Sesiòn 3 del Modulo de COMUNICACIÒN

1. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
Sesión No. 2
30 de Octubre de 2008
MÓDULO 1 COMUNICACIÓN
BLOQUE I TEORIAS DE LA COMUNICACIÓN
INTRODUCCIÓN
Usted como director (a) desempeña una tarea compleja y completa en el entorno escolar. Es de
vital importancia que maneje los conceptos básicos y las herramientas que sustentan el módulo
de comunicación.
El estudio de la comunicación humana ha evolucionado, los viejos conceptos de la comunicación
estática, y lineal se han modificado para complementarse bajo una perspectiva más compleja
pero también más completa.
Como director (a) de una institución educativa debe manejar las herramientas que le ayudarán
en la tarea cotidiana. Para ello, es fundamental que usted desarrolle estrategias y técnicas que
le permitan construir un modelo dialógico, que sea implementado en el contexto educativo con
los diversos públicos que conforman la institución.
En el proceso de tutoría que usted recibirá, el formador le ayudará a comprender y
dimensionar el fenómeno comunicativo, como la base mediante la cual construirá un modelo de
comunicación propio para su entorno; a partir de una estrategia aplicable y un plan de mejora
personal.
19
Ser líder de una institución implica también el revisar el sistema de comunicación personal, para
que se incremente el liderazgo, se desarrolle una visión y se construya una cultura laboral que
permita mejorar el ambiente interno y externo de la institución.
Las actividades y propuestas de este módulo pretenden dar una perspectiva fresca y dinámica
en materia de comunicación, pero buscan también profundizar y cuestionar el estilo de
comunicación propio para así poderlo mejorar.
OBJETIVO DEL BLOQUE
El director será capaz de comprender y dimensionar el papel de la comunicación y aplicar un
conjunto de técnicas, estrategias y herramientas que le permitan conducir a la comunidad escolar
a través de un modelo dialógico por la vía de la eficacia y asertividad hacia el logro de los
propósitos educativos.
CAPACIDADES A DESARROLLAR
Expresar en forma oral y escrita, diversos mensajes utilizando un vocabulario en función
del contexto y los destinatarios.
Conducir el quehacer de la escuela a partir de un modelo de comunicación asertivo
MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

2. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
Orientar a la comunidad escolar hacia el manejo y aprovechamiento productivo de las
emociones, que conduzca a un clima social favorable para los aprendizajes
COMPETENCIAS TRANSVERSALES
1. Para la planificación y ejecución del trabajo
Aprendizaje para la vida
2. Respecto a la propia persona
o Confianza en sí mismo
o Pensamiento crítico
o Autorregulación
o Tolerancia
PRODUCTOS DEL BLOQUE
Diagnostico del sistema de comunicación personal. Análisis de fortalezas y reconocimiento
en áreas de mejora
Aplicación de un plan de mejora para el sistema de comunicación personal así como del
plan de comunicación institucional.
Elaboración de un reporte de resultados aplicado en el contexto.
CONTENIDOS DEL BLOQUE
1. Comunicación Organizacional
20 1.1 Principios de la comunicación asertiva
Estrategias y técnicas
1.2 Tipos de comunicación según el contexto
1.3 Comunicación interpersonal.
Estrategias y técnicas
2. Principios generales de las teorías de la comunicación
2.1 La escuela de palo alto
2.2 Más allá de la diada
2.3 Los axiomas de la comunicación
3. Ontología del lenguaje
4. Inteligencia Emocional
RECOMENDACIONES PARA EL DIRECTOR (a)
Estimado Director (a): Para alcanzar el objetivo planteado en el Programa de Formación por
Competencias, es importante que tome en cuenta las siguientes recomendaciones:
Manténgase abierto al aprendizaje e innovación.
Participe de manera reflexiva y crítica en todas las actividades sugeridas.
Profundice y complemente lo aprendido buscando información adicional y aplíquelo en su
práctica cotidiana.
Relacione los nuevos conocimientos con experiencias previas a fin de lograr aprendizajes
significativos.
MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

3. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
Interactué con sus compañeros y formadores-tutores para fortalecer el proceso y/o aclarar
dudas.
Comparta sus conocimientos y experiencias de manera profesional con el personal de la
escuela.
ACTIVIDADES PRESENCIALES (10 horas)
OBJETIVOS DE LA SESIÓN
1. El director reflexionará sobre el sistema de comunicación personal, a través de un recorrido
por el estilo de liderazgo que ejerce, a fin de construir su propio esquema de
comunicación personal.
PRODUCTOS DE LA SESIÓN
1. Desarrollo de un diagnostico de comunicación personal
2. Elaboración de un plan estratégico personal para la mejora de sus relaciones
interpersonales que incluya aspectos de inteligencia emocional.
RECURSOS PARA LA SESIÓN
Guía del director
Lecturas de apoyo
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1. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
COMPETENCIA A DESARROLLAR:
Organizar los trabajos de las áreas operativas de la escuela
Integrar los diferentes órganos de la escuela
Establecer vínculos de comunicación entre los óranos de la escuela
Implementar acciones para asegurar un clima social favorable en la escuela
Dirigir la elaboración del Proyecto Educativo Escolar y del Programa Anual de Trabajo
Definir tareas y actividades del personal a partir de sus perfiles y necesidades de la escuela
Diseñar colaborativamente una ruta de atención a los docentes con necesidades pedagógicas
Retroalimentar los resultados de la aplicación de enfoques, estrategias metodológicas,
criterios de evaluación y planeación didáctica
DESARROLLO DE LA SESIÓN:
Dinámica de comunicación “La pirámide”.
Participe activamente en la siguiente dinámica que le propone el formador. Durante el
desarrollo, observe cuidadosamente cada una de las interacciones que se dan al interior de los
equipos.
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BLOQUE I Teorías de la comunicación

4. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
Escriba 3 situaciones de su contexto escolar que le recuerden momentos similares a lo
vivido en la dinámica:”La pirámide”. Retome los aspectos observados.
1ª. Situación
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2ª. Situación
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3ª. Situación
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
1.1 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN ASERTIVA
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Reflexión en torno a la dinámica.
Comparta en plenaria sus observaciones y comentarios con respecto al trabajo que se realizó
en la actividad anterior en función de los siguientes aspectos:
a. ¿Qué tipo de roles fue posible identificar durante el desarrollo de la dinámica?
b. ¿Qué papel jugó el liderazgo en el cumplimiento del objetivo?
c. ¿Qué es y cuál es la importancia de la comunicación asertiva en la organización y
cumplimiento de una tarea?
Primeras conclusiones
Elabore sus primeras conclusiones a partir de la experiencia vivida y de los distintos análisis
que usted y el grupo realizaron en torno a la comunicación asertiva
MÓDULO 1 Comunicación
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5. Programa de Formación de Directivos por Competencias
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Definición de asertividad
Por favor de lectura al siguiente texto:
¿Qué es la asertividad?
Aunque hay varias acepciones, podríamos definirla como una habilidad de la persona para comunicarse
con los demás de una forma eficaz, clara y cómoda aunque exista conflicto de intereses, defendiendo los
propios derechos y a la vez teniendo en cuenta los derechos de los demás.
La asertividad no es algo con lo que se nace, es decir, una característica de tu personalidad, sino que es
algo aprendido, especialmente en la infancia; y como es algo aprendido, entonces es posible adquirir
todas estas habilidades de comunicación cuando uno lo desee, con mayor o menor dificultad, así que
mucho ánimo.
Test de asertividad y autoestima
Lea detenidamente este test autoaplicable e identifique qué aspectos le gustaría cambiar
TEST DE ASERTIVIDAD Y AUTOESTIMA
Defender tus propios derechos
1. Si te tratan de forma injusta ¿te resulta difícil exponer tranquilamente tus derechos?
2. ¿Sientes con frecuencia que no tienes los mismos derechos que los demás?
3. ¿Crees haber aceptado, en varias ocasiones, situaciones inadmisibles? 23
Rechazar peticiones, saber decir “no”
4. Cuando te piden un favor que no deseas hacer ¿te cuesta decir “no” y quedarte tranquilo/a?
5. ¿Sientes que muchas veces que los demás se aprovechan de tu tendencia a complacerlos?
6. ¿Has sufrido en varias ocasiones una reacción emocional desmesurada por la sensación de
que los demás abusan de tu tendencia a quot;aceptarlo todoquot;?
Pedir favores y hacer peticiones
7. ¿Te resulta difícil tomar la iniciativa en expresar tus deseos?
8. Si la conducta de otra persona te molesta, ¿te cuesta decírselo y pedirle que cambie su
comportamiento contigo?
9. ¿Te sientes incómodo/a cuando te hacen un favor y no sabes qué decir?
10. Cuando pides un favor que tú estarías dispuesto/a a hacer sin demasiada dificultad ¿te
sientes algo violento?
Pedir cambio de conducta en el otro
11. ¿Te cuesta decir por ejemplo: “mira, esto a mi no me lo hagas, cambia tu comportamiento
conmigo?
Actuación por exceso (agresivo)
12. ¿Acostumbran a tenerte por una persona agresiva o despiadada cuando decides decir lo
que piensas?
13. Cuando decides expresar tu desacuerdo u opiniones a los demás, ¿suelen sentirse
agredidos, dolidos, o reaccionar defendiéndose de lo que consideran un ataque personal?
MÓDULO 1 Comunicación
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6. Programa de Formación de Directivos por Competencias
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TEST DE ASERTIVIDAD Y AUTOESTIMA
Expresar sentimientos positivos (amor, agrado, afecto) y negativos (desagrado, disgusto,
expresión justificada de ira)
14. ¿Te cuesta expresar tu amor, decir lo que te gusta?
15. ¿Te cuesta expresar tu enfado y prefieres callar?
Expresar opinión personal incluida el desacuerdo
16. Cuando no coincide tu opinión con la de los demás ¿te cuesta expresar lo que realmente
piensas?
17. Cuando decides expresar a otros su postura o desacuerdo ante algún hecho, ¿te sueles
sentir tenso/a o perder el control de tus emociones?
18. ¿Es poco frecuente que expreses tus opiniones, aceptando y atendiendo a los diferentes
puntos de vista de los demás?
Miedo al rechazo
19. Ocultas tus sentimientos en muchas ocasiones por temor a ser rechazado/a?
20. ¿Acostumbras a callar y no expresar tus ideas u opiniones por temor a perder la simpatía de
los demás?
21. ¿Temes a una reacción de rechazo por parte de los demás ante la oportunidad de expresar
tu punto de vista sobre alguna cuestión?
Manejo de las críticas
22. Cuando te critican alguna actitud ¿Sueles sentirte abatido/a?
23. ¿Te sientes inseguro/a e incómodo/a al relacionarte con alguna autoridad?
24. Ante una crítica ¿Te acostumbras a defender justificándote o negando la evidencia?
25. ¿Tienes un bajo auto concepto de tí mismo?
24 26. ¿Te sientes incómodo al disculparte o admitir tu ignorancia en algún tema?
Hacer y aceptar cumplidos
27. Si te hacen un halago ¿Te sientes incómodo/a y tiendes a decir que será por el nuevo traje,
peinado, etc.?
28. Cuando ves una amiga guapa o que ha hecho algo bien ¿te cuesta decírselo?
Expresar amor, agrado, afecto
29. ¿Te cuesta expresar tu amor, decir lo que te gusta?
La capacidad de iniciar, continuar y acabar conversaciones
30. ¿Tomas la iniciativa para iniciar, continuar y acabar una conversación? ¿O aunque te aburran
o tengas prisa aguantas estoicamente el”rollo”?
Reflexión en torno a la aplicación del test de asertividad y autoestima
MÓDULO 1 Comunicación
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7. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
Comparta con el grupo algunas de sus impresiones y reflexiones más importantes en torno a
este instrumento de diagnóstico a partir de las siguientes preguntas:
¿Qué información valiosa me aporta este instrumento en el aspecto personal y profesional?
¿Qué aspectos debo mejorar y porqué? ¿Cuáles puedo considerar como fortalezas y porqué?
¿Qué utilidad tiene instrumento para el ámbito escolar?
Resultado de la aplicación del test de asertividad y autoestima
Si ha contestado afirmativamente a más de 5 preguntas es posible que le falten habilidades
sociales suficientes para expresar sus deseos y formas de pensar de manera asertiva.
De todas formas, considere que la asertividad no es un término dicotómico de todo o nada,
sino que es una escala en la que se puede ser más o menos asertivo, y como es natural,
mientras más asertivo seas más cómodamente te comunicarás con los demás.
Reflexione en los aspectos que debe trabajar aun más, y observe cómo mejora en su
comunicación con un poco de práctica día con día.
Dra. Elisa Urbano
Psicóloga, sexóloga y Terapeuta
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MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

8. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
1.2 Estrategias y Técnicas
Pre-Diagnostico de Comunicación
Por favor conteste el instrumento de pre-diagnostico que aparece a continuación:
Pre-Diagnóstico de comunicación para Directores
1. ¿Usted elabora reuniones de planeación al inicio del ciclo escolar con su personal de trabajo?
a) Siempre b) Casi Nunca c) Nunca d) Eventualmente
2. ¿Usted difunde o da a conocer los objetivos de ese plan de trabajo?
a) Siempre b) Casi Nunca c) Nunca d) Eventualmente
3. ¿Cuenta en su plantel con un plan de comunicación?
a) Siempre b) Casi Nunca c) Nunca d) Eventualmente
4. ¿Establece junto con su equipo de trabajo mecanismos de retroalimentación?
a) Siempre b) Casi Nunca c) Nunca d) Eventualmente
5. Me relajo en situaciones de presión
a) Siempre, b) Casi Nunca c) Eventualmente
6. Actúo de modo productivo mientras estoy enojado
a) Siempre b) Casi Nunca c) Eventualmente
7. Actúo de modo productivo mientras estoy ansioso
a) Siempre b) Casi Nunca c) Eventualmente
8. Me tranquilizo fácilmente después de un enojo
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a) Siempre b) Casi Nunca c) Eventualmente
9. Uso el diálogo interior para controlar estados emocionales
a) Siempre b) Casi Nunca c) Eventualmente
10. Comunico mis sentimientos de un modo eficaz
a) Siempre b) Casi Nunca c) Eventualmente
11. Se cuando empiezo a enojarme
a) Siempre b) Casi Nunca c) Eventualmente
12. Elabore una lista de los medios de comunicación existentes en su plantel.
13. ¿Cuenta usted con alguna forma de evaluar la efectividad de estos medios?
14. De la siguiente lista identifique a que grupo pertenecen:
Alumnos Directores de otras escuelas
Ex alumnos Familiares de maestros y empleados
Padres de Familia Opinión publica
Empleados administrativos Iglesia
Maestros Jubilados
Inspectores Pensionados
Autoridades gubernamentales Autoridades académicas
Medios de comunicación
MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

9. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
Grupos:
Público Interno Público Externo Publico Mixto
15. Cuenta usted con alguna estrategia planeada para comunicase de forma sistemática con los
públicos anteriores.
a) Si b) No c) En algunas ocasiones d) No lo he considerado
16. ¿Cuenta su plantel con una filosofía institucional establecida (misión, visión y valores)?
a) Si b) No
17. ¿Conoce todo el personal del plantel esta filosofía institucional?
a) Si b) No
Diagrama de Comunicación
A continuación elabore un diagrama de cómo circula la comunicación en su plantel escolar.
DIAGRAMA DE COMUNICACIÓN 27
.
MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

10. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
Reflexión en torno al prediagnóstico
Participe en la plenaria compartiendo sus puntos de vista en torno a la información que arroja el
prediagnóstico. Analice de manera crítica cuál es el diagrama de comunicación que predomina en
la escuela, cuáles son sus características, qué utilidad tiene la aplicación de este instrumento
para usted y para la comunidad escolar. Llegue a conclusiones relevantes y significativas.
Exposición magisterial
Participe activamente en la exposición que haga el formador.
2. TIPOS DE COMUNICACIÓN SEGÚN EL CONTEXTO
28 COMPETENCIAS A DESARROLLAR:
Informar a la comunidad escolar sobre los avances de los diferentes órganos de la escuela
Difundir los avances de los trabajos de las áreas operativas a la comunidad escolar
Presentar informe de resultados del Proyecto Educativo Escolar y del Programa Anual de
trabajo.
Revisar los resultados educativos con los padres de familial.
Realizar la asesoría académica y/o administrativa al personal
Informar a las autoridades y a la comunidad escolar sobre las acciones realizadas para
promover un clima social favorable y seguro en la escuela
Exposición magisterial
Durante la presentación, reflexione en los siguientes elementos:
Tipos de público:
Interno, externo, mixto
Medios de comunicación:
Boletines
Periódico Mural
Manuales
Videos
Correo electrónico
MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

11. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
Video conferencias
Chats
Internet
Oficios
Prensa
2.1 COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
2.1.1 Estrategias y Técnicas
Dinámica Escucha Activa
Elija una pareja para trabajar la siguiente dinámica. Colóquense espalda con espalda, uno de los
dos tendrá en sus manos una imagen que comenzará a relatar a su compañero para que éste
la dibuje; el otro, no deberá ver la imagen y se guiará únicamente por las instrucciones verbales
para hacer el dibujo.
Al terminar quien le tocó dibujar, compara su creación con la imagen original y comenta con su
compañero dicho ejercicio. Entre ambos contestarán los siguientes cuestionamientos.
¿Qué es lo que más se dificultó? ¿Por qué?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________ 29
¿Qué aprendizajes fueron significativos producto de la dinámica?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
¿Qué afirmaciones se pueden construir alrededor del concepto de escucha activa?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

12. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
3. PRINCIPIOS GENERALES DE LAS TEORÍAS DE LA COMUNICACIÓN
La escuela de Palo Alto
Reflexión sobre los principios generales de las Teorías de la comunicación
Reflexione a partir de las siguientes preguntas:
¿Por qué la comunicación es un problema de percepción?
¿Cuál es el mecanismo de percepción?
¿Qué son los niveles de percepción?
¿Qué diferencia hay entre la percepción interpersonal y la interpretación?
Qué es la Meta-Comunicación?
¿Qué es el paradigma lingüístico y que aporta a la comprensión del concepto de comunicación?
REFLEXIONES
3.2 Más allá de la Díada
30
Presentación del nuevo modelo de comunicación propuesto por Carlo Ricci
Haga una reflexión con respecto a qué sabe sobre el concepto de comunicación y a partir de éste
elabore un diagrama de la comunicación.
DIAGRAMA DE COMUNICACIÓN
MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

13. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
Establezca su red personal y hagan una cuantificación del impacto personal según los
ámbitos en donde se desenvuelve.
Comente con los integrantes de equipo sus reflexiones en función de los siguientes
cuestionamientos. Al término participe con sus conclusiones:
¿Que aspectos innovadores nos sugiere este modelo?
¿De las variables presentadas cuales son las menos tomadas en cuenta en la vida práctica?
¿Qué dificultad se puede presentar en lo cotidiano para tomar en cuenta este nuevo enfoque de
la comunicación?
¿Qué opina usted como director acerca de este nuevo enfoque de la comunicación?
¿Qué aspectos tomará usted en cuenta de hoy en adelante para que su comunicación sea más
efectiva?
¿Cómo puede incluir estos aspectos en su plan de comunicación personal así como en el
institucional?
NOTAS
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MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

14. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
3.3 LOS AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN
Colabore en equipo analizando y comentando las siguientes preguntas y al término
comparta sus conclusiones:
¿Qué aspectos de la temática abordada le parecieron más importantes y por qué?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
¿Qué conceptos resultaron relevantes para integrar en su comunicación personal?
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Elabore una lista de los conceptos que considere más significativos para integrar la
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comunicación en el entorno escolar
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_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4. ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE
COMPETENCIAS A DESARROLLAR
Organizar los trabajos de las áreas operativas de la escuela
Establecer vínculos de comunicación entre los óranos de la escuela
Definir tareas y actividades del personal a partir de sus perfiles y necesidades de la escuela
Negociar con el personal la asignación de tareas y actividades
Realizar la asesoría académica y/o administrativa al persona
Implementar acciones para asegurar un clima social favorable en la escuela
MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

15. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
Dinámica de caras y gestos.
Por favor intégrese a un equipo y colabore activamente en la dinámica a partir de las
instrucciones que precise el formador.
Reflexión y encuadre de la experiencia en el manejo del lenguaje.
Elabore con el equipo conclusiones generales en función de la experiencia vivida. Anote
aquello que le parezca relevante para ser aplicado en el ámbito personal y profesional como
director de escuela.
.
NOTAS
33
MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

16. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
5. INTELIGENCIA EMOCIONAL
COMPETENCIAS A DESARROLLAR
Organizar los trabajos de las áreas operativas de la escuela
Establecer vínculos de comunicación entre los óranos de la escuela
Definir tareas y actividades del personal a partir de sus perfiles y necesidades de la escuela
Negociar con el personal la asignación de tareas y actividades
Realizar la asesoría académica y/o administrativa al persona
Implementar acciones para asegurar un clima social favorable en la escuela
Análisis y profundización sobre los tipos de inteligencias y los conceptos básicos de
la inteligencia emocional.
Observe junto con su equipo el fragmento de la película quot;What the bleep do we Knowquot; 15´.
Comente con sus compañeros los aspectos más significativos
Dialoguen sobre cuáles son las emociones más frecuentes que intervienen en su área de
trabajo
Cada equipo exponga dos ejemplos
Expongan conclusiones
Participe en la exposición y análisis de los aspectos más relevantes de las bases de la
inteligencia emocional y su relación con los aspectos de percepción y comunicación asertiva
para la toma de decisiones laborales.
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Reflexione sobre las siguientes preguntas
¿Qué emociones predominantes identifica en su persona?
¿Cómo maneja usted el conflicto entre su personal, desde el punto de vista emocional?
¿Cuáles son las emociones o sentimientos que más le afectan en la toma de decisiones?
¿Identifique qué siente por cada uno de los miembros de su equipo?
¿Cómo le sirven estos conceptos en su vida personal y familiar?
Estas respuestas no deberás exponerlas.
Proceso de metacognición
Participe en el proceso de metacognición, a fin de identificar los aprendizajes significativos, el
nivel de claridad y apropiación de los conceptos claves, las competencias y capacidades
desarrolladas y el impacto de la temática en la mejora de su práctica directiva. Valore sus
competencias transversales. Ubique sus dificultades y fortalezas.
Análisis de los productos del director
Exponga sus dudas con el formador acerca del Diagnóstico, Plan de Comunicación, Aplicación
del Plan de Comunicación y Reporte de resultados.
MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

17. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
ACTIVIDADES DE AUTOFORMACIÓN (Tiempo estimado: 6 horas)
OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD:
El director será capaz de reconocer los principios, estrategias y técnicas de la comunicación
interpersonal, la inteligencia emocional y la ontología del lenguaje como herramientas para
favorecer un modelo de comunicación dialógico en la escuela y consolidar su liderazgo
académico.
CONTENIDOS CON LOS QUE SE RELACIONA:
Comunicación Organizacional
Comunicación Interpersonal
La escuela de palo alto
Los axiomas de la comunicación
Ontología del lenguaje
Inteligencia Emocional
ACTIVIDADES/DESARROLLO
Realice la lectura de los siguientes textos que se encuentran en la Guía del Participante. Al
terminar cada lectura elabore una ficha o cuadro sinóptico donde plasme el contenido y los
conceptos más relevantes. Esto le servirá de apoyo cuando trabaje con el director.
Comunicación y compromiso organizacional
Comunicación estratégica Interna
Comunicación Interpersonal y Comunicación Organizacional
Liderazgo situacional de Hershey y Blanchard
La comunicación según la escuela de Palo Alto 35
Los axiomas de la comunicación
Ontología del lenguaje
Inteligencia Emocional
PRODUCTOS
Fichas de cada una de las lecturas, en apoyo a las actividades del contexto.
MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

18. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
ACTIVIDADES DE CONTEXTO
(Tiempo estimado: 8 horas)
OBJETIVO:
Ayudar al director a elaborar el diagnostico de comunicación, la estrategia de comunicación interna
y externa para el plantel educativo.
ACTIVIDADES / DESARROLLO:
1. Analisis de los resultados del diagnostico de comunicion elaborado por el director
2. Determinación y consenso con el director de las anomalías y prioridades que deben
atenderse en materia de comunicación para poder desarrollar un plan integral de
comunicación interna y externa.
3. Determinación de los objetivos del plan de comunicación basadas en las anomalías
detectadas en el diagnostico.
4. Revision del plan propuesto por el director para mejorar la comunicación interna y externa en
el plantel.
PRODUCTOS:
Apartado I del Sistema Personal de Comunicación del Portafolios:
1. Diagnóstico de Comunicación
2. Plan de Mejora
3. Evidencia de la aplicación del Plan de Mejora
4. Reporte de resultados considerando los siguientes aspectos:
• Esquema de comunicación interpersonal
• Asertividad en su sistema de comunicación
36 • Herramientas de la inteligencia emocional
MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

19. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
LECTURAS DE APOYO PARA LAS ACTIVIDADES DE AUTOFORMACIÓN
LECTURA No. 1:
COMUNICACIÓN Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Dr. Federico Varona
Comunicación Interna Informes
No. 45 Madrid, 28 Septiembre 1995 Madrid
SUMARIO
El propósito de esta investigación fue estudiar la relación que existe entre comunicación y
compromiso organizacional. Los cuestionarios usados para recoger información fueron los
siguientes: quot;Cuestionario de Auditoría de la Comunicaciónquot; de Cal W. Downs (1990), quot;Cuestionario
de Compromiso Organizacionalquot; de Mowday, Porter, y Steers (1979), y el quot;Instrumento de
Compromiso Organizacionalquot; de Cook y Wall (1980). Las organizaciones estudiadas fueron un
Colegio, un Hospital Infantil, y una Fábrica de Productos Alimenticios. El análisis cuantitativo de los
datos reveló, en primer lugar, la existencia de una relación positiva y explícita entre la satisfacción
con la comunicación y el nivel de compromiso organizacional de los empleados de las tres
organizaciones. Segundo, los maestros estuvieron significativamente más satisfechos con la
comunicación y más comprometidos con su organización que los empleados de las otras dos
organizaciones. Tercero, los supervisores estuvieron significativamente más satisfechos con las
prácticas de comunicación que los subalternos. Cuarto, se dio también una relación positiva y
significativa entre años de servicio en la organización y compromiso organizacional. Quinto, los
factores teóricos que emergieron del análisis factorial de los instrumentos usados para medir el
compromiso organizacional, presentaron una estructura diferente de la propuesta por los autores de
dichos instrumentos. Este estudio, pionero en América Latina, representa una contribución
significativa para el desarrollo de la investigación aplicada en el campo de la comunicación 37
organizacional.
INTRODUCCIÓN
Durante las dos últimas décadas, los conceptos de quot;Satisfacción con la Comunicaciónquot; y
quot;Compromiso Organizacionalquot; han sido dos variables que han interesado particularmente a algunos
investigadores de la comunicación organizacional (Clampitt y Downs, 1987; Putti, Aryee, y Phua,
1990). Sin embargo, son muy pocos los estudios que se han realizado con el propósito de estudiar
la relación que existe entre comunicación y compromiso organizacional.
Satisfacción con la Comunicación
Desde que Level (1950) introdujo por primera vez el término quot;Satisfacción con la Comunicaciónquot; las
definiciones que se han propuestas han sido varias. Las primeras definiciones enfatizaron la
unidimensionalidad de este concepto. Thayer (1969, p. 144) definió el término como quot;la satisfacción
personal que un individuo experimenta cuando se comunica exitosamentequot;. Redding (1978),
después de revisar varios estudios, concluyó que el término quot;Satisfacción con la Comunicaciónquot; era
usado para referirse al quot;grado general de satisfacción que percibe un empleado en relación con el
ambiente general de la comunicaciónquot;. Más recientemente, Downs y Hazen (1977) se propusieron
investigar la multidimensionalidad del concepto quot;Satisfacción con la Comunicaciónquot;. Basados en los
resultados de su estudio, Downs y Hazen concluyeron que la quot;Satisfacción con la Comunicaciónquot;
era un concepto multidimensional que debía definirse como quot;el agrado que experimenta un individuo
con relación a los varios aspectos de la comunicación que existe en la organizaciónquot;. Estos varios
MÓDULO 1 Comunicación
BLOQUE I Teorías de la comunicación

20. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
aspectos de la satisfacción con la comunicación, según Downs (1990) son los siguientes: 1)
Información sobre la Organización, 2) Información sobre el Trabajo, 3) Clima General de la
Comunicación, 4) Comunicación de los Supervisores, 5) Comunicación de los Subalternos, 6)
Comunicación entre los Empleados, 7) Evaluación del Trabajo Individual, 8) Medios de
Comunicación, 9) Comunicación de la Gerencia, y 10) Comunicación entre los Departamentos.
Hasta la fecha son más de treinta los estudios que han usado el Cuestionario de Satisfacción con la
Comunicación en Estados Unidos, Australia, y otros países en Europa, América Latina, y Africa. Los
resultados de estos estudios (Clampitt y Downs, 1987; y Varona, 1988) han revelado que la
satisfacción con la comunicación tiene una relación positiva con la satisfacción con el trabajo y la
productividad. Sin embargo, la correlación entre los factores de la satisfacción con la comunicación
y la satisfacción con el trabajo siempre ha sido más significativa que la relación entre la satisfacción
con la comunicación y la productividad.
Compromiso Organizacional
Existen tres perspectivas principales en relación con la conceptualización del término quot;Compromiso
Organizacionalquot;. La primera es la perspectiva de intercambio que sugiere que el compromiso
organizacional es el resultado de una transacción de incentivos y contribuciones entre la
organización y el empleado. De acuerdo a esta conceptualización, el individuo ve los beneficios que
recibe asociados con el trabajo (salario, plan de retiro, seguro de salud, etc.) como incentivos para
permanecer en la organización (Becker, 1960; Sheldon, 1971; Alutto, Hrebiniak, y Alonso, 1973; y
Farrell y Rusbult, 1981). La segunda es la perspectiva psicológica, que ve el compromiso con la
organización como un componente de tres factores: 1) la identificación con los objetivos y valores
de la organización, 2) el deseo de contribuir para que la organización alcance sus metas y objetivos,
y 3) el deseo de permanecer en la organización (Sheldon, 1971; Buchanan, 1974; Porter, Steers,
Mowday, y Boulian, 19740). Dentro de esta perspectiva, el compromiso se define como el grado de
identificación y entrega que el individuo experimenta en relación con la organización de la cual es
38 parte (Steers 1977, p. 46). La tercera es la perspectiva de atribución que define el compromiso
como una obligación que el individuo adquiere como resultado de realizar ciertos actos voluntarios,
explícitos e irrevocables
(Reichers, 1985). Dentro de esta categoría entraría el compromiso organizacional que los miembros
de grupos religiosos adquieren cuando pronuncian públicamente sus votos religiosos o cuando
funcionarios públicos juran cumplir con sus obligaciones en los actos de toma de posesión. Por otra
parte, los estudios realizados sobre Compromiso Organizacional han demostrado que existe una
relación entre el compromiso y otras variables organizacionales tales como: 1) ausentismo (Steers,
1977; Larson y Fukami, 1984); 2) estilo de liderazgo (Morris y Sherman, 1981); 3) calidad del trabajo
realizado (Mowday, Porter, y Dubin, 1974; Steers, 1977); 4) cambio de personal (Kom, Katerbaerg,
y Hulin, 1979; Angel y Perry, 1983); 5) apertura en la comunicación (Argyris en Housel y Warren,
1977); 6) cantidad de feedback recibido en el trabajo (Buchanan, 1974). En la mayoría de estos
estudios, los antecedentes del compromiso se han centrado principalmente en variables
relacionadas con la estructura de la organización, las características individuales, y el papel
desempeñado en la organización (Mowday, Porter, y Steers, 1982; Dornstein y Matalon, 1989). Esta
corriente de investigación ha ignorado, sin embargo, los procesos organizacionales que actúan
como determinantes potenciales del compromiso organizacional (Putti, Aryee, y Phua, 1990). Uno
de esos procesos organizacionales es la satisfacción con las prácticas de comunicación
organizacional.
Relación entre Satisfacción con la Comunicación y Compromiso Organizacional
Una revisión de la investigación realizada revela la ausencia de estudios que examinen la relación
entre la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional. Hasta el presente,
solamente se conoce de tres investigaciones que han estudiado esta relación y que han
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demostrado la existencia de una relación positiva entre la satisfacción con la comunicación y el
compromiso organizacional (Putti, Aryee, y Phua, 1990; Potvin, 1991; y Downs, A., 1991). El primer
estudio fue realizado por Putti, Aryee, y Phua (1990) en una compañía de ingeniería en Singapur. El
estudio demostró una relación positiva y significativa entre la satisfacción con la relación
comunicativa y el compromiso organizacional. Los dos factores que demostraron la relación más
fuerte con el compromiso organizacional fueron la relación con la gerencia y con los supervisores.
Siendo la relación con la gerencia la que tuvo la correlación más alta. El segundo estudio fue
realizado por Potvin (1991) en tres organizaciones en los Estados Unidos: una compañía de ventas
al por menor, un hospital, y una organización multinacional de alta tecnología localizadas en el área
de Dallas-Fort Worth Metroplex y en Houston, Texas. Potvin concluyó que hubo una relación
positiva entre la satisfacción con la comunicación y compromiso organizacional de los empleados.
La correlación más fuerte se dio entre compromiso y el factor Clima de la Comunicación. También
concluyó que las variables demográficas tales como años de servicio y posición en la organización
parecen no tener suficiente poder como para explicar los niveles de compromiso. El tercer estudio
fue realizado por Downs, A. (1991) en dos organizaciones australianas. Downs A. encontró una
relación positiva entre satisfacción con la comunicación y compromiso organizacional. Finalmente,
Downs A. descubrió que los factores Comunicación de los Supervisores, Evaluación del Trabajo
Individual, y Clima de la Comunicación fueron los pronosticadores más fuertes del compromiso
organizacional.
PREGUNTAS QUE GUIARON ESTA INVESTIGACIÓN
El propósito principal de esta investigación fue examinar la relación que existe entre comunicación y
compromiso organizacional. Para lograr este objetivo se formularon las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son las diferencias y similitudes en relación con los factores de la satisfacción con la
comunicación y los factores del compromiso organizacional entre las tres organizaciones
estudiadas? 39
2. ¿Cuál es la relación que existe entre la satisfacción con la comunicación y compromiso
organizacional?
3. ¿Cuál es el impacto que tiene el tiempo de servicio en la organización en la satisfacción con la
comunicación y el compromiso organizacional?
4. ¿Cuáles son las diferencias que existen entre supervisores y subalternos en relación con la
satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional?
5. ¿Cuál es la validez interna y composición factorial de los cuestionarios usados en el presente
estudio?
DEFINICIONES OPERACIONALES
La quot;Satisfacción con la Comunicaciónquot; para los propósitos de esta investigación se define como quot;el
nivel de agrado que un individuo experimenta en relación con los varios aspectos de la
comunicación en una organización tal como lo mide el Cuestionario de Auditoría de la
Comunicación de Cal W. Downs (1990)quot;. Los varios aspectos o factores de este concepto de
Satisfacción con la Comunicación y sus definiciones son los siguientes: 1) Información sobre la
Organización. Incluye información sobre las políticas, los objetivos, los cambios, y el desarrollo de la
organización incluyendo su estado financiero. 2) Información sobre el Trabajo. Incluye información
sobre el ambiente inmediato en el que se desenvuelve el empleado, los planes de su departamento,
los requerimientos de su trabajo, e información sobre el personal. 3) Clima General de la
Comunicación. Se refiere a la actitud general que tiene la gente de la organización hacia la
comunicación y hasta que punto la comunicación es motivadora. 4) Comunicación de los
Supervisores. Se refiere a la manera como el supervisor se comunica con sus subalternos, si
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escucha y pone atención, si está abierto a nuevas ideas, y si ofrece orientación para resolver los
problemas relacionados con el trabajo. 5) Comunicación de los Subalternos. Se refiere a la calidad
de la comunicación que los subalternos tienen con sus supervisores. 6) Comunicación entre los
Empleados. Se refiere a la calidad de comunicación formal e informal que existe entre los
empleados de la organización. 7) Evaluación del Trabajo Individual. Se refiere al tipo de evaluación
que el empleado recibe de su supervisor sobre la manera como realiza su trabajo. 8) Medios de
Comunicación. Evalúa la cualidad y cantidad de la información recibida a través de los diferentes
canales de comunicación orales y escritos. Incluye también la efectividad de las reuniones de
trabajo. 9) Comunicación de la Gerencia. Se refiere a la calidad y cantidad de comunicación que la
gerencia tiene con los empleados de la organización. Y 10) Comunicación entre los Departamentos.
Se refiere a la calidad de la comunicación formal e informal que existe entre los diferentes
departamentos de una organización. Por otra parte el quot;Compromiso Organizacionalquot; se define
quot;como el grado de identificación que un individuo experimenta con relación a los objetivos y valores
de la organización, la disposición para contribuir a que la organización consiga sus objetivos, y el
deseo de permanecer en la organización tal como es medido por el Cuestionario de Compromiso
Organizacional de Mowday, Porter, y Steers (1979) y el Instrumento de Compromiso Organizacional
de Cook y Wall (1980)quot;.
METODOLOGÍA
Muestra
La muestra usada en el presente estudio consistió de 307 sujetos que pertenecían a tres
organizaciones diferentes localizadas en la Ciudad de Guatemala, Guatemala. La primera
organización fue un colegio privado católico para mujeres de clase media (primaria y secundaria).
Ochenta y siete individuos de un total de 117 empleados (personal docente y administrativo)
40 completaron los cuestionarios. El 99% del personal eran mujeres. La segunda organización fue un
hospital privado y católico que servía a niños de familias pobres. Cuarenta y seis (61%) individuos
de un total de 75 empleados (doctores, enfermeras, y personal administrativo) completaron los
cuestionarios. La tercera organización fue una fábrica de productos alimenticios. Ciento setenta y
siete individuos de un total de 400 empleados (44%) completaron los cuestionarios.
Los Cuestionarios y su Traducción
Para medir la variable quot;Satisfacción con la Comunicaciónquot; se usó el Cuestionario de Auditoría de la
Comunicación de Cal Downs (1990). Y para medir la variable quot;Compromiso Organizacionalquot; se
usaron dos instrumentos: 1) El Cuestionario de Compromiso Organizacional de Mowday, Porter, y
Steers (1979), y 2) El Instrumento de Compromiso Organizacional de Cook y Wall (1980). El
Cuestionario de Auditoría de la Comunicación es un instrumento que fue creado por Cal W. Downs
y Michael D. Hazen (1977) y revisado y aumentado por Cal W. Downs (1990). El cuestionario
consta de 52 preguntas, usando una escala de respuesta de siete puntos que va desde quot;muy
insatisfechoquot; = 1, a quot;muy satisfechoquot; = 7. El Cuestionario de Compromiso Organizacional de
Mowday, Porter y Steers (1980) ha sido el instrumento más usado para medir el compromiso
organizacional. Este cuestionario contiene 15 preguntas y usa también una escala de respuesta de
siete puntos que va desde quot;totalmente en desacuerdoquot; = 1, a quot;totalmente de acuerdoquot; = 7. El
Instrumento de Compromiso Organizacional de Cook y Wall (1980) mide tres factores del
compromiso organizacional: identificación, involucramiento, y lealtad (Barge y Schlueter, 1988).
Este instrumento contiene 9 preguntas, usando solamente tres preguntas para medir cada uno de
