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 Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
 Pfade der ...
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 Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
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Im Mittelstand wie in Konzernen Neuerfindung von Führung nötig!
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Das Aufbrechen monokultureller, geschlossener Systeme
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 Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
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Ambidextre
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Kulturpolitische Ansätze
Diskursive Ansätze
Systemische Ansätze
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Kannibalisierung:
Eigenes Innovations-Territorium abgegrenzt
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Einige der wichtigsten
Innovationen entstehen nicht
durch neue Technologien,
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Digital Economies
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Freedom & Democracy
Teilhabe-Konzepte
'Working in the Open'-Konzepte
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Unisono fordern Firmen
Unternehmertypen & Querköpfe
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Corporate Universities:
Entweder 'lebendige Leichen' oder Human Labs auf dem Weg zu 4.0
Drehscheibe & Durchlauferhitzer
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Neuer Hype: Innovation Labs & Transformation Hubs
Gefesselt im Reich, Diaspora oder echte Freiheit?
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Agenda
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 Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch
 Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
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Verschiedene Mentalitäten zu Transformation
in der Ära der Digitalisierung
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Die Thomas Sattelberger Keynote auf der #NEO15

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Thomas Sattelberger, Keynote-Sprecher der Next Economy Open am 9. Und 10. November in Bonn, vergleicht den VW-Skandal mit den Machenschaften und dem Filz der Fifa und der KP. Man erlebe die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors, man erlebe aber vor allem innovationsverhindernde Firmen-Autokratien. Vorher waren es Siemens, ThyssenKrupp, Bahn, Telekom, Münchner Rück/Ergo, Deutsche Bank, Infineon und Daimler. Es seien geschlossene und einfältige Systeme, die das Neue bekämpfen und diskreditieren.

Schiss-matische Entlarvung der Herrschenden

Eine Gemengelage, die auch den Renaissance-Schriftsteller und meinen Kolumnen-Namensgeber François Rabelais auf die Palme brachte. Seine Pöbelreden gegen die Herrschenden waren getrieben vom Geist der Erneuerung. Wenn er etwa in seinem Gargantua Pantagruel-Opus die Geistlichen und höheren Stände dem Gespött preisgibt, ihnen Fuchsschwänze und Hasenohren an den Rücken heftet oder das Messgewand des Paters mit Kutte und Hemd zusammennäht. Zog der Unglückliche sein Messgewand wieder aus, streifte er zugleich Kutte und Hemd über den Kopf und stand bis zu den Achseln splitternackt da, zeigte aller Welt seinen Zippidilderich: „Ei was? Will uns denn der ehrwürdige Pater hier die Opferung und seinen Arsch zum Kuss bieten. Soll ihn das Sankt-Antons-Feuer küssen“, so die schiss-matischen Betrachtungen der oberen Klasse.

Von speckig abgesessenen Anzugshintern

Ähnlich ketzerisch operiert Sattelberger, wenn er auf Twitter postet: „Will Konzernsucht junger Menschen decouvrieren. Die meisten enden mit speckig abgesessenen Anzughintern in der Mitte.“ Oder: „IG Metall wäscht bei VW Hände in Unschuld. Doch Osterloh war Obereinpeitscher in USA. Agierte unverfroren als ‚Co-Manager’. Wir lieben Schutz.“ Und: „Leider persönliche Erfahrungen mit diesem Machtsystem: lässt einen nicht los! Da bin ich ‚Pain in the Neck’ bis ich Besserung sehe.“ Dann noch: „Thema Demokratie fräst sich in Bewusstsein vieler ‚abhängig Beschäftigter’, aber Unternehmen sehen nicht ihre Innovationschance.“

Musterbrecher und Social Labs

Um das Machtsystem der liebwertesten Gichtlinge der Deutschland AG aufzubrechen, bedarf es ein ganzes Sammelsurium an Aktionen, die Sattelberger in Bonn vorstellen wird: Etwa die Öffnung für Musterbrecher, Nein-Sager, Advocati Diaboli. Die Konfrontation mit Akteuren mit erkennbar anderer Handlungslogik. Neue Gruppendynamik durch Auflösung emotionaler Sperren und alter Machtdynamik. Neue Spielregeln und das Auswechseln der Spieler. „Dritte Orte“ schaffen wie exterritoriale Co-Working-Spaces, Ko-Lokationen als Arbeits-, Lern- & Koordinationsorte. Man benötige das „Reinfräsen“ innovativer Kultur in die alte Arbeitskultur über Social Labs und über Experimentierfelder für „New Work“.

