Dein Führungsstil macht mich krank

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Systemisch orientiertes Führungskräftetraining

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Dein Führungsstil macht mich krank

  1. 1. Dein Führungsstil macht mich krank Wie Sie vernünftig mit Menschen als Führungskraft umgehen.
  2. 2. Inhalt Notwendig von Führung Situation einer Führungskraft Klassische Führungsmodelle Systemische Führung Diagnose schlechter Führung Fallbeispiele
  3. 3. Inhalt Notwendigkeit von Führung Situation einer Führungskraft Klassische Führungsmodelle Systemische Führung Diagnose schlechter Führung Fallbeispiele
  4. 4. Quelle: Hitler in Nürnberg, 1934
  5. 5. Quelle: Der Blindensturz, Peter Brueghel, 1568
  6. 6. Inhalt Notwendig von Führung Situation einer Führungskraft Klassische Führungsmodelle Systemische Führung Diagnose schlechter Führung Fallbeispiele
  7. 7. Inhalt Notwendigkeit von Führung Situation einer Führungskraft Klassische Führungsmodelle Systemische Führung Diagnose schlechter Führung Fallbeispiele
  8. 8. Spannungsbogen einer Führungskraft Strategie Struktur Organisation Kontext und Geschichte Markt und des Systems Wettbewerb Werte & Visionen Persönlicher Hintergrund, Privates und Führungs- Berufliches kraft Prozess- Führung & Umsetzung Repräsen- Aufgabe Funktion steuerung Konfliktlösung der Leitlinien tanz Ergebnisorientierung Zielerreichung Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching – zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zukünftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80
  9. 9. Spannungsbogen einer Führungskraft Strategie Struktur Organisation Werte & Visionen Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching – zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zukünftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80
  10. 10. Spannungsbogen einer Führungskraft Repräsen- Umsetzung tanz der Leitlinien Funktion Zielerreichung Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching – zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zukünftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80
  11. 11. Spannungsbogen einer Führungskraft Führung & Prozess- Konfliktlösung steuerung Aufgabe Ergebnisorientierung Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching – zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zukünftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80
  12. 12. Spannungsbogen einer Führungskraft Strategie Struktur Organisation Kontext und Geschichte Markt und des Systems Wettbewerb Werte & Visionen Persönlicher Hintergrund, Privates und Führungs- Berufliches kraft Prozess- Führung & Umsetzung Repräsen- Aufgabe Funktion steuerung Konfliktlösung der Leitlinien tanz Ergebnisorientierung Zielerreichung Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching – zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching. In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zukünftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80
  13. 13. Inhalt Notwendig von Führung Situation einer Führungskraft Klassische Führungsmodelle Systemische Führung Diagnose schlechter Führung Fallbeispiele
  14. 14. Inhalt Notwendigkeit von Führung Situation einer Führungskraft Klassische Führungsmodelle Systemische Führung Diagnose schlechter Führung Fallbeispiele
  15. 15. Situativer Führungsansatz Aufgabe, Führer-Geführten-Beziehung, Machtposition des Führers, Qualifikation / Motivation der Mitarbeiter, etc. Führungsverhalten Führungsverhalten Führungssituation Führungserfolg Führungssituation Führungserfolg Führungsstil Führungsstil Aufgabenbezogener Stil oder Mitarbeiterbezogener Stil?
  16. 16. Situative Führungsstile Hoch Verkaufen Beteiligung Beziehungsorientierung (Unterstützung) 3 2 4 1 Delegation Unterweisung Niedrig Hoch Aufgabenorientierung (Anleitung)
  17. 17. Entwicklungsstand des Mitarbeiters (aufgabenbezogen) Hoch Mittel Mittel Niedrig Fähig Fähig, Nicht fähig, Nicht fähig und aber aber und willig unwillig willig unwillig oder oder oder oder zuversichtlich unsicher zuversichtlich unsicher Delegation (4) Beteiligung (3) Verkaufen (2) Unterweisen (1)
  18. 18. Führungsdimensionen nach Petermann/Petermann Kontrolle bzw. Unterstützung bzw. Lenkung einfühlsame Zuwendung Führungsstile niedrig hoch hoch demokratisches autoratives Verhalten Verhalten niedrig vernachlässigendes autoritäres Verhalten Verhalten
