1. &
2ÈME EDITION
LIVRE BLANC

2.
Organisée
par
Altaïde,
i&e
et
Stonfield,
la
deuxième
édition
du
«
Camp
RH
2.0
»
a
réuni
le
3
février
2011
plus
de
80
professionnels
des
ressources
humaines,
de
la
communication,
du
conseil,
des
médias,
et
du
monde
de
la
recherche,
autour
des
thématiques
clés
du
2.0
en
entreprise.
Objectifs
:
discuter
de
l'impact
des
nouvelles
technologies
sur
leur
métier
et
leur
rôle,
et
découvrir
les
meilleures
pratiques.
La
demi-­‐journée
s’est
organisée
en
3
temps.
Elle
a
démarré
avec
le
CNRS,
qui
a
donné
une
vision
globale
des
enjeux
et
des
problématiques
soulevées
par
le
«
2.0
»
et
le
«
collaboratif
»
dans
les
organisations.
Les
participants
ont
ensuite
contribué
à
8
ateliers
d’échanges,
animés
par
des
experts
sous
l’angle
de
la
convivialité
et
de
l’interaction,
pour
favoriser
le
partage
d’expérience.
Au
programme
:
organisation
et
gouvernance
des
médias
sociaux,
recrutement
agile,
impact
du
2.0
sur
le
management,
e-­‐réputation
employeur,
intranet,
etc.
La
session
s’est
conclue
autour
d’une
table
ronde
sur
le
thème
«
le
2.0
impacte-­‐t-­‐il
notre
relation
au
travail
?
».
Vous
retrouverez
dans
cette
synthèse
les
principaux
enseignements
des
ateliers.
Bonne
lecture
et
à
bientôt
pour
un
prochain
Camp
RH
!
2

3.
Sommaire
La
gouvernance
des
médias
sociaux............................................................... p.4
Quel
intranet
pour
demain
? .......................................................................... p.6
L’impact
du
2.0
sur
le
management ............................................................... p.8
La
gestion
des
talents,
un
casse-­‐tête
pour
les
RH
? ........................................ p.9
Développer
sa
réputation
employeur
par
les
médias
sociaux...................... p.10
Les
réseaux
sociaux
et
le
recrutement
agile................................................. p.12
Recruter
sans
CV
.......................................................................................... p.14
L’apport
des
Serious
games.......................................................................... p.15
Accompagner
le
changement
culturel.......................................................... p.16
Contacts........................................................................................................ p.17
3

4. LA
GOUVERNANCE
DES
MEDIAS
SOCIAUX
S'assurer
que
tout
est
bien
cadré
sur
les
plans
juridique
et
politique,
fixer
le
périmètre
des
débats
autorisés
:
la
gouvernance
est
tout
à
la
fois
un
moyen
de
rassurer
tant
l'entreprise
que
les
collaborateurs
sur
l'utilisation
que
chacune
des
parties
fera
des
médias
sociaux,
et
un
moyen
de
favoriser
l'usage
de
ces
derniers.
Comme
le
notait
un
participant
:
«
Quand
potentiellement
tout
est
possible,
le
collaborateur
ne
sait
pas
où
aller.
»
Le
temps
passé
sur
le
réseau
social
et
la
circulation
de
l'information
C'est
l'une
des
principales
problématiques
posées
au
cours
des
débats
:
comment
valoriser
le
temps
passé
sur
les
médias
sociaux
?
Si
le
collaboratif
est
reconnu
comme
un
moyen
de
créer
une
dynamique,
son
apport
possible
aux
objectifs
métiers
n'est
en
revanche
pas
toujours
perçu.
«
Le
participatif,
le
collaboratif,
c'est
bien
gentil,
mais
il
faut
parler
tout
le
temps
:
or
l'on
a
autre
chose
à
faire,
remarquait
un
intervenant.
D'autant
que
l'on
se
retrouve
ensuite
avec
des
informations
que
nous
ne
savons
pas
gérer.
»
Une
situation
qui,
côté
collaborateur,
peut
d'ailleurs
freiner
l'engagement
:
si
je
passe
du
temps
sur
le
réseau
social
de
l'entreprise,
ne
va-­‐t-­‐on
pas
me
reprocher
de
ne
rien
avoir
fait
de
la
journée
?
De
manière
plus
spécifique,
cette
question
du
temps
passé
sur
les
médias
sociaux
était
également
posée
par
une
entreprise
dont
les
collaborateurs
de
jeune
génération,
très
habitués
à
Facebook,
ne
faisaient
pas
la
distinction
entre
ce
dernier
et
l'intranet.
«
Ils
finissaient
par
passer
beaucoup
de
temps
sur
Facebook,
nous
l'avons
donc
supprimé
»,
indiquait
un
membre
de
l'entreprise.
Confrontée
au
même
problème,
une
autre
société
avait
elle
aussi
empêché
l'accès
au
réseau
social
grand
public
:
«
Mais
nous
sommes
en
train
de
le
rouvrir,
précisait
une
personne
de
cette
entreprise.
Si
un
collaborateur
passe
du
temps
sur
Facebook
parce
qu'il
n'a
pas
envie
de
travailler,
lui
couper
l'accès
ne
résoudra
rien.
Le
problème
est
ailleurs.
»
Autre
problématique
évoquée,
celle
de
la
circulation
de
l'information.
Si
le
partage
d'information
et
de
connaissances
est
reconnu
comme
très
dynamisant
pour
l'entreprise,
faute
de
cadrage
il
peut
constituer
un
inconvénient.
En
interne
:
«
Cela
va
des
fois
trop
vite
et
ce
n'est
pas
toujours
la
bonne
personne
qui
du
coup
rattape
la
balle
»,
notait
un
participant.
Mais
aussi
en
cas
de
porosité
entre
l'interne
et
l'externe,
avec
le
risque
de
livrer
des
informations
confidentielles,
notamment
là
encore
sur
Facebook.
L'e-­‐réputation
de
l'entreprise
Le
second
thème
fort
des
débats
portait
sur
la
présence
volontaire
sur
les
médias
sociaux
externes.
«
Chez
nous,
tout
le
monde
est
connecté,
que
ce
soit
sur
Viadeo,
Linkedin,
Facebook
ou
Twitter,
racontait
un
intervenant.
Plus
qu'un
outil
de
communication,
c'est
un
outil
de
travail
en
termes
de
présence.
»
Pour
encadrer
cette
dernière,
chaque
collaborateur
doit
insérer
dans
son
profil
un
texte
standard
de
présentation
de
l'entreprise,
ce
qui
permet
de
véhiculer
un
message
unique
à
son
sujet.
Mais
au-­‐delà,
le
collaborateur
est
libre
d'indiquer
les
informations
qu'il
souhaite.
Lorsque
les
collaborateurs
portent
le
discours
de
l'entreprise,
celui-­‐ci
est
crédibilisé.
C'est
par
exemple
le
cas
en
matière
de
recrutement,
à
travers
le
dialogue
entre
les
candidats
potentiels
et
des
membres
de
l'entreprise.
«
Nous
travaillons
sur
une
charte
d'utilisation
qui
vise
à
inciter
à
cette
prise
de
parole
des
collaborateurs,
indiquait
le
représentant
d'une
entreprise.
En
revanche,
il
ne
s'agit
pas
de
cadrer,
car
nous
avons
confiance
dans
les
collaborateurs.
»
4

