Si fa presto a dire startup

Si fa presto a dire startup:
limiti e potenzialità del
metodo "lean startup"

Gino Tocchetti
gino.tocchetti@knowwing.it
Titolo della presentazione

Agenda
1) L'Ecosistema Startup in Italia

3

2) La metodologia “Lean Startup”

33

3) Customer Development

58

4) Il Business Model Canvas

68

5) Benefici e limiti della metodologia “Lean Startup”

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

2

L'Ecosistema Startup in Italia


3

Nuova impresa = Occupazione (USA)

fonte: The Collapse of Startups in Job Creation - Hudson Institute (Settembre 2012)


4

Nuova impresa = Occupazione (USA)
un milione di nuovi posti di lavoro sono creati ogni anno da
aziende che hanno meno di un anno di vita;
la quasi totalità dei nuovi posti di lavoro creati provengono
dalle aziende che hanno meno di 5 anni di vita;
il 40% del PIL del 2010 è stato generato da imprese che non
esistevano nel 1980.

fonte: Kauffman Foundation via Osservatorio Startup Digitali


5

Nuova impresa Tech = Occupazione (USA)

fonte: Business Formation and Job Creation in the United States - Kauffman Foundation, Engine (Agosto 2013) Dati da U.S. Census Bureau


6

Ciclo dell'Attività Imprenditoriale
(Modello GEM)

3 mesi circa

fino a 3,5 anni

fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed
(Maggio 2013)


7

(Modello GEM)

3 mesi circa

fino a 3,5 anni

(Maggio 2013)


8

Propensione all'imprenditorialità in ITALIA

fonte: Human Highway
per Italia Startup, Giugno 2013


9

Propensione: Quali inibitori

fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013


10

Propensione: Quale tipo di impresa



11

Propensione: Che tipo di imprenditore



12

(Modello GEM)

3 mesi circa

fino a 3,5 anni

(Maggio 2013)


13

Tassi di imprenditorialità (2012)
(nelle economie Innovation Driven;
ordinati per TEA decrescente)

(Maggio 2013)


14

Percezioni ed attitudini
(nelle economie Innovation Driven;
ordinate per “opportunità percepite”)

(Maggio 2013)


15

Andamento TEA 2001:2012
(ITALIA; dati 2011 non rilevati)

(Maggio 2013)


16

Motivazione: opportunità vs necessità
(ITALIA; dati 2011 non rilevati)

Contributo relativo delle
motivazioni basate su necessità
e opportunità sull’attività
imprenditoriale early stage in
Italia (2005-2012)

(Maggio 2013)


17

Le Startup Innovative (Restart Italia)
inn
tec ovaz
no ion
lo g e
ica

fonte: Restart Italia! Luglio-Settembre 2012


18

Le Startup Innovative (Restart Italia)
inn

ov
so azio
cia ne
le

fonte: Restart Italia! Luglio-Settembre 2012


19

La mappa di Italia Startup

fonte: www.italiastartup.it/mappa/ (aggiornato al 18/10/13)


20

Le Startup Innovative su RegistroImprese

fonte: startup.registroimprese.it/ (aggiornato al 14/10/13)


21

Le Startup Innovative (MindTheBridge 2012)
Ricerca riguardante:
imprese create di recente
o ancora progetti imprenditoriali
operanti in settori innovativi
con solidi piani di sviluppo
con un significativo fabbisogno di capitali già nell'early
stage
Si tratta approssimativamente di una base di 4-8000 imprese,
con un tasso di crescita di 800/1000 all'anno

fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013)


22




23




24

Chi sono gli startupper (MindTheBridge 2012)
(con riferimento alle Startup Innovative)

fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT
Survey 2012 (Marzo 2013)


25

Chi sono gli startupper (MindTheBridge 2012)
80% hanno già lavorato (per 8-9 anni in media)
17% hanno lavorato all'estero
56% ha un età compresa tra 26 e 35 anni
23% non sono alla prima startup
8% di questi hanno già avuto un'exit
87% di questi sono ancora impegnati nella precedente
8% delle precedenti startup sono state fondate all'estero
50% di queste hanno pianificato un rientro in Italia
72% delle iniziative di 1 solo fondatore sono ancora “wannabe”
I soci sono generalmente 2 - 3
I dipendenti sono generalmente 4 - 5


