1. - Analyse van de huidige applicatie portfolio, en vervolgens categorisering van de
applicaties in strategisch, high potential, key operational of support system. Hiermee kun
je ook nagaan hoe IS/IT wordt ontvangen bij “business people”. Als er bijvoorbeeeld geen
strategische of high potential systemen zijn, dan denkt het management dat IS/IT weinig
stratische waarde heeft voor het bedrijf.
- Hoeveel bedrijfs-processen en functies worden uitgevoerd door systemen en de grote van
applicatie ontwikkelingen geven aan hoeveel behoefte eraan is in een onderneming.
- Vaststellen van tevredenheid van de gebruiker geven aan hoe effectief de bereikte relatie
is tussen IS/IT en het bedrijf.
- Welke informatie een sleutelfunctie heeft in resources kan worden geconcludeerd door de
integratie van systemen en tussen verschillende technologieën te bekijken, en de status
van informatiemanagement in een bedrijf.
- De structure en de rol van de IS functie in relatie met de structuur van het bedrijf geeft aan
of IS/IT al goed is geïntegreerd in een bedrijf.
IS/IT heeft een positieve impact op bedrijfsperformance, vooral als IS functie als toegevoegde
waarde in een bedrijf wordt gezien en er een hechte relatie tussen IS en de rest van een
bedrijf.
* External IS/IT environment
Doel is een idee te krijgen van de technologische trends en mogelijkheden van het gebruik
van IS/IT op een nieuwe en innovatieve manier. Dit hoeft niet “leading-edge” technologieën
te zijn, maar dat kan wel.
Je kijkt hoe andere bedrijven en concurrenten het doen. Dit ligt er ook aan wat je politiek is:
wil je juist geen pionier zijn op het gebied nieuwe technologieën of leider worden in
innovatief IT gebruik of wil je achter de gevestigde orde aanlopen.
5. Techniques for Interpretation and Analysis
Analyseren van de huidige situatie en de business strategie kan op verschillende manieren.
Deze staan in tabel 4.4 op bladzijde 205 en 206, evenals de deliverables van deze manieren
(technieken). Deze manieren zijn al behandeld in dit hoofdstuk, of worden in de rest van dit
hoofdstuk behandeld.
6. Information Requirements to meet the Current Business Objectives
Ontwikkel de link tussen informatie, data en bedrijfsresultaten. Het model dat hierbij hoort het
het DIKAR model (data, informatie, kennis, acties en resultaten) en is weergegeven in figuur
4.4 op bladzijde 207.
De Balanced Scorecard identificeert de informatie die nodig is om de performance te meten
ten opzichte van de business objectives.
De CSF analyse identificeert was nodig is of veranderd moet worden, om de doelen te
behalen, inclusief nieuwe informatie en / of systemen.
We hebben het gehad over het analyseren van de huidige situatie en business strategie. Er zijn
veel technieken om dit te kunnen doen. Zie tabel 4.5 op blz 205!
Enkele hiervan worden in dit hoofdstuk toegelicht, anderen in latere hoofdstukken.

2. 13. Het gebruik van Critical Succes Factors and Balanced Scorecards
Om de CSF analyse en de Balaced Scorecard (BS) te kunnen maken is het zinnig om een link
te ontwikkelen tussen data, informatie en business results. Een voorbeeld hiervan is te zien in
figuur 4.4 op blz 207, het zogenaamde DIKAR model (Data, Information, Knowledge,
Action, Results. Als je het model van links naar rechts bekijken, geeft het een IT perspectief
waar de focus ligt op data processing en het voorzien van de business van informatie. Van
rechts naar links ligt de focus op bedrijfsresultaten en de acties en kennis die ervoor nodig zijn
om die te behalen.
De BS identificeert de informatie die nodig is om de performance te meten tegen de business
objectives. CSF analyse daarentegen identificeert wat er moet gebeuren of veranderd om de
objectieven te halen (ook of er nieuwe informatie en/of systemen nodig zijn). Een combinatie
van de twee technieken geeft een manier om overeenstemming te bereiken over de prioriteit
van IS investeringen.
