LIVRE BLANC : "Les nouveaux horizons du PLM"

LIVRE BLANC
LES NOUVEAUX
HORIZONS DU PLM
Des produits aux services, du design au support
client, de l’industrie au secteur tertiaire…
les nouvelles opportunités des applications PLM.
www.gfi.fr/plm

Sommaire
Édito............................................................................................. 5
1. Le PLM : état de l’art et perspectives............................................. 7
1.1 Définition/historique...................................................................... 7
1.2 PLM : fonctionnalités et usages................................................... 8
1.3 Marché du PLM et chiffres clés.................................................... 9
2. Les nouveaux enjeux du PLM étendu............................................ 13
2.1 Évolution des besoins.................................................................... 13
2.2 Secteurs historiques et nouveaux secteurs.............................. 14
2.3 Extension vers les services « aval » (SLM)................................ 15
2.4 Extension au parc applicatif (ALM)............................................. 19
2.5 Migration et montée en version, enjeu critique du PLM....... 21
2.6 Stratégie PLM et compétitivité................................................... 21
2.7 Cas clients......................................................................................... 23
• TURBOMECA............................................................................................ 23
• THALES....................................................................................................... 24
• DCNS.......................................................................................................... 25
• ANDRA (Agence Nationale pour la gestion des Déchets RAdiocatifs)................ 26
• ALSTOM (Renewable power)........................................................................ 27
3. Gfi Informatique, acteur majeur du PLM...................................... 29
3.1 Gfi et le monde des systèmes d’information........................... 29
3.2 Gfi et le PLM : positionnement................................................... 30
Conclusion.................................................................................. 33

05
Édito
Longtemps réservés aux industriels, les systèmes d’information PLM (Product Lifecycle
Management) séduisent aujourd’hui de plus en plus de nouveaux clients, qu’ils soient
issus du secteur de l’Energie, des Transports, de la Chimie, du BTP, de la Distribution
ou de la Finance. Parallèlement, de nombreuses évolutions et extensions de périmètres
fonctionnels sont porteuses de valeur ajoutée : meilleure maîtrise des cycles de vie des
produits, implémentation plus flexible des modifications et versions, prise en compte des
contenus logiciels, facilité d’intégration au sein des systèmes d’information d’entreprises.
Cette démocratisation des usages donne au PLM toutes ses lettres de noblesse pour en faire un
actif stratégique, à forts enjeux métiers, des SI de nos clients, à l’égal des autres ERP ou CRM.
Dans ce contexte, Gfi Informatique, acteur européen de référence en matière de services et
solutions numériques à forts enjeux métiers, entend jouer un rôle majeur dans l’adoption du
PLM par les entreprises françaises.
Suite au rachat du pôle « Business Solutions » de Thales en 2012, Gfi Informatique met au
service de ses clients une combinaison unique de savoir-faire en matière d’accompagnement
métier, de pilotage de programmes, de réalisation de solutions de qualité industrielle et de
services de proximité.
Ce livre blanc, réalisé avec le concours du Cabinet Pierre Audoin Consultants, cristallise
notre vision du PLM. Illustré de témoignages clients, il vous propose une perspective des
évolutions en cours et futures avec un regard précis sur les enjeux de stratégies « PLM étendu »
notamment dans le contexte des approches ALM (Gestion des exigences et du cycle de vie des
Applications) et SLM (Gestion du cycle de vie du Service). Il s’adresse à toutes les entreprises
qui souhaitent faire du PLM un vecteur d’innovation et d’efficience opérationnelle.
Vincent ROUAIX, Président-directeur général, Gfi Informatique
et Philippe CIAVALDINI, Directeur PLM, Gfi Informatique

07
1
PLM : état de l’art et perspectives
1.1 Définition/historique
Le PLM (Product Lifecycle Management) ou
gestion du cycle de vie du produit, est une
approche holistique du produit, de l’idéation
à la gestion de sa fin de vie en passant par
toutes les étapes de conception et fabri-cation,
voire d’évolution, maintenance et
montée en gamme. Il est un concept que
l’entreprise met en oeuvre moyennant une
organisation transversale, des processus, des
outils et des applications informatiques. Selon
le type de produit, les différentes étapes d’une
« solution PLM » peuvent inclure :
• Le cahier des charges et la gestion des
exigences du produit et des services
associés
• La conception, la simulation et l’indus-trialisation
• Le mode de production et le mode
marketing associé
• Le mode de stockage éventuel
• Le mode de distribution
• Le service client
• Les évolutions du produit
• La fin de vie du produit et sa gestion
Historique : les premiers périmètres fonc-tionnels
informatisés
Historiquement, l’informatisation progressive
des entreprises industrielles et le développe-ment
des offres en matière de progiciels ont
permis l’émergence dans les années 80/90
« d’îlots » d’automatisation autour des fonc-tionnalités
et applications suivantes :
• Conception Assistée par Ordinateur
(CAO/CAD)
• Simulation numérique (IAO/CAE)
• Gestion de documents techniques (GDT/
PDM)
• Gestion de projets (GP/PMO)
Émergence des « suites PLM »
À partir de la seconde partie des années 90,
quelques éditeurs de logiciels ont tenté et
réussi l’intégration de tout ou partie de ces
différentes fonctions, créant ainsi de véritables
« suites PLM » (à l’instar des évolutions de
l’informatique de gestion vers les ERP). L’enjeu
de ces systèmes d’information et de leur
efficacité s’est largement cristallisé autour
de « référentiels produits », intégrant : les
exigences produit, l’architecture système,
les spécifications techniques, les solutions
fonctionnelles, et tout ce qui est nécessaire
à la production et au maintien en conditions
opérationnelles.