Der Dritte Weg

Die digitale Technik-Welt muss soziale Innovationen auslösen, die von einer Koalition der Veränderer vorangetrieben wird, fordert Sattelberger.

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Die Thomas Sattelberger Keynote auf der #NEO15

  1. 1. WORK HARD PLAY HARD Unternehmensbürger, digitale APO und Offline-Rebellen – Zusammen für Pluralismus & Transformationsfähigkeit von Organisationen Thomas Sattelberger NEO 15, Bonn, 9. November 2015
  2. 2. Transformative Konzepte für Unternehmen bzw. Arbeit 2 - New Economy - - Toyotismus - Konzepte zu Empowerment, Dezentralität & Lean Management (Mitte 80er) Konzepte zu selbstbestimmtem Lebens- unternehmertum' & kreativer Klasse '- Postfordismus - Konzepte zur Humanisierung der Arbeitswelt & Teilautonomie (Mitte 70er bis Mitte 90er) - Digitale Ära -
  3. 3. Agenda 3  Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch  Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning  Pfade der Transformation & Erneuerung  Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
  4. 4. 4 Wenn man die Automobilindustrie abzieht, bleibt nicht viel übrig in Deutschland' ' Daimler-Chef Dieter Zetsche Quelle: WirtschaftsWoche 20/08.05.2015 Innovationsranking Center of Automotive Management (CAM)* 1. Platz: Toyota Mirai (1. Brennstoffzellenauto in Serie) 2. Platz: Tesla Model S (1. alltagstaugliches Elektro-Luxusauto) 3. Platz: Toyota Prius Plug in (1. Hybridauto in Groß-Serie) 4. Platz: Staufolge-Assistent Daimler 5. Platz: VW-Sparmobil XL1 (sparsamstes Hybridauto in Kleinstserie) * Top-Innovationen der letzten Dekade (noch ohne Google und Apple) 'Katalysator des Wandels' Autohaus 11.09.
  5. 5. 5 Digitales Haus USA Sandwich Deutschland Deutschland & Kontinental-Europa im Sandwich: Von unten bedroht – von oben abgehängt? Deutschland: Hochentwickeltes Maschinenhaus Westeuropäische Länder: Effizienzinnovation statt Basisinnovation Osteuropäische Länder: Meist verlängerte Werkbänke Südeuropäische Länder: Überwiegend Sanierungsfälle Digital House USA Maschinenhaus China
  6. 6. Großkonzerne stehen vor fundamentalen Fragen der Transformation radikal Veränderungs- Intensität evolutionär In Anlehnung an: Heitger, B., Donjak, A., Harte Schnitte – Neues Wachstum, 2014 Überlebenskampf Radikale Neuorientierung / Kurswechsel StartUp Lernende Organisation Veränderungs- Vermögen Mobilisierung 6 Präventive Erneuerung 'Emerging Change'Programmatischer / direktiver Change Transformation
  7. 7. Was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert* Was automatisiert werden kann, wird automatisiert* Wenn der eine es nicht macht, macht es ein anderer. Nur Kannibalisierung des alten Geschäfts hilft. * In Anlehnung an: Zuboff, Shoshana: Das System versagt, FAZ, 11.02.2013 7 Was kolonialisiert werden kann, wird kolonialisiert.* Was disruptiv verändert werden kann, wird disruptiv attackiert.
  8. 8. Deutschland braucht Frischzellen-Kur: Gut in der Reife- & Saturierungsphase – schlecht bei Unternehmensgeburten Acceleratoren / Inkubatoren (MINT-) Start-ups ('Spezialisierung') ('Skalierung') Kommerzialisierung • Studenten und junge Absolventen bei Gründungsmotivation im hinteren Fünftel weltweit (vor Pakistan) • Deutschland kurz vor Frankreich fast Schlusslicht bei Gründungen, (in % die Hälfte der Schweiz, ein Drittel Israels) • Nur 8,17% der StartUps in MINT • Nur 6% der 'Top Hidden Champions' nach 1964 gegründet (also jünger als 50 Jahre) • Fast 50% der Top300 mit Implikationen der Digitalisierung nicht befasst, und wenn, dann Kosteneffizienz vor Innovation • Heute nur noch 40% der DAX30 von 1988 in DAX30 • 29 Absteiger (24 davon dauerhaft, davon 14 komplett verschwunden) • Nur 4% der DAX-Vorstände mit unternehmerischer Erfahrung Konzerne Mittelstand t 8
