Supply Chain Management Logistikgerechte Konzeption des Logistiknetzwerkes
Das „Weihnachtsbier-Dilemma“ <ul><li>„ Tuborg Weihnachts-Pilsener“  </li></ul><ul><li>Veränderte Produktaufmachung und erh...
Das „Weihnachtsbier-Dilemma“ <ul><li>Der Preis der Diversifikation </li></ul><ul><li>Produkt nur 2 Monate im Handel  </li>...
Dynamik der Märkte und Produkte <ul><li>Supply Chain Anforderungen </li></ul><ul><li>Effizienz der </li></ul><ul><ul><li>B...
Die Auswahl der Instrumente zur Gestaltung der Supply Chain muss auf die Eigenheiten des Produktes abgestimmt sein <ul><li...
Produkte lassen sich klassifizieren (funktional    innovativ) Innovation / Service Preis / Kosten Kundenfokus Innovation ...
Anforderungen an die Supply Chain <ul><li>Diskussion : </li></ul><ul><li>Wie sollten die Logistikstruktur für innovative u...
Supply Chains erfüllen zwei verschiedene Funktionen, die unterschiedlich stark ausgeprägt sein können Marktmediations-kost...
Marktmediations-Kosten stellen eine erhebliche Belastung für die Umsatzrendite  innovativer  Produkte dar Potentieller Ges...
Ziel: Minimierung der Stockouts für innovative Produkte <ul><li>Reduzierung der Stockout Rate ist erfolgsversprechend:  </...
Ausgehend von der physischen und der Marktmediations-Funktion lassen sich SC‘s als „effizient“ oder „responsiv“ charakteri...
Viele innovative Produkte weisen die falsche SC auf; es besteht ein übertriebener Hang zu effizienten SC‘s Mehl Gebrauchs-...
Techniken zur Steigerung der Effizienz von SC‘s sind weit verbreitet; Techniken zur Flexibilisierung von SC‘s kaum <ul><li...
Maßnahmen zur Beeinflussung der Responsivität Einzelne Varianten Gesamtes Produktsortiment Kurzfristige Beeinflussung Lang...
<ul><li>Diskussion : </li></ul><ul><li>Widerspruch zwischen Gegenmaßnahmen Bullwhip-Effect und responsive Supply Chain? </...
Strategien zur  Beherrschung von  Unsicherheit für innovative Produkte <ul><li>Ansätze in der Struktur, Bedarf und Versorg...
Beispiele <ul><li>Übergang von innovativen zu funktionalen  Produkten: Beispiel Zahnpasta </li></ul><ul><ul><li>IST :  Her...
Tolerierte Wartezeit auf ein Produkt? <ul><li>Wie lange sind Sie bereit zu warten? </li></ul><ul><ul><li>Laptop? </li></ul...
<ul><li>Engineer-to-order  </li></ul><ul><ul><li>Neuentwicklung für Kunden (Anlagenbau) </li></ul></ul><ul><li>Make-to-ord...
Am Order Penetration Point geht eine auftrags neutrale  in eine auftrags bezogene  Produktion über Prod 1 Prod 2 15d Kunde...
Network design should consider the Order Penetration Point Pro- curement Pro-   duction Distri-   bution Your Company Cust...
<ul><li>Diskussion : </li></ul><ul><li>Kann der OPP verschoben werden? </li></ul><ul><li>Downstream in Richtung Kunde? </l...
Der Order Penetration Point kann an die  Logistikstruktur angepasst werden V(D) P/lt P/lt < 1 P/lt > 1 1 gering hoch MTO A...
<ul><li>Herstellung von  kundenindividuell (auftragsbezogen) gefertigten Massenprodukten </li></ul><ul><li>Verschieben OPP...
Mass Customization bedeutet eine enge Kundenanbindung <ul><li>Fragen : </li></ul><ul><li>Auswirkungen auf die Supply Chain...
Mass-Customization, Beispiel:  http://www.ic3d.com/2001/jeans/index.html <ul><li>www.eterna.de  – Konfiguration Hemden </l...
<ul><li>Gegenmaßnahme Bullwhip-Effekt: Reduktion der Unsicherheit </li></ul><ul><li>Ziel: Schnellstmögliches Reagieren auf...
<ul><li>IST-Situation: </li></ul><ul><li>Variantenbildung geschieht in Asien, anschließend werden Produkte verschifft (lan...
Late differentiation of products is called Postponement  Supplier 3PL Retailer Component Options  Options  Options Compone...
<ul><li>Späte Variantenbildung  führt zu  </li></ul><ul><ul><li>Bestandsreduktion </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduktion von...
Beispiel: Netzteil für Drucker <ul><li>IST: Produkte werden in (2) fertiggestellt </li></ul><ul><li>Netzteil ist pro Ziell...
Realisierung von Postponement durch  Modularisierung der Produkte und Prozesse  <ul><li>Modularisieren    Neu zusammenste...
Es gibt verschiedene Ansätze für Postponement Standardisierung/ Gleiche Prozessschritte Änderung  Reihenfolge Modularisier...
<ul><li>Diskussion: </li></ul><ul><li>Welche Vorteile bringt die späte Variantenbildung? </li></ul><ul><li>Welche Kosten l...
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<ul><li>Verschieben der Variantenbildung von 2 -> 3: </li></ul><ul><li>Generika werden von 2 -> 3 transportiert, Ausgleich...
Generische Bauteile ermöglichen Risk Pooling (II) 2 3 4 lt 3,4 lt 2,3 Auswirkungen auf den Bestand: Taktprozess
Beispiel: Benetton <ul><li>Beispiel: Farbgebung bei Benetton </li></ul><ul><li>12 Monate Vorlaufzeit bei Bestellung der ne...