08 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM
Progressivement au cours des années
2000, le PLM gestionnaire des processus
de développement s’est imposé parmi les 4
piliers de l’entreprise numérique aux côtés
du CRM (gestion de la relation client), le
SCM (gestion de la chaîne logistique) et l’ERP
(gestion intégrée).
Des maturités variables
Cependant les niveaux de maturité des
usages sont très différents selon les secteurs ;
l’Aéronautique & Défense et l’Automobile ont
constitué les principaux débouchés des appli-cations
PLM et ceux où le degré de maturité
et de sophistication des usages s’est avéré le
plus important.
En termes fonctionnels, le domaine des outils
de conception est mature avec un fort taux
d’équipement en France. Ceci est plus accentué
chez les bureaux d’études mécaniques, mais
ces derniers ont été progressivement rattrapés
par les bureaux d’études électroniques et
software avec l’évolution rapide de leurs
technologies.
Le PLM, système critique et transversal au
service de l’entreprise
Le PLM a donc connu bien des mutations sur
le plan de la maturité et de l’investissement,
compte tenu notamment de la criticité de plus
en plus forte du système PLM et son nouveau
positionnement, à l’interface de plusieurs
fonctions importantes de l’entreprise. Une
prise de conscience s’est donc opérée de la
part des utilisateurs qui voient de plus en
plus ces applications comme permettant
de dépasser les silos organisationnels entre
différentes fonctions structurantes de l’activité
économique, mais également comme un
moyen efficace d’optimiser les efforts
d’innovation et de gagner en compétitivité.
1.2 PLM : fonctionnalités et
usages
Au sein de l’activité PLM classique, nous
pouvons donc distinguer deux grands
segments :
• La CAO (Conception Assistée par Ordi-nateur)
: regroupe les logiciels destinés
à la définition et la modélisation d’un
produit donné. On peut rattacher à ce
niveau d’autres modules apparus plus
récemment tels que la gestion de la
maquette numérique qui permet une
représentation numérique étendue du
produit, utilisée comme plate-forme de
prototypage virtuel, de développement,
de validation et de communication
durant toutes les phases de la vie du
produit.
• Le PDM (Product Data Management) :

09
regroupe tous les logiciels permettant
aux industriels de gérer les données
d’ordre technique d’un produit. Ces
données peuvent être liées à la définition
et conception du produit comme aux
procédés utilisés pour les fabriquer. Il
s’accompagne généralement d’outils de
gestion des configurations, des modifi-cations
et des compétences métier.
Par ailleurs, la proximité doit être très
forte avec les systèmes de FAO (Fabri-cation
Assistée par Ordinateur), de MES
(Manufacturing Execution Systems) et
bien sûr des ERP qui sont souvent consi-dérés
comme le coeur informationnel.
De nouvelles extensions au périmètre PLM
Plus récemment, sous la pression des besoins
d’optimisation des processus et d’intégration,
eux-mêmes liés aux enjeux de compétitivité et
de réduction des coûts, sont apparus dans le
monde PLM d’autres concepts :
• L’ALM (Application Lifecycle Manage-ment)
est un modèle de gestion globale
du cycle de vie d’un logiciel, de la capture
des exigences à la maintenance, en
passant par la conception, le développe-ment
et le test, et qui permet d’assurer la
gestion des configurations et des chan-gements
tout au long du cycle de vie.
• Le SLM (Services Lifecycle Management)
est un processus de gestion des services
associés aux produits, notamment les
services après-vente des industriels, dans
l’optique de les optimiser et de faciliter
la remontée d’informations des produits
en opération vers les bureaux d’études.
L’on verra dans la suite du document les
enjeux et les avantages de ces extensions
en cours, illustrés par des cas concrets et
des « verbatims » issus des réalisations
récentes
1.3 Marché du PLM et chiffres clés
On estime à plus de 2 milliards d’euros les
dépenses des entreprises liées aux fonctions
PLM en France. Dans ce chiffre, une moitié des
dépenses est interne (frais de personnel des
entreprises utilisatrices) ; la dépense externe
est constituée principalement par les achats
de progiciels et la sous-traitance aux Entre-prises
de Services Numériques (ESN).
Le marché des services PLM représente un
volume de plus de 500 M€ pour les prestations
de conseil, ingénierie, intégration de systèmes,
développement de logiciels spécifiques ou
tierce maintenance applicative. Les dépenses
en licences logicielles et maintenance associée
représentent environ 350 M€. Ce marché
PLM est sensiblement plus dynamique que

le marché français des services numériques,
avec une croissance environ 3 fois supérieure.
Cette tendance dénote à la fois des efforts
des secteurs matures pour améliorer, intégrer,
optimiser leurs applications et des secteurs
peu matures ou non encore équipés, de
profi ter de nouvelles offres apparues sur le
marché.
Structure du marché PLM français en 2013
59 %
41 %
Conseil et Intégration PLM
Source PAC
Comparatif du TCAM 2013-2017 des dépenses en PLM et en IT en France
Source PAC
Logiciel PLM + Maintenance
Dépenses IT
Dépenses PLM
0,0 %
0,9 %
3,7 %
1,0 % 2,0 % 3,0 % 4,0 %