los tres factores teóricos. Las respuestas usan también una escala de 7 puntos que van desde
quot;totalmente en desacuerdoquot; = 1, a quot;totalmente de acuerdoquot; =7. Los coeficientes de consistencia
interna y de los diferentes tipos de validez alcanzados por estos instrumentos han sido
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generalmente altos (Downs y Hazen 1977; Barge y Schlueter, 1988). La traducción española de
estos cuestionarios (Varona, 1991) se hizo de acuerdo con las normas establecidas para la
traducción de instrumentos de investigación intercultural (Johnson y Tuttle, 1989; y Hofstede, 1980).
Análisis Cuantitativo
Las respuestas a los cuestionarios fueron analizadas usando el programa estadístico para las
Ciencias Sociales SPSS v. 4.1.
RESULTADOS Y CONCLUSIONES El análisis de los resultados de la presente investigación
permitió formular las siguientes conclusiones.
PRIMERA, se dio una correlación positiva entre la satisfacción con la comunicación y el
compromiso organizacional. La intensidad de esta relación, sin embargo, fue diferente entre cada
uno de los factores de la satisfacción de la comunicación y el compromiso organizacional.
La correlación entre la satisfacción con la comunicación en general y el compromiso organizacional
en la fábrica de productos alimenticios fue moderada y positiva (.47). Además, cada uno de los 10
factores de la satisfacción con la comunicación tuvo una correlación moderada y positiva con el
compromiso organizacional. El índice de correlación varió desde (.30) en el caso del factor
Comunicación de la Gerencia, a (.67) para el factor Comunicación de los Subordinados. Estas
correlaciones positivas fueron significativas al nivel de confianza de .01. El nivel general de
compromiso medido por el instrumento de Mowday, Porter, y Steers fue el que tuvo la correlación
más alta con los diez factores de la satisfacción de la comunicación, con un nivel de confianza de
.001. Por el contrario, el nivel general de compromiso medido por el instrumento de Cook y Wall fue
el que tuvo la correlación más débil con los 10 factores de la satisfacción con la comunicación.
41
El análisis de la correlación entre los factores de la satisfacción con la comunicación y el
compromiso organizacional reveló los siguientes resultados. La correlación más alta se dio entre el
factor Comunicación de los Subalternos y compromiso organizacional. Específicamente, las
correlaciones entre Comunicación de los Subalternos y compromiso organizacional obtenido a
través del cuestionario de Mowday, Porter, y Steers fue de .60, y de .40 con el nivel del compromiso
obtenido a través del instrumento de Cook y Wall. La segunda correlación más alta fue entre el
factor Información sobre el Trabajo y compromiso organizacional. El coeficiente de correlación fue
de .43 con el compromiso organizacional conseguido a través del cuestionario de Mowday, Porter, y
Steers, y de .27 con el compromiso obtenido a través del instrumento de Cook y Wall. La tercera
correlación más alta fue entre el factor Clima General de la Comunicación y compromiso
organizacional, siendo el coeficiente de .41 en el caso del cuestionario de Mowday, Porter, y Steers.
Finalmente, la cuarta correlación más alta se dio entre el factor Comunicación entre los
Departamentos y compromiso organizacional, con un coeficiente de .41 para el cuestionario de
Mowday, Porter, y Steers, y de .24 para el instrumento de Cook y Wall.
Estos resultados claramente indican que los empleados que estaban más satisfechos con las
prácticas de comunicación estaban también más comprometidos con la organización. Esta
conclusión fue también confirmada por los resultados de la comparación que se hizo entre los
empleados más satisfechos y los menos satisfechos con las prácticas de comunicación y su nivel
de compromiso organizacional. Los resultados confirmaron que en efecto los empleados más
satisfechos con la comunicación estaban significativamente más comprometidos con la
organización. Siendo esta diferencia estadísticamente significativa al nivel de confianza de .50 o
más. Estos resultados se vieron confirmados también, como era de esperar, cuando se realizó la
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comparación inversa, en la que los empleados más comprometidos se compararon los menos
comprometidos en relación con su nivel de satisfacción con la comunicación. Los empleados más
comprometidos con la organización estaban significativamente más satisfechos con la
comunicación que los empleados menos comprometidos, al nivel de confianza de .05 o más. Los
factores que tuvieron los niveles más altos de diferencia significativa (.001 o más) fueron:
Información sobre la Organización, Clima General de la Comunicación, Comunicación entre los
Trabajadores, y la Satisfacción con la Comunicación en general.
Por otra parte, los análisis estadísticos de regresión también demostraron la existencia de una
relación directa entre la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional. La media
general de satisfacción con la comunicación predijo significativamente todas las medias generales
del compromiso organizacional usadas en este estudio. El factor Información sobre el Trabajo fue el
que demostró la mayor consistencia como un pronosticado significativo del compromiso
organizacional en general y de sus componentes. El siguiente factor que también demostró
considerable consistencia como pronosticado significativo de las medias generales del compromiso
organizacional y sus componentes fue la Comunicación entre los Trabajadores. Los otros factores
de la satisfacción con la comunicación que emergieron como pronosticadores significativos del
compromiso organizacional en general y de sus componentes fueron: Medios de Comunicación,
Comunicación de los Supervisores, Información General sobre la Organización, Clima General de la
Comunicación y Comunicación entre los Departamentos .
Los resultados de estos diferentes análisis confirman la primera conclusión general de esta
investigación que indica que la satisfacción de los empleados con las prácticas de comunicación en
una organización influyen positivamente en el grado de compromiso que tienen con la organización.
42 SEGUNDA, el personal de las tres organizaciones estudiadas estaba significativamente más
comprometidos con sus organizaciones que satisfechos con las prácticas de comunicación. Siendo
el personal de la organización educativa el grupo que emergió como significativamente más
comprometido con la organización y más satisfecho con la comunicación.
La media global de la satisfacción con la comunicación de toda la muestra fue de 4.96 en una
escala de 1 a 7, donde 1 era quot;muy insatisfechoquot; y 7 quot;muy satisfechoquot;. Esta media de 4.96 está muy
cerca de la categoría quot;ligeramente satisfechoquot;. Por otra parte, la media del compromiso global con
la organización de toda la muestra, medido con la pregunta 40 del Cuestionario de Auditoría de la
Comunicación fue de 5.31 en una escala de 1 a 7, donde 1 era quot;muy bajoquot; y 7 quot;muy altoquot;. El análisis
estadístico Paired T-Test de estas dos medias reveló que la diferencia era estadísticamente
significativa al nivel de confiabilidad de .0001 o más. Las diferencias de medias entre satisfacción
global con la comunicación y el compromiso global con la organización fue también
estadísticamente significativa al nivel de confianza de .001 o más en el caso de la Escuela y de la
Fábrica de Productos Alimenticios. Sin embargo la diferencia no fue significativa en el caso del
Hospital. En relación con las similitudes y diferencias entre las tres organizaciones, los resultados
revelaron que los profesores estaban significativamente más satisfechos (.01) con las prácticas de
comunicación en la organización y más comprometidos con su organización que los empleados de
las otras dos organizaciones: la Fábrica y el Hospital). Los profesores fueron los únicos que
calificaron todos los factores de la satisfacción con la comunicación con 5 o más puntos en una
escala de 1 a 7 puntos, donde 1 era muy insatisfecho y 7 muy satisfecho.
TERCERA, los supervisores estuvieron significativamente más satisfechos que los subalternos con
la comunicación en general y con ciertos factores de la comunicación en particular. Sin embargo,
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esta diferencia entre supervisores y subalternos no se dio en relación con el compromiso
organizacional.
La media de la satisfacción general con la comunicación de los supervisores de las tres
organizaciones fue de 5.22 mientras que la de los subalternos fue de 4.91 en una escala de 1 a 7
puntos. El análisis estadístico de Paired T-Test de ambas medias reveló que la diferencia era
estadísticamente significativa al nivel de confianza de .02. Además los supervisores estaban
significativamente más satisfechos que los subalternos al nivel de confianza de .04 con los
siguientes factores de la satisfacción de la comunicación: Información sobre la Organización,
Evaluación del Trabajo Individual, Información sobre el Trabajo, Comunicación de los Supervisores,
y Comunicación entre los Empleados.
Por otra parte, aunque los supervisores calificaron su nivel de compromiso con la organización más
alto que los subalternos, el análisis estadístico del T-test de los componentes del compromiso por
posiciones no mostró ninguna diferencia significativa entre supervisores y subalternos.
CUARTA, se dio una relación significativa y positiva entre años de servicio en la organización y
compromiso organizacional. Los empleados con más años de servicio se sentían más
comprometidos con la organización que los que tenían menos años de servicio. Sin embargo, los
años de servicio no correlacionaron de la misma manera con la satisfacción con la comunicación.
Años de servicio demostró una relación significativa (al .001) y moderada (.24) con el compromiso
global con la organización, en el caso de la muestra total. Esta correlación fue un poco mayor en el
caso de la Fábrica de Productos Alimenticios (.36). Además, cuando los años de servicio fueron
comparados con el compromiso global usando la muestra total, el método estadístico Scheffe para
quot;Post Hoc, Multiple Pairwise Comparisonsquot; demostró que los empleados que tenían más de seis 43
años de servicio se sentían significativamente más comprometidos con la organización que los
empleados con menos años de servicio.
Por el contrario, cuando los años de servicio fueron comparados con los diez factores de
satisfacción con la comunicación usando el método estadístico de Scheffe para quot;Post Hoc, multiple
Pairwise Comparisonsquot; se demostró que los empleados con menos de un año de servicio y con más
de seis años estaban más satisfechos que los empleados que tenía de 1 a 5 años de servicio con
los siguientes factores: Clima General de la Comunicación, Comunicación entre los Empleados,
Comunicación de la Gerencia, y Comunicación entre los Departamentos.
QUINTA, los tres factores teóricos (identificación, involucramiento, y lealtad) integrantes del
compromiso organizacional del instrumento de Cook y Wall emergieron en el caso de la muestra
usada en este estudio con una composición y estructura diferente a la originalmente propuesta por
sus autores. Por otro lado, dos factores teóricos (identificación y lealtad) emergieron como
integrantes de compromiso organizacional en el caso del instrumento creado por Mowday, Porter, y
Steers.
Los resultados del análisis factorial del instrumento de Cook y Wall reveló la existencia de tres
factores teóricos que fueron diferentes en su estructura y denominación con los originalmente
propuestos por sus autores. El primer factor, que podría ser llamado quot;Participaciónquot; quedó integrado
por dos preguntas. El segundo factor, que podría llamarse quot;Falta de Identificaciónquot; quedó
constituido por tres preguntas. Y el tercer factor, llamado quot;Lealtadquot; quedó integrado por dos de las
preguntas que originalmente correspondían a este mismo factor según los autores del instrumento.
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26. Programa de Formación de Directivos por Competencias