  9. 9. Agenda 9  Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch  Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning  Pfade der Transformation & Erneuerung  Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
  10. 10. 25.09.2015 10 VW-Skandal: Götterdämmerung des Verbrennungsmotors, vor allem aber der innovationsverhindernden Firmen-Autokratien Zuvor: Siemens, ThyssenKrupp, Bahn, Telekom, Münchner Rück/Ergo, Deutsche Bank, Infineon, Daimler
  11. 11. Der alte kulturelle 'Unter- und Hintergrund' bekämpft das Neue Alte Kultur & Arbeitswelt (über- )leben noch durch... ... systemstabilisierende  Mechanismen geschlossener, 'einfältiger' Systeme  Tradierte Machtkerne in Unternehmen & Gesellschaft  Erfüllungsgehilfenpolitik der Personalfunktionen  Mangelnde Koalitionsfähigkeit der Veränderer 11
  12. 12. Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter) II. 'Sozial vererbte' Sozialmechanismen (Talcolt Parsons) III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke (Joseph Luft / Harry Ingham) IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen (Paul Watzlawick) V. Herrschende Paradigmen & Ideologien (Sumantra Ghoshal / Peter Drucker) 12
  13. 13. I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter) 13 Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
  14. 14. I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter) II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen (Talcott Parsons) ' 14 Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
  15. 15. I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter) II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen (Talcott Parsons) III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke (Joseph Luft/Harry Ingham) ' 15 Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
  16. 16. I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter) II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen (Talcott Parsons) III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke (Joseph Luft/Harry Ingham) IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen (Paul Watzlawick) ' 16 Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
  17. 17. I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter) II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen (Talcott Parsons) III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke (Joseph Luft/Harry Ingham) IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen (Paul Watzlawick) V. Herrschende ökonomische Paradigmen & elitäre Ideologien (Sumantra Ghoshal/Peter Drucker) ' 17 Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
  18. 18. Qualität von Führung & Kultur weit unterdurchschnittlich: Im Mittelstand wie in Konzernen Neuerfindung von Führung nötig! 2/3 der Deutschen sind unzufrieden mit erlebter Führung 13% weniger Unterstützung durch Vorgesetzte als Ø EU 27 (47% zu 60%) Signifikante Belastung durch Restrukturierungen: 53% klagen über Erschöpfung & Müdigkeit Rückgang kooperativer Führungsstil Ihren Führungsstil empfinden als kooperativ: 1998: 86% der Männer und Frauen 2003: 71% der Männer / 67% der Frauen Heute: 39% der Männer / 35% der Frauen 76% der deutschen Vorgesetzten helfen selten oder nie bei großen Problemen 1/3 Zweck heiligt Mittel: 58% Männer, 64% Frauen haben autoritäre Seite Anteil der Mitarbeiter, deren Kompetenzen nicht abgerufen werden: Schweden: 7% OECD: 2,5% Deutschland: 14% Österreich: 18% Schwedische Männer und Frauen über 13 Jahre länger beschwerdefrei (ca. 70 Jahre zu ca. 57 Jahre in D) 18 Deutlich weniger Freiheit trotz komplexerer Anforderungen in der Arbeit
