www.gotscharek-company.com
BENEFITS MANAGEMENT IN
PROGRAMMEN UND PROJEKTEN –
STRINGENTES NUTZENINKASSO
BETREIBEN
Wolfgang ...
www.gotscharek-company.com
2
Erfolgskriterien für Programme und Projekte.
Was glauben Sie, sind die Erfolgskriterien für e...
www.gotscharek-company.com
3
Häufig anzutreffende Situationen.
 Im Fachbereich entsteht ein geschäftlicher Anlass für ein...
www.gotscharek-company.com
4
Benefits Management.
 Benefits Management und Benefits Realization kann als eine relativ "ne...
www.gotscharek-company.com
5
Benefits und dis-benefits.
Ein Benefit kann als die
Wirkung von Aktionen und
Handlungsweisen ...
www.gotscharek-company.com
6
Ursache-Wirkungsbeziehungen: Vom Projektergebnis zum Unternehmensziel.
Projekt-
ergebnis
Neue...
www.gotscharek-company.com
7
Projektergebnis
(Output)
z.B. Getestetes System
Anwender geschult,
ready to use
z.B. ecommerc...
www.gotscharek-company.com
8
Identifikation von Benefits.
Tipp: Operationale Beschreibung der Benefits
z.B.
• Steigerung d...
www.gotscharek-company.com
9
Benefits modelling: Ableitung von Benefits ausgehend vom Unternehmensziel.
www.gotscharek-company.com
10
Benefits Profile.
1
Nr. KPI - Name Ist-Werte Zielwerte Einheit Frequenz
Beitrag zu Unternehm...
www.gotscharek-company.com
11
Mögliche Kategorien Unterkategorien Anmerkungen
Wertbeitrag
Wirtschaftlicher Nutzen z.B. Höh...
www.gotscharek-company.com
12
Benefits
identifizieren
Benefits
Realisierung
planen
Benefits
realisieren
Benefits
Realisier...
www.gotscharek-company.com
13
Projekte
Zeitverlauf
Projekt 1
Teilprojekt
Projekt 3
Projekt 4
Projekt 5
Projekt 6
Benefit
B...
www.gotscharek-company.com
14
Schlüsselrollen im Benefits Management – Rollen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten.
Rolle Veran...
www.gotscharek-company.com
15
Kontakt Details
Dipl. Wirt. Ing. Wolfgang Gotscharek
Tel.: +49 6181 66 27 90
www.gotscharek-...
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Benefits Management in Programmen und Projekten – Stringentes Nutzeninkasso betreiben

310 Aufrufe

Veröffentlicht am

Sie haben Ihr Projekt zeitgerecht und im Budgetrahmen abgeliefert und auch die Abnahme erhalten. Sie glauben, damit sind Sie nun fertig, Job erledigt, auf zum nächsten Projekt. Falsch!

Der Nutzen aus dem Projekt für das Unternehmen/die Organisation stellt sich nämlich nicht automatisch ein.

Der Erfolg vieler Projekte wird üblicherweise nach der Einhaltung der Lieferzeit, der Kosten und des Lieferumfangs (Scope, Quality) bemessen. Ob der Projektauftraggeber/die Stakeholder aus dem Business den erwarteten Nutzen aus der Projektinvestition auch tatsächlich erzielen, ist nicht mehr das Problem des Projektleiters. So ist die gängige Perspektive aus Sicht des Projektleiters. Doch wie beurteilen der Projektauftraggeber / die Stakeholder, z.B. aus dem Business, vermutlich den Erfolg eines Projekts und damit indirekt den Erfolg des Projektleiters?

Veröffentlicht in: Leadership & Management
0 Kommentare
0 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
310
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
8
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
3
Kommentare
0
Gefällt mir
0
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Benefits Management in Programmen und Projekten – Stringentes Nutzeninkasso betreiben