  19. 19. Führungsstile Permissive Führung Permissive Führung Autoritative Führung Autoritative Führung (demokratisch) (demokratisch) Richtungsvorgabe Richtungsvorgabe Akzeptierend Akzeptierend Wertschätzung Wertschätzung Nicht kontrollierend Nicht kontrollierend Fordern & Grenzen setzen Fordern & Grenzen setzen Freiheit im Handeln Freiheit im Handeln Akzeptierend und Akzeptierend und Akzeptierend und Akzeptierend und klar strukturierend klar strukturierend wenig fordernd wenig fordernd Laissez-faire Führung Laissez-faire Führung Autoritäre Führung Autoritäre Führung Wenig Engagement Wenig Engagement Fordernd Fordernd Überforderung der Überforderung der Befehle Befehle Führungskraft Führungskraft bestimmend bestimmend Geringe Wertschätzung Geringe Wertschätzung Zurückweisend und Zurückweisend und Zurückweisend und Zurückweisend und stark Macht ausübend stark Macht ausübend wenig Orientierung gebend wenig Orientierung gebend
  20. 20. Menschenbilder in der Führung economic man complex man Individuum: Technokratisches Management Technokratisches Management Persönliche physische Konstitution mit bestimmter Sozialisation, Nur über Geschichte, Kultur, materielle Anreize Familienhintergrund, motivierbar. Werten,Evolutionäres Management Gefühlen, etc. Evolutionäres Management Eigener Wille, Selbstinteresse Private Logik Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77
  21. 21. Hygienefaktoren nach Herzberg Maslow: Anerkennung, Respekt, Status Selbstverwirklichung, Persönlichkeitsentfaltung Relat Relaedn tedne s es (Z ss (Z ge u gh ERG-Modell (Alderfer): u eh rig iss ör k ni f ürrfn ö igk it) ei Existence, Relatedness, Growth dü eed e t) lb zzaalb ii o nd S o S kt t u d Bindungsf aak-- un Bindungsorschu ntt forschung ng Ko n Ko schung eitsforrschung genh Geborrgenheitsfo ebo G Mensch = zoon politikon Mensch = zoon politikon
  22. 22. Inhalt Notwendig von Führung Situation einer Führungskraft Klassische Führungsmodelle Systemische Führung Diagnose schlechter Führung Fallbeispiele
  23. 23. Inhalt Notwendigkeit von Führung Situation einer Führungskraft Klassische Führungsmodelle Systemische Führung Diagnose schlechter Führung Fallbeispiele
  24. 24. Grundproblem: der unmotivierte Mitarbeiter
  25. 25. Klassische Erklärungsmodelle Eigenschaftsmodell Maschinenmodell Handlungsmodell Quelle: König/Volmer 1999, 12-22
  26. 26. Eigenschaftsmodell „Sie ist eben von Natur aus unmotiviert.“ Quelle: König/Volmer 1999, 12-22
  27. 27. Eigenschaftsmodell „Gebt mir ein Dutzend gesunder, wohlgebildeter Kinder und meine eigene Umwelt, in der ich sie erziehe, und ich garantiere, daß ich jedes nach dem Zufall auswähle und es zu einem Spezialisten in irgendeinem Beruf erziehe, zum Arzt, Richter, Künstler, Kaufmann oder zum Bettler, Dieb, ohne Rücksicht auf seine Begabungen, Neigungen, Fähigkeiten, Anlagen und die Herkunft seiner Vorfahren.“ (John B. Watson 1968) Quelle: König/Volmer 1999, 12-22
  28. 28. Maschinenmodell (Reiz-Reaktions-Mechanismus) Reiz Verhalten Quelle: König/Volmer 1999, 12-22
  29. 29. Maschinenmodell (Reiz-Reaktions-Mechanismus) Führungsverhalten Mitarbeiter ist des Vorgesetzten unmotiviert Quelle: König/Volmer 1999, 12-22
  30. 30. Ich schaffe Handlungsmodell das nicht! Handlung: Resignation, Rückzug Quelle: König/Volmer 1999, 12-22
  31. 31. Menschen machen sich ihr Bild der Wirklichkeit Quelle: König/Volmer 1999, 12-22
  32. 32. Systemisches Erklärungsmodell „Immer mehr tritt uns auf allen Gebieten, von subatomaren zu organischen und soziologischen, das Problem der organisierten Kompliziertheit gegenüber, das anscheinend neue Denkmittel erfordert – anders ausgedrückt - verglichen mit linearen Kausalketten von Ursache und Wirkung, das Problem von Wechselwirkungen in Systemen. Damit gelangen wir aber zur Systemtheorie.“ (Ludwig von Bertalanffy 1972, 20) Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 370-373
  33. 33. Das technische System Thermostat Regler A B Rückkopplung Quelle: König/Volmer 1999, S. 23-54
  34. 34. Systemisches Erklärungsmodell Personen von sozialen Systemen sind Elemente des Systems. Personen reagieren nicht einfach, sondern machen sich ein Bild von ihrer Wirklichkeit. Daraufhin reagieren sie. (Interpunktion) Soziale Systeme sind von Vorschriften bestimmt. (Do`s/Dont`s) Regelkreise entstehen durch wechselseitige Interpunktionen. (zirkuläre Struktur) Quelle: König/Volmer 1999, S. 23-54
  35. 35. Nörgler-Rückzugsbeispiel (Paul Watzlawick) Weil er (!) immer Weil sie (!) immer Ich will meine weggeht, nörgelt, ziehe Er hat kein Ruhe! schimpfe ich! Ich mich zurück! Interesse an mir! Kritik Rückzug Ehefrau Ehemann Keine eindeutige Ursache, beide verstärken sich gegenseitig. Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209