Beim Prozess-Postponement werden Prozessschritte umgestellt Schneidern  Garn spinnen Zusatz-Applikationen Pullover Händler...
Beispiel: Sport Obermeyer <ul><li>Grundlage: </li></ul><ul><ul><li>Saison ist ca. 2 Monate, </li></ul></ul><ul><ul><li>Ext...
Beispiel: Obermeyer <ul><li>Maßnahmen zur Steigerung Flexibilität: </li></ul><ul><li>Bestellbearbeitung mit Rechner </li><...
Beispiel: Obermeyer  - Demand Planning - Collaborative Planning <ul><li>Bei schlechter Übereinstimmung - Unsicherheit der ...
Die Umsetzung dieser Konzepte stellt neue Herausforderungen an die Zulieferer/Dienstleister <ul><li>Diskussion : </li></ul...
<ul><li>Zulieferer/Kunden werden in den Design-Prozess der Supply Chain integriert: </li></ul><ul><ul><li>Abstimmen Prozes...
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  • 2.2 Verkaufsaktionen für Konsumgüter: - Das Beste von Persil - Die Ecke des Monats von Müllermilch - kfr. Veränderungen der
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  • Standardisierung: Unilever: 400 statt 1600, P&amp;G: 3 statt 28 Ziel des SCM: Wert für den Endkunden schaffen! =&gt; Kosten senken, Serviceniveaus sicherstellen Kundenwünsche =&gt; Produktanforderungen =&gt; Gestaltung der Supply Chain
  • Funktionales Produkt: Schrauben (Standardisiertes Produkt, Erfolgsfaktoren: Scale, Vertriebswege, Rohstoffzugang) Innovatives Produkt: Notebook (Acer: diverse Baureihen mit jeweils 5-6 verschiedenen Ausführungen)
  • Die Kosten für Marktmediation und Physische Funktion lassen sich nicht immer eindeutig trennen, da die Marktmediation zusätzliche Kosten für Transport, Produktion und Lagerung nach sich zieht.
  • Stockout Rates innovativer Produkte: 10%-40% Stockout Rates: Nebenbedingung: Kunden, die nicht sofort bedient werden können, wandern komplett zur Konkurrenz ab. Also: Für Notebooks durchaus zutreffend, für den SLK weniger (da warten die Kunden gerne auch mal länger...) Deckungsbeitrag: 20%-60% vom Umsatz Hier nur die Kosten des entgangenen Umsatzes bedacht, es fehlen Kosten des verlorenen Kundenvertrauens und Kosten für unverkaufte Ware / Preisnachlässe; Aussage der Folie nur im Sinne: „Grosse Bedeutung der Marktmediationskosten, aber keine Aussage über genaue Höhe“) Also: Reduzierung der Stockout Rate ausserordentlich erfolgsversprechend: Reduktion der Stockout Rate von 25% auf 20% bewirkt Anstieg des Umsatzes um 6,67% und der Umsatzrendite um 2,5 Prozentpunkte! Konsequenzen: z.B. Wahl des Produktionsstandortes in der Nähe zum Konsumenten (Compaq – Outsourcing-Entscheidung für bestimmte „circuits“/Schaltungen) Bedeutung der Marktmediationskosten damit kritisch für Unternehmenserfolg, nicht mehr nur Support-Funktion! Im Vergleich dazu die funktionalen Produkte: 10% Deckungsbeitrag, 1% Stockout-Rate =&gt; 0,1% des potentiellen Umsatzes
  • Linkes unteres Feld ist eher unüblich, da Unternehmen mit funktionalen Produkten meist instinktiv „das Richtige“ machen. Meistens schon „der letzte Pfennig herausgequetscht“. Hat viel mit der Organisation und Zielvereinbarung der Logistik-Abteilungen zu tun: Logistik-Verantwortliche werden an direkt messbaren Kosteneinsparungen durch Lagermengen- und Transportkostenreduzierungen gemessen. Fehlmengenkosten werden selten richtig bedacht. (Beispiel: JIT-Fertigung – Übertriebene Senkung der Bestände führt zu Fehlmengenkosten und Lagerung am falschen Ort – beim Zulieferer, auf der Raststätte, beim Autohändler, in der Warteliste des Herstellers) Oberes rechtes Feld sind häufig auftretende Probleme. Auswirkung der lfr. Tendenz der Produktpolitik: traditionell funktionale Produkte werden zunehmend als innovative Produkte verkauft. Die entsprechenden Supply Chains werden nur unzureichend den veränderten Produkten angepasst und sind effizienter als nötig, der Fokus liegt weiterhin bei einem hohen Auslastungsgrad, niedrigen Lagermengen, niedrigen Transportkosten etc. Hier gilt: Investitionen in Responsivität der SC sind aussichtsreicher als Investitionen in die Effizienz der SC Anpassung der SC häufig anzutreffen, Anpassung des Produktes seltener. Grund: Logistik/SCM wird häufig noch als Support-Funktion angesehen, obwohl Bedeutung der SC-Kosten immens ist (siehe Folie „Kosten der Marktmediation“) Problem: verschiedene Produkte benötigen verschiedene Supply Chains. Innovative und funktionale Produkte über die gleiche Supply Chain macht keinen Sinn! Beispiel Automobilindustrie: 2 verschiedene Supply Chains wären notwendig!