  19. 19. A Rich Environment Requires a Rich Response' Das Aufbrechen monokultureller, geschlossener Systeme als Voraussetzung notwendiger Veränderung 19 ' ... der tiefste Sinn von Diversity & Pluralismus
  20. 20. Agenda 20  Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch  Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning  Pfade der Transformation & Erneuerung  Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
  21. 21. Idealbild Arbeitswelt 4.0 Soziale Trends Technologie- Trends Demokratisierung in Führung & Organisation Gesunde & balancierte Organisation Souveränität von Unternehmens- Bürgern' Kollaboration & Diversity ' 21
  22. 22. Unternehmensentwicklung der Zukunft wird zu 'Systemkonkurrenz': Vom Söldner über Demokratisierung bis zu Neo-Feudalisierung 22 "Liquid Workforce " Vampire & Söldner Konzerntanker & patriarchaler Mittelstand 'Frischer' und neuer Mittelstand HybridAgile Parallel- Organisation
  23. 23. Zwei grundsätzlich-alternative Transformationskonzepte 23 Ambidextre New / Old Business Kultur Kaskaden- Strategie einsichtiger Mächtiger Graswurzel- Bewegung Territorial- ambidextre Organisation 'Zweihändigkeit' kultureller Inseln Topdown- Modell des Wandels Evolutionärer & revolutionärer Druck 'von unten' und aus der Mitte Strukturpolitische 'Zweihändigkeit' v Exploration Exploration Exploitation Mental-humanistischer Ansatz in einem Betriebssystem Organisationaler Ansatz (Zwei Betriebssysteme durch Ambidextrie)
  24. 24. Kulturpolitische Ansätze Diskursive Ansätze Systemische Ansätze Machtbezogene Ansätze Räumliche Ansätze • Öffnung für Musterbrecher, Nein-Sager, Advocati Diaboli • Konfrontation mit Akteuren mit erkennbar anderer Handlungslogik ('Kritikfähige Organisation') • Neue Spielregeln • Auswechseln der Spieler • 'Dritte Orte' wie exterritoriale (Co-)Working-Spaces, Ko-Lokationen als Arbeits-, Lern- & Koordinationsorte Verhaltens-Ansätze • Neue Gruppendynamik durch Auflösung emotionaler Sperren und alter Machtdynamik 24 Ambidextrie gegen die unheimliche Macht der Routinen 'Anderer' Blick & 'Anderer' OrtEntscheidend: Strukturelle Ansätze • Ambidextre Organisation
  25. 25. Wie transformieren? I V I II Kannibalisierung: Eigenes Innovations-Territorium abgegrenzt von alter Kultur-, Organisations- & Steuerungslogik 'Reinfräsen' innovativer Kultur in alte Arbeitskultur: Social Labs / Experimentierfelder für 'New Work' 25 III Abspaltung von 'NewCo's' aus alter Unternehmensstruktur heraus Kooperation mit StartUps oder Aufbau kreativer Ökologien um Unternehmskern V Evolution kreativer Cluster & regionaler Innovation Hubs
  26. 26. Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren'. (Tom Malone, MIT) 26 '
  27. 27. Digital Economies of Scale Economies of Freedom & Democracy Teilhabe-Konzepte 'Working in the Open'-Konzepte Souveränitäts-Konzepte & Agiles Arbeiten (Tom Malone, MIT): 'Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren'. 27
  28. 28. Unisono fordern Firmen Unternehmertypen & Querköpfe Nur 20% sind schließlich bereit dazu.* Wenn diese dann da sind, gibt es 'Demoralisierung' durch süße Verlockung, Daumenschrauben oder Group Think... ... der Film 'Der Club der toten Dichter' beschreibt Phänomen und Ausbruchsversuch 28 * Quelle: Kompass Neue Arbeitswelt, XING 2015