5. Autre
illustration,
une
entreprise
ayant
subi
des
attaques
sur
les
réseaux
sociaux
et
qui
a
décidé,
depuis,
d'impliquer
ses
collaborateurs
afin
de
générer
du
buzz
positif.
A
cet
effet,
une
charte
a
été
réalisée
sous
la
responsabilité
du
service
communication
afin
d'attirer
l'attention
sur
l'image
de
l'entreprise
et
ce
qui
peut
être
dit.
«
Mais
la
gouvernance
réside
davantage
ici
dans
l'identification
des
profils
les
plus
aptes
à
discuter
sur
les
réseaux
sociaux,
en
fonction
de
leur
facilité
à
s'exprimer
et
de
la
pratique
qu'ils
ont
déjà
en
la
matière
»,
expliquait
un
membre
de
cette
entreprise.
Des
actions
d'éducation
Face
aux
diverses
problématiques
posées
par
l'activité
sur
les
réseaux
sociaux
internes
comme
externes,
nombre
de
participants
insistaient
sur
le
nécessaire
travail
de
pédagogie
à
mener.
Certains
faisaient
d'ailleurs
le
parallèle
avec
le
début
d'internet
dans
les
entreprises
:
«
Il
ne
fallait
surtout
pas
que
tous
les
collaborateurs
y
accèdent
sous
prétexte
qu'ils
allaient
passer
leur
temps
à
surfer,
introduire
des
virus...,
racontait
un
participant.
Mais
finalement
tout
le
monde
a
appris
à
se
servir
d'internet,
à
connaître
les
risques.
Il
en
ira
de
même
pour
les
réseaux
sociaux,
et
dans
quelques
temps
l'on
pourra
ouvrir
les
portes
de
manière
moins
craintive.
»
En
attendant,
les
entreprises
pour
lesquelles
la
propriété
intellectuelle
est
le
nerf
de
la
guerre
sensibilisent
leurs
collaborateurs,
à
commencer
par
les
jeunes
recrues,
à
l'importance
de
contrôler
ce
qu'on
dit
à
l'extérieur
sur
l'entreprise,
que
ce
soit
à
travers
les
réseaux
sociaux
ou
non.
«
Nous
faisons
en
sorte
que
l'information
circule
en
interne,
et
tous
les
mois
l'ensemble
des
salariés
participent
à
une
réunion
où
ils
peuvent
poser
leurs
questions
et
au
cours
de
laquelle
nous
en
profitons
pour
rappeler
les
règles
de
communication
»,
indiquait
une
entreprise.
Une
autre
expliquait
avoir
mis
en
place
un
système
de
passeport
électronique
pour
former
les
nouveaux
embauchés
aux
bons
usages
à
la
fois
externes
et
internes
:
«
Les
personnes
formées
reviennent
ensuite
pour
apporter
leur
retour
d'expérience
à
celles
en
cours
de
formation
»,
expliquait
un
membre
de
cette
entreprise.
Dans
cette
mission
d'éducation,
certains
pointaient
aussi
le
rôle
que
pouvait
jouer
le
middle
management
dans
la
gouvernance
des
réseaux
sociaux
au
quotidien.
«
Il
faut
responsabiliser,
tout
en
se
disant
que
de
toute
façon
il
y
aura
des
dérapages,
indiquait
un
participant.
En
revanche,
s'il
y
a
une
formation
du
middle
management
pour
éduquer
sur
le
bon
usage
des
technologies,
ce
qu'on
en
attend,
les
dérapages
seront
vite
endigués
»,
ajoutait-­‐il.
Un
avis
partagé
par
un
autre
participant,
qui
lui
pointait,
justement,
la
dichotomie
existant
aujourd'hui
entre
les
personnes
en
charge
de
la
gouvernance
des
réseaux
sociaux
et
le
management.
Mais
comme
le
faisait
remarquer
un
participant,
les
problématiques
de
gouvernance,
de
formation,
d'éducation
restent
encore
fortement
marquées
par
la
nature
top-­‐down
des
démarches
engagées.
«
Il
y
a
aussi
écouter,
au
départ,
qui
est
clé
dans
ce
processus,
expliquait-­‐il.
S'il
y
a
d'un
côté
ce
que
le
top
management
a
décidé
en
termes
d'innovation
et
de
productivité,
il
devrait
y
avoir
aussi
un
côté
laisser-­‐faire,
un
peu
plus
2.0,
où
l'on
écoute
davantage,
et
où
le
besoin
de
collaboration,
d'échange
et
de
partage
monte
tout
seul.
»
5

6. QUEL
INTRANET
POUR
DEMAIN
?
A
l'origine
simple
vecteur
de
l'information
descendante,
l'intranet
s'est
depuis
bien
enrichi
sur
le
plan
fonctionnel
:
soit
dans
l'optique
de
faciliter
certains
processus
comme
ceux
liés
aux
RH
(demande
de
congès,
etc.),
soit
comme
outil
de
travail,
en
constituant
un
point
d'accès
unique
aux
applications
de
l'entreprise
et
aux
documents
métier
de
références.
La
voie
de
la
personnalisation
Une
première
piste
d'évolution
des
intranets
est
de
les
rendre
personnalisables.
Bien
qu'apparue
il
y
a
une
quinzaine
d'années,
cette
possibilité
a
retrouvé
une
nouvelle
jeunesse
avec
la
thématique
du
2.0
et
la
volonté
de
recentrer
l'intranet
sur
l'utilisateur.
Une
tendance
qui
conduit
à
aussi
mieux
refléter
la
structure
de
l'entreprise.
«
Il
faut
éviter
les
usines
à
gaz
où
tout
le
monde
a
accès
à
tout
et
où
l'on
trouve
difficilement
ce
que
l’on
cherche,
indique
un
intervenant.
Pour
notre
part,
nous
travaillons
à
un
intranet
dans
lequel
chaque
département
aura
son
propre
espace,
où
il
pourra
se
présenter,
rendre
visible
son
organigramme,
et
disposer
d'une
section
axée
sur
l’échange
d’informations
et
le
travail.
Quant
à
la
page
d’accueil,
elle
sera
réellement
2.0
:
l'utilisateur
pourra
y
faire
remonter
les
informations
qu’il
souhaite.
»
Sous
sa
forme
la
plus
extrême,
ce
mouvement
de
personnalisation
pourrait
d'ailleurs
conduire
à
une
transformation
radicale.
Abandonnant
l'apparence
du
portail,
l'intranet
serait
alors
semblable
à
une
page
Facebook
d’entreprise,
avec
un
mur
où
l'information
à
laquelle
l'utilisateur
s'est
abonné
arrive,
et
la
possibilité
d'accéder
aux
applications
de
son
choix.
Autre
piste,
l'intranet
pourrait
s'inspirer
du
principe
et
de
l’interface
de
l'iPhone.
Chacun
pourrait
choisir
les
applications
qui
l’intéressent
:
certaines
standards
–
les
informations
du
groupe,
de
la
branche,
de
la
filiale
du
collaborateur
–,
puis
celles
créées
par
les
différentes
entités
du
groupe.
Parce
qu'elle
permet
de
coller
aux
besoins
propres
de
l'utilisateur,
d'inscrire
l'intranet
au
plus
près
de
l'activité
de
ce
dernier
en
lui
servant
à
réaliser
ses
tâches
quotidiennes,
la
personnalisation
est
d'ailleurs
perçue
par
certains
comme
un
véritable
facteur
d'adoption.
«
Le
déploiement
d’un
intranet
ne
doit
pas
constituer
une
couche
supplémentaire
de
travail,
note
ainsi
un
participant.
Sinon
cela
augmente
grandement
les
risques
d’échec.
»
La
personnalisation
ne
fait
toutefois
pas
l'unanimité.
«
Nous
sommes
en
pleine
refonte
de
notre
intranet
pour
passer
au
2.0,
indique
un
intervenant.
Mais
laisser
les
utilisateurs
choisir
les
applications
et
les
informations
qu’ils
jugent
utiles
pour
eux
n’est
clairement
pas
l’envie
de
la
direction.
Nous
aboutirons
à
des
zones
métiers
à
qui
l'on
va
imposer
automatiquement
des
applications,
et
les
utilisateurs
n’auront
pas
le
choix.
»
Un
espace
de
collaboration
interne
étendu
C'est
l'autre
grande
piste
d'évolution
de
l'intranet,
il
devient
un
lieu
de
travail
collaboratif
pour
des
communautés
internes.
Un
usage
qui
passe
en
premier
lieu
par
les
espaces
collaboratifs
de
grandes
solutions
de
portail.
Comme
dans
cette
entreprise
où
l'usage
du
wiki
était
très
développé
dans
une
optique
de
partage,
mais
où
il
n'y
avait
pas
de
centralisation
des
échanges,
chaque
site
ayant
ses
propres
outils.
«
Nous
avons
donc
déployé
un
intranet
unique,
et
par
exemple
créé
des
sections
pour
que
les
commerciaux
partagent
les
contrats
qu’ils
gagnent,
explique
un
responsable
de
l'entreprise.
Pour
nous,
le
partage
de
l’information
apporte
de
la
valeur.
Auparavant,
les
commerciaux
en
France
6