14. Balanced Scorecard
BS is een populaire tool geworden voor het managen van de performance van organisaties en
voor de ontwikkeling van strategiën.
Het is erop gebaseerd dat een gebalanseerde set van objectieven en metingen nodig is om
performance meting zin te geven. De BS bestudeert de performance van 4 perspectieven:
• Financial: hoe kijken we naar onze stakeholders?
• Internal business perspective: wat moeten we bereiken om aan de verwachtingen van de
werknemers en handels partners te voldoen?
• Customer perspective: hoe bekijken de klanten ons wat betreft service, relatie enz.?
• Innovation and learning perspective: hoe blijven we verbeteren?
Voor elk van deze vier zijn er KPI, key performance indicators (=relevante meetpunten).
15. Critical Succes Factor Analysis
CSF analyse is een krachtige techniek voor het ontwikkelen van IS/IT strategieën, maar ook
voor bedrijfsstrategieën. Het kan op verschillende manieren (en op verschillende levels)
worden toegepast en met verschillende doelen, bijvoorbeeld voor de objectieven vertalen naar
acties die nodig zijn om de objectieven te behalen. Voor de doelen: zie tabel 4.6 op blz. 209.
CSF analyse helpt om de key issues onder de aandacht te brengen. CSFs zijn de gebieden die
constant aandacht zouden moeten hebben van het management. Het hoofdgebied om CSFs te
bepalen als deel van het ontwikkelen van een IS strategie is de business unit, dit is namelijk
het praktishce level om strategie te bepalen.
Er is een relatie tussen objectieven en CSFs (figuur 4.6 blz 210). CSFs kunnen echter pas
bepaald worden als de objectieven bekend zijn. Per objectief zijn er tussen de 5 en 8 CSFs.
Meer dan 8 zou betekenen dat het objectief niet te halen is, minder dan 5 zou betekenen dat
het objectief niet ambitieus genoeg is.
Als CSF analyse goed wordt gebruikt bereikt men de volgende punten:
• Het betrekken van top management in het IS?IT strategie proces.
• Het ontwikkelen van een eenduidige visie op IS applicatie in het bedrijf.
• IS activiteit koppelen aan bedrijfsstrategie
• Ondersteuning bieden om ‘executive information needs’ te definiëren.
De outputs van de BS en de CSF analyse kunnen worden gecombineerd om een betere set van
IS benodigheden te geven. (een voorbeeld van de combinatie: zie box 4.2 blz 214)

3. 7. Business Process Analysis
BP analyse is een techniek voor het toetsen van de effectiviteit van de hoofd-processen ter
ondersteuning van de objectieven van 1 of meer SBU’s (=Strategic Business Units).
Het resultaat van BP analyse kan zijn dat er besloten wordteen proces of delen ervan aan te
passen of totaal te veranderen. Het toetsen van de processen heeft als doel het vinden van de
gebieden waar de grootste kansen liggen om de performance te verbeteren.
Het vergelijken van het huidige performance met het de mogelijke performance geeft aan hoe
groot de kloof is die overbrugd moet worden.
In bijna alle bedrijven is een hierarchie. De taak die uitgevoerd moet worden is in opgedeeld
en verschillende mensen voeren de delen uit. BPR is een concept dat vraagtekens zet bij deze
‘functionele’ manier van denken en het maakt van de processen bouwstenen voor het ontwerp
van een organisatie.
Een proces heeft input en output en is opgebouwd uit een aantal opeenvolgende activiteiten,
waarbij de output van de ene activiteit de input voor de volgende activiteit wordt. Vaak zijn er
onnodige stappen in een proces en gebeuren dingen op een manier omdat men gewoonweg
gewend is om zo te werken.
Voorbeeld: waarom gaan we ervan uit dat een verkoper een order binnenhaalt, accounting het
krediet checkt en customer service de voorraad nakijkt. Waarom kan de klant met nieuwe
technieken niet meteen de order naar de fabriek sturen, waar automatisch het krediet en de
voorraad worden nagekeken?
Dit is de fundamentele basis van BPR, niet alleen het automatiseren van taken maar het
zoeken naar kansen waar werkwijzen verbeterd kunnen worden (bijv. met behulp van IT).