26

Come si finanziano (MindTheBridge 2012)
70% hanno già ottenuto qualche forma di finanziamento
58% nella forma di bootstrapping (con mezzi propri)
8% nella forma di bandi regionali
6% da banche o fondazioni
6% da aziende non creditizie
8% da angels
7% da seed funds
1,2% da venture capitals
65K euro è il finanziamento medio
75% del finanziamento è speso in product development
57% in marketing and sales
38% in R&D


27

Partnership preferite (MindTheBridge 2012)
53% cercano un partner
69% degli altri cercano un seed, e il 59% un venture capital
57% puntano ad un'exit (M&A)
10% pensano ad un'IPO
32% non intendono vendere



28

La mappa di IndigeniDigitali

fonte: startup.indigenidigitali.com/
(aggiornato al 18/10/13)


29

Startup (non solo Innovative) e fallimento
Occorre prima definire “fallimento” per una startup...
Occorre poi vedere “se” la startup è formalmente avviata...
E' bene sapere anche che Le Startup Innovative non possono
fallire:
“Il legislatore al fine di predisporre una disciplina di favore per le START UP
innovative ha accordato, tra l'altro, una specifica disciplina per le situazioni
di crisi. Nell'art. 31 del Decreto Sviluppo bis (D.L. 179/2012 convertito con
modifiche dalla L. 221/2012) al 1° comma viene stabilito che le START UP
innovative non sono soggette alla generalità delle procedure concorsuali di
cui al R.D. n. 267 del 16 marzo 1942 (come il fallimento, il concordato
preventivo, la liquidazione coatta amministrativa).
I casi di crisi per queste imprese si risolveranno per cui con il procedimento
di composizione della crisi da sovraindebitamento e di liquidazione del
patrimonio, procedura definita dalla L. n. 3 del 27 gennaio 2012.”
fonte: www.fiscoetasse.com/blog/le-situazioni-di-crisi-nelle-start-up-innovative/


30

Normalmente una startup fallisce se finiscono i soldi
in attività di laboratorio, prima ancora di andare sul mercato
Oppure quando il mercato boccia il prodotto e non ci
sono più soldi da investire nel necessario ripensamento
Oppure per conflitti tra i soci, che diventono più aspri
quando i soldi stanno per finire
Il finanziamento del progetto imprenditoriale
è un fattore critico (ma non è una garanzia)
In realtà le startup incontrano le stesse difficoltà delle aziende
normali, amplificate dalla maggiore incertezza:
è quindi ancora più importante gestire l'incertezza

31


Strategia
Marketing
Management
Team
Finanziamento

fonte: ChubbyBrain 2012 - www.ChubbybBrain.com/blog/top-reasons-startups-fail-analyzing-startup-failure-post-mortem/


32

Dal quadro generale emerge:
In Italia:
Il tasso di imprenditorialità è basso ma in ripresa
Gli aspiranti imprenditori italiani si sentono capaci, più di
quelli in paesi con lo stesso tasso di imprenditorialità
➔

potrebbe essere un'illusione

Vedono poche buone opportunità, hanno molta pura di
fallire, e quindi mostrano scarse aspirazioni
➔

grande incertezza

Attribuiscono molto peso al problema del finanziamento
➔

viene inteso come una risposta all'incertezza, oppure viene
sovrastimato il fabbisogno a causa dell'incertezza


33

La metodologia “Lean Startup”

Eric Ries


34

Incertezza
regole complicate
e sconosciute


35

Incertezza
informazioni sul contesto
insufficienti o inadeguate


36

Incertezza

disorientamento

37

Incertezza

supporto esterno inaffidabile

38

Incertezza

tranelli
(involontari ma anche no)