7. ne
connaissaient
pas
les
contrats
gagnés
à
l'étranger.
Or
quand
on
est
face
à
un
client,
pouvoir
lui
indiquer
toutes
nos
références
est
crucial.
»
A
côté
des
outils
orientés
gestion
documentaire,
le
collaboratif
passe
aussi
par
des
solutions
de
réseau
social
d'entreprise
et
leur
logique
conversationnelle.
C'est
le
cas
dans
cette
autre
entreprise,
qui
dispose
elle
d'une
quarantaine
de
communautés.
«
Cela
permet
par
exemple
à
nos
consultants
d'échanger
sur
leurs
pratiques,
les
problématiques
clients,
etc.
Du
coup,
nous
avons
rajouté
sur
notre
intranet
un
onglet
Collaboration
qui
renvoie
sur
le
réseau
social.
C'est
le
mariage
du
1.0
et
du
2.0
»,
indique
un
membre
de
cette
entreprise.
Dans
cette
même
optique
collaborative,
l'intranet
commence
également
à
s'ouvrir
aux
clients.
Ceux-­‐ci
sont
intégrés
à
des
communautés
surtout
dans
le
cadre
de
projets,
mais
parfois
aussi
dans
des
démarches
de
co-­‐construction
de
produits
ou
de
services.
Un
accès
pour
tous
et
de
partout
C'est
une
limitation
importante
de
la
majorité
des
intranets
actuels,
qui
pose
un
problème
d'équité
au
sein
de
l'entreprise
:
leur
accessibilité.
Un
problème
qui
touche
bien
sûr
en
premier
lieu
les
collaborateurs
qui
ne
disposent
pas
d'un
poste
de
travail,
mais
également
ceux
amenés
à
être
en
partie
sur
le
terrain,
à
l'instar
des
commerciaux.
Si
certaines
solutions
à
base
de
bornes
d'accès
sont
parfois
déployées
pour
les
premiers,
les
informations
diffusées
y
sont
limitées,
et
donc
sans
commune
mesure
avec
celles
disponibles
à
un
collaborateur
doté
d'un
accès
personnalisé
à
l’intranet.
De
plus,
l'adoption
de
ce
type
de
dispositif
n'est
pas
toujours
au
rendez-­‐vous...
De
ce
point
de
vue,
les
solutions
mobiles
pourraient
offrir
une
issue
grâce
à
des
interfaces
permettant
d'accéder
de
manière
plus
simple
aux
informations
et
aux
services
de
l'entreprise
offerts
par
l'intranet.
«
C’est
peut-­‐être
une
des
clés
dans
les
cinq
à
dix
ans
qui
viennent
»,
note
ainsi
un
intervenant.
Un
intranet
allégé
et
agile
?
Mais
l'intranet
de
demain
pourrait
ne
pas
être
une
évolution
de
l'intranet
d'hier.
En
tout
cas
pas
pour
toutes
les
entreprises.
C'est
ce
qu'inspire
le
témoignage
de
l'une
d'elles,
qui
a
adopté
une
solution
de
réseau
social
d'entreprise.
Elle
explique
ainsi
utiliser
ce
dernier
comme
d'un
intranet.
Une
communauté
rassemblant
ses
clients
lui
permet
de
les
informer
sur
son
activité.
Puis,
pour
chaque
mission,
elle
ouvre
une
communauté
qui
va
lui
servir
notamment
à
échanger
des
documents
et
à
les
faire
évoluer.
Elle
peut
également
retrouver
au
sein
du
réseau
social
les
informations
et
documents
nécessaires
à
son
activité.
«
Lorsqu’on
ouvre
des
communautés
avec
nos
clients,
ceux-­‐ci
sont
toujours
surpris
d'accéder
à
notre
intranet,
indique
un
membre
de
cette
entreprise.
Mais
assez
rapidement,
ils
trouvent
cela
très
pratique.
D'une
part,
ils
peuvent
se
connecter
de
n’importe
où,
y
compris
à
partir
de
leur
smartphone.
Et,
d'autre
part,
ils
accèdent
ainsi
à
tous
les
documents
et
les
échanges
que
nous
avons
pu
avoir.
Bien
sûr,
ils
disposent
d'un
accès
personnalisé,
et
ne
voient
pas
tout
l’intranet.
»
7