11
Le marché des logiciels PLM représente l’un
des plus dynamiques en France.
L’offre de logiciels PLM reste très concentrée
avec la forte présence de 3 grands éditeurs ;
le français Dassault Systèmes, l’allemand
Siemens PLM Software et l’américain PTC.
Leurs positionnements sont sensiblement
différents.
Dassault Systèmes est le leader historique de
la CAO qui a diversifié son portefeuille techno-logique
et fonctionnel. La 3D et la maquette
numérique sont désormais des fers de lance
importants. L’extension de son offre vers le
PLM (Enovia) est aussi un fait marquant de son
évolution.
Siemens PLM Software quant à lui a renforcé
l’interaction du PLM avec les environnements
de production, d’actionneurs et de capteurs
intelligents. Il a bénéficié de l’environne-ment
et des capacités industriels du groupe
Siemens.
Enfin, PTC a su accompagner les industries
dans leur mutation et l’évolution en profon-deur
de leurs besoins comme pour la gestion
industrialisée de leurs services ou de leurs
ateliers logiciels, dans un contexte de clientèle
plus diversifiée.
Ces trois grands éditeurs ont structuré le
paysage applicatif du PLM et polarisé le marché
des services dans une large proportion. Ainsi,
les grandes entreprises de services numériques
ont développé des capacités d’intégration de
la palette de produits de chaque éditeur. En
France, IBM fut le leader historique du marché
des services PLM, grâce à une relation très
étroite avec Dassault Systèmes qui a acquis
en 2011 l’entité PLM IBM au plan mondial.
Les autres grandes ESN généralistes telles que
Atos, Capgemini ou Accenture ont capitalisé
sur les projets PLM de certains de leurs grands
clients pour disposer de centres dédiés.
Parmi les grandes ESN françaises, Gfi
Informatique s’est positionné dans le groupe
leader suite au rapprochement avec Thales,
dont l’entité PLM avait développé de fortes
positions dans le secteur-clé de l’Aerospace/
Défense. Gfi Informatique dispose d’une
expérience de plus de 15 ans dans le PLM et
d’un réel savoir-faire en méthodes outillées
dans son approche métier et ses projets
d’intégration.

13
2
Les nouveaux enjeux du PLM étendu
Les phases de ‘Business Process Alignment’ puis de
‘Business Process Re-engineeing’ sont critiques et
permettront de valider et optimiser le choix de la solution.
Andra
2.1 Évolution des besoins
Augmentation de l’effi cacité/Réduction des coûts 4,1
Réaction plus rapide aux tendances et aux
besoins du marché 3,5
Nouveaux business models et nouvelles
technologies 3,5
Réorganisation 3,5
Globalisation/internationalisation 3,4
Accroissement de la concurrence 3,4
Externalisation/Sourcing de
fournisseurs externes 3,2
Consolidation/Fusions et acquisitions 3,0
1.0 2.0 3.0 4.0
Le PLM répond aux enjeux clés des entreprises
Selon les enquêtes PAC auprès d’un échantil-lon
représentatif de 250 moyennes et grandes
entreprises, la priorité majeure des entreprises
concerne l’augmentation de l’effi cacité et
de la qualité de leurs processus à
coût plus réduit. On note aussi une
autre priorité importante, à savoir
l’évolutivité et la capacité à réagir
rapidement à de nouveaux besoins
et tendances de marchés. Cette réactivité aux
marchés est couplée à un besoin de pro
-activité et de création de nouvelles offres
par le biais de nouveaux business models et
de nouvelles technologies.
Dans ce cadre, le PLM répond largement aux
challenges rencontrés.
En effet, des processus PLM bien construits
permettent d’augmenter l’effi cacité et
la « productivité » de l’entreprise. Une
certaine fl exibilité est aussi demandée car
les utilisateurs fi naux peuvent être amenés,
pour des raisons de coûts ou autres, à
revoir les processus métiers et réduire les
exigences pour les adapter aux applications
PLM.
Dans de nombreux cas concrets en effet,
l’enjeu critique est d’adapter les processus
métier aux fonctionnalités des solutions
applicatives du marché, comme en
témoignent plusieurs clients Gfi :

L’enjeu est d’autant plus fort lorsque le PLM est
utilisé dans des projets régis par des logiques
différentes (projets non répétitifs, projets à
parties refactorisables et réutilisables…).
Par ailleurs, le PLM contribue à améliorer le
time-to-market d’un produit ou service et
améliore ainsi la réactivité de l’entreprise aux
nouveaux besoins du marché.
Le PLM, d’une application informatique à
une stratégie business
Enfin, le PLM a évolué d’un simple besoin
de référentiel de données techniques ou de
CAO, à une stratégie d’entreprise impactant
un large pan de son organisation et s’érigeant
en levier business majeur. En effet, le PLM
permet la convergence vers un référentiel
commun des activités d’ingénierie qui facilite
le rapprochement avec d’autres domaines
fonctionnels tels que le MES, le SCM et ERP.
Cette convergence apporte une vision globale
de l’activité opérationnelle de l’entreprise et
une vision des données de production sur les
sites industriels géographiquement dispersés
avec une meilleure gestion des approvision-nements.
Ainsi, le PLM va toucher un large
spectre fonctionnel et des processus opéra-tionnels
clés. Le PLM tend de plus en plus à
devenir un projet d’entreprise.
2.2 Secteurs historiques et
nouveaux secteurs
Le PLM, de l’aéronautique à l’automobile
et de la mécanique à l’électronique
On a vu supra que dans le contexte histo-
Nous avons revu notre cahier des charges et les
processus pour converger vers une offre standard du
marché et éviter de développer trop de spécifique.
Alstom Renewable Power
Le principal enjeu global est d’adapter le
PLM aux business models de l’entreprise.
Avec le PLM, notre objectif est
également de gagner du temps puisque nous sommes
sur un marché où la réactivité est primordiale.
Turbomeca
Si le PLM est avant tout une manière de
structurer les données techniques, il ouvre la
porte à de nouvelles opportunités.
Turbomeca