  1. 1. www.gotscharek-company.com BENEFITS MANAGEMENT IN PROGRAMMEN UND PROJEKTEN – STRINGENTES NUTZENINKASSO BETREIBEN Wolfgang Gotscharek, Mai 2015 1
  2. 2. www.gotscharek-company.com 2 Erfolgskriterien für Programme und Projekte. Was glauben Sie, sind die Erfolgskriterien für ein Programm / Projekt ? Aus Sicht des PL / PMO / IT ? (Auftragnehmer) Aus Sicht des Kunden (Fachseite, Kunde)? (Auftraggeber)
  3. 3. www.gotscharek-company.com 3 Häufig anzutreffende Situationen.  Im Fachbereich entsteht ein geschäftlicher Anlass für ein bestimmtes Vorhaben. Ein Projekt soll initiiert werden.  Im günstigsten Fall wird ein Business Case für das Projekt vorab erstellt, um die Investition in das Vorhaben zu rechtfertigen. Nutzen und Kosten werden ermittelt. ROI/NPV/Amortisationsrechnungen werden erstellt.  Ist der Business Case positiv, wird das Projekt genehmigt.  Dann verschwindet der Business Case in der Schublade. Im günstigsten Fall wird er zu Phase Gate Reviews nochmals herausgeholt und überprüft. In der Regel bleibt er in der Schublade.  Das Projekt beginnt. Die Planung wird erstellt. Anforderungen werden erhoben.  Die Umsetzung startet. Prozesse müssen angepasst, IT-Anwendungen erstellt, Organisationsstrukturen geändert, Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten adaptiert werden.  Die Welt steht nicht still. Während des Projektverlaufs verändern sich Umfeldbedingungen, neue Erkenntnisse ergeben sich, Restriktionen tauchen auf, die Einbettung in die Abläufe der Organisation gelingt nicht richtig etc.  Das Projektergebnis ist nicht das, was ursprünglich erwartet wurde. Das Nutzeninkasso ist nicht mehr gegeben, da das Ergebnis nur eingeschränkt oder gar nicht mehr brauchbar ist. Folge sind Schuldzuweisungen, Frustrationen, verschwendete Investitionen, verhärtete Fronten.
  4. 4. www.gotscharek-company.com 4 Benefits Management.  Benefits Management und Benefits Realization kann als eine relativ "neue" Practice verstanden werden, die sich mit der Maximierung des Nutzens aus Programmen, Projekten, Transformationen und Initiativen befasst.  Als Weiterentwicklung der klassischen Investitionsbewertung fokussiert Benefits Management auf die aktive Planung wie die Benefits auch tatsächlich realisiert, gemessen und auch über das Closing der Initiative hinaus nachgehalten werden können.
  5. 5. www.gotscharek-company.com 5 Benefits und dis-benefits. Ein Benefit kann als die Wirkung von Aktionen und Handlungsweisen verstanden werden, die messbare Nutzen, Wertbeiträge oder Ver- besserungen in der Wahr- nehmung des/der Stakeholder liefern und die zu den Unter- nehmenszielsetzungen beitragen Ein dis-Benefit ist eine messbare, von einem oder mehreren Stakeholdern als negativ wahrgenommene Verschlechterung, die den Unternehmenszielen abträglich ist.
  6. 6. www.gotscharek-company.com 6 Ursache-Wirkungsbeziehungen: Vom Projektergebnis zum Unternehmensziel. Projekt- ergebnis Neue Fähigkeit Neuer „Betriebs- zustand“ Veränderung Organisation ermöglicht ermöglicht löst aus bietet Benefits realisiert Unter- nehmens- ziele helfen bei Erreichung Seiteneffekte & Konsequenzen verursachen Dis-Benefits resultieren in trägt dazu bei Quelle: In Anlehnung an MSP – Managing Successful Programs, 2011 Ed.
  7. 7. www.gotscharek-company.com 7 Projektergebnis (Output) z.B. Getestetes System Anwender geschult, ready to use z.B. ecommerce Shop-System Neue Fähigkeit (Capability)bietet ermöglicht Neuer operationaler Betriebsstatus (Outcome) Business Change, Einbettung in die Organisation z.B. neue/angepasste operationale Prozesse, Funktionen & Strukturen adaptiert und im „steady state“ Vertrieb über Web ist ermöglicht x% gesteigerter Vertriebsumsatz (Benefit) realisiert Mehr Umsatz (Unternehmens- Zielsetzung) trägt bei Vom Projektergebnis zum Unternehmensziel - Beispiel. Transformation
  8. 8. www.gotscharek-company.com 8 Identifikation von Benefits. Tipp: Operationale Beschreibung der Benefits z.B. • Steigerung der Kundenzufriedenheit um x% • Senkung der operativen Vertriebskosten um x% Mögliche Quellen • Business Case • Diskussion mit Stakeholdern
  9. 9. www.gotscharek-company.com 9 Benefits modelling: Ableitung von Benefits ausgehend vom Unternehmensziel.