8. L'IMPACT
DU
2.0
SUR
LE
MANAGEMENT
Les
démarches
2.0
visent
à
favoriser
la
transversalité,
en
vue
de
stimuler
l'innovation
ou
encore
d'améliorer
l'exécution
de
processus
métiers.
Mais
leur
réussite
présuppose
de
la
part
de
la
direction
de
l'entreprise
une
véritable
volonté
de
changer
le
management.
Susciter
la
transversalité
et
la
participation
Dans
une
entreprise
de
technologie
américaine
par
exemple,
cette
volonté
s'est
traduite
entre
autres
par
une
modification
du
mode
d'évaluation
des
salariés,
qui
se
fait
aujourd'hui
pour
60%
sur
leur
métier
et
pour
40%
sur
l'obligation
qu'ils
ont
de
travailler
de
manière
transverse.
Comme
le
faisait
remarquer
un
intervenant
:
«
On
peut
être
un
leader
sur
Facebook,
mais
une
fois
dans
l'entreprise
se
refermer,
parce
qu'on
a
des
tâches
à
accomplir,
des
objectifs
à
atteindre.
»
D'où
la
nécessité
de
fixer
des
règles
permettant
d'inscrire
la
transversalité
dans
le
contexte
culturel
et
managérial
de
l'entreprise.
Mais
il
convient
également
de
distinguer
deux
grandes
voies
de
transversalité.
La
première
concerne
les
démarches
communautaires
qui
rassemblent
les
collaborateurs
sur
la
base
du
volontariat,
par
exemple
autour
d'intérêts
communs,
dans
une
optique
de
partage
de
connaissance,
d'innovation,
d'apprentissage...
Si
la
volonté
de
changer
le
management
passe
ici
aussi
par
la
fixation
d'un
cadre,
permettant
en
l'occurrence
aux
collaborateurs
de
se
rassembler
librement
et
facilitant
leurs
échanges,
elle
présuppose
de
lâcher
prise.
«
Que
la
démarche
soit
impulsée
du
haut
est
une
chose,
mais
la
question
est
ensuite
de
savoir
à
quel
moment
les
managers
interviennent,
remarquait
ainsi
un
participant.
S'ils
sont
présents
trop
vite,
ils
peuvent
susciter
chez
les
collaborateurs
la
crainte
de
s'exprimer
et
figer
totalement
le
système.
»
Contrairement
à
cette
première
voie
de
transversalité,
la
seconde
s'inscrit
quant
à
elle
dans
le
flux
de
travail.
Elle
tire
parti
du
potentiel
social,
communautaire,
dans
le
cadre
du
travail
quotidien,
des
processus
métiers,
facilitant
la
résolution
de
problèmes
et
la
prise
de
décision.
«
On
augmente
ici
la
bande
passante
des
processus
qu'on
exécute
grâce
à
l'accès
à
davantage
d'information
et
de
personnes,
indiquait
un
participant.
De
plus,
alors
que
dans
le
premier
type
de
démarches,
seuls
5
à
10%
de
collaborateurs
sont
généralement
touchés,
cette
seconde
voie
peut
impliquer
tout
le
monde.
En
revanche,
le
périmètre
n'est
plus
celui
du
Community
Management
mais
du
manager,
qui
lui
a
des
objectifs
à
atteindre,
une
équipe
à
mobiliser.
»
Quelle
place
pour
le
manager
?
Les
démarches
2.0
tissent
de
nouvelles
relations
au
sein
des
organisations
et
nécessitent
de
nouvelles
règles
globales
de
management
pour
susciter
la
participation
des
collaborateurs,
mais
elles
redéfinissent
aussi
la
place
du
manager.
«
La
véritable
entreprise
2.0,
c'est
aussi
le
manager
2.0
»,
résumait
un
participant.
De
fait,
dans
ce
processus
de
changement,
le
manager
apparaît
comme
celui
subissant
le
plus
gros
impact,
mais
en
même
temps
comme
étant
le
moins
accompagné.
En
premier
lieu,
l'ouverture
induite
par
les
démarches
2.0
entraîne
une
perte
de
maîtrise
dans
l'échange
d'information.
«
Cela
perturbe
le
management
»,
remarquait
un
intervenant.
La
gestion
des
droits
d'accès
à
l'information
apparaissant
du
même
coup
comme
l'un
des
principaux
points
de
crispation.
«
Même
des
sociétés
ayant
une
image
jeune
se
révèlent
finalement
plus
soucieuses
du
processus
qui
va
s'imposer
au
collaborateur
qu'à
une
véritable
transparence
»,
ajoutait-­‐il.
8

9. En
second
lieu,
la
transversalité
et
l'ouverture
remettent
en
cause
les
canaux
hiérarchiques
habituels,
et
donc
directement
la
fonction
du
manager,
qui
est
normalement
celui
par
qui
l'information
circule
verticalement
dans
l'entreprise,
et
qui
est
aussi
là
pour
répondre
à
ses
équipes.
«
Dans
une
organisation
où
la
manière
de
travailler
repose
sur
le
partage
direct
entre
les
collaborateurs,
le
manager
devrait
plutôt
avoir
un
rôle
de
coordinateur,
de
facilitateur,
estimait
un
participant.
Ensuite,
il
faut
distinguer
les
process
d'information
et
ceux
de
décision.
»
Enfin,
outre
de
repenser
ou
redélimiter
la
fonction
du
manager,
celui-­‐ci
doit
être
accompagné,
ne
serait-­‐ce
que
par
son
intégration
dans
la
mise
en
œuvre
de
la
démarche.
C'est,
par
exemple,
ce
qu'a
fait
une
entreprise
qui
a
déployé
un
réseau
social.
Elle
a
d’abord
ouvert
ce
dernier
aux
managers
pendant
trois
à
quatre
mois
avant
de
passer
à
des
communautés
plus
larges.
«
Notre
objectif
n’était
pas
que
100
%
des
managers
l’utilisent,
mais
qu’ils
en
comprennent
les
enjeux
et,
surtout,
n’agissent
pas
contre,
car
le
management
est
de
fait
contourné
par
ces
outils,
indiquait
un
membre
de
cet
entreprise.
L'enjeu
fondamental
est
que
les
managers
comprennent
comment
une
communauté
peut
être
utile
à
la
réalisation
de
leurs
propres
objectifs
opérationnels
ou
à
l'entreprise
en
général.
Faute
de
quoi
il
y
aura
des
blocages,
même
si
par
ailleurs
ces
managers
sont
acquis
à
Facebook
en
dehors
de
leur
travail.
»
Accompagner
les
managers
au
changement
induit
par
le
2.0
est
d'ailleurs
une
autre
façon
qu'a
parfois
la
direction
de
l’entreprise
d'illustrer
sa
volonté
de
changer
le
management.
Avec
parfois
des
conséquences
radicales
:
«
Pour
notre
PDG,
être
manager
c'est
accompagner
le
projet
stratégique
de
l'entreprise,
racontait
un
participant.
Ceux
qui
n'ont
pas
voulu
jouer
le
jeu,
on
leur
a
donc
montré
la
porte.
Et
le
recrutement
a
été
aligné
sur
ce
système
de
valeurs.
»
La
gestion
des
talents,
un
casse-­‐tête
pour
les
RH
?
Les
bénéfices
apportés
par
une
démarche
2.0
et
les
problématiques
que
cette
dernière
peut
en
même
temps
poser
en
termes
de
management
peuvent
être
illustrés
par
la
gestion
des
talents.
En
enrichissant
eux-­‐mêmes
leurs
profils
dans
des
mini-­‐CV
ou
dans
l'annuaire
de
l'entreprise,
les
collaborateurs
se
rendent
visibles,
que
ce
soit
à
travers
leurs
compétences
ou
des
données
plus
personnelles.
Une
démarche
qui
facilite
la
mobilité,
permet
aux
managers
d'identifier
facilement
une
compétence
dans
la
perspective
d'un
projet,
ou
tout
simplement
à
chacun
de
localiser
une
expertise
pour
résoudre
une
problématique
métier
ponctuelle.
«
Cela
ouvre
une
nouvelle
problématique
pour
les
RH
par
rapport
à
la
manière
dont
elles
délivrent
des
services
au
management,
notait
cependant
un
participant.
La
richesse
d’information
permise
par
ces
pratiques
est
un
atout
pour
identifier
les
bonnes
personnes,
mais
comment
les
exploiter
?
»
«
Si
un
collaborateur
renseigne
dans
son
profil
une
nouvelle
compétence
et
que
son
manager
n'est
pas
d’accord
pour
la
reconnaître,
comment
cela
va-­‐t-­‐il
être
géré
par
les
RH
?
»,
abondait
un
deuxième
participant.
«
A
l'inverse,
complétait
un
troisième,
lorsque
le
collaborateur
fait
valoir
une
compétence,
les
RH
disposent
d’un
autre
point
de
vue
que
celui
du
manager.
Doivent-­‐elles
alors
maintenir
leur
confiance
dans
ce
dernier,
ou
bien
le
remettre
en
cause
en
validant
le
profil
de
la
personne
?...
»
9