15
rique de son développement, les premières
générations des applications PLM avaient
concerné essentiellement et successivement
les secteurs de l’Aéronautique, caractérisée
par des produits très complexes et de petites
séries (quelques centaines à quelques milliers),
puis de l’Automobile (séries de quelques
centaines de milliers/millions), et des produits
à dominante mécanique vers l’électronique et
le logiciel embarqué.
Le PLM, vers de nouvelles formes et
secteurs
Parallèlement, les impératifs cumulés de
réduction des cycles industriels, de collabora-tive
engineering, de customisation croissante
des catalogues d’offres, enfin d’intelligence
intégrée, ont contribué à renforcer et diversifié
les besoins.
L’impact de ces tendances est multiple :
• Adoption des solutions intégrées par les
secteurs les plus matures
• Apparition de besoins importants
dans de nouvelles industries telles que
l’Énergie ou les Transports Terrestres
• Emergence de secteurs de services et
de besoins autour de la logistique , des
achats , voire des operations financières
• Transfert des problématiques de
management des produits vers celles des
projets (Project Lifecycle Management)
Impact induit de l’évolution sur le marché
PLM
Si les secteurs traditionnels (Automobile/
Aéronautique) représentent encore plus des
deux tiers du marché en 2013, PAC estime qu’à
l’horizon 2017, plus de 50% du marché seront
répartis dans les secteurs nouveaux du PLM.
2.3 Extension vers les Services
« aval » (SLM)
Les entreprises de tous secteurs évoluent
désormais dans un environnement très
concurrentiel avec une pression continue sur
les prix, ce qui rend très difficile l’augmen-tation
de leurs marges, voire leur maintien
à des niveaux satisfaisants. Ainsi, il devient
primordial d’améliorer la relation client afin
de le retenir et de faire de la base installée le
garant de l’activité et si possible un gisement
de nouveaux business.
L’un de ces métiers critiques, longtemps
considéré comme le parent pauvre par de nom-breuses
entreprises est bien les « Customer
Services », avec des services d’après-vente
(SAV) de plus en plus actifs et diversifiés.

Les services clients, un levier d’excellence
et un potentiel latent de valeur
Ce développement est dû d’une part à la
capacité de ces services à générer de nouvelles
activités (en cross-selling et up-selling),
apportant une croissance organique addition-nelle,
une proximité client très importante
pour la recherche de nouveaux besoins, de
meilleures marges dues notamment à la
moindre pression concurrentielle par rapport
à la vente de produits. D’autre part, ce type de
service constitue un différentiateur majeur à
spectre fonctionnel égal de produits. La carte
de la différenciation est désormais portée
sur le terrain de « l’expérience client » qu’un
industriel est susceptible de proposer autour
de ses produits.
Mais comment un industriel peut-il générer
ces nouveaux relais de croissance et profes-sionnaliser
une expérience client en vue de
la rétention et du développement de sa base
installée ?
Les applications SLM pour une gestion
effi cace et dynamique des services clients
Le SLM (Services Lifecycle Management) est
4 Concevoir
SLM
PLM
ERP
Améliorer
le service
1
le service
3 2
Préparer
le service
Exécuter
le service Fin de vie
Usage produit
Marketing
Conception
Fabrication
Transport et
commercialisation
Après l’étape « unifi cation des
référentiels », le grand enjeu sera de prolonger
le projet PLM vers l’aval, au niveau de l’activité
« Maintenance et Services »

17
introduit pour répondre à ces problématiques.
Dans une vision classique, il adresserait le
périmètre des services d’après-vente, de
support et de maintenance pour en assurer
la qualité. Dans une vision plus moderne
de la « servitisation » de l’industrie, le SLM
peut permettre des remontées d’informa-tions
critiques pour l’optimisation de la vie
des produits, voire pour l’évolution vers des
offres couplées et harmonieuses « Produit +
Services ».
Le SLM, un prolongement naturel des
applications PLM
Le SLM est également une extension du PLM
dans la mesure où il permet de suivre le produit
dans sa phase d’exploitation par les clients.
L’intégration de cette phase dans le cycle de
vie du produit permet de mieux comprendre
l’interaction Produit-Client, d’ajuster et de
mieux dimensionner le produit vis-à-vis du
besoin. Ainsi, les services de support peuvent
devenir une source de spécification du produit
voire « d’intelligence marketing », alimentant
la réflexion autour des nouveaux besoins et de
l’innovation.
Le SLM enclenche un cercle vertueux du
support à la conception
Ainsi, par une boucle rétroactive, le SLM
permet de prendre en compte, dès la concep-tion,
les contraintes de mises en service des
produits et de dresser un processus de modifi-cation
complètement intégré entre « support
client » et « conception produit », permettant
d’ajuster et de « réguler » le champ des spéci-fications
qui doit piloter l’évolution du produit
et du service associé. Avec le SLM, l’entreprise
dépasse cette situation stérile où le support
côtoie l’évolution du besoin mais ne génère
qu’une modification de portée limitée, qui
relevait plus de l’évolution de la qualité que
de l’évolution profonde de produit.
Enfin, le SLM permet de consolider la fonction
de « services aux clients » avec les fonctions
industrielles plus classiques pour générer plus
de valeur, améliorer l’expérience client et flui-difier
les échanges d’informations en externe
comme en interne.
Nous voulons apporter à la conception une
meilleure vision du client.
Turbomeca
Grâce à un outil SLM qui va rationaliser nos
flux de données, nous disposons à présent d’une
instruction et d’un pilotage plus aisés des
modifications.
Turbomeca