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Otro resultado sorprendente relacionado con el instrumento de Cook y Wall fue descubrir que tanto
el instrumento global como cada uno de los tres factores teóricos (identificación, involucramiento, y
lealtad) propuestos por los autores consiguieron Alfas Cronbach que están muy por debajo de las
que se consideran aceptables en este tipo de instrumentos. Esta situación suscita serias dudas en
relación con la consistencia de las intercorrelaciones de las preguntas tanto del instrumento en su
totalidad como de cada uno de los factores. Por otra parte, estos resultados contrastan con los
resultados obtenidos en otros estudios realizados en los Estados Unidos donde la confianza interna
del instrumento global y de cada uno de los factores ha demostrado ser muy alta (Barge y
Schlueter, 1988; Potvin, 1991; y Downs A., 1991). Ante esta diferencia de resultados es legítimo
especular que posiblemente sea el factor cultural el determinante de esta discrepancia de
resultados. De todos modos, es claro que, basado en estos resultados, no parece que sea
apropiado usar el instrumento de Cook y Wall en otros países fuera de los Estados Unidos sin una
revisión seria del mismo encaminada a conseguir los niveles de confianza interna del instrumento
que son aceptables en el campo de la investigación científica. Por otra parte, el análisis factorial del
cuestionario de Mowday, Porter, y Steers, usando la muestra total del presente estudio, reveló la
bifactorialidad del instrumento. El primero de estos factores que podría ser llamado quot;Identificación
con la Organizaciónquot; quedó integrado por 8 preguntas. Y el segundo factor que podría llamarse
quot;Lealtad con la Organizaciónquot; quedó constituido por 5 preguntas. Es importante notar que dos
factores similares surgieron también en el estudio realizado por Potvin (1991). Este hallazgo es en
cierta manera significativo ya que los autores del instrumento no consideraron la posibilidad de la
factorialidad del instrumento en el proceso de su creación.
Esta última conclusión, aunque diferente en su naturaleza con respecto a las anteriores, tiene
particular importancia dada la naturaleza cuantitativa del estudio. Las implicaciones de los
resultados en el análisis de los instrumentos usados en esta investigación pueden ser importantes a
44 la hora de replicar este estudio en un contexto diferente.
CONCLUSIÓN GENERAL
Este estudio cuantitativo representa una contribución significativa en la investigación de la relación
entre la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional. El estudio es
particularmente significativo por tratarse de la primera investigación de esta naturaleza que se
realiza en Latinoamérica. Por lo tanto, las implicaciones teóricas y prácticas del mismo son
ciertamente muchas. En primer lugar, existe la necesidad de replicar estudios como éste en otros
países latinoamericanos. Esto permitiría, en primer lugar, refinar nuestros métodos e instrumentos
de investigación. Es evidente, por ejemplo, basados en los resultados obtenidos, la necesidad de
desarrollar instrumentos que sean más válidos y confiables, especialmente cuando se usan
instrumentos de investigación creados en los Estados Unidos. Otra importante conclusión que
sugiere el presente estudio se refiere a la necesidad de crear instrumentos que sean capaces de
medir la multidimensionalidad del compromiso organizacional. En este sentido, el Cuestionario de
Auditoría de la Satisfacción con la Comunicación podría servir de modelo ya que este instrumento
es capaz de medir la multidimensionalidad del concepto quot;Satisfacción con la Comunicaciónquot;. Por
otra parte, la réplica de estudios como éste en otros países, nos permitirá descubrir y analizar las
similitudes y diferencias en los resultados obtenidos. Y son estos estudios comparativos los que nos
van a permitir avanzar en la reflexión teórica y práctica. Las organizaciones de nuestros países
necesitan con urgencia de las direcciones de los investigadores para mejorar el funcionamiento de
las mismas y contribuir a la realización del personal que en ellas trabaja. Las cuatro primeras
conclusiones del presente estudio, referentes a la relación que existe entre comunicación y
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27. Programa de Formación de Directivos por Competencias
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compromiso organizacional, son un buen ejemplo de como los resultados de la investigación
aplicada pueden ofrecer orientación específica en el mejoramiento de las organizaciones.
45
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28. Programa de Formación de Directivos por Competencias
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LECTURA No. 2:
COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
Varona Madrid, Federico
Comunicación Interna. Noticias
Año XIV. No. 189. Junio 1999
Madrid, España
El propósito de este artículo es presentar brevemente el tema de la comunicación estratégica
interna, su definición y su alcance. Cuando los ejecutivos de una empresa deciden invertir recursos
en la comunicación organizacional, normalmente se trata de proyectos comunicacionales que tiene
que ver con la comunicación interna o externa. Por ejemplo, mejorar el sistema información de los
empleados sobre la misión de la empresa o desarrollar una campaña de publicidad para un nuevo
producto o servicio. Se trata de un tipo de acción estratégica que tiene como objetivo la ejecución
de un programa comunicacional que contribuya a mejorar un aspecto específico de la actividad de
la empresa u organización.
¿Qué es la comunicación estratégica interna?
Tal vez la mejor forma de entender qué es la comunicación estratégica interna sea comenzando con
un ejemplo. Supongamos que la recién creada empresa “Servicios Internet” no tiene un plan formal
de evaluación de la productividad de sus empleados. Por tal razón el Departamento de Personal de
la empresa acaba de diseñar un sistema de evaluación de la productividad y ha persuadido a la
gerencia para que lo adopte. Puesto que el nuevo sistema será usado para decir aumentos de
salario, promociones y despidos, la gerencia esta interesada en reducir al máximo todas las
inquietudes y preocupaciones que el nuevo sistema creará en los empleados. Es precisamente en
este momento cuando la gerencia decide pedir al Departamento de Comunicaciones que desarrolle
un programa de comunicación que explique a los empleados el nuevo sistema de evaluación de la
46 productividad y las razones para su adopción. Ejecutivos de diferentes departamentos (Gerencia,
Comunicaciones y Personal) colaborarán en el diseño del contenido del programa de comunicación.
Después de decidir qué es lo que se va a decir a los empleados, miembros del departamento de
comunicaciones determinarán qué tipo de publicaciones (artículos para la revista interna) y
dinámicas comunicación (reuniones) se usarán para comunicar el nuevo sistema de evaluación de
la productividad de los empleados. Este es un ejemplo concreto de una forma de comunicación
estratégica interna y de cómo puede implementarse.
La comunicación interna estratégica es una forma de comunicación iniciada por la gerencia y que
tiene como propósito la implementación un programa de comunicación estratégico interno en la
empresa. Esta definición puede sin embargo presentarse a un malentendido pues pareciera que se
trata de una forma linear o vertical de comunicación impuesta desde arriba sin posibilidad de
participación de las partes implicadas en el proyecto comunicacional estratégico. Tal percepción,
como se deduce del ejemplo presentado, es completamente errónea ya que aunque los papeles de
la fuente y el receptor de un proceso comunicativo estratégico están relativamente determinados,
sin embargo todas las personas que intervienen en el proyecto son coparticipantes en el proceso de
creación de la estrategia comunicativa y en la producción de mensajes. De esta manera la
comunicación estratégica interna estratégica, como todo acto de comunicación, es un proceso a
través del cual las personas “crean sentido” mediante la dinámica del diálogo. La “creación de
sentido” se refiere aquí a las nuevas formas de ver la realidad organizacional y de cambiarla, que
resulta de intercambio de ideas en el contexto de un diálogo democrático. Por lo tanto, toda forma
de comunicación gerencial es unilateral e impositiva no tiene nada que ver con el concepto de
comunicación interna estratégica, ya que se trataría más bien de una forma dictatorial de
comunicación.
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29. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
Áreas de la comunicación estratégica interna
Una vez que hemos entendido el concepto de lo que es la comunicación estratégica interna y qué
es lo que la diferencia de otras formas de comunicación, veamos ahora cuáles son las áreas más
comunes que requieren de este tipo de comunicación. Estas áreas, entre otras, son las siguientes:
1) orientación y formación, 2) compensación y beneficios, 3) cambio y desarrollo empresarial, y 4)
compromiso y satisfacción.
Orientación y Formación:
Los programas formales de orientación generalmente incluyen temas que tienen que ver con la
organización en general (misión, políticas, procedimientos y estructura) y con los requerimientos de
las diferentes posiciones (autoridad, obligaciones, procesos) y otros temas personales. El propósito
fundamental de estas formas de comunicación es presentar y construir la imagen de la
organización, y con ella los valores, creencias y prácticas que caracterizan la cultura organizacional.
Solamente con adecuadas formas de comunicación estratégica interna se podrá asegurar la
efectividad de estos programas.
Compensación y Beneficios:
Los programas de compensación y beneficios tales como seguro de salud, seguro de vida, plan de
pensiones, y la participación en las ganancias de la empresa son de vital importancia para los
empleados. De ahí que sea responsabilidad de la empresa desarrollar proyectos de comunicación
estratégica para que los empleados conozcan y hagan opciones conscientes sobre los programas
que tienen a su disposición. Esto es particularmente necesario en empresas grandes donde el
paquete de programas disponible puede ser complejo. Otros aspecto que merece el desarrollo de
proyectos de comunicación estratégica interna es de los cambios constantes que experimentan
estos programas de compensación y beneficios. 47
Cambio y Desarrollo Organizacional:
Todo cambio organizacional genera tensión en todos los niveles de personal de una empresa, pero
muy especialmente en aquellos que no tienen participación en las decisiones que les afectan. Esto
es particularmente cierto cuando se realizan cambios substanciales. En situaciones como éstas los
empleados necesitan mucha más información para poder entender los objetivos y efectos de los
cambios. El cambio es hoy día la característica más sobresaliente de las empresas. Tanto las
empresas grandes como las pequeñas están experimentando cambios constantes, debido
principalmente a las nuevas tecnologías, la dinámica de la economía global, y la diversidad en el
personal que trabaja en ellas. Sin embargo, el sentir general es que las empresas han olvidado o
realizado un trabajo insuficiente con respecto a la creación de programas estratégicos de
comunicación interna en esta área.
Compromiso y Satisfacción:
Otra de las áreas importantes de la organización estratégica interna es la dirigida a promover el
compromiso organizacional y la satisfacción de los miembros de la empresa. Dentro de esta área
son muchos los aspectos que merecen atención por parte de la gerencia como por ejemplo,
estudios periódicos que evalúen los niveles de compromiso con la organización, la satisfacción de
los empleados con las prácticas de comunicación, los sistemas de evaluación del trabajo y los
programas de beneficios. Estos estudios constituirán la base para la implementación de nuevos
programas que satisfagan las expectativas y necesidades de los miembros de la empresa.
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BLOQUE I Teorías de la comunicación