10. DEVELOPPER
UNE
IMAGE
EMPLOYEUR
ATTRACTIVE
GRACE
AUX
MEDIAS
SOCIAUX
Déjà
organisé
lors
du
précédent
CampRH
2.0,
l’atelier
sur
la
marque
employeur
et
l’e-­‐réputation
est
de
nouveau
celui
qui
a
attiré
le
plus
de
monde,
avec
une
cinquantaine
de
participants.
L’impact
des
médias
sociaux
suscite
toujours
autant
de
questions
mais
le
moment
n’est
plus
à
l’évangélisation.
Certaines
entreprises
commencent
à
avoir
un
bon
recul
sur
leurs
premiers
projets,
ce
qui
a
favorisé
le
partage
d’expérience
et
la
confrontation
des
bonnes
pratiques.
La
réputation
employeur
composante
de
la
réputation
globale
S’il
existe
en
interne,
des
équipes
dédiées
pour
s’occuper
de
la
marque
employeur,
le
public
lui
ne
fait
guère
la
différence
entre
la
réputation
employeur
et
la
réputation
globale
de
l’entreprise.
L’envie
de
postuler
peut
être
déclenchée
aussi
bien
par
le
dernier
clip
vu
à
la
télévision,
le
témoignage
d’un
employé
sur
un
média
social
ou
le
fait
d’avoir
eu
une
bonne
relation
avec
l’entreprise
en
tant
que
client
ou
consommateur.
C’est
d’autant
plus
vrai
en
ligne
vu
où
Google
reste
l’outil
de
prédilection
pour
se
renseigner
sur
une
entreprise.
L’internaute
va
rarement
prendre
le
temps
d’analyser
la
nature
et
la
crédibilité
des
différentes
sources
qui
s’affichent
sur
les
premières
pages
de
résultats.
Il
voit
un
nuage
de
signaux,
plus
ou
moins
positif
ou
négatif,
qui
va
influencer
son
choix.
Il
est
donc
logique
de
vouloir
aborder
la
communication
de
façon
plus
globale.
Les
équipes
RH
se
rapprochent
de
la
communication
corporate
et
développent
des
pôles
de
marketing
RH
qui
sont
à
la
croisée
des
deux
fonctions.
Cette
approche
plus
transversale
permet
aussi
de
lever
les
incohérences
entre
communication
RH
et
Corporate
et
de
mieux
impliquer
les
dirigeants,
qui
sont
les
principaux
gardiens
de
la
marque
employeur.
Le
fait
que
la
réputation
employeur
soit
une
composante
de
la
réputation
de
l’entreprise
ne
veut
pas
dire
que
tous
les
curseurs
doivent
être
obligatoirement
au
même
niveau.
Certaines
entreprises
n’ont
pas
une
bonne
image
mais
recrutent
bien
car
elles
proposent
de
belles
opportunités
de
carrières.
A
l’inverse
d’autres
ont
une
bonne
image
mais
sont
sur
des
secteurs
qui
attirent
moins.
Chacune
doit
donc
faire
son
propre
diagnostique
et
identifier
les
problèmes
et
les
leviers
d’action.
Travailler
sur
la
réalité
interne
et
donner
du
sens
à
la
politique
RH
en
externe
Travailler
son
image
employeur
n’a
de
sens
que
si
l’on
est
prêt
à
travailler
sur
le
réel.
Tout
le
monde
en
convient
et
pourtant
beaucoup
s’en
tiennent
à
un
simple
travail
sur
le
discours
et
les
promesses.
Or
pour
avoir
des
résultats,
il
faut
s’assurer
que
l’expérience
qui
est
vécue
en
interne
est
suffisamment
positive
pour
susciter
l’envie
de
la
partager
à
l’extérieur.
Les
médias
sociaux,
à
la
fois
canal
de
communication
et
d’échanges
participatifs,
sont
perçus
comme
un
bon
levier
pour
donner
du
sens
à
la
politique
RH
en
externe.
Plutôt
qu’une
communication
sur
le
mode
«
nous
sommes
les
meilleurs
recruteurs
»,
les
entreprises
vont
chercher
à
se
différencier
en
engageant
la
conversation
sur
les
valeurs
qui
fondent
leur
identité
profonde.
Mais
est-­‐ce
vraiment
pertinent
de
prôner
de
grandes
valeurs
comme
l’entreprise
citoyenne
ou
la
diversité,
sur
lesquelles
au
fond
tout
le
monde
est
d’accord
?
Il
faut
là
encore
une
vraie
cohérence
entre
les
actions
menées
par
l’entreprise
et
les
valeurs
qu’elle
souhaite
véhiculer.
Grâce
à
cette
10

11. réflexion
de
fond,
l’entreprise
sera
aussi
bien
mieux
préparée
à
répondre
lorsqu’elle
sera
prise
à
partie
sur
les
médias
sociaux.
Une
multitude
de
supports
à
tester
selon
les
cibles
et
objectifs
Blogs,
réseaux
sociaux
professionnels
ou
grand
public,
webTV…,
l’entreprise
a
l’embarras
du
choix
pour
développer
sa
présence
en
ligne.
Avec
leur
orientation
professionnelle,
Viadeo
et
LinkedIn
ont
l’avantage
de
proposer
un
terrain
de
travail
bien
cadré.
L’entreprise
peut
officialiser
sa
présence
à
travers
les
hubs
et
les
groupes,
rallier
dans
ces
espaces
ses
collaborateurs
et
en
faire
des
ambassadeurs
de
sa
politique
de
marque.
Elle
doit
ensuite
fournir
de
manière
régulière
des
contenus
et
animer
les
débats
pour
développer
sa
communauté.
Ceux
qui
ont
initié
cette
démarche
constatent
qu’elle
a
bien
plus
de
poids
auprès
des
membres
que
ne
peuvent
en
avoir
les
traditionnels
messages
corporate.
Facebook
avec
sa
large
audience
et
la
superposition
de
la
sphère
perso/privée
est
plus
difficile
à
maitriser.
Les
candidats
ne
le
considèrent
pas
non
plus
comme
le
lieu
le
plus
approprié
pour
aborder
les
questions
de
recrutement.
Mais
comme
le
fait
remarquer
un
participant,
rien
ne
dit
que
cette
perception
ne
va
pas
changer
à
l’avenir.
Faire
des
essais
permet
justement
de
voir
l’évolution
des
comportements
des
populations
visées.
Facebook
affole
aussi
un
peu
avec
son
coté
pages
blanches
connectées
entre
elles.
Soit
l’entreprise
à
des
contenus
pertinents
à
véhiculer
(témoignages
de
collaborateurs,
conseils
sur
les
formations…)
et
elle
peut
cadrer
et
maintenir
une
certaine
ligne
éditoriale.
Soit
elle
se
retrouve
avec
une
page
corporate
où
les
discussions
se
suivent
sans
véritable
cohérence.
Un
investissement
de
moyen
terme
Les
responsables
du
marketing
RH
confient
leur
difficulté
à
mettre
en
place
des
projets
2.0.
Développer
la
marque
employeur
produit
ses
pleins
effets
au
bout
de
quelques
années,
le
temps
que
les
communautés
en
ligne
arrivent
à
maturité
et
constituent
des
viviers
de
candidats.
Or
les
managers
sont
déjà
fortement
mobilisés
par
des
objectifs
de
recrutement
à
très
court
terme.
De
plus,
dans
bien
des
cas,
la
démarche
n’a
pas
encore
été
institutionnalisée.
Ce
qui
ne
facilite
pas
la
tâche
du
responsable
RH
en
quête
de
bonnes
volontés.
Non
seulement
les
volontaires
n’auront
pas
de
temps
dédié
pour
ces
nouvelles
activités
mais
il
faudra
en
plus
obtenir
l’accord
de
leur
manager.
La
bonne
nouvelle
est
que
cette
situation,
avec
des
projets
«
sous
le
radar
»,
touche
sans
doute
à
sa
fin.
Un
peu
partout,
les
recrutements
de
community
managers
se
multiplient
et
des
chartes
voient
le
jour
pour
baliser
en
interne
et
en
externe
l’utilisation
des
médias
sociaux.
Il
faut
donc
s’attendre
à
une
institutionnalisation
et
une
rationalisation
de
la
démarche,
avec
notamment
un
outillage
plus
conséquent
pour
mesurer
le
retour
sur
engagement.
11