  • Continuous Replenishment: Campbell Soup (Fisher [1997]): CR statt forward buying jeden Januar Ist traditionelle „Richtung“ der Optimierung, 2. Ist eher vernachlässigt (siehe JIT) „ bedarfsnah“: geographisch, informations- und unternehmens-nah
  • Bedeutung der Supply Chain Kosten siehe Folie „Kosten der Marktmediation“ National Bicyle: Fisher [1997] S. 115, Schwächen: Saisonale Nachfrageschwankungen, Verdreifachung des Arbeitsaufwandes Levis: Knut SCM-Vorlesung Procter &amp; Gamble: Fisher [1997] S. 111; vorher: 28 verschiedene Sorten Zahnpasta zur Auswahl; effiziente SC -&gt; Reduktion der Produktvielfalt Unilever: ...: Reduktion der Marken um 75%, um Marketing-Ausgaben und Bedarfsschwankungen besser steuern zu können
  • V(D) ist der Variationskoeffizient der Nachfrage: Hohe Fluktuationen sollten über MTO oder ATO abgesichert werden, damit zum spätest möglichen Zeitpunkt auf die Kundennachfrage reagiert wird. Ist die Produktionszeit sehr viel grösser als die Reaktionszeit (P/lt) &gt;&gt; 1 kann nicht schnell genug produziert werden, d.h. die Produkte müssen im Bestand vorhanden sein. Bei kurzer Produktionszeit besteht auch die Möglichkeit, auftragsorientiert zu produzieren. Oben rechts: Konflikt, da Produkte wegen P/lt MTS hergestellt werden müssten, aber die hohe Variabilität die Bestände nach oben treiben würde. Hier bietet sich als Möglichkeit, den Prozess aufzuteilen in einen (generische Teile), der als MTS realisiert wird und einen, der MTO beispielsweise die Endmontage übernimmt.
  • Weitere Anregungen aus Vortrag von Andreas: Elektronik und Steuerung von HP, Engines von Canon. Früher: Elektronik zu Canon, dann alles weiter nach Europa. D.h. gespart, indem nicht über Umweg (Asien) geliefert wird. Vorteil auf Wertschöpfung, Pipebestand und Wertverlust.
  • Sammeln von Ideen zur Verbesserung der Prozesse: Produkte können schneller transportiert werden (Luftfracht)  lohnt sich wahrscheinlich nicht. Bessere Prognose? Höhere Sicherheitsbestände (d.h. pro Variante) Einordnung: Produkte sind innovativ  flexible, responsive Supply Chain ist gefragt. Was wäre nach OPP Erkenntnissen die optimale Strategie, bzw. Ort der Variantenbildung? Ort der Variantenbildung sollte möglichst nahe beim Kunden sein, um schnell reagieren zu können
  • Dieses Beispiel ist interessant, weil hier unter anderem die gesamte Produktionstechnik auf die Logistik abgestimmt werden mußte. Der Prozeßschritt des Färbens steht nun am Ende der Fertigung und nicht wie früher am Anfang. Früher wurde von montagegerechter Konstruktion gesprochen, heute wird dies weiter ausgedehnt in logistikgerrechte Kontruktion und Fertigung.
  • Motivation für die Anwendung der gelernten Konzepte: - Klassifikation in innovatives Produkt, Was wurde bei Obermeyer gemacht: - Preisreduktion durch Verlagerung nach Fernost - Innovativere Produkte (Kindermoden) verlangen Flexibilität - Vorlaufzeit bei Bestellung Zulieferer ist 1 Jahr
  • Schnelles Reagieren durch: - Vorhalten von Rohstoffen, Vorfinanzierung - Luftfracht wird verwendet - Flexibilisierung der Supply Chain nach und nach, - Realisierung durch Kombination von Postponement und direkter Anbindung an die PoS-Daten.
  • 05 logistikgerechte konzeption

    1. 1. Supply Chain Management Logistikgerechte Konzeption des Logistiknetzwerkes
    2. 2. Das „Weihnachtsbier-Dilemma“ <ul><li>„ Tuborg Weihnachts-Pilsener“ </li></ul><ul><li>Veränderte Produktaufmachung und erheblicher Aktionsaufwand </li></ul><ul><ul><li>Starkes Umsatzplus </li></ul></ul><ul><ul><li>Geringere Preissensibilität der Kunden </li></ul></ul><ul><ul><li>Anstieg der Bekanntheit von „Tuborg“ </li></ul></ul><ul><li>„ Total sales showed a considerable increase, but ... results are below expectations.“ </li></ul><ul><li>Frage : Warum? </li></ul>Quelle: Carlsberg A/S (2002), Hannen Brauerei (2001)
    3. 3. Das „Weihnachtsbier-Dilemma“ <ul><li>Der Preis der Diversifikation </li></ul><ul><li>Produkt nur 2 Monate im Handel </li></ul><ul><ul><li>Nachlieferungen und unverkaufte Ware </li></ul></ul><ul><ul><li>Veränderungen bei Beschaffung und Produktion </li></ul></ul><ul><ul><li>Nicht kalkulierbare Nachfrageschwankungen </li></ul></ul><ul><li>Korrekte Bewertung der Verkaufsaktion? </li></ul>Quelle: Carlsberg A/S (2002), Hannen Brauerei (2001)
    4. 4. Dynamik der Märkte und Produkte <ul><li>Supply Chain Anforderungen </li></ul><ul><li>Effizienz der </li></ul><ul><ul><li>Beschaffungs-, </li></ul></ul><ul><ul><li>Produktions-, </li></ul></ul><ul><ul><li>Lagerungs-, </li></ul></ul><ul><ul><li>Transportprozesse </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>oder </li></ul></ul></ul><ul><li>Flexibilisierung </li></ul><ul><ul><li>Reaktionsfähigkeit </li></ul></ul><ul><ul><li>Beherrschung von Unsicherheit </li></ul></ul><ul><li>Auswirkung auf Produkte </li></ul><ul><li>Standardisierung </li></ul><ul><ul><li>Reduzierte Funktio-nalität und Aufmachung </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>oder </li></ul></ul></ul><ul><li>Fortlaufende Innova-tion/ „dynamische“ Produkte </li></ul><ul><ul><li>Neuprodukt-einführungen </li></ul></ul><ul><ul><li>Produktveränderungen </li></ul></ul><ul><li>Wettbewerbs- situation </li></ul><ul><li>Käufermarkt </li></ul><ul><li>Preisdruck </li></ul><ul><ul><li>Stetige Kostenredu-zierung notwendig </li></ul></ul><ul><li>Innovations- und Diversifikationsdruck </li></ul><ul><ul><li>Abgrenzung von Konkurrenzprodukten </li></ul></ul><ul><ul><li>Generierung neuer Kundenbedürfnisse </li></ul></ul>