Benarderingswijzen van redesign: zie box 4.3 blz 220:
Er zijn twee manieren om redesign te identificeren:
• Systematic approach: Een proces uitwerken en begrijpen, dan er systematisch door heen
lopen om te zien of er andere werkwijzen zijn
• Clean sheet approach: Het gehele proces herzien. Is er een totaal andere manier van
werken mogelijk?
Redesign wil zeggen dan stappen die geen waarde toevoegen geëlimineerd worden en de
overige stappen gestroomlijnd. De regels hiervoor kunnen weergegeven met het volgende
acronym ESIA:
Elimineer de stappen die geen waarde toevoegen
Symplificeer aspecten van het werk waar mogelijk
Integreer elementen van het proces
Automatiseer waar mogelijk en zinnig
Zoals je kan verwachten is de clean sheet approach moeilijker en duurt langer. De
veranderingen kunnen moeilijk zijn en de nieuwe technieken moeten wel bij de
andere systemen passen.
Hammer, die een rol heeft gespeeld om BPR te promoten, geeft aan dat proces identificatie
het moeilijkste deel is. Er zijn veel fasen en veel mensen bij betrokken. Vaak weten zij niet
eens hoe het hele proces in elkaar zit en doen zij alleen hun deel ervan. Een manier voor
proces identificatie is gegeven in box 4.4 op blz. 223.
Er wordt aangegeven in deze paragraaf dat ook culturele veranderingen nodig zijn bij BPR en
dat we te maken hebben met mensen, met verschillende karakters etcetera.

4. Er is een importance-performance matrix die helpt om gebieden onder de aandacht te brengen
die het meest vragen om verbeteringen. Deze matrix zou aan de stakeholders voorgelegd
kunnen worden.
Matrix:
↓Importance
hoog
Waar concentreren? De performance behouden?
Niet belangrijk? Mogelijke overkill?
Laag hoog
Performance
8. Organizational modelling
Organizationele modellering is een gestructureerde techniek die gebruikt wordt om te zorgen
voor een begrijpbare toetsing en documentatie van een bedrijf en de IS/IT omgeving. Het
organizational model is het hart van deze techniek. Het model is opgebouwd uit 7 elementen:
een centraal ‘proces’ element met de belangrijkste processen en 6 ‘structurele’ elementen, de
externe omgeving. Kotter, die dit model ontwikkelde verkrijgt zijn kennis ervoor via
vragenlijsten.
In figuur 4.10 zijn de componenten van een organizational model te zien:
• De externe omgeving: vragen worden gesteld met betrekking tot wettelijke en fiscale
zaken, industrie, concurrentie enz.
• De dominante coalitie: belangrijke mensen binnen het bedrijf moeten geraadpleegd
worden, zij moeten achter de veranderingen staan. Hoe werken zij samen in een team?
Hoe zien zij de toekomst van de organisatie? (verder in Hoofdstuk 8)
• Formele organizationele afspraken: de plannen, budgetten, grafieken, werkbeschrijvingen
enz. worden herzien om te zien hoe de organisatie vastlegd hoe het te werk gaat.
• Werknemers en andere tastbare zaken: de kwaliteit en kwantiteit van de werknemers,
talenten. Het fysieke, intellectuele bezit en de financiële zakenen van de organisatie.
• Sociale structuur: Hoe gaat men met elkaar om? Wat zijn de handelsafspraken? Beleid
wordt herzien.
• Gebruikte technologie:in hoeverre maakt men gebruik van technologie binnen de
organisatie (hardware, software, IT)?
• De belangrijkste processen: dit zijn de belangrijkste processen, bijvoorbeeld hoe het
materiaal wordt omgezet in een bepaald eindproduct.
Voor voorbeeld vragen over deze punten, zie box 4.5 blz. 229.
Er zijn drie redenen voor het ontwikkelen van een organisationeel model:
1. Het model is een filter mechanisme, want alleen de meest relevante, realistische en
implementeerbare applicaties moeten worden overwogen.