12. LES
RESEAUX
SOCIAUX
OUVRENT
LA
VOIE
AU
RECRUTEMENT
AGILE
Plutôt
que
d’utiliser
le
terme
à
la
mode
mais
trop
abstrait
de
recrutement
2.0,
le
débat
s’est
ouvert
sous
l’angle
du
recrutement
agile.
Cette
notion
d’agilité
renvoie
aux
méthodes
de
développement
de
projets
qui
prônent
de
ne
pas
partir
d’un
cahier
des
charges
figé
mais
d’une
vision
que
l’on
enrichit
en
continu
par
itérations
successives.
Avec
le
développement
du
web
et
des
réseaux
sociaux,
le
recrutement
est
lui
aussi
passé
d’un
fonctionnement
assez
binaire
–
je
pose
une
annonce
et
j’attends
que
les
CV
tombent
-­‐
à
une
démarche
d’interaction
continue
entre
le
recruteur
et
les
candidats
potentiels.
Certes
l’annonce
fonctionne
encore
bien
et
a
encore
de
beaux
jours
devant
elle.
Mais
le
recruteur
a
désormais
une
palette
d’outils
autorisant
une
approche
bien
plus
large.
Le
web
en
support
à
toutes
les
étapes
du
processus
Le
fait
que
de
plus
en
plus
de
candidats
se
soucient
de
développer
leur
réputation
en
ligne
est
une
aubaine
pour
les
recruteurs.
Jamais
ils
n’ont
eu
à
leur
disposition
autant
de
sources
et
de
moyens
d’approche.
Les
réseaux
sociaux
donnent
de
la
visibilité
non
seulement
sur
les
profils
mais
aussi
sur
le
graphe
social
des
candidats.
Un
recruteur
spécialisé
sur
un
secteur
trouvera
souvent
dans
le
réseau
du
candidat
des
personnes
qu’il
connaît
directement.
Avec
l’accord
du
candidat,
il
les
contactera
pour
en
savoir
plus.
Les
références
ainsi
obtenues
atteignent
ainsi
un
degré
supérieur
de
confiance.
Mais
l’agilité
du
processus
repose
surtout
sur
la
possibilité
pour
le
recruteur
de
confronter
sa
vision
à
la
réalité
du
marché.
Avant
de
se
mettre
en
chasse,
le
recruteur
peut
regarder
les
définitions
de
fonction
qui
sont
disponibles
en
ligne
et
si
elles
sont
en
adéquation
avec
la
réalité
des
profils
sur
Viadeo
et
LinkedIn.
Il
est
fréquent
désormais
qu’une
entreprise
fasse
évoluer
un
poste
en
fonction
des
candidats
qu’elle
peut
toucher.
Ce
que
chacun
peut
apporter
à
l’entreprise
remodèle
le
poste
par
itération.
Un
autre
atout
des
réseaux
sociaux
est
d’aider
à
diversifier
les
recrutements.
Le
reflexe
d’un
chasseur
c’est
de
prendre
les
annuaires
d’école.
Les
réseaux
sociaux
permettent
eux
de
faire
des
recherches
par
mots
clés.
Ce
qui
fait
remonter
les
profils
de
diplômés
d’université
mais
aussi
d’autodidactes
qu’il
était
difficile
de
toucher
avant.
Créer
des
communautés
et
multiplier
les
interactions
Si
les
réseaux
sociaux
facilitent
beaucoup
la
tâche
du
recruteur,
notamment
sur
la
partie
sourcing,
ils
n’apportent
pas
non
plus
une
solution
presse-­‐bouton.
Ce
sont
des
outils
d’interaction
et
leur
efficacité
repose
sur
la
qualité
des
échanges.
Surtout
lorsqu’il
s’agit
d’attirer
l’attention
de
personnes
déjà
en
poste
qui
viendront
rarement
spontanément
consulter
les
annonces.
Avant
toute
chose,
l’entreprise
qui
recrute
doit
donc
bien
déterminer
ses
cibles
et
créer
les
communautés
qui
permettent
de
les
atteindre.
Cela
nécessite
un
travail
de
longue
haleine
car
c’est
en
multipliant
les
interactions
qu’on
tisse
la
confiance.
Il
faut
pour
cela
avoir
une
approche
globale
intégrant
un
maximum
de
canaux.
Le
blog
de
l’entreprise
est
un
bon
vecteur
de
communication
sociale.
Une
offre
qui
y
est
publiée
pourra
être
reprise
sur
des
hubs
professionnels
et
même
sur
les
pages
fans
Facebook
pour
lui
donner
une
large
diffusion.
Elle
sera
aussi
twittée
et,
grâce
à
l’interaction
des
statuts,
sera
visibles
des
membres
du
réseau
sur
Viadeo
et
LinkedIn.
12

13.
Certaines
communautés
auront
pour
ambition
de
toucher
des
populations
assez
large,
par
exemple
toutes
les
personnes
pouvant
s’intéresser
à
l’entreprise,
d’autres
viseront
des
profils
très
ciblés
comme
les
développeurs
Java.
Elles
attireront
très
peu
de
membres
mais
donneront
souvent
les
meilleurs
retours
lorsqu’il
s’agit
d’obtenir
des
CV.
Mais
pour
animer
de
telles
communautés,
il
faut
être
en
mesure
d’impliquer
les
managers
et
les
experts
dans
l’entreprise.
Ils
ont
leur
propre
réseau
et
sont
souvent
les
plus
proches
des
gens
que
l’entreprise
cherche
à
recruter.
Encore
faut-­‐il
bien
les
former
à
l’utilisation
réseaux
sociaux,
notamment
pour
qu’ils
renseignent
correctement
leur
profil
et
que
la
présentation
de
l’entreprise
par
chacun
soit
cohérente.
L’agilité
pour
le
chasseur
de
tête
va
être
aussi
de
savoir
évoluer
en
Community
Manager
recruteur.
13