    5. 5. Die Auswahl der Instrumente zur Gestaltung der Supply Chain muss auf die Eigenheiten des Produktes abgestimmt sein <ul><li>Verschiedene innovative Technologien und Konzepte zur Verbesserung der Supply Chain Performance stehen zur Auswahl: </li></ul><ul><li>Unter welchen Kriterien soll die Auswahl der Instrumente erfolgen? Welche Instrumente, welche Supply Chain für welches Produkt? </li></ul><ul><li>Marshall Fisher [„What is the Right Supply Chain for Your Product?“, HBR, 2/1997] : </li></ul><ul><ul><li>Systematische Produkt-Analyse: Innovationsgrad des Produktes, Prognostizierbarkeit des Bedarfs ... </li></ul></ul><ul><ul><li>Empfehlungen zur Gestaltung der Supply Chain </li></ul></ul><ul><li>Mass Customization </li></ul><ul><ul><li>Flexible Produktion </li></ul></ul><ul><li>Produkt-/Prozess-Postponement </li></ul><ul><ul><li>Automatisierte Lagerhaltung </li></ul></ul><ul><li>Vendor Managed Inventory </li></ul><ul><ul><li>EDI / Internet / Extranets </li></ul></ul><ul><li>Quick/Accurate/EC Response </li></ul><ul><ul><li>Scanner-Kassen </li></ul></ul>
    6. 6. Produkte lassen sich klassifizieren (funktional  innovativ) Innovation / Service Preis / Kosten Kundenfokus Innovation / Mode Basisbedürfnisse Kundenbedürfnisse 10% - 25% 0% Mittlerer Preisnachlass zum Saisonende niedrig sehr hoch Preissensibilität der Kunden 20%-60% vom Umsatz 6%-20% vom Umsatz Deckungsbeitrag hoch niedrig Produktvariantenvielfalt 10% - 40% 1% - 2% Mittlere Stockout Rate 40% - 100% 10% Mittlerer Prognosefehler bei Produktionsbeginn 3-12 Monate mehr als 2 Jahre Produktlebenszyklus schwer prognostizierbar gut prognostizierbar Bedarf / Nachfrage Innovative Produkte Funktionale Produkte
    7. 7. Anforderungen an die Supply Chain <ul><li>Diskussion : </li></ul><ul><li>Wie sollten die Logistikstruktur für innovative und funktionale Produkte gestaltet sein? </li></ul>
    8. 8. Supply Chains erfüllen zwei verschiedene Funktionen, die unterschiedlich stark ausgeprägt sein können Marktmediations-kosten werden als Opportunitätskosten häufig unterschätzt! Kosten Kritische Fähigkeit Ziel Befriedigung der Kundenbedürfnisse, Bedienung der Nachfrage „Richtiges Produkt zur richtigen Zeit in der richtigen Menge am richtigen Ort“ Transport, Lagerung und Produkttransformation Opportunitätskosten, die aufgrund der Abweichung von prognostizierter und tatsächlich umgesetzter Ware entstehen: Preisnachlässe, unverkaufte Ware, entgangene Umsätze, verlorenes Kundenvertrauen, ggf. Konventionalstrafen Transport-, Produktions- und Lagerkosten Bedarf/Nachfrage frühzeitig prognostizieren, flexibel reagieren oder vorsorgen Prozesse und Kapazitäten effizient nutzen „ Marktmediations-Funktion“ „ Physische Funktion“
    9. 9. Marktmediations-Kosten stellen eine erhebliche Belastung für die Umsatzrendite innovativer Produkte dar Potentieller Gesamtumsatz = 100% Eigene Darstellung Realisierter Umsatz = 75% Stockouts = 25% Variable Kosten = 60% Deckungs-beitrag = 40% Kosten des entgangenen Umsatzes – direkt erfolgswirksam! 10% (13,3%) 30% (40%) 45% (60%) 15% (20%) % des potentiellen Umsatzes (% des realisierten Umsatzes)
    10. 10. Ziel: Minimierung der Stockouts für innovative Produkte <ul><li>Reduzierung der Stockout Rate ist erfolgsversprechend: </li></ul><ul><li>Reduktion der Stockout Rate von 25% auf 20% bewirkt Anstieg des Umsatzes um 6,67% und der Umsatzrendite um 2,5 %! </li></ul><ul><li>Vergleich funktionale Produkte: 10% Deckungsbeitrag, 1% Stockout-Rate => 0,1% des potentiellen Umsatzes </li></ul><ul><li>Konsequenzen : </li></ul><ul><li>Wahl des Produktionsstandortes in der Nähe zum Konsumenten (Postponement mit regionalen Hubs) </li></ul><ul><li>Angepasste Supply Chain </li></ul><ul><li>Massiver Invest in Reduktion der Unsicherheit </li></ul><ul><li>Supply Chain auf durchschnittlichen Bedarf sowie Peaks auslegen </li></ul>
    11. 11. Ausgehend von der physischen und der Marktmediations-Funktion lassen sich SC‘s als „effizient“ oder „responsiv“ charakterisieren Modulares Design/ Postponement Performance maximieren, Kosten minimieren Produktdesign-Strategie Marktmediations-Funktion Physische Funktion Dominante Funktion Hohe Sicherheitsbestände am richtigen Ort Hohe Umschlagsrate, min. Bestände entlang der SC Lagerstrategie Aggressive Investitionen in Verkürzung Reduzieren, solange Kosten nicht steigen Durchlaufzeit-Fokus Mit Zulieferern und dem Markt Mit Zulieferern Kritische Informationsflüsse Geschwindigkeit, Flexibilität, Qualität Kosten, Qualität Kriterien der Zulieferer-Auswahl Kapazitätsreserven vorhalten Hohe Kapazitätsauslastung Hersteller-Fokus Reaktionszeit, Stockouts, unverkaufte Ware Produktions-, Transport- und Lagerkosten Primärziel Markt-responsiv/ flexible Supply Chain Physisch-effiziente Supply Chain
    12. 12. Viele innovative Produkte weisen die falsche SC auf; es besteht ein übertriebener Hang zu effizienten SC‘s Mehl Gebrauchs- güter Papier Tiefkühl- pizza Laptops High-End Mountain-Bikes Responsive/ Flexible Supply Chain Effiziente Supply Chain „ Match“ „ Match“ Funktionale Produkte Innovative Produkte Computer Bier ? ? „ Mismatch“ ? ? „ Mismatch“ ? ?