  29. 29. Corporate Universities: Entweder 'lebendige Leichen' oder Human Labs auf dem Weg zu 4.0 Drehscheibe & Durchlauferhitzer für strategische Top Down-Umsetzungsinitiativen Kulturkern in organisationalen Veränderungsprozessen Motor für kollektive Standardisierung Firmenspezifische Fach-/Managementschule zur Entwicklung individueller Kompetenzen ? Lufthansa School of Business GE Crotonville McDonald’s & Disney Universities Motorola University & UniCredit Group Center 29 Prototyp & Laboratorium für organisationale Erneuerung und soziale Innovation Quelle: www.finews.ch, 03.07.2015: UBS gegen Credit Suisse: Der große Showdown im Tropenstaat DIE UBS NIMMT IN SINGAPUR EINE DENK- UND FORSCHUNGSSCHMIEDE IN BETRIEB: 'EVOLVE – CENTRE FOR DESIGN THINKING AND INNOVATION' 03.07.2015
  30. 30. Neuer Hype: Innovation Labs & Transformation Hubs Gefesselt im Reich, Diaspora oder echte Freiheit? • Frühzeitig Alibifunktion eines Innovation Labs checken – ständig mit politischer Instrumentalisierung rechnen • Fortwährend Unabhängigkeit von traditionellen Finanz- und HR-Kreisläufen sicherstellen • Individuell Abstand zu Gold, Weihrauch und Myrrhe des Konzerns halten – Idealist bleiben • Nicht auf Konzern-Karrieren schielen, sondern Fokus auf Unternehmer-Karriere • Brückenköpfe / Machtpromotoren in der klassischen Struktur gewinnen • Protoype – Try – Fail – Re-try... Run – Territorien für Kommerzialisierung besitzen • Apostel neuer Arbeitskultur in den alten 'Zucht'-Häusern sein 30
  31. 31. Agenda 31  Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch  Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning  Pfade der Transformation & Erneuerung  Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
  32. 32. Verschiedene Mentalitäten zu Transformation in der Ära der Digitalisierung 32 Apologeten deutscher Industrie 4.0- Euphorie Erschrockene DAX-Touristen im Silicon Valley Abwiegelnde Mächtige der Old Economy Kämpfer für deutsche Gründer- Ökologien und -kultur Organisations- Chirurgen am offenen Herzen ... und wo bleibt die Koalition der Veränderer?
  33. 33. Ca. 70% der Führungskräfte stehen innerlich nicht mehr zum heutigen Führungskonzept Reform zum Modell 'Solidarisches Stakeholder- Handeln' Sprung zur 'Simulation von Netzwerk- Dynamiken' Evolution zum 'Coaching kooperativer Teamarbeit' Für das heutige Modell 'Steuern nach Zahlen' Zurück zum Modell 'Traditionell absichernde Fürsorge' 17,75% 24% 15,5% 29,25%13,5% V IV III III INQA / Forum gute Führung, Studie zur Führungskultur, Prof. Dr. Kruse, 2014 33 Führungskräfte-Vereinigungen sind jetzt zum Handeln aufgefordert
  34. 34. Smart Services als Enabler für Freiheit in der Arbeitswelt 4.0: Die digitale APO muss ran! App zur Diagnose des eigenen Stresslevels App zur systemischen Diagnose von Belastung, Führung & Bereichskultur Echtzeitdiagnose organisationaler Gesundheit & eigener Befindlichkeit Digitale Community als Kommunikations- & Forderungsplattform Digitale Unternehmens- und Führungskräfte- Beurteilung / -Ranking "von unten" Workshops zur Verbesserung der Führungs- & Arbeitssituation Kontinuierliches Online-Feedback / Beurteilung des Verbesserungs- prozesses "von unten" Organisationsgesundheit" als Maßgröße für Führungskräfte- (Aus-)Wahl Unternehmens- steuerung mit Gesundheit" als Teil des Cockpits Vom Individuum zur Organisations- Entwicklung App-Programm zur Reduktion des Risikos von Stress und Erhöhung der mentalen Resilienz " " Von Technik- Welt zu sozialer Innovation 34
  35. 35. Echte Veränderung benötigt 'Koalition der Veränderer' Politischer Druck Druck der Kunden / Verbraucher Compliance- Druck Einsicht & Schwenk einer Minderheit an Mächtigen' (Offline-Rebellen) Transparenz & Governance der Prozesse / Standards & Sanktionierung von Verstößen Graswurzelbewegung an der Basis (Macht der Unternehmensbürger 'von unten') Zivil- gesellschaftlicher Druck (Digitale APO) ' 35 Mitglieder innovativer Territorien

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