14. RECRUTER
SANS
CV
Trouver
le
bon
candidat
pour
un
poste
ne
passe
pas
toujours
par
le
traditionnel
CV.
Pour
minimiser
le
risque
d'échec
dans
la
prise
de
poste,
certaines
entreprises
choisissent
ainsi
une
autre
voie,
passant
par
un
questionnaire
visant
à
projeter
le
candidat
dans
la
réalité
opérationnelle
du
poste
proposé.
Point
de
départ
obligé
de
cette
méthode,
l'entreprise
doit
revisiter
les
caractéristiques
du
poste
et
mener
une
réflexion
afin
d'identifier
les
compétences
clés
qu'il
nécessite,
notamment
en
termes
de
comportements
attendus
face
aux
situations
concrètes
qui
seront
à
gérer.
L'avantage
de
ce
dispositif
de
recrutement
sans
CV
est
double
:
d'abord
bien
sûr
vérifier
qu'un
candidat
dispose
bien
des
compétences
requises
pour
le
poste,
indépendamment
d'ailleurs
de
son
parcours
;
mais
aussi
permettre
au
candidat
qui
aurait
les
compétences
recherchées
de
s'assurer
que
le
poste
est
susceptible
de
lui
convenir
vraiment,
qu'il
peut
s'y
sentir
bien.
La
formule
peut
néanmoins
être
déstabilisante
pour
le
postulant,
en
générant
chez
lui
le
sentiment
de
ne
pas
avoir
la
possibilité
de
mettre
en
valeur
son
expérience
comme
il
le
ferait
à
travers
un
CV.
Enfin,
elle
oblige
à
un
véritable
changement
culturel
du
côté
des
recruteurs,
qui
restent
généralement
focalisés
sur
le
parcours
du
candidat
:
de
quelle
école
est-­‐il
issu
?
Quels
sont
ses
diplômes
?
Par
quelles
entreprises
est-­‐il
passé
?
Dans
certaines
professions,
se
faire
une
place
nécessite
en
effet
d'avoir
suivi
un
parcours
balisé.
Les
recruteurs
s’interrogent
sur
les
réseaux
sociaux
-­‐
Le
profil
aussi
fiable
qu’un
CV
?
Maintenant
que
chacun
cherche
à
valoriser
son
image
en
ligne,
il
peut
être
tentant
d’enjoliver
sa
présentation
sur
un
réseau
social.
La
volonté
de
développer
leur
notoriété
en
ligne
ne
pousse-­‐t-­‐elle
pas
les
candidats
à
trop
enjoliver
leur
profil
?
Si
les
recruteurs
s’interrogent
légitimement
sur
ce
point,
ils
constatent
aussi
que
la
visibilité
du
profil
constitue
un
bon
garde-­‐fou.
Les
réseaux
sociaux
ont
eux
aussi
intérêt
à
vérifier
la
véracité
des
informations
s’ils
veulent
rester
auprès
des
recruteurs.
Ils
mettent
en
place
des
contre-­‐mesures
comme
par
exemple
des
boutons
pour
leur
signaler
les
informations
douteuses.
Et
les
recruteurs
en
conviennent
les
fausses
mentions
ou
faux
diplômes
sont
beaucoup
plus
rares
qu’avec
les
CV
-­‐
Un
candidat
doit-­‐il
multiplier
les
contacts
pour
être
crédibles
?
Le
nombre
de
contacts
est
un
moyen
pour
le
recruteur
d’évaluer
la
qualité
relationnelle
du
candidat.
Il
permet
aussi
de
solliciter
ces
contacts
pour
se
renseigner
sur
le
candidat
et
obtenir
des
recommandations.
Pour
autant
les
recruteurs
attachent
autant
d’importance
à
la
qualité
et
la
cohérence
du
réseau
qu’à
sa
taille.
A
l’exception
des
fonctions
commerciales,
la
norme
observée
est
autour
de
200
à
300
contacts.
-­‐
Et
pour
les
recruteurs
?
Plus
un
recruteur
a
un
réseau
étendu,
plus
il
aura
de
facilité
à
dénicher
les
profils
recherchés.
Il
n’est
donc
pas
rare
qu’ils
aient
des
milliers
de
contacts.
Aux
Etats-­‐Unis
certains
chasseurs
de
têtes
affichent
plus
de
50
000
contacts.
Mais
pour
certains
recruteurs,
à
ce
niveau
ça
n’a
plus
de
sens.
14

15.
L’APPORT
DES
SERIOUS
GAMES
La
vocation
d’un
serious
game
est
de
rendre
attractifs
des
contenus
informatifs
ou
pédagogiques,
grâce
à
une
dimension
ludique.
On
désigne
généralement
sous
cette
appellation
les
jeux
vidéos
à
vocation
sérieuse,
dont
se
servent
les
organisations
pour
former
ou
recruter
par
exemple.
Mais
un
jeu
de
plateau
ou
en
présentiel
peut
aussi
être
considéré,
par
extension,
comme
un
serious
game.
Avec
le
développement
du
2.0,
les
serious
games
sont
devenus
plus
accessibles
et
se
sont
multipliés.
Ils
apparaissent
aujourd’hui
comme
une
solution
alternative
ou
complémentaire
au
déploiement
de
programmes
de
formation
et
d’information
à
grande
échelle.
Un
outil
au
service
du
management
Les
serious
games
se
révèlent
un
excellent
levier
pour
améliorer
la
performance
et
la
cohésion.
«
Mettre
les
gens
dans
une
situation
ludique
et
déconnectée
de
leur
réalité
est
désinhibant,
explique
un
intervenant.
On
a
le
droit
de
faire
des
erreurs,
de
prendre
des
risques,
d’oser.
»
C’est
une
technique
efficace
pour
gérer
certaines
situations
managériales
compliquées,
la
construction
d’équipes
internationales
distantes
par
exemple.
«
Nous
devions
constituer
une
équipe
avec
des
personnes
disséminées
dans
toute
l’Europe,
explique
un
participant.
Mais
c'était
trop
compliqué,
trop
cher,
de
les
réunir
de
façon
régulière.
On
a
donc
utilisé
le
virtuel,
avec
le
jeu
World
of
Warcraft.
Chaque
membre
de
l'équipe
avait
une
race
et
un
métier
:
Elfe
magicien,
humain
guerrier,
etc.
L’objectif
était
que
chacun
apprenne
à
se
connaître
lui-­‐même,
à
connaître
les
autres,
et
à
comprendre
ce
que
son
personnage
apporte
au
groupe.
»
A
travers
le
jeu,
les
relations
au
sein
d’une
équipe
se
révèlent
et
s’établissent
différemment.
Un
apport
pour
la
formation
et
la
découverte
de
métiers
Les
serious
games
sont
régulièrement
utilisés
pour
faire
découvrir
de
façon
amusante,
voire
passionnante,
les
différents
métiers
souvent
méconnus
d’une
organisation.
C’est
le
cas
de
grandes
entreprises
ou
de
services
de
l’Etat.
Un
des
leaders
de
l’aéronautique
a
ainsi
développé
un
jeu
destiné
aux
jeunes
ingénieurs,
où
l’objectif
est
de
sauver
la
terre
d’un
dangereux
astéroïde,
en
construisant
une
base
lunaire
et
en
développant
toutes
les
technologies
nécessaires.
En
jouant,
les
participants
découvrant
la
palette
des
métiers
de
l’entreprise.
Autre
exemple
:
la
Marine
nationale,
qui
a
déployé
une
opération
de
recrutement
sur
Second
Life
pendant
cinq
jours,
24h/24.
«
Grâce
au
côté
ludique,
elle
a
permis
d'obtenir
1400
contacts
qualifiés
pour
un
coût
moindre
qu'un
stand
dans
un
salon
emploi
et
pour
un
meilleur
résultat,
commente
un
participant.
De
plus,
les
marins
qui
participaient
à
l'opération
étaient
aussi
motivés
par
le
côté
décalé.
»
Mirage
ou
miracle
?
Les
serious
games
sont
parfois
présentés
comme
une
solution
miracle
par
ses
inconditionnels,
parfois
comme
un
gadget
pour
technophiles
par
ses
contradicteurs.
Comme
toute
technique,
c’est
en
réalité
un
outil
parmi
d’autres.
La
priorité
est
donc
de
bien
définir
les
objectifs
visés,
faire
un
diagnostic
préalable,
et
adapter
la
réponse
à
l’enjeu.
Le
temps
et
l’investissement
nécessaires
pour
la
mise
en
place
entrent
également
dans
les
critères
de
décision.
Les
coûts
ne
sont
d’ailleurs
pas
forcément
plus
élevés
que
pour
le
présentiel,
contrairement
à
ce
qu’on
peut
croire.
15