    13. 13. Techniken zur Steigerung der Effizienz von SC‘s sind weit verbreitet; Techniken zur Flexibilisierung von SC‘s kaum <ul><li>Responsive Supply Chain  Effiziente Supply Chain </li></ul><ul><ul><li>Optimierung der Logistikkosten: Verbesserte Kapazitätsauslastung, höhere Umschlagshäufigkeit, niedrigere Lagerbestände und Transportkosten; zunehmend in Kooperation mit Zulieferern und Kunden </li></ul></ul><ul><ul><li>Continuous Replenishment: „everyday low price“ (  Campbell) </li></ul></ul><ul><ul><li>Information Sharing: Einsatz von EDI, Internet, Extranets </li></ul></ul><ul><ul><li>Economic Packing and Transportation (  Coca-Cola) </li></ul></ul><ul><li>Effiziente Supply Chain  Responsive Supply Chain </li></ul><ul><ul><li>Drastische Reduktion der Liefer-/ Durchlaufzeiten </li></ul></ul><ul><ul><li>Höhere Sicherheitsbestände in Abstimmung mit Zulieferern „am richtigen Ort“ (  Widerspruch zu JIT) </li></ul></ul><ul><ul><li>Modulares Design, Prozess-/ Produkt-Postponement (  HP, Benetton) </li></ul></ul><ul><ul><li>Produktion und Lagerung „bedarfsnah“ (  Compaq) </li></ul></ul>Quelle: Fisher [1997] S. 110ff.
    14. 14. Maßnahmen zur Beeinflussung der Responsivität Einzelne Varianten Gesamtes Produktsortiment Kurzfristige Beeinflussung Langfristige Beeinflussung Zeithorizont Produktreichweite Information Sharing Standortwahl Lieferantenauswahl Standardteile Lieferantenauswahl Systemkomponenten Sicherheitsbestände Kundenerwartungen Lieferfähigkeit Bestellfrequenz Produkt-/ Prozesspostponement Mass Customization Kundenerwartungen Lieferzeiten Logistisches Produktionsprinzip Sonderschichten Produktion Kapazitätsausweitung intern Kapazitätsausweitung extern Sonderlieferungen Logistikdienstleister Flexible Produktionseinrichtungen
    15. 15. <ul><li>Diskussion : </li></ul><ul><li>Widerspruch zwischen Gegenmaßnahmen Bullwhip-Effect und responsive Supply Chain? </li></ul><ul><li>Kontinuierlicher Fluss gefordert  bei responsiver SC? </li></ul>
    16. 16. Strategien zur Beherrschung von Unsicherheit für innovative Produkte <ul><li>Ansätze in der Struktur, Bedarf und Versorgung: </li></ul><ul><li>Unsicherheit reduzieren : </li></ul><ul><ul><ul><li>Weitere Datensuche, neue Quellen, bessere Aufbereitung Standardisierung/ Produkt-/ Prozess-Postponement (Case Obermayer) </li></ul></ul></ul><ul><li>Unsicherheit vermeiden : </li></ul><ul><ul><ul><li>Verbesserung der Reaktionsfähigkeit: Durchlauf- und Lieferzeiten reduzieren, build-to-order (mass customization), Modulares Produktdesign/ Produkt-/ Prozess-Postponement (Case HP/Dell) </li></ul></ul></ul><ul><li>Unsicherheit absichern : </li></ul><ul><ul><ul><li>Zusätzliche Sicherheitsbestände an Teilen und Fertigprodukten am richtigen Ort (Ersatzteile bei Kunden lagern, etc.) </li></ul></ul></ul>
    17. 17. Beispiele <ul><li>Übergang von innovativen zu funktionalen Produkten: Beispiel Zahnpasta </li></ul><ul><ul><li>IST : Hersteller vertreibt 28 Varianten Zahnpasta -> innovatives Produkt, aber geringe Margen Supply Chain ist hoch-effizient </li></ul></ul><ul><ul><li>SOLL : 3 Varianten -> funktionales Produkt, effiziente Supply Chain </li></ul></ul><ul><li>Übergang von effizienter zu responsive Supply Chain: Beispiel IBM-Computer </li></ul><ul><ul><li>IST : Lange Lieferzeit von 18 Monaten, Optimieren der Supply Chain -> maximale Effizienz erreicht </li></ul></ul><ul><ul><li>SOLL : Lieferzeit < 10 Tage -> Reorganisation der Supply Chain - responsive + flexibel </li></ul></ul>:-) :-) :-( :-( Efficient Responsive Funktional Innovativ
    18. 18. Tolerierte Wartezeit auf ein Produkt? <ul><li>Wie lange sind Sie bereit zu warten? </li></ul><ul><ul><li>Laptop? </li></ul></ul><ul><ul><li>Jeans? </li></ul></ul><ul><ul><li>Pizza? </li></ul></ul><ul><ul><li>Auto? </li></ul></ul><ul><ul><li>Einfamilienhaus? </li></ul></ul><ul><li>Wer bestimmt die Wartezeit bzw. die Lieferzeit der Produkte? </li></ul><ul><li>Welchen Vorteil haben Unternehmen, wenn eine lange Wartezeit toleriert wird? (Bestellung von Trabbi, Porsche Cayenne) </li></ul>