  36. 36. Nörgler-Rückzugsbeispiel (Paul Watzlawick) Weil die (!) immer Weil ihr (!) immer Mist Die (!) sind Mist bauen, baut, kooperieren wir das Problem! Die sind klappt es nicht! nicht! unfähig! Kritik Rückzug Abteilung 2 Abteilung 1 Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209
  37. 37. Inhalt Notwendig von Führung Situation einer Führungskraft Klassische Führungsmodelle Systemische Führung Diagnose schlechter Führung Fallbeispiele
  38. 38. Inhalt Notwendigkeit von Führung Situation einer Führungskraft Klassische Führungsmodelle Systemische Führung Diagnose schlechter Führung Fallbeispiele
  39. 39. Interaktionsstrukturen Dysfunktionale Interaktionsstrukturen verhindern die Entwicklung sozialer Systeme. Es werden immer wieder dieselben Vorwürfe vorgebracht (im-Kreis-drehen). Es werden immer wieder Vereinbarungen getroffen und nicht eingehalten (keine gemeinsame kooperative Verbindlichkeit). Es werden immer wieder Schuldige für Fehler gesucht (Sündenbock-Mentalität). Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209
  40. 40. Interaktionsstrukturen Diagnose dysfunktionaler Interaktionen – Subjektive Deutungen: Welche Situationen werden als belastend erlebt? Wo hat der Betroffene das Gefühl, auf der Stelle zu treten, nicht vorwärts zu kommen? Wo hat er das Gefühl, immer wieder kämpfen zu müssen? Wo erlebt er „Sand im Getriebe“? Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209
  41. 41. Interaktionsstrukturen Diagnose dysfunktionaler Interaktionen – Verhaltensebene: Gibt es Problemsituationen, die immer wieder auftreten? Welche Lösungsversuche wurden mit welchem Ergebnis ausprobiert? Welche Verhaltensweisen werden immer wieder gezeigt? Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209
  42. 42. Visualisierung von Interaktionsstrukturen Zick-Zack-Linie (Watzlawick) Ehefrau ück ück ück ück zur zur nör nör zur zur nör nör ch ch gel gel ch ch gel gel t si t si t t t si t si t t zieh zieh zieh zieh Ehemann Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209
  43. 43. Visualisierung von Interaktionsstrukturen Teufelskreislauf (Schultz von Thun) Seine subjektive Deutung: „Sie meckert immer an mir rum.“ Ihr Verhalten: Sein Verhalten: Sie schimpft Er geht weg! Ihre subjektive Deutung: „Er will nichts von mir wissen.“ Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209
  44. 44. Visualisierung von Interaktionsstrukturen Verhaltenssequenz (DeShazer) Kind ist „unartig“ Vater brüllt Kind weint Mutter interveniert Eltern streiten Kind geht Vater diszipliniert Kind weiter Mutter zieht sich zurück Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209
  45. 45. Inhalt Notwendig von Führung Situation einer Führungskraft Klassische Führungsmodelle Systemische Führung Diagnose schlechter Führung Fallbeispiele
  46. 46. Inhalt Notwendigkeit von Führung Situation einer Führungskraft Klassische Führungsmodelle Systemische Führung Diagnose schlechter Führung Fallbeispiele
  47. 47. Sie beobachten zwei Streithähne in Ihrem Team. Was tun Sie?
  48. 48. In Ihrem Unternehmen muss umstrukturiert werden. Wie gehen Sie vor?
  49. 49. In Ihrem Team bilden sich ungute Koalitionen. Was unternehmen Sie?
  50. 50. Im Unternehmen müssen Sie sich ständig verkaufen und präsentieren. Wie bleiben Sie „echt“?
  51. 51. Sie fusionieren mit einem strategischen Partner. Wie gelingt Ihnen der M&A?
  52. 52. Sie präsentieren Ihre neue Geschäftsstrategie. Wie „verkaufen“ Sie motivierend Ihre Punkte?
  53. 53. Ein Vorgesetzter wird nicht akzeptiert vom Team. Was tun Sie als sein Vorgesetzter?
  54. 54. In Ihrem Team „hakt“ es im Projektmanagement. Wie lösen Sie die Barrieren?
  55. 55. In Ihrem Unternehmen ist ein Skandal passiert. Wie beruhigen Sie die Mannschaft?
  56. 56. Ihre Mitarbeiter sind unmotiviert und machen, was sie wollen. Was tun Sie dagegen?
  57. 57. In Ihrem Unternehmen wird eine Mitarbeiterin gemobbt. Wie stellen Sie das ab?
  58. 58. Wichtige Stellen sind im Management zu besetzen. Wie suchen Sie die Richtigen?
  59. 59. Sie wollen mit ihren Führungskräften eine neue Strategie entwerfen. Wie gehen Sie vor?
  60. 60. Ihre Belegschaft altert. Wie sorgen Sie für Nachwuchs?
  61. 61. Frauen werden diskriminiert im Unternehmen. Wie gehen Sie vor?
  62. 62. Sie bauen ein neues Team auf, die Leute sind skeptisch. Wie bilden Sie Vertrauen untereinander?
  63. 63. Sie merken Widerstand im Team. Wie motivieren Sie Ihre Leute?

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