Dès novembre 2014, nous aurons une
visibilité complète sur le cycle de vie de tous nos
moteurs, de la définition jusqu’au support, car
tout le monde sera relié au même outil et parlera
le même langage.
Turbomeca
Le SLM, contributeur de nouveaux business
models
Au-delà de la vision classique du service
autour du produit (Support, MCO) s’installe
ainsi une vision qui combine produit et service
pour créer de nouvelles formes innovantes de
business. On peut en distinguer deux grandes
classes :
• Le Produit Service
• Le Produit-as-a-Service.
Stratégie « Product Service »
Le Produit Service est un business model où
le produit est déployé comme plateforme
de service. Offrir un logiciel qui décrit les
opérations de maintenance moyennant un
flux continu de données associées permet
par exemple à l’utilisateur d’assurer lui-même
ses opérations de maintenance. Ce modèle
peut transformer les offres des industriels. Un
opérateur de service client peut par exemple
transformer son activité en éditeur de
maquette numérique et de réalité augmentée
permettant à des techniciens chez le client
d’effectuer les opérations de maintenance.
Stratégie « Product-as-a-Service »
Le niveau Product-as-a-Service est l’émanation
même du phénomène de « servitisation » de
l’industrie, qui permet d’étendre l’activité vers
des modèles orientés service, et d’en devenir
opérateur. Le phénomène SaaS qui bouleverse
l’univers IT n’est que la forme numérique du
Product-as-a-Service.
Si ce phénomène de « servitisation » est
amené à s’accentuer, peut-on imaginer son
développement sans stratégie « PLM/SLM » ?
Un tel programme doit démarrer avec
la conception d’une stratégie de service
étroitement liée à la conception du produit…
Et nécessite une transformation du modèle
commercial et de contractualisation avec le
client.
Le Product-as-a-Service présente également
une dimension développement durable. Il ne
Produit-as-a-Service Délivré en mode Service
encapsulant un produit
Produit Service Délivré en mode produit et
déployé comme un service
Produit autour
du produit
Opérations de support
et de MCO

19
s’agit plus de programmer l’obsolescence des
produits pour en commercialiser une nouvelle
génération, mais de faire évoluer un service
dans lequel le produit ne constitue plus qu’un
maillon.
Le SLM, un projet d’entreprise, un change-ment
organisationnel et culturel
La stratégie SLM présente une évolution
majeure sur plusieurs plans. Au-delà de
l’aspect applicatif et processus, une stratégie
SLM aboutie repense les workflows et
flux d’informations entre le Support et
la Conception, jusqu’alors très limités
voire inexistants. C’est un projet d’ordre
organisationnel et culturel qui nécessite à la
fois une bonne compréhension des enjeux
globaux mais également humains et sociaux.
Dans ce contexte, l’on pourrait être amené
à imaginer un nouveau statut aux directions
de support client par rapport à la fonction
Conception, transformant ainsi l’ordre
d’influence préalablement établi.
Dans un tel contexte, les Directions Générales
auront un rôle important à jouer comme
sponsor de SLM, faisant évoluer le périmètre
concerné de l’entreprise vers un nouveau
schéma organisationnel. Ce rôle de sponsor
de la Direction Générale prend une nouvelle
dimension avec l’évolution vers le SLM.
Un facteur de succès majeur des projets
PLM est la nécessité d’un sponsor dirigeant de
niveau très élevé.
2.4 Extension au parc applicatif
(ALM)
Du PLM à l’ALM, un transfert de best
practices de l’industrie au domaine
applicatif
Après avoir mis en place des démarches PLM
pour la réalisation de systèmes physiques
complexes, les industriels ont commencé à
transposer le concept de gestion de cycle de
vie au domaine du logiciel, sous la forme duale
de l’Application Lifecycle Management.
Rappelons à cet effet que « l’intelligence
embarquée » dans les produits et systèmes
constitue l’une des (r)évolutions majeures de
ce début de 21e siècle. Le nombre des objets
intelligents et connectés dans le monde
double tous les 2 à 3 ans et les multiplicateurs
des volumes de logiciels sont également
impressionnants.
Cette diffusion a été animée d’une part par
le besoin de disposer d’un atelier logiciel
structurant le développement autour d’un
référentiel unique et homogène d’un point de