    19. 19. <ul><li>Engineer-to-order </li></ul><ul><ul><li>Neuentwicklung für Kunden (Anlagenbau) </li></ul></ul><ul><li>Make-to-order </li></ul><ul><ul><li>Auftragsbezogene Fertigung (Werkzeugmaschinen) </li></ul></ul><ul><li>Assemble-to-order </li></ul><ul><ul><li>Auftragsbezogene Montage, Vorprodukte sind bereits produziert (Autos) </li></ul></ul><ul><li>Configure-to-order </li></ul><ul><ul><li>Auftragsbezogene Konfiguration (generisches Netzteil, Software wird aufgespielt) </li></ul></ul><ul><li>Make-to-stock </li></ul><ul><ul><li>Auftragsneutrale Produktion/Montage/Konfiguration, Kundenaufträge werden vom Lagerbestand befriedigt </li></ul></ul>Die tolerierte Reaktionszeit bestimmt die Produktionsprinzipien des Logistiknetzwerkes Reaktionszeit sinkt
    20. 20. Am Order Penetration Point geht eine auftrags neutrale in eine auftrags bezogene Produktion über Prod 1 Prod 2 15d Kunde 2d Prod 3 5d WE WA Push (prognosegesteuert) Pull (auftragsgesteuert) Push-Pull Boundary Reagieren (make-to-order) : Erfüllen der Kundenbestellungen Agieren (make-to-stock) : Prognose, Demand Planning Sicherheitsbestände, etc. Order Penetration Point (OPP) <ul><li>Lage des Order Penetration Point wird von der Erwartungshaltung der Kunden an die Reaktionszeit bestimmt </li></ul><ul><li>Kennzahl „Wartezeit der Kunden“ wird wichtig </li></ul>
    21. 21. Network design should consider the Order Penetration Point Pro- curement Pro- duction Distri- bution Your Company Customer MTS – Make to Stock (Retail, Consumer goods) Pro- curement Pro- duction Distri- bution BTO – Build to Order (High Tech) Pro- curement Pro- duction Distri- bution MTO – Make to Order (High Tech, Automotive) Reading : „Strategic Positioning of the OPP“, Jan Olhager, Linköping Institute of Technology
    22. 22. <ul><li>Diskussion : </li></ul><ul><li>Kann der OPP verschoben werden? </li></ul><ul><li>Downstream in Richtung Kunde? </li></ul><ul><li>Upstream in Richtung Zulieferer? </li></ul><ul><li>Sinnvoll? </li></ul>
    23. 23. Der Order Penetration Point kann an die Logistikstruktur angepasst werden V(D) P/lt P/lt < 1 P/lt > 1 1 gering hoch MTO ATO MTO ATO MTS MTS Variantenbildung generische Teile Push (prognosegesteuert) Pull (auftragsgesteuert) Push-Pull Boundary (OPP) Reagieren (make-to-order) : Agieren (make-to-stock) : Prognose, Demand Planning Sicherheitsbestände, etc. V(D) – Variationskoeffizient P/lt – Produktionszeit/Reaktionszeit V(D) P/lt P/lt < 1 P/lt > 1 1 gering hoch MTO (pull) (ATO) MTO (pull) MTS (push) MTS (push)
    24. 24. <ul><li>Herstellung von kundenindividuell (auftragsbezogen) gefertigten Massenprodukten </li></ul><ul><li>Verschieben OPP in Richtung upstream, Vorteile: </li></ul><ul><ul><li>Bessere Prognosen </li></ul></ul><ul><ul><li>Kundenbindung und direktes Feedback </li></ul></ul><ul><li>Flexibilisierung der Supply Chain durch Verschieben des Order-Penetration-Point (OPP): </li></ul><ul><ul><li>Massenprodukt Jeans: Lieferzeit-Erwartung: 0 Tage „on the shelf“ </li></ul></ul><ul><ul><li>Anbieten Einzelanfertigung, somit Übergang von funktionalem zu innovativem Produkt </li></ul></ul><ul><ul><li>Verschieben OPP, Lieferzeit-Erwartung: 14 Tage </li></ul></ul><ul><ul><li>Anpassen Fertigungsprozesse (CNC-Maschinen) für auftrags-bezogene Massenfertigung </li></ul></ul><ul><li>Reading: Feitzinger, Lee: „Mass Customization at HP: The Power of Postponement“ </li></ul>Beim Mass Customization verschiebt sich der OPP upstream
    25. 25. Mass Customization bedeutet eine enge Kundenanbindung <ul><li>Fragen : </li></ul><ul><li>Auswirkungen auf die Supply Chain – Produktentstehungsprozess </li></ul><ul><li>Wo liegen Kostensenkungspotenziale? </li></ul>Händler Schneidern Stoff Farbe Distribution alt: OPP lt = 14 d neu: OPP Push Pull (auftragsbezogen) Push (auftragsneutral) Pull
    26. 26. Mass-Customization, Beispiel: http://www.ic3d.com/2001/jeans/index.html <ul><li>www.eterna.de – Konfiguration Hemden </li></ul><ul><li>www.reflect.com – Zusammenstellen von Parfumes, Auswahl Flacon, Gestaltung Etikett </li></ul><ul><li>http://www.customatix.com - Sportschuhe individuell </li></ul>