30. Programa de Formación de Directivos por Competencias
Guía del director
Sin duda habría mucho más que decir sobre la comunicación estratégica interna, pero creo que
queda claro que los gerentes tienen que poner más atención a esta forma de comunicación.
Aunque no existe mucha investigación específica sobre la efectividad de la misma, las encuestas
realizadas han encontrado que la mayoría de los ejecutivos ven esta forma de comunicación como
una de sus principales funciones y están convencidos de que contribuye decisivamente en la
efectividad y productividad de la empresa.
Ahora la pregunta es, ¿cómo comenzar a practicar esta forma de comunicación en las
organizaciones?. La respuesta es educación. Una adecuada implementación de la comunicación
estratégica interna no será posible sin el entrenamiento de quienes tienen la responsabilidad de
ponerla en práctica.
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MÓDULO 1 Comunicación
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LECTURA No. 3
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:
La comunicación, las relaciones humanas y el tiempo organizacional.
Son muchos los sucesos que se presentan en el ámbito personal, familiar y, problemas que se
atribuyen a la comunicación y a la inadecuada transmisión e interpretación de los mensajes.
Se hace caso omiso a estas recomendaciones y solo nos percatamos de su importancia cuando
estamos en crisis o en problemas mayores.
Demás está recordar los costos emocionales y económicos que esto acarrea, a personas y
organizaciones.
Las organizaciones son “sistemas socio-técnicos”, de allí que el componente humano sea un factor
importante. La comunicación es la base de las relaciones humanas y en el ámbito empresarial, esta
muy relacionado con el proceso de toma de decisiones, oportunas- y a tiempo.
De esta manera ya se están enlazando para servirse mutuamente: relaciones grupales,
comunicación, toma de decisiones y tiempo efectivo de trabajo.
¿Qué es la comunicación? o ¿Qué es la comunicación efectiva?
La palabra comunicación viene del latín communis, común, de aquí se deriva que el comunicador
desee establecer una comunidad de información con otro receptor.
Existen diferentes conceptualizaciones del término comunicación, los recogeremos de forma
sencilla y diremos que la comunicación es la transmisión de información y entendimiento mediante
el uso de símbolos comunes. Estos símbolos comunes pueden ser verbales o no verbales.
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PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Comunicación efectiva
Se pudiera considerar que una comunicación es efectiva cuando reúne características, tales como:
a. El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados
para recibirlos.
b. La consecuencia de la comunicación es el cambio de conducta esperado en el receptor.
c. Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentación al mensaje enviado
(mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber
hablar.
d. Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.
e. Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.
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EJEMPLO DE UN PROCESO EFECTIVO DE COMUNICACIÓN
Tipos de comunicación, según el contexto:
A grandes rasgos se pueden señalar tres tipos de comunicación, esta diferenciación es
dependiendo de las características de los receptores:
1. Comunicación interpersonal.
2. Comunicación masiva.
3. Comunicación organizacional
1. La comunicación interpersonal es aquella que se realiza generalmente cara a cara, entre dos
individuos o un grupo reducido de personas. Conversaciones cotidianas entre familiares, o
también cartas entre amigos (comunicación escrita)
2. La comunicación masiva está representada principalmente en los medios de difusión de
información: radio, televisión, periódicos, revistas, INTERNET, entre otros.
El mensaje es enviado por un emisor y no hay respuesta inmediata, hay miles de receptores:
viendo, oyendo o leyendo los mensajes.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su
cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicación formal e informal.
Comunicación organizacional formal
La establece la propia empresa, es estructurada en función del tipo de organización y de sus metas.
Es controlada y sujeta a reglas.
50 Entre los medios de comunicación mas conocidos a nivel de las empresas está el memorándum -
correspondencia escrita- entre departamentos; las reuniones con agenda escrita y entregada
previamente, el correo electrónico a través de computadoras en redes, entre otras.
La considerada comunicación formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la
relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:
Comunicación descendente (de la dirección o gerencia hacia el personal).
Comunicación ascendente (del personal hacia la dirección, gerencia presidencia de la
empresa)
Comunicación horizontal (entre el personal de igual jerarquía).
Comunicación diagonal (entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan), no
necesariamente cubriendo la línea de forma estricta, por ejemplo, contraloría solicita -urgente-
a la gerencia de recursos humanos la nomina de la institución, el encargado de la nomina se
la hace llegar, de forma directa.
Comunicación organizacional informal
Este estilo de relaciones está basado en la espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la
interacción social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas.
La comunicación informal puede beneficiar o perjudicar a la empresa, según como se emplee.
De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes
aspectos del trabajo realizado.
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De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda,
solo demora y perjudica a las personas y a la organización
Tipos de lenguaje
La comunicación de una persona para que sea realmente efectiva, debe ser armónica, equilibrada
en cuanto a los recursos o lenguajes que utilice, de allí que comunicacionalmente se hable de:
Lenguaje escrito (a través de la escritura)
Lenguaje oral (conversaciones, discursos, conferencias, charlas )
Lenguaje corporal (movimientos del cuerpo en el espacio, gestos faciales, de manos, etc.)
La transmisión y efectividad de los mensajes tienen mucho que ver con el tipo de lenguaje utilizado.
En el caso de presentaciones orales, la correspondencia entre la persona, el mensaje, el tono de
voz y los gestos es indispensable, ya que los mensajes emitidos son percibidos por una especie de
filtro que recibe información, gestos, tono de voz, todo ello de forma global.
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Transmisión de un proceso efectivo de comunicación
Información Relación
(el qué) (el quién)
Transmisión Vocal / Verbal / Visual
55% 38% 7%
Visual Vocal Verbal
Impacto relativo de los canales de transmisión en un proceso de comunicación
Por lo anterior es importante verificar si el mensaje verbal coincide con el corporal, por ejemplo, si
se tiene un problema de salud y se le dice que se siente bien, verifique su cuerpo, su rostro, donde
están sus brazos.
Comunicación asertiva
El proceso de comunicación visto de forma teórica o para efectos de análisis, pareciera sencillo,
pero dicho proceso se ve interferido por variables tales como ruidos durante el envío
(tergiversaciones del mensaje o chismes) o ruidos personales (rodeos), como inseguridades,
timidez, falta de estima, entre otros.
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En virtud de lo anterior consideramos relevante rescatar dos conceptos muy importantes para
cualquier proceso de comunicación: autoestima y asertividad.
Estos conceptos ya fueron tocados anteriormente a lo largo del curso, pero es importante tenerlos
presente:
Autoestima: Es la expresión si lastima ni complejos de sí mi mismo. Un crecimiento personal sin
evaluaciones ni chantajes hacia sí y hacia los que nos rodean. Una fuerza interna que centra y
organiza los procesos individuales. Si se recurriera a algunos sinónimos autoestima es
autovaloración, autoimagen, autoconfianza.
Una comunicación basada en la propia estima tendrá congruencia, es decir se hará verdadero
contacto y se será emocionalmente sincero con nosotros mismos y con nuestro interlocutor.
Asertividad: Este es otro componente esencial para el equilibrio en las relaciones humanas.
Asertividad es autoafirmación, es la expresión cabal de mis sentimientos.
Comunicación asertiva es la respuesta oportuna y directa, que respeta la posición propia y la de los
demás, que es honesta y mesurada para con los involucrados.
Los niños por excelencia son muy asertivos, van directo a sus necesidades y sentimientos, y se
caracterizan por ser descriptivos en sus percepciones u opiniones, de allí que no hagan juicios o
evaluaciones de la conducta de los otros, solo la describan. De ellos hay que aprender.
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LECTURA No. 4
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSHEY Y BLANCHARD
1. Liderazgo situacional, Paul Hershey y Ken Blanchard
2. Nivel de madurez
3. Vroom (incorpora la variable tiempo)
4. Reglas de la decisión.
5. Psicología de las organizaciones, Edgard Schein
6. Conclusión
1. Liderazgo situacional, Paul Hershey y Ken Blanchard
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en
situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación
característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder:
cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de
relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del quot;nivel de madurez de sus
subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores,
cuando, donde y como realizar la tarea.
La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
La teoría del liderazgo situacional esta basada en la interacción entre: la cantidad de dirección 53
(conducta de tarea) que ofrece un líder la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación)
que proporciona y el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u
objetivo específico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo.
2. Nivel de madurez
Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivación de logro), la disposición y
habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicológica y madurez hacia el trabajo), y/o
experiencia de un individuo en un grupo. Estas variables de madurez deben ser consideradas en
relación a una tarea especifica que ha de ser ejecutada. El individuo no es maduro o inmaduro en
sentido total. Su madurez depende de la tarea especifica, la función o el objetivo que el líder intenta
lograr por medio de sus esfuerzos.
La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras
trabaja en un objetivo particular o responsabilidad. *Voluntad à madurez psicológica. (Voluntad para
asumir responsabilidades, motivación de logro, constancia, actitud hacia el trabajo, independencia)
*Habilidad à madurez hacia el trabajo. (Experiencia y conocimiento del trabajo, capacidad para
resolver problemas y asumir responsabilidades, cumplir fechas de entregas...)
A medida que el nivel de madurez del individuo aumenta en referencia al logro de un objetivo
especifico, el jefe debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de
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