2. Een nieuw systeem kan zorgen dat er veranderingen nodig zijn in de cultuur en gedrag.
Het model brengt deze in kaart. De benodigde veranderingen kunnen vergeleken worden
met het model om de impact van de veranderingen te bepalen en hoe er mee om te gaan.
Het is nodig een macro-versie te hebben voor de gehele organisatie en een micro-versie
voor de IS functie, omdat in beide gebieden veranderingen nodig kunnen zijn. (IS
omgeving heeft zijn eigen cultuur enz, dus een 2e model hiervoor kan zinnig zijn).

5. 3. Het model geeft begrip over de omgeving, zowel extrn als intern, wanneer strategische
beslissingen worden genomen. Tijdens het bepalen van de strategie kunnen zaken
(concurrentie, wetten enz.) veranderen, wat is de impact van deze veranderingen?
9. Evaluating the Gap between Current & Required IS/IT Environments
Dit hoofdstuk concentreerde zich op de huidige behoeftes van de organisatie dat meestal leidt
tot korte termijn vereisten.
Hoofdstuk 5 zal de analyse verschuiven naar een lange-termijn horizon om nieuwe manieren
te vinden om de organisatie een impact te geven met IS/IT.

6. H 05: IS/IT Strategic Analysis: Determing the Future Potential
Allereerst is het belangrijk voor een bedrijf om na te gaan hoe de huidige processen
functioneren met of zonder de hulp van ICT. Vervolgens moet nagegaan worden hoe ICT bij
kan dragen aan de toekomst. Dit kan met behulp van ‘Balanced Score Cards’ (BSC) en
‘critical success factors’ (CSF). In dit hoofdstuk worden technieken besproken om een link te
leggen tussen de business strategiee van een bedrijf en de toekomstige IT-inversteringen die
dat bedrijf daarom zou moeten doen.
1. Aligning the IS/IT Investment Strategy to the Business
Om business strategieen te ontwikkelen kan men het bedrijf het beste opdelen in business
units, omdat per unit dan een generieke strategie (low cost, differerentation, niche) van
toepassing kan zijn.
Welke IT-investeringen gedaan moeten worden hangt af van de gekozen ‘value discipline’
zoals in figuur 5.2 op blz. 241.Als een bedrijf boven de succeslijn uitkomt, moet een bedrijf
creatief denken om de concurrenten voor te blijven.
2. Value Chain Analysis
Value chain: ‘ Every firm is a collection of activities that are performed to design, produce,
market, deliver and support its products or services. All these activities van be represented
using a value chain. Value chains can only be understood in the context of the business unit.’
Een value chain van een bedrijf is altijd deel van een grotere value chain met leveranciers,
kopers en concurrenten. De external value chain (met de kansen en bedreigingen in de
algehele industrie) moet eerst geanalyseerd worden voordat de interne value chain verbeterd
kan worden.
3. The External Value Chain...
Wat vooral belangrijk is in de external value chain (zie figuur 5.4 op blz.246), is de goede
uitwissling van vraag- en aanbodsinformatie. Slechte informatie kan ervoor zorgen dat deze
bronnen verspild worden of inefficient gebruikt worden. Het concept van de value chain is
niet alleen van toepassing op ‘manufactoring’ bedrijven, maar ook op non-profit of service-
based bedrijven.
Als we kijken naar hoe een value chain precies in elkaar zit, wordt het bedrijf als een black
box gezien. We weten niet wat er in gebeurt, alleen wat de input en output zijn. De chain start
bij de eind-gebruikers: wie zijn ze, wat willen ze precies, hoe kunnen ze beinvloed worden?
Vervolgens kijken we naar de intermediate customers en naar de frim zelf, in termen van de
kritieke informatie die het bedrijf nodig heeft en de bronnen van die informatie. Uiteindelijk
wordt er naar de leveranciers gekeken. Vervolgens wordt alle informatie bekeken in termen
van precisie, snelheid, kosten en tijdsspanne en hoe het beter kan. Om een hele flow van
informatie te verbeteren, zal samenwerking tussen leveranciers, bedrijven en klanten een
belangrijke rol spelen, omdat meerdere instanties daarbij betrokken zullen zijn. Bij elk proces
spelen twee vragen een grote rol: hoe voegt het waarde toe aan de volgende klant in de chain
en hoe voegt het waarde toe aan de leverancier van de input?