vue applicatif. D’autre part, l’ingénierie des
systèmes embarqués a établi des synergies
entre ingénierie physique et ingénierie
logicielle, conduisant à la nécessité d’étendre
les démarches PLM au domaine logiciel et
notamment du logiciel embarqué.
L’ALM, une réponse industrielle à la
complexité applicative
L’Application Lifecycle Management est une
réponse industrielle à la complexité du
processus de développement logiciel et de la
gestion « post-release ». Il permet d’assurer
la cohérence des activités de l’ensemble des
acteurs de la chaîne de production du logiciel,
à la fois au niveau de la conception, du déve-loppement,
du test, de la mise en production
et de la maintenance. L’ALM repose sur une
traçabilité complète entre exigences fonction-nelles
et techniques, processus métiers, tests
associés, qui permettent d’évaluer les impacts
des changements. Elle s’avère donc déter-minante
par sa capacité à gérer les impacts
induits par les modifications fonctionnelles
et techniques, au travers de la localisation des
effets d’impact de façon industrielle. L’ALM
permet aussi de réduire le coût des tests,
grâce à des études précises et l’intégration
d’automates pour le traitement des tâches
répétitives, notamment en ce qui concerne les
tests de non régression.
Au-delà de l’efficacité que présente l’ALM
au niveau d’une application donnée, il est
également une réponse satisfaisante à la
gestion d’un parc applicatif complexe, hété-rogène,
avec un volume de développement
spécifique assez significatif.
L’ALM et valeur ajoutée pour les systèmes
embarqués
L’ALM apporte également une réponse indus-trielle
à la gestion des systèmes embarqués et
permet de remédier à la différence de cycles
et de rythmes d’évolution du « soft » et du
« hard » dans les systèmes embarqués. En
effet, les matériels électronique, mécanique
ou autre présentent généralement un cycle
d’évolution plus long que le cycle d’évolution
du logiciel embarqué. Dans ce genre de confi-guration
à double vitesse, il est important de
disposer d’un système de gestion de chaque
cycle de vie, à savoir un système PLM pour la
composante « hard » et un système ALM pour
la composante « soft », à savoir le logiciel
embarqué.
C’est ainsi que l’ALM s’affirme à la fois dans
l’informatique de gestion et dans l’industrie
des systèmes embarqués. Elle présente une
réponse satisfaisante à la maîtrise de besoins
et exigences métiers rapidement évolutifs, au
besoin de mesure précise de la couverture des

21
exigences et enfin à l’assurance d’une confor-mité
des systèmes aux standards ou normes
industriels.
2.5 Migration et montée en
version, enjeu critique du PLM
Complexité des montées en version et
migration
Les problématiques de montées en version
sont très fréquentes dans les projets PLM
et surtout critiques quant à leurs réussites.
Ceci est d’autant plus vrai lorsqu’on doit faire
monter en version une application dans un en-vironnement
intégré, connecté et présentant
des interdépendances applicatives complexes.
Les interdépendances génèrent des risques
d’effet de bord sur les autres applications hors
du périmètre de l’upgrade, avec également
un volume de combinatoires conséquent qui
a tendance à exploser. Ceci rend la stratégie
d’upgrade plus complexe à construire et à
exécuter. Une mise en oeuvre efficiente passe
par un outillage dédié permettant l’auto-matisation,
le traçage, l’optimisation d’une
migration ou montée en version.
La nécessité d’outiller ce processus
d’upgrade
Cet outillage devient de plus en plus néces-saire
au regard de la volumétrie importante
des données à migrer et des combinatoires
de transition vers la nouvelle version. Il est
primordial pour reconnaître la topologie
applicative et générer un mapping du risque
permettant d’orienter la prise de décision
quant à la meilleure stratégie d’upgrade.
2.6 Stratégie PLM et
compétitivité
Le PLM, une stratégie d’entreprise et un
levier de compétitivité
Le PLM n’est plus une « simple » stratégie
de gestion de données permettant de mieux
structurer l’information technique, ou encore
une solution d’automatisation du Bureau
d’Études.
Le PLM permet à l’entreprise de maîtriser les
risques des choix engageants pour plusieurs
années. Il s’agit d’une stratégie d’entreprise
La montée en version reste un processus très
lourd même à isopérimètre fonctionnel.
Thales
La maîtrise des migrations de données doit
être quelque chose de primordial dans le PLM.
L’échec des projets PLM est souvent lié à la
migration des données.
Thales

décloisonnant des fonctions telles que la R&D,
le Product Management, la Production voire le
Support Client, afin de fluidifier les processus
d’innovation, le lancement et la pérennisation
des produits sur leur marché, la relation client
via la remontée des informations d’usage, la
qualité et le développement de nouveaux
services et toutes actions très souvent clés
dans la compétitivité de l’entreprise.
2.7 Cas clients
Découvrez nos cas clients ci-après.
Nos applications PLM vont nous permettre
de justifier tous les choix successifs de conception
et de tracer toutes les données d’un projet qui va
durer plusieurs dizaines d’années.
Andra

Cas client
TURBOMECA
L’entreprise
Filiale du groupe SAFRAN, Turbomeca est un motoriste pour
hélicoptères, leader mondial sur son marché ; près de 20 000 de ses
turbines sont en opération chez 2 500 clients dans plus de 150 pays.
Le contexte PLM
Turbomeca détient déjà une expérience importante en matière de
déploiement PLM au sein du Bureau d’Études. En 2012, la société
a décidé d’étendre le PLM à la gestion du support technique des
produits : c’est le projet SOL@R (Support Operationnal and Logistic
D@ta Referential). Ce projet va permettre de structurer la base de
données pour fluidifier la circulation de l’information entre services
techniques opérationnels proches du client et du Bureau d’Études.
Opérationnel fin 2014, cette nouvelle application « SLM » concer-nera
400 utilisateurs.
Spécificités
• Le partage des applications entre différents services de l’Entreprise
• La vision « définition produits » partagée avec les clients
• L’amélioration du « time to market »
23