39

L'incertezza è l'unica certezza
Possibili cause di incertezza:
- eventi non prevedibili senza errore
- velocità e radicalità del cambiamento
- mancanza di informazioni
- informazioni ambigue
- errori e mancanza di qualità
- mancato rispetto degli accordi
- conflitti di interesse e azioni ostili
…
L'incertezza porta a

rischiare, sbagliare,


fallire
40

Tipologie di rischi
Nei progetti imprenditoriali, come in tutti i progetti di innovazione, i rischi
riguardano diversi aspetti del progetto, e più in generale del contesto in
cui il progetto viene eseguito
1) Rischi interni al progetto
- Complessità dell'oggetto del progetto
- Team di progetto
- Rapporti con l'ambiente finale e il committente
- Rapporti con altri fornitori e l'azienda capo-commessa
2) Rischi esterni al progetto, connessi al contesto di business
- Il livello di complessità
- Il livello di innovazione
- Il livello di qualità attesa
- Il livello di competizione
- Il livello di sicurezza da garantire verso l'esterno e l'interno
- Il livello di riservatezza

41

Risk Management


42

Risk Management


43

Risk Management


44

Risk Management
tipicamente nell'ambito di un progetto:


45

Risk & Opportunity Management
In una prospettiva più ampia i rischi nascondono delle opportunità:
OPPORTUNITA' = upside risk
- Eventi incerti che si traducono in vantaggi
- Assunzioni molto conservative >
Accadimenti favorevoli che rilassano
i vincoli assunti >
Maggiori probabilità di successo

E2
E1

MINACCIA = downside risk
- Eventi incerti che procurano svantaggi o danni
- Assunzioni che non reggono alla prova dei fatti >
Accadimenti negativi, imprevisti o sottovalutati >
Maggiori probabilità di fallimento del progetto

46

“Una startup è un'entità temporanea
alla ricerca del suo business model
sostenibile.
Una startup non è una impresa in piccolo.”
Steve Blank


47

La metodologia “Lean Startup”
Agile, Adattativa, Non Lineare, Iterativa, Incrementale, Sperimentale...

fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011)


48

Come funziona
Si procede iterativamente, NON linearmente
Si avanza a piccoli passi, VELOCI
Inizialmente costruisci poco, testi molto, investi poco
> MINIMUM VIABLE PRODUCT
Senza aver paura di sbagliare, anzi sperimentando
Se sbagli, osservi impari e riprogetti
> PIVOT
Lo sviluppo del PRODOTTO viene spostato DOPO i test
sul MERCATO


49

Pronti a cambiare idea?
minimum
viable
product

risultato
del test

Idea
iniziale

nuova
idea


Pivot

50

Principi cardine della metodologia
1) Chiunque è imprenditore
(Entrepreneurs are everywhere)
Non sono richiesti particolari requisiti, una volta che si è compreso che una
startup è un'attività umana volta a creare prodotti e servizi accettati dal mercato,
in condizioni di grande incertezza

2) Essere imprenditore significa gestire
(Entrepreneurship is management)
L'impresa non è solo il frutto di una decisione, non è un punto di arrivo.
Richiede una gestione continua: l'imprenditore è un manager, che deve gestire
soprattutto l'incertezza.



51

Principi cardine della metodologia
3) Apprendimento validato
(Validated Learning)
Le startup non hanno solo lo scopo di produrre prodotti e servizi, ma anche e
soprattutto quello di permettere un apprendimento validato di come realizzare un
business sostenibile

4) Sperimenta - Misura - Progetta
(Build - Measure - Learn)
L'impresa deve soprattutto trasformare idee in prodotti; misurare come I clienti
rispondono; e decidere se cambiare e riprogettare, o perseverare. L'impegno
deve consistere nell'accelerare al massimo questo ciclo.