    27. 27. <ul><li>Gegenmaßnahme Bullwhip-Effekt: Reduktion der Unsicherheit </li></ul><ul><li>Ziel: Schnellstmögliches Reagieren auf Änderungen des Produktes oder der Nachfrage </li></ul><ul><li>BEISPIEL: HP-Drucker, Länderoptionen (Handbücher, etc.) </li></ul>Realisierung von Mass Customization durch späte Variantenbildung Variantenbildung OPP Auftragsneutral Auftragsbezogen <ul><li>Knut Alicke: </li></ul><ul><li>Beispiel an Tafel entwickeln, Problem darstellen und mögliche Lösungen diskutieren. </li></ul>RE b DISTR PROD d = 100/d RE c RE a d = 0 d = 0 I = 0 I = 500 I = 500 a b c a b c lt = 1d lt = 30 d Generische Teile Variantenbildung a c b
    28. 28. <ul><li>IST-Situation: </li></ul><ul><li>Variantenbildung geschieht in Asien, anschließend werden Produkte verschifft (lange lt) </li></ul><ul><li>Hohe Bestände an den falschen Orten </li></ul><ul><li>Lange Reaktionszeit - keine Flexibilität </li></ul><ul><li>High-Tech Produkte: Hoher Wertverlust während Lagerung </li></ul><ul><li>Frage : Welche Massnahmen können ergriffen werden? </li></ul><ul><li>Einordnung in innovativ/funktional – effizient/responsiv </li></ul>Postponement optimiert Bestände, Reaktionszeiten und die Flexibilität einer SC Prozess bzw. Produkt - Postponement
    29. 29. Late differentiation of products is called Postponement Supplier 3PL Retailer Component Options Options Options Component Generic Generic Options Options Gain in flexibility, Reduction of inventory
    30. 30. <ul><li>Späte Variantenbildung führt zu </li></ul><ul><ul><li>Bestandsreduktion </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduktion von Transportkosten (local content) </li></ul></ul><ul><ul><li>Erhöhen Planungs- und Prognosesicherheit </li></ul></ul><ul><ul><li>Steigerung Flexibilität und Reaktionsfähigkeit </li></ul></ul>Durch Postponement wird die Prognosesicherheit erhöht 2 3 4 Kunde lt 3,4 lt 2,3 Variantenbildung IST: Bestand Varianten Variantenbildung SOLL: Best. Var. Produkt Postponement
    31. 31. Beispiel: Netzteil für Drucker <ul><li>IST: Produkte werden in (2) fertiggestellt </li></ul><ul><li>Netzteil ist pro Zielland unterschiedlich, Postponement bedeutet: </li></ul><ul><ul><li>Generisches Netzteil wird bei Montage (3) für richtiges Land konfiguriert </li></ul></ul><ul><ul><li>Kombination: Generisches Netzteil wird in (3) eingebaut und konfiguriert </li></ul></ul><ul><li>Verlagerung Wertschöpfung in Richtung downstream </li></ul><ul><li>Änderung BOM nötig </li></ul><ul><li>Team aus Logistik und Konstruktion benötigt </li></ul><ul><li>Logistik(dienstleister) müssen die neuen Aufgaben bewältigen können. </li></ul>2 3 4 Kunde lt 3,4 lt 2,3
    32. 32. Realisierung von Postponement durch Modularisierung der Produkte und Prozesse <ul><li>Modularisieren  Neu zusammenstellen </li></ul><ul><li>Gleiche Module zusammenfassen oder erzeugen Beispiel: Drucker ohne Netzteil, Handbuch, ... </li></ul><ul><li>Standardisierung durch Anpassung von Komponenten, können in allen Produkten verwendet werden Beispiel: Generisches Netzteil (110/220 V) </li></ul><ul><li>Gleiche Prozessschritte erzeugen durch Modularisierung der Prozesse und neu zusammenstellen Beispiel: Montage Modul (USA) und Montage Varianten (Europa) </li></ul><ul><li>Restrukturierung der Prozesse: Gleiche Prozessschritte für alle Varianten vorziehen Beispiel: Farbgebung bei Benetton </li></ul>
    33. 33. Es gibt verschiedene Ansätze für Postponement Standardisierung/ Gleiche Prozessschritte Änderung Reihenfolge Modularisieren Produkt/Prozess <ul><li>Knut Alicke: </li></ul><ul><li>Hier Beispiel geben. Stückliste von Drucker mit Modularisierung und anschließender Neuzusammenstellung Reihenfolge </li></ul>
    34. 34. <ul><li>Diskussion: </li></ul><ul><li>Welche Vorteile bringt die späte Variantenbildung? </li></ul><ul><li>Welche Kosten lassen sich senken? Wie quantifizieren? </li></ul><ul><li>Sinnvoll für alle Produkte anwendbar (funktional/innovativ)? </li></ul><ul><li>Was ist zu beachten, um Wirtschaftlichkeit zu ermitteln? </li></ul>
    35. 35. <ul><li>IST : Variantenbildung in 2, Transport aller Varianten nach 3 </li></ul><ul><li>Annahmen: lt 2,3 = 30 [d], lt 3,4 = 1 [d], 10 Varianten </li></ul><ul><li>Bestand (min): </li></ul><ul><li>Reaktionszeit: </li></ul>Die reale Reaktionszeit hängt von der theoretischen Reaktionszeit und Überbestand ab 2 3 4 Kunde lt 3,4 lt 2,3 Überbestand <ul><li>Knut Alicke: </li></ul><ul><li>Auch Einsparungen ausweisen, da Produkte überhaupt nicht transportiert werden müssen. Abwegen zwischen lokalen Einkaufspreisen und eingesparter Kaptialbindung und Transportkosten. </li></ul>
