9 vezes mais barato. Além disso,
grande parte dos tecidos e fios no Brasil são importados destas
regiões.
O Varejo também precisa da mesma escala que a manufatura
para concorrer neste modelo. Esta escala, acaba pressionando os
pequenos varejistas a fecharem suas portas e os fornecedores a
perder poder de barganha com estes grandes clientes.
Assim, a longo prazo, não se trata de um modelo atrativo para
micro, pequenas e médias empresas. Sempre existirá alguém
mais barato para competir de melhor forma.
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40. Por outro lado tem-se o modelo de Ciclo Curto, que vem a
competir com o outro modelo pelos seus consumidores e a
responder de forma mais eficaz às mudanças de perfil do
consumidor aqui apresentadas: vontade de comprar o que é
moda e considerado moderno, atual; compra mais casual e
emotiva; buscam sempre novidades quando entram nas lojas;
adaptar estas tendência e o que é atual para o bolso do
consumidor alvo, mantendo o desenho e sofisticação de loja que
ele quer ter acesso, mas adptando os tipos de materiais usados
nas roupas para atingir o custo que este consumidor pode pagar.
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41. O que se precisa ter sempre em mente, quais os fatores
chaves que devem ser cumpridos, para ser uma
empresa de sucesso neste modelo?
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42. Fluxo de informação desde o canal de vendas (próprio ou parcerias) sobre
os produtos vendidos e o gosto do consumidor.
§Sistema de informação imediato desde o ponto de venda até produção
§Produto de acordo com padrões locais e gosto do consumidor
Se loja própria: com ótima localização, em locais definidores de demanda
§Incentivar compra casual e constante,
§Divulgar marca através do ponto de venda.
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43. Como conseqüência, este fluxo de informação para que seja aproveitado na
adaptação do produto e assim traduzido em um aumento das vendas, deve
ser acompanhado de três outros pontos:
1. Produção com resposta muito rápida (2 a 4 semanas) e flexibilidade na
produção para ciclo curto
§Mudar a produção rapidamente e fabricar em pequenos lotes
§Oferecer produto acabado, etiquetado e pronto para venda
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44. Como consequência, este fluxo de informação para que seja aproveitado na
adaptação do produto e assim traduzido em um aumento das vendas, deve
ser acompanhado de três outros pontos:
1. Produção com resposta muito rápida (2 a 4 semanas) e flexibilidade na
produção para ciclo curto
§Mudar a produção rapidamente e fabricar em pequenos lotes
§Oferecer produto acabado, etiquetado e pronto para venda
2. Logísticas muito eficientes, 24 hs em loja e duas entregas por semana
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45. Como consequência, este fluxo de informação para que seja aproveitado na
adaptação do produto e assim traduzido em um aumento das vendas, deve
ser acompanhado de três outros pontos:
1. Produção com resposta muito rápida (2 a 4 semanas) e flexibilidade na
produção para ciclo curto
§Mudar a produção rapidamente e fabricar em pequenos lotes
§Oferecer produto acabado, etiquetado e pronto para venda
2. Logísticas muito eficientes, 24 hs em loja e duas entregas por semana
3.Saber interpretar as tendências (moda, mídia, cultura) e adaptá-las a um
custo acessível
em conjunto com uso das informações advindas do ponto de vendas e de
“cool hunters”
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46. Uma vez visto as oportunidades que existem para as empresas da região,
como pode-se aproveitá-los dentro do modelo de ciclo curto e quais são os
fatores chave de sucesso para uma empresa trabalhar neste modelo, agora
exemplifica-se dentro de cada elo da cadeia de valor o que deve ser
trabalhado para se chegar a estes objetivos com sucesso.
Observa-se como a cadeia de valor deve ser toda trabalhada e integrada,
falando a mesma língua. Um problema em um dos elos e o resultado final
não será satisfatório, pois compromete o resultado final.
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53. Por fim, atingi-se o ponto em que são exemplificados as
maneiras que as empresas da região podem estar entrando neste
modelo de Ciclo Curto.
Podem atuar em nível local ou multi-local. O que muda é a
complexidade logística para se atender com a velocidade e
constância necessária os pontos de venda, em cada um desses
dois casos. Também mudam adaptações de produtos, pois ao
atender regiões de padrões sócio culturais diferentes, seus
gostos também serão diferentes e as informações advindas do
ponto de venda também, assim que, por exemplo, uma roupa
será adaptada de um jeito para São Paulo, outro para Salvador e
outro para o Rio.
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54. As empresas podem, além de ser locais ou multi-locais, trabalhar
com a cadeia de valor completa, incluso no ponto de venda.
Neste caso, tem-se maior foco sobre logística e gestão do ponto
de venda.
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55. Ou ainda podem fornecer produtos para aquelas empresas que
gerem o ponto de venda, entregando a roupa para o centro de
distribuição desta empresa.
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56. Vale lembrar que o fluxo de informação não é perdido, pois a
informação sobre o que produzir ainda é obtida no ponto de
venda da empresa cliente, que passa esta informação para seu
próprio planejamento, e este, para a empresa fornecedora.
Continua-se sem o risco de produzir para estoques ou errar
coleções.
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58. Para aquelas empresas que, individualmente, tomarem as decisões de
investirem neste modelo de negócio, precisamos desenvolver todo o
ambiente ao redor para que seja adequado e favoreça estas mudanças.
Assim, três áreas de melhoria foram identificadas, dentro das quais,
diversas linhas de ações deverão ser desenvolvidas.
Dentro de cada uma das 3 áreas será formado um grupo de empresas,
que em conjunto com Competitiveness e Sebrae, desenvolverão estas
ações necessárias.
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60. Àquelas empresas interessadas em participar nestes grupos de discussão, em uma destas três
áreas, pedimos que entrem em com contato conosco através dos emails ou telefones do
próximo slide.
A participação das empresas nestes grupos é essencial, através de 3-4 reuniões, para que as ações
corretas sejam desenvolvidas.
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