Cas client
THALES
L’entreprise
Thales est un groupe spécialisé dans l’aérospatial, l’électronique de
défense, la sécurité et les systèmes de transport.
Le contexte PLM
Dans le cadre de la rénovation de son système d’information,
Thales a déployé un socle commun applicatif PLM au niveau de ses
différentes entités en vue d’homogénéiser son parc applicatif et de
remédier à son obsolescence technique.
Chaque entité de Thales adopte ce socle commun (Core Model) et
traite la migration de ses données legacy vers le PLM cible.
Dans le cadre de ces migrations, Thales doit assurer la traçabilité des
données de ses produits et donc faire migrer les données issues des
versions précédentes de ses applications PLM.
Spécificités
• La longue durée de vie de leurs produits, de l’ordre de quelques
décennies, avec obligation de traçabilité.
• L’importante volumétrie à conserver et à faire migrer.
• L’importance des couches de développement spécifique (legacy)
24

DCNS
L’entreprise
DCNS conçoit et construit des navires militaires, des systèmes de
combat naval, des infrastructures portuaires, avec diversification
vers le nucléaire civil et les énergies marines renouvelables.
Le contexte PLM
Le projet LOTI est un projet de rénovation d’avions. Dans ce contexte,
le projet PLM vise à mettre en place un atelier logiciel et donc une
stratégie de déploiement ALM autour de la solution Integrity de PTC,
en vue d’une meilleure traçabilité des exigences, d’un référentiel
unique, d’une collaboration optimale entre les équipes (ingénieries
logicielles et mécaniques, fonctionnelles/non fonctionnelles).
Spécificités
• Évolution vers une clientèle des pays émergents : impératif fort
de flexibilité et d’adaptation des prix et des coûts
• Parcs applicatifs hétérogènes
• Mise en place d’un atelier logiciel pour les systèmes embarqués
25
Cas client

ANDRA Agence Nationale pour la gestion des Déchets RAdiocatifs
L’entreprise
L’ANDRA est chargée de la gestion à long terme des déchets radioactifs
en France.
Le projet CIGEO est le principal projet en cours : il consiste à définir
et construire le Centre Industriel de Stockage Géologique, pour le
stockage profond des déchets nucléaires HA (Haute Activité) et MAVL
(Moyenne Activité Vie Longue). Il s’agit d’un projet de très long terme
(10 ans de conception/construction/100 ans d’exploitation).
Le contexte PLM
Le projet PLM est axé sur la traçabilité (GDT) des actions et
décisions, sujet hautement stratégique compte tenu de contraintes
réglementaires et sécuritaires très sévères.
L’Ingénierie de systèmes doit traiter l’ensemble du cycle : design,
construction, maintenance sur des dizaines d’années, modifications,
adaptation des solutions aux évolutions technologiques…
En 2014, l’objectif est de choisir la solution PLM/GDT et l’intégrateur,
dans un souci de standardiser au mieux par rapport aux processus de
l’Entreprise.
Spécificités
• Un cycle à très long terme
• Une application en interface avec la maîtrise d’ouvrage ANDRA et
de nombreux maîtres d’oeuvre
• Le caractère critique des gestions d’exigences et de configuration
26
Cas client

ALSTOM RENEWABLE POWER
L’entreprise
Alstom Renewable Power, créée en 2010, est l’une des 4 Divisions
d’Alstom.
Renewable Power est constituée de 3 unités « Marchés » : Hydro
(la plus importante), Wind, New Energies (Ocean ; Industrial Steam
Turbines ; Renewable Steam Plants).
Le contexte PLM
Lors de la création de la Division, le contexte de chaque unité est
différent du fait d’historiques variés avec plusieurs fournisseurs de
solutions : Dassault Systèmes, PTC, Siemens.
Dans la principale unité (Hydro), le projet en cours vise plusieurs
objectifs :
• Faire converger les outils et méthodes CAO vers PTC/Pro Engineer
• Faire converger les outils GDT vers PTC/Windchill
• Évoluer (à terme) vers une approche SLM pour l’activité
« Maintenance et Services »
Spécificités
• Un projet très international dans des contextes culturels variés
(France, Espagne, Chine, Brésil…)
• Des Bureaux d’Études diversifiés : Mécanique, Électronique,
Électricité, Logiciels…
• Des business models hétérogènes dans les métiers de la Division
« RP » qui rendent difficiles les synergies
27
Cas client