  10. 10. www.gotscharek-company.com 10 Benefits Profile. 1 Nr. KPI - Name Ist-Werte Zielwerte Einheit Frequenz Beitrag zu Unternehmenszielen Benefit Nr. Benefit Name Zielsetzung des Benefits Kurzbeschreibung des Benefits Benefits Kategorie Kurzbeschreibung Berechnung Datenquellen Erfassungsaufwand Abhängigkeiten Risiken und Probleme im Bezug auf die volle Realisierung des Benefits …weitere Messung Reporting Verantwortlichkeit Name Titel und Bereich/Abteilung Benefitowner
  11. 11. www.gotscharek-company.com 11 Mögliche Kategorien Unterkategorien Anmerkungen Wertbeitrag Wirtschaftlicher Nutzen z.B. Höherer Umsatz Gewinn an Effektivität z.B. Geringere Fehlerraten Effizienzgewinn z.B. höhere Produktivität, mehr Durchsatz Finanzen Zahlungswirksam z.B. Geringere Betriebskosten, Personaleinsparung Nicht-Zahlungswirksam z.B. Zeit einsparen und diese Re-investieren Zeithorizont Kurzfristig wirksam z.B. Quick Wins zur Akzeptanzsicherung Mittelfristig wirksam z.B. Spätere Nutzenrealisierung Risikolevel Low Risk z.B. 90% Wahrscheinlichkeit der Werterzielung Medium Risk z.B. 60% Wahrscheinlichkeit der Werterzielung High Risk z.B. 30% Wahrscheinlichkeit der Werterzielung Unterstützte Unternehmensziele • Kostenreduktion • Umsatzsteigerung • Prozessverbesserungen • … weitere z.B. operationale Kosteneinsparung z.B. Steigerung des Vertriebsumsatzes z.B. Rascher, kostengünstiger, flexibler, opt. Qualität Auswirkung für Stakeholder Negative Auswirkungen z.B. Abmilderung von dis-benefits, Reduktion von Widerständen, Reduktion Risiko Kategorisierung von Benefits – Verbesserung von Planung, Priorisierung, etc.
  12. 12. www.gotscharek-company.com 12 Benefits identifizieren Benefits Realisierung planen Benefits realisieren Benefits Realisierung überprüfen Benefits Management Zyklus Der Benefits Management Zyklus ist ein kontinuierlicher und iterativer Prozess über das Programm/ Initiative hinweg.
  13. 13. www.gotscharek-company.com 13 Projekte Zeitverlauf Projekt 1 Teilprojekt Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Benefit Benefit Benefit Benefit Benefit Benefit Benefit Benefit Benefit Benefit Programm Definition Lieferung der Benefits Programm Abschluss KonsolidierteProgrammBenefits SicherungNachhaltigkeitBenefits Programmgrenze Programm - Benefitsrealisierung im zeitlichen Verlauf.
  14. 14. www.gotscharek-company.com 14 Schlüsselrollen im Benefits Management – Rollen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten. Rolle Verantwortlichkeiten Anmerkungen Sponsor (Senior responsible Owner)  Stellt sicher, dass das Programm und die Geschäftsbereiche den Fokus auf die Lieferung der Benefits wahren  Stellt sicher, dass eine Benefits Management Strategie erstellt, angepasst und durchgesetzt wird  Nimmt als Vorsitzender an Benefits Reviews und Audits teil Programm Manager  Entwickelt die Strategie für das Benefits Management zusammen mit dem BCM (Business Change Manager)  Entwickelt den Benefits Realisierungsplan zusammen mit den Stakeholder  Stellt sicher, dass die Bereitstellung der „Capabilities“ so abgeglichen ist, das die Nutzenrealisierung maximiert wird Der PM liefert die Fähigkeiten, während der BM verantwortlich für die Realisierung der resultierenden Benefits im operativen Geschäft ist Business Change Manager (BCM)  Identifikation und Quantifizierung der Benefits  Entwicklung und Fortschreibung der Benefits Profile  Wirkt an der Gestaltung des Benefits Realization Plans mit  Stellt die Realisierung eines spezifischen Nutzens sicher (inkl. der Zusagen und Aktivitäten aus den operativen Bereichen)  Arbeitet eng mit Schlüsselpersonen aus den operativen Bereichen zusammen, die für die Nutzenrealisierung zuständig sind  Definiert Abweichungstoleranzen für Leistungsniveaus und Frühwarnindikatoren für die Nutzenrealiserung  Initiiert Benefits Reviews nach dem Closing des Programms Kommt typischerweise aus dem operativen Geschäft Quelle: In Anlehnung an MSP – Managing Successful Programs, 2011 Ed.
  15. 15. www.gotscharek-company.com 15 Kontakt Details Dipl. Wirt. Ing. Wolfgang Gotscharek Tel.: +49 6181 66 27 90 www.gotscharek-company.com info@gotscharek-company.com Weitere Informationen zu Benefits Management unter: https://www.gotscharek-company.com/downloads/publikationen

×