7. 4. Information Systems and the Value Chain
Er zijn drie soorten informatieprocessen in een value chain (zie figuur 5.5, blz 249):
- Operationele informatieuitwisseling om vraag en aanbod te matchen (tussen de
verschillende processen in de value chain)
- Informatie om de vraag te begrijpen (in de tegengestelde richting van de value chain)
- Informatie om aanbod te creeren (in de richting van de value chain)
Al deze informatie moet goed op elkaar afgesteld worden, zodat de hele chain verbeterd kan
worden. Het is dus niet alleen de bedoeling om het bedrijf zelf te optimaliseren door systemen
als ERP en CRM om de leverancier/klant-relaties te verbeteren, maar juist ook om de hele
value chain te verbeteren om zo de echte concurrenten te baas te zijn. Een aantal argumenten:
(a) De industrie genereert een bepaalde ‘net profit’ (totale verkoop – totale kosten), wat
gedeeld wordt met alle bedrijven in een value chain. Hoe meer bedrijven er bijkomen in
die chain (intermedieren), hoe minder opbrengst voor elk bedrijf.
(b) Als de net profit van een bepaalde chain verhoogt wordt, wordt de opbrengst voor een
bedrijf in die chain ook hoger en zo kunnen zij beter zijn dan concurenten (die geen deel
uitmaken van de value chain).
(c) Als jouw bedrijf de value chain gaat verbeteren, zullen leveranciers en klanten ook de
voordelen ervan merken en eerder voor jouw bedrijf kiezen dan voor de concurrent.
Manieren waarop de value chain verbeterd kan worden staan in tabel 5.1 op blz. 254.
---
Door de inzet van ICT kunnen theoretische concepten als “relationship marketing” en
“customer value analysis” ook daadwerkelijk in de praktijk worden gebracht.
Door “Customer resource life-cycle analysis” kunnen organisaties klant relaties in detail
bekijken, opportunities en threats aanwijzen m.b.t. nieuwe information exchanges, en welke
applicaties ontwikkeld moeten worden die de klant relatie kunnen ondersteunen.
RLC: Resource Life Cycle model.
Opvatting: producten en services van organisaties doorlopen een life cycle, gezien als een
“resource” door de klant. Het RLC model werkt in principe alleen 1 kant op (naar de klant
toe), maar als je hem achterstevoren doorloopt, geldt het ook voor leveranciers.
RLC
1. Requirements determination
a. Establish Requirements kijken hoeveel resources nodig zijn
b. Specify atrtibuten van resources vaststellen
2. Acquisition
a. Select source vaststellen of klanten de resource zullen kopen
b. Order bestellen van resources bij leverancier
c. Authorize and pay for
d. Acquire verkrijgen van resource
e. Test and accept voldoet resource aan specificaties?
3. Stewardship
a. Integrate toevoegen van bestaand inventory
b. Monitor beheersing van access en gebruik van resource
c. Upgrade upgraden van resource indien nodig
d. Maintain onderhouden (repareren) van resource
4. Retirement (or Disposal)

8. a. Transfer or dispose verplaatsen, teruggeven, wegdoen van inventory
b. Account for monitoren waar en hoeveel (geld) uitgegeven
wordt aan een resource
Feeny heeft nadruk gelegd op verbeterde service (en beter matchen van requirements) aan de
klant door het groeiende gebruik van online informatie uitwisseling (internet).
Voorbeeld: door specificaties van producten online te zetten, is onderdeel 1 zeer snel (en
goed) te doorlopen, waardoor de vraag van de klant over een niet-werkend product meteen is
omgezet naar een order voor de juiste onderdelen (onderdeel 2).
In de toekomst wordt het erg belangrijk hoe de loyaliteit van de klant kan worden
vastgehouden door onderdeel 3, stewardship. Er moet een online dialoog worden gevoerd met
de klant (doel: meer informatie over klant verrkijgen) om de relatie met klant zo individueel
mogelijk te maken.