5) Innovazione continua
(Innovation Accounting)
Per essere sicuri che l'innovazione ci sia e sia continua, occorre misurare i
progressi, fissare “milestones”, decidere priorità


52

In che senso è “lean”
In Lean Thinking, “valore” è tutto ciò che procura
beneficio al cliente; tutto il resto è “spreco”.
Ma a causa dell'incertezza, potrei non sapere chi è il cliente
e che cosa il cliente considera un beneficio.
Dunque in una startup è “valore” tutto ciò che mi aiuta a capire
(apprendere) cosa è considerato un beneficio dal cliente.
L'apprendimento è quindi l'unità di misura dello sviluppo di una startup.



53

Due ordini di ipotesi da verificare
IPOTESI DI VALORE
Il miglior indicatore del valore di quacosa è il fatto che ci sia
qualcuno che spontaneamente dedica il proprio tempo e la propria
attenzione.
IPOTESI DI CRESCITA
Fattore cruciale per la crescita è l'attivazione di reti col passaparola.
Fondamentale quindi è la selezione di “early adopters” opportuni.
Bisogna prestare attenzione al fatto che un MVP può confermare valore,
ma non prospettive di crescita.



54

Minimum Viable Product
MVP è la versione del prodotto che permette un ciclo
completo Build-Measure-Learn col minimo sforzo, inteso
come consumo di energie e tempo.

pics from http://uxdesign.smashingmagazine.com/2012/10/10/lean-startup-is-great-ux-packaging/


55

Customer Development
contrapposto a Product Development

Steve Blank


56

Product Development Diagram
Semplificando, un approccio PER PRODOTTO è stato tradizionalmente
utilizzato anche per trovare i clienti, decidere il tempo opportuno per il
lancio, e calcolare le vendite, quindi anche per definire i piani e i
finanziamenti.

Questo non si applica in particolare a mercati sconosciuti, ad alto livello
di incertezza.

fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006)


57

Limiti ed errori dell'approccio PD
1) Dove sono i clienti?
2) Il concetto di “lancio sul mercato” non regge piu'
3) Il focus va tutto sull'esecuzione, non su ricerca e apprendimento
4) Il focus va tutto sull'esecuzione invece che sull'agilità
5) La validazione delle iIpotesi dello startupper ricade sui collaboratori
6) Il focus va sul “prodotto finito” piuttosto che sul “minimo insieme di
funzionalità”
7) Chi investe su un simile approccio va incontro a probabile fallimento
8) La mancanza di milestone significative per Vendite, Marketing e
Business Development
9) Il modello basato sullo Sviluppo Prodotto non porta a misure
significative dei risultati di vendita
10) Il modello basato sullo Sviluppo Prodotto non porta a misure
significative dei risultati di marketing
11) Crescita dimensionale del team non è dettato da stime affidabili
12) La spirale della morte: investire troppo nel lancio del prodotto
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2
fonte:

nd

edition: 2006)

58

Il modello Customer Development
Per non perdere di vista il CLIENTE è bene affiancare al modello di
Sviluppo Prodotto, un modello di SVILUPPO CLIENTE.

La prima parte è fortemente esplorativa. La seconda potrebbe essere
affrontata in modo lineare (waterfall).



59

Possibili pivot nel CD
Un “pivot” si avrà ogni volta che viene cambiata una parte fondamentale
del business model, durante il Customer Development.
Le ragioni possono essere diverse e più o meno complesse:
- una diversa politica di prezzo
- riposizionare il prodotto, cambiare il target
- cambiare il set di funzionalità
- trasformare un prodotto “monolitico” in una famiglia di prodotti
- cambiare canale di vendita, cambiare il programma di acquisizione clienti



60

Vantaggi dell'approccio CD
1) Priorità al mercato
2) Iterazioni
3) La verità sta fuori dell'ufficio / bottega / azienda (“out of the building”)
4) Il fallimento è un'opzione
5) I soldi non fanno la differenza
6) Il focus sul cliente porta anche a selezionare i clienti