29
3
Gfi Informatique, un acteur majeur du PLM
3.1 Gfi et le monde des systèmes d’information
Acteur européen de référence des services
informatiques à valeur ajoutée et des logiciels,
Gfi Informatique occupe un positionnement
stratégique différenciant entre les opérateurs
de taille mondiale et les acteurs de niche.
Avec son profil de multi-spécialiste, le groupe
met au service de ses clients une combinaison
unique de proximité, d’organisation sectorielle
et de solutions de qualité industrielle. Le
groupe qui compte près de 10 000 collabora-teurs
a réalisé en 2013 un chiffre d’affaires de
742 M€ en 2013.
Gfi Informatique est implanté dans toute
la France autour de trois grandes régions et
avec plus de 40 agences. A l’international,
le Groupe compte des filiales en Belgique,
au Luxembourg, en Suisse, en Espagne, au
Portugal et au Maroc.
Une ambition dynamisée par l’approche
sectorielle
Gfi Informatique a choisi de développer une
stratégie fondée sur une approche sectorielle
systématique. Cette dynamique a pour but de
répondre aux nouvelles exigences du marché,
de plus en plus axées sur la connaissance
métier, au-delà de l’expertise technologique.
L’approche sectorielle permet à Gfi Informa-tique
de faire progresser ses clients dans la
chaîne de valeur en proposant de nouvelles
offres structurées pour chaque secteur, et de
capitaliser sur ses positions fortes en France
pour se développer en Europe, et plus particu-lièrement
en Europe du Sud.
Gfi s’appuie sur une organisation matricielle
autour de six secteurs majeurs :
• Banque/Assurance avec pour grands
clients BNP Paribas, Caisses d’Epargne,
Crédit Agricole, Société Générale, Fortis,
Caja de Madrid…
• Secteur Public avec parmi ses clients
les plus grands Ministères, une centaine
d’établissements publics, 9 régions,
70 départements 170 communes, les
Gouvernements Basque, de Catalogne,
d’Andalousie…
• Telecom & Media avec des clients
majeurs comme Orange, Telefonica, SFR,
Bouygues Telecom, Radio-France
• Industrie/Aerospace/Transport avec des
grands clients comme les groupes Thales,
Airbus, Safran, la SNCF, la RATP, Air
France…

• Distribution & Services avec des grands
clients comme La Poste, Eurocontrol,
Auchan, Carrefour, Amadeus…
• Utilities-Energy-Chemicals avec des
clients comme EDF, GDF-Suez, Total,
Areva…
3.2 Gfi Informatique et le PLM :
positionnement
Établir la bonne stratégie PLM pour l’ensemble
de l’entreprise, réduire les risques et les coûts
de mise en oeuvre et de possession, accroître
l’efficacité des différents acteurs de l’innova-tion
grâce à une meilleure utilisation de leurs
solutions PLM, améliorer la compréhension
des nouveaux enjeux et des nouveaux horizons
du PLM : voilà autant de problématiques
auxquelles les entreprises sont confrontées et
qui nécessitent des transformations profondes
de l’organisation, des processus et du système
d’information.
C’est pour permettre aux entreprises de réussir
ces transformations que Gfi Informatique met
à disposition une offre de services complète,
tant sur la connaissance métier que sur le
domaine des technologies, portée par une
force de frappe de plus de 120 professionnels et
experts du PLM intervenant partout en France
avec un engagement fort sur les résultats.
Gfi Informatique et le PLM c’est :
• 15 ans d’expérience en intégration de
projets PLM
• Gfi PLM a développé depuis 1997 (sous
le nom de THALES) une expertise unique
en intégration de solutions progicielles
en s’appuyant sur des méthodologies
novatrices dans le domaine du PLM et sur
des équipes de consultants maîtrisant
les métiers de nos clients et les solutions
de nos partenaires éditeurs.
• Veille technologique, Innovation,
Industrialisation assurées par le Service
Engineering PLM
• Veille technologique : sur l’évolution des
offres éditeurs
• Innovation : technologique (composants
logiciels) et méthodologique (Agile
particularisé au PLM)
• Gestion de la connaissance : capitalisa-tion
systématique du retour d’expérience
• Industrialisation : déploiement de
méthodes outillées personnalisées au
contexte client
• Une offre complète pour adresser les
enjeux des clients
• Le centre de compétences PLM de Gfi
informatique s’est fixé pour mission
d’être un partenaire de référence dans
l’amélioration durable de la performance

31
opérationnelle en ingénierie produit et
système de ses clients, ceci en offrant
un service de bout en bout « conseil,
intégration et maintien en conditions
opérationnelles de solutions PLM ».
Le service est également étendu aux
secteurs industriels les moins équipés
en PLM ainsi qu’aux nouveaux domaines
fonctionnels avec l’ALM et le SLM.
• 5 secteurs d’activités
• Aéronautique & Espace & Défense
• High-Tech
• Transport & Automobile
• Énergie
• Pharma & chimie
• Des partenariats avec les éditeurs
majeurs du marché
• Une présence locale et une capacité
internationale
• Paris, Toulouse, Lyon, Bordeaux, Nantes
• Une dimension internationale (Espagne,
Portugal, Belgique, Suisse…) renforcée
par des partenariats (notamment
indiens).

33
Conclusion
Historiquement centré sur les outillages logiciels de conception/simulation
et d’automatisation pour les bureaux d’études industriels, le PLM est
devenu une « brique » majeure dans les systèmes d’information dans un
nombre croissant d’entreprises de tout secteur.
Innovation, time-to-market, collaboration, relations techniques client-fournisseur,
traçabilité, maintenabilité, réduction des coûts de développement et d’exploitation…
Les raisons qui poussent à s’équiper, à renouveler, à étendre son système d’information
PLM sont nombreuses.
Dans ce cadre, l’extension des systèmes d’information PLM vers les services aval
(après-vente, services client) et les ateliers logiciels (notamment pour les logiciels
embarqués dans les produits) constitue un véritable levier business pour les entreprises
en cohérence avec les évolutions stratégiques des industriels vers les services et les
systèmes embarquant de plus en plus d’intelligence.
Pour une entreprise, il est clair que l’enjeu PLM est important et se situe le plus
souvent au coeur de ses activités et de sa stratégie ; c’est pourquoi le choix pour la
mise en oeuvre doit