Customer Relationship Management (CRM) overkoepelen de hele life cycle, waardoor
aankoop- en interactiepatronen met de klanten kunnen worden achterhaald.
Mogelijkheden om te gaan met klanten, leveranciers en concurrenten, zijn bedacht door
Rackoff, en Wiseman: de “strategic option generator” approach.
Voor suppliers, customers en competitors kan besloten worden tot de volgende offensive of
defensive actions:
Differentiatie: superieure kwaliteit aanbieden en zorgen dat men de producten/services
ook als zodanig ziet. Daarnaast kan het ook zijn: sommige customers speciaal
behandelen (jij bent een “speciale klant”, die we graag willen houden)
Cost: goedkoper zijn of zorgen dat leveranciers of klanten hun kosten kunnen drukken.
Innovation: al dan niet in samenwerking met de klanten en/of leveranciers
Growth: volume vergroting of vergroting van flexibiliteit van productie en distributie
Alliance: samenwerken, joint ventures (e.d.) om nieuwelingen op de markt of
concurrenten voor te blijven
De wijze waarop mogelijke benefits kunnen worden geïdentificeerd: questionnaires
(voorbeeld op blz. 262).
5. The Interval Value Chain
Doel van Internal Value Chain Analysis is scheiden van wat de organisatie doet en hoe de
organisatie dat doet. Kijk naar de activiteiten die worden uitgevoerd en hoe deze bijdragen
aan de waarde-toevoegende processen, en niet naar de structuur van de organisatie.
Let op: informatie systemen zijn vaak ontstaat vanuit functioneel oogpunt, en niet vanuit
waarde toevogende activiteiten oogpunt.
Twee typen business activeiten:
a. Primaire activiteiten
Directe toevoeging van waarde aan de value chain en zodoende klanten tevreden
stellen. Elke activiteit moet goed gebeuren, en onderling goed op elkaar zijn
afgestemd om performance van de business de optimaliseren
b. Support activiteiten
Activiteiten nodig om business te beheersen en te ontwikkelen. Waarde wordt dus
indirect toegevoegd; door het succes van de primaire activiteiten.
Elke business unit zal eigen primaire activiteiten hebben; de support activiteiten kunnen (maar
hoeft niet) gedeeld worden door meerdere business units.

9. The Traditional Value Chain Model
Porters model. Model is self-explaining.
6. Alternative Value ‘Configuration’ Models
Porters model was vooral gericht op organisaties die goederen produceren. Met enige inleving
kan je zijn model wel aanpassen voor elke organisatie, maar verschillende mensen vonden het
toch niet helemaal fantastisch (denk maar aan verzekeringsbedrijven, die überhaupt geen
tastbaar product hebben).
Stabell en Fjeldstad hebben twee modellen: Value Shops en Value Networks. Het gaat hen
vooral om de primaire activiteiten, aangezien de support activiteiten vaak hetzelfde zijn als bij
Porter.
Value Shops
Voor problem-solving organisaties: waarde wordt geleverd door oplossingen aan klanten aan
te dragen. De klant is in actief participerend in en wordt beïnvloed door de processen.
In de chain zijn twee flows: 1 om de behoeften van de klant vast te stellen en 1 om een
oplossing te ontwerpen en te implementeren die aan de requirements van de klant voldoet.
Zie schema op blz. 266
Value Networks
Voor organisaties die uitwisseling van informatie en mdeiatie tussen kopers en verkopers
aanbieden (dus organisaties die kunnen zorgen voor zaken van connection (post afleveren) tot
systeemintegratie en contract management).
Zie blz 268 voor schema.
Informatie over wat klanten willen en hoe deze behoeften kunnen worden bevredigd moet vrij
door de organisatie (kunnen) stromen; management van elke activiteit kan dan zelf beslissen
hoe resources kunnen worden toegepast om zo goed mogelijk in deze behoeften te voorzien.
Elke actie moet onmiddellijk zichtbaar zijn aan andere activiteiten in de chain. Elke activiteit
heeft informatiesystemen nodig om de taak zo goed mogelijk uit te voeren.