61

Customer Development Manifesto
Una startup è un'ORGANIZZAZIONE TEMPORANEA,
progettata per RICERCARE un possibile BUSINESS MODEL
scalabile e riproducibile.
NON CI SONO VERITA' ALL'INTERNO dell'ufficio / bottega /
azienda, quindi è necessario muoversi all'esterno. L'approccio allo
sviluppo del cliente deve essere simile all'APPROCCIO “AGILE”.
I FALLIMENTI NON SONO UN PROBLEMA, e fanno parte della ricerca.
Se si ha PAURA DI SBAGLIARE inevitabilmente si finirà per farlo.
Le ITERAZIONI (pivot) sono guidate da elaborazioni dei continui test
“pass/fail”. Nessun BUSINESS PLAN sopravvive al confronto coi clienti.
Le ipotesi vano verificate attraverso ESPERIMENTI coi clienti. Non tutte
le startup sono uguali. Il TIPO DI MERCATO condiziona tutto.
Le METRICHE per le startup differiscono da quelle per le aziende
tradizionali. Il PROGRESSO si misura in trasformazioni di ipotesi in fatti.
fonte: steveblank.com/2012/03/29/nail-the-customer-development-manifesto/


62

Customer Development Manifesto
Decisioni prese velocemente e SENZA PAURA, ritmo
nell'iterazione del ciclo. Una startup senza PERSONE
guidate da PASSIONE è morta il giorno in cui apre.
Le Funzioni e le cariche nelle startup sono differenti dalle
aziende.
Risparmia i fondi mentre si sta cercando il business model: spendili dopo
che l'hai trovato. Comunica e condividi le lezioni imparate.
Le startup sono a proprio agio nell'INCERTEZZA, nel caso e nel
cambiamento.

fonte: steveblank.com/2012/03/29/nail-the-customer-development-manifesto/


63

Il Business Model Canvas

Alex Osterwalder


64

Cos'è il Business Model
Un modello che descrive come l'azienda crea, distribuisce e cattura valore.
Ogni business model è composto dalle stesse tipologie di componenti. Sono le loro
caratteristiche specifiche, e le modalità con cui interagiscono, a rendere unici i diversi
business model.

Cos'è il Business Model Canvas
Il Business Model Canvas è uno modello preimpostato con 9 componenti
“standard” dell'impresa, col quale diventa facile l'investigazione, l'analisi e
la comprensione della complessità dei fattori che influenzano un progetto
innovativo o una startup.
Il Business Model Canvas è stato inizialmente proposto da Alexander Osterwalder nel suo
primo lavoro Business Model Ontology (2004) e successivamene sviluppato dallo stesso
Osterwalder, da Yves Pigneur e da Alan Smith insieme ad una community di 470 esperti in
45 paesi del mondo. Questo ha portato alla pubblicazione del libro Business Model
Generation, oggi un best seller mondiale tradotto in 26 lingue.

fonte: www.businessmodelgeneration.com/

65

Il Business Model Valore
Canvas
Attività
Chiave

proposto

Marketing e
Fidelizzazione

Partner
strategici

Clienti
Risorse
Chiave

Costi

Canali di
distribuzione
e vendita



Ricavi
66

Il Business Model Canvas
INTERNO

ESTERNO

PRODOTTO

MERCATO



67



68

Business Model Environment



69

Il modello inizialmente è pura TEORIA



70

Ricerca del Business Model Sostenibile
COMPRENDERE I POSSIBILI
BUSINESS MODEL
PROTOTIPARE BUSINESS MODEL
ALTERNATIVI CON “MINIMUM VIABLE
PRODUCT”
VALUTARE OGNI BUSINESS
MODEL
TESTARE I BUSINESS MODEL
COL METODO “CUSTOMER
DEVELOPMENT” ED ITERARE
CON “PIVOT”

71

COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL

fonte: Alexander Osterwalder


72

COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL



73

PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI



74

Attività
Chiave

Valore
proposto

Marketing e
Fidelizzazione

Esempio

Partner
strategici

Clienti
Risorse
Chiave

Canali di
distribuzione
e vendita

Ricavi

Costi

75



76



77



78

VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL
SWITCHING COSTS
Quanto è facile o difficile per il cliente passare ad un'altro concorrente?

RECURRING REVENUES
Ogni vendita costituirà un nuovo sforzo isolato, o potrà far parte di un flusso di
operazioni che daranno ciascuna il loro ritorno economico?
Quanto equamente distribuite nel tempo saranno le entrate?