16.
ACCOMPAGNER
LE
CHANGEMENT
CULTUREL
Le
passage
au
2.0
dans
les
organisations
pose
naturellement
la
question
de
sa
réception
par
les
collaborateurs,
et
donc
de
l’impact
sur
la
culture
de
travail.
S’il
semble
que
les
entreprises
de
culture
technologique
et
collaborative
par
nature
acceptent
assez
aisément
les
outils
2.0,
bien
d’autres
critères
rentrent
en
jeu
dans
son
acceptation
tels
que
la
taille
de
l’entreprise,
l’impulsion
et
l’exemplarité
du
management
dans
le
déploiement,
la
finalité
du
projet,
les
moyens
alloués,
ou
encore
la
culture
nationale.
Avant
d’initier
toute
démarche,
il
est
donc
indispensable
d’être
clair
sur
les
objectifs
poursuivis
pour
s’assurer
que
le
2.0
est
la
bonne
réponse.
Passer
au
2.0,
une
obligation
?
De
nombreuses
entreprises
considèrent
qu’avec
les
nouvelles
générations,
il
est
désormais
indispensable
d’offrir
en
interne
les
outils
qu’ils
utilisent
au
quotidien
dans
leur
vie
personnelle.
«
On
n’a
pas
le
choix,
explique
un
participant.
Sinon,
ils
le
font
tous
seuls.
»
Pour
autant,
de
nombreux
échecs
de
démarches
2.0
viennent
pondérer
ce
point
de
vue,
et
le
débat
reste
vif
sur
les
besoins
réels.
«
Chez
nous
on
a
mis
en
place
un
espace
collaboratif
suite
à
une
fusion,
commente
un
participant.
On
reprend
sur
ce
blog
des
sujets
phares
de
notre
magazine
interne
et
on
laisse
la
possibilité
aux
collaborateurs
de
commenter
les
différentes
actualités.
L’objectif
était
de
renforcer
le
sentiment
d’appartenance.
Mais
c'est
un
bide
complet.
»
Le
principal
risque
est
de
considérer
l’outil
avant
le
besoin.
Pour
les
intervenants,
le
2.0
ne
marche
que
s’il
répond
à
une
attente,
s’il
crée
de
la
valeur.
«
A
un
moment
on
revient
aux
basiques,
commente
un
participant,
il
faut
faire
du
business.
Beaucoup
de
collaborateurs
estiment
qu’ils
n’ont
pas
que
ça
à
faire
de
participer
à
des
réseaux
sociaux.
Donc
il
faut
qu’ils
y
trouvent
un
intérêt
».
C’est
notamment
pour
cette
raison
que
certaines
communautés
comme
les
chercheurs
ou
les
experts
adoptent
plus
facilement
le
2.0,
car
cela
leur
permet
d’aller
plus
vite
dans
leur
fonctionnement
quotidien.
Casser
les
silos
Avec
le
succès
rencontré
par
endroits,
les
outils
collaboratifs
peuvent
être
perçus
comme
une
solution
idéale
pour
engendrer
de
la
collaboration
et
casser
les
silos
internes.
Or
ce
n’est
qu’un
facilitateur.
«
La
collaboration
ne
se
décrète
pas,
explique
un
intervenant.
Le
2.0
peut
la
faciliter
en
accélérant
les
contacts
et
en
fluidifiant
les
conversations,
mais
si
la
structure
est
très
hiérarchisée
ou
drivée
par
les
process,
on
met
les
gens
face
à
des
injonctions
contradictoires
».
Ainsi,
si
on
incite
les
collaborateurs
à
échanger
en
ligne
alors
que
leurs
managers
estiment
qu’il
y
a
d’autres
priorités,
la
situation
peut
devenir
problématique.
«
Dans
certaines
entreprises,
les
outils
collaboratifs
servent
de
palliatif
à
la
destruction
de
liens,
confie
un
participant.
Mais
l’environnement
de
travail
et
les
échanges
qu’il
encourage
sont
clés.
»
L’accompagnement
managérial
représente
donc
un
enjeu
critique.
16

17.
Dedans,
dehors
?
Une
autre
problématique
est
liée
à
la
perméabilité
du
2.0.
Avec
les
réseaux
sociaux,
la
structure
devient
plus
poreuse,
en
interne
comme
en
externe.
La
création
de
valeur
est
donc
beaucoup
plus
difficile
à
identifier
et
à
localiser.
Elle
est
par
contre
stimulée
par
les
échanges.
L’innovation
participative
qui
associe
les
collaborateurs
mais
aussi
les
clients
et
partenaires,
apporte
beaucoup
de
richesse
au
processus
créatif.
Il
faut
juste
avoir
conscience
de
l’impact
sur
la
culture
de
travail,
accompagner
les
managers
dans
une
moindre
maîtrise
de
l’information,
et
éclairer
les
collaborateurs
sur
ce
qui
est
partageable
ou
non,
ce
qui
est
concurrentiel
et
confidentiel,
ce
qui
peut
impacter
l’image
de
l’entreprise.
Et
se
donner
les
moyens
de
mettre
en
œuvre
les
idées
suggérées
ensuite.
17

18.
Vos
contacts
Jacques
Froissant
Véronique
Frogé
Pierre-­‐Olivier
Carles
Altaïde
i&e
Stonfield
j.froissant@altaide.com
vfroge@i-­‐e.fr
pcarles@gmail.com
@Altaide_JF
@vfroge
@pocarles
Merci à nos sponsors et partenaires :
18