    36. 36. <ul><li>Verschieben der Variantenbildung von 2 -> 3: </li></ul><ul><li>Generika werden von 2 -> 3 transportiert, Ausgleichseffekte: </li></ul><ul><li>Vorher : Jetzt (Faltung): </li></ul>Generische Bauteile ermöglichen Risk Pooling (I) 2 3 4 Kunde lt 3,4 lt 2,3 Auswirkungen auf den Bestand:
    37. 37. Generische Bauteile ermöglichen Risk Pooling (II) 2 3 4 lt 3,4 lt 2,3 Auswirkungen auf den Bestand: Taktprozess
    38. 38. Beispiel: Benetton <ul><li>Beispiel: Farbgebung bei Benetton </li></ul><ul><li>12 Monate Vorlaufzeit bei Bestellung der neuen Ware </li></ul><ul><li>Renner und Ladenhüter schwer prognostizierbar </li></ul><ul><li>Lösung: </li></ul><ul><li>Produktion von Generika, späte Variantenbildung </li></ul><ul><li>Nachlieferung in der Saison möglich </li></ul><ul><li>Anpassen Produktionsprozess </li></ul>
    39. 39. Beim Prozess-Postponement werden Prozessschritte umgestellt Schneidern Garn spinnen Zusatz-Applikationen Pullover Händler Reaktionszeit Festlegen von Größe und Stil Festlegen Farbe alt: Farbgebung Farbgebung Garn spinnen Pullover Händler Reaktionszeit neu: Schneidern
    40. 40. Beispiel: Sport Obermeyer <ul><li>Grundlage: </li></ul><ul><ul><li>Saison ist ca. 2 Monate, </li></ul></ul><ul><ul><li>Extremer Einfluß von externen Faktoren </li></ul></ul><ul><ul><li>Kollektion wird jedes Jahr komplett neu entworfen </li></ul></ul><ul><ul><li>Produkte sind klassifiziert als Z und A, </li></ul></ul><ul><ul><li>Preisdruck bewirkt komplexe Lieferkette, lange lt </li></ul></ul><ul><ul><li>Vorlaufzeit Bestellung bei Zulieferer: 1 Jahr </li></ul></ul><ul><ul><li>Schlechte Prognosequalität </li></ul></ul><ul><li>Innovative Produkte </li></ul>
    41. 41. Beispiel: Obermeyer <ul><li>Maßnahmen zur Steigerung Flexibilität: </li></ul><ul><li>Bestellbearbeitung mit Rechner </li></ul><ul><li>Vorfinanzierter Sicherheitsbestand im Herstellerland (China), somit kann schnell reagiert werden </li></ul><ul><li>Reduktion der Lieferzeit durch Luftfracht (sinnvoll?) </li></ul><ul><li>Trotzdem : Fehlbestände bei Rennern, Überbestände sonst </li></ul><ul><li>Ansatz: Accurate Response (Paper Fisher) </li></ul><ul><li>Team macht getrennte Prognose, Einteilung Produkte nach Abweichung der Prognosen </li></ul><ul><li>Übereinstimmung: ok, Produkte sind gut prognostizierbar und werden früh produziert (Auslastung Kapazitäten) </li></ul>
    42. 42. Beispiel: Obermeyer - Demand Planning - Collaborative Planning <ul><li>Bei schlechter Übereinstimmung - Unsicherheit der Prognose </li></ul><ul><li>Produktion nur 20% der erwarteten Stückzahlen </li></ul><ul><li>Kopplung POS mit Prognosewerkzeug </li></ul><ul><li>Nach Anlauf wird die Prognosequalität um 80% verbessert </li></ul><ul><li>Ausrichten der Supply Chain auf Prognose (Flexibilisierung) </li></ul><ul><li>Übergang von Z --> X, bzw. Y Produkt </li></ul>
    43. 43. Die Umsetzung dieser Konzepte stellt neue Herausforderungen an die Zulieferer/Dienstleister <ul><li>Diskussion : </li></ul><ul><li>Was ist gefordert um die geforderte Flexibilität (innovative Produkte) zu leisten: </li></ul><ul><li>Prozess </li></ul><ul><li>IT + Systeme </li></ul><ul><li>Know-how </li></ul><ul><li>Wer hat die Kontrolle über die Supply Chain? </li></ul>
    44. 44. <ul><li>Zulieferer/Kunden werden in den Design-Prozess der Supply Chain integriert: </li></ul><ul><ul><li>Abstimmen Prozesse: Zulieferung/Abholung, Bestellung (Mengen/Zeiten/Produkte) </li></ul></ul><ul><ul><li>Früher : Montagegerechte/Fertigungsgerechte Konstruktion, Jetzt : Fokus auf gemeinsame logistikorientierte Entwicklung </li></ul></ul><ul><ul><li>Ansatz Automotive: Vorgeben Funktion  (System-) Zulieferer kümmert sich um alles </li></ul></ul><ul><li>Zulieferer übernimmt Kontrolle der Lagerhaltung (bei Kunde): </li></ul><ul><ul><li>ECR : Efficient Consumer Response </li></ul></ul><ul><ul><li>QR : Quick Response </li></ul></ul><ul><ul><li>VMI : Vendor Managed Inventory </li></ul></ul>Erst Supplier/Customer-Integration ermöglicht abgestimmte Prozesse in der SC
    45. 45. Zusammenfassung Logistikgerechte Konzeption des Logistiknetzwerkes

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