EARN BEFORE YOU PAY
Sarai in grado di guadagnare prima di iniziare a pagare?

GAME CHANGING COST STRUCTURE
La tua struttura di costi risulterà essere sostanzialmente diversa e migliore di
quella dei concorrenti?

GETTING OTHERS TO DO THE WORK
Il tuo business model sarà in grado di trasformare i tuoi clienti e le eventuali terze
parti in generatori di valore a tuo vantaggio?


79

VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL

/2

SCALABILITY
Quanto rapidamente e facilmente potrà crescere il tuo business senza urtare
ostacoli di percorso (come infrastrutture, l'assistenza ai clienti, …) ?

VIRALITY / NETWORK EFFECT
Quanto virale sarà il business model? Quanto sostanziali saranno i benefici che si
potranno condividere con altri?

PROTECTION FROM COMPETITION
Quanto il business model potrà proteggerti dai competitor?



80

TESTARE I BUSINESS MODEL COL METODO
“CUSTOMER DEVELOPMENT”

(*) soprattutto se c'è
una piattaforma
da sviluppare,
ma non solo

(*)



81

Altri modelli BMC-like: Lean Canvas

fonte: Ash Maurya


82

Ash Maurya, “Running Lean”, 2012


83

identifica il piano A

identifica i rischi

documenta il ciclo BML

scala

seleziona il BM


Ash Maurya, “Running Lean”, 2012

84

Altri: Value Proposition Canvas
Anche noto come Customer Value Canvas...

fonte: businessmodelalchemist.com/blog/2012/01/the-customer-value-canvas-v-0-8.html


Altri: Value Proposition Canvas
1) Select a specific Customer Segment in the Canvas. That Segment will become
the one you outline in more detail on the right hand side of the Customer-Value
Canvas Map
2) Specify the specific job(s) that Customer Segment is trying to get done.
3) Now outline all the things that represent a gain to the customer for the outlined
job, and all the things that represent a pain to the customer for the outlined job.
4) Select the Value Proposition aimed at the Customer Segment outlined on the
right-hand side of the Customer-Value Canvas Map. That's the Value Proposition
you outline in more detail on the left hand side of the Customer-Value Canvas
Map.
5) Specify the specific bundle of products and services targeted at the selected
Customer Segment.
6) Now outline how exactly that bundle of products and services should create
gains or relieve the customer's pain regarding the outlined job
7) Most Value Propositions compete with others for the same Customer Segment.
I like thinking of this as an "open slot" that will be filled by the company with the
best fit..
http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/01/the-customer-value-canvas-v-0-8.html
http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html


Altri: Consumer Trend Canvas


fonte: TrendWatching.com

87

Business Model vs Business Plan
BUSINESS PLAN:
è statico: una volta finito così rimane
è una simulazione: una collezione di fatti che si ipotizza accadranno
è utile in certe occasioni (richiesta di finanziamento)
ha il valore di un piano (ma non è Project Management)
BUSINESS MODEL:
- è dinamico: segue un continuo lavoro di revisione
- aiuta a definire e sostenere le sperimentazioni sull'impresa
- aiuta a ricercare (e trovare) il modello sostenibile
- è fondamentale durante tutto lo sviluppo dell'impresa
Nessun Business Plan sopravvive al primo contatto col cliente

fonte: Steve Blank

88

Benefici e limiti della metodologia
“Lean Startup”


89

Benefici: Customer + Product Development
… customer first, then product


90

Benefici: Keep it simple
… minore complessità, maggiore valore. per tutti


91

Benefici: Non tutto ma subito
… minimo, economico, veloce, dimostrativo


92

Benefici: Costi (e tempi) sotto controllo
… risparmia per quando serviranno davvero


93

Benefici: Risk & Opportunity Management
… anticipare l'imprevedibile


94

Benefici: Mantenere la visione d'insieme
… e non focalizzare solo sui singoli aspetti dell'impresa e del
modello di business, o peggio solo su quelli che sono più
congeniali o più facili da affrontare per l'imprenditore


95

Benefici: Né “just do it”, né “analysis paralysis”
La metodologia aiuta a governare la complessità evitando di
prendere decisioni illogiche all'insegna del “Just do it”.
D'altra parte rappresenta anche un valido aiuto a condurre
attività di sperimentazione ed apprendimento ordinate e ricche
di senso, col risultato di scongiurare analisi farraginose e
inconcludenti.


96

Limiti: Non comfortevole in imprese B2B
… ed, in generale, per le imprese che hanno necessità di
concentrarsi sul prodotto (competenza tecnica, capacità
produttiva, progettazione stringente) e che delegano il
marketing e le vendite ai propri (pochi) clienti diretti
Non è ovviamente particolarmente utile in mercati maturi e
“conosciuti”, sempre che ne siano rimasti
In generale non è conveniente nei casi (possibili) in cui
l'accesso al mercato non è un problema
E' anche vero che spesso è solo un'illusione non doversi
occupare del mercato: tutti nella filiera ne sono condizionati


97

Limiti: Poco spazio ai sogni
Nei casi di prodotti molto innovativi, che introduce nuovi
modelli di comportamento da parte del cliente, è difficile
individuare dei “minimum viable products” con cui testare
alcuni aspetti limitati delle funzionalità e dell'esperienza d'uso.
Anche in questi casi la metodologia introduce notevoli
vantaggi, ma non è semplice applicarla

”Se avessi chiesto ai miei clienti
cosa volevano, mi avrebbero
risposto: un cavallo più veloce” Henry Ford


98

Limiti: Talvolta la velocità sembra fretta
In alcuni casi il progetto imprenditoriale è portato avanti in
parallelo ad altre attività, e questo rilassa il vincolo temporale.
La metodologia dev'essere accompagnata da altre “schede”,
sia per approfondimento che per memo.
E' anche vero che potersi sottrarre al vincolo temporale è
spesso una illusione.

”If things seem under control, you
are just not going fast enough.” Mario Andretti


99

Limiti: Le persone non proprio al centro
Fattore critico di successo per ogni progetto imprenditoriale
sono le persone: le competenze, la capacità di fare squadra e
di collaborare con apertura e fiducia. Questi aspetti non sono
al centro della metodologia, che richiede un approccio
distintivo.
La specifica delle risorse e delle attività chiave deve
corrispondere alle reali capacità del team.
La capacità relazionale e di apprendere velocemente può
essere considerata una risorsa chiave.


100

Limiti: Imprese (con impatto) sociale
Alcune imprese utilizzano la componente “business” per
mantenere attività con grande impatto sociale (imprese sociali)
Ci sono anche i casi in cui il “ritorno” non è diretto (quindi non
c'è un profitto diretto), ma indiretto: si ottengono traffico
(tipicamente in business basati su internet), visibilità,
reputazione, e altro, che verrà poi capitalizzato con altre
attività.
Il Business Model Canvas rimane valido in gran parte, ma
occorre introdurre qualche artificio per poterlo utilizzare in
modo efficace in questi casi.


101

Limiti: Focus sugli effetti, non sulle cause
Il metodo Lean Startup non è un buon metodo di indagine.
Presuppone un'attività di studio e ricerca, e aiuta a controllare
la corridpondenza del risultato delle sperimentazioni con
l'assunto teorico. Viene quindi privilegiato il cambiamento
(pivot) prima che la comprensione profonda.
Da un lato può essere un approccio conveniente di fronte alla
complessità, ma occorre non lasciarsi portare da una deriva di
superficialità.


102

Bibliografia essenziale


103


104

Gino Tocchetti
Business developer, interim manager, consulente
direzionale. Esperto di modelli a rete nel settore
business e nello sviluppo territoriale.

gino.tocchetti@gmail.com
335 6003422
knowwing e' una societa' di consulenza e servizi
di Social Business e Trasferimento di Innovazione
www.knowwing.it

Titolo della presentazione

Si fa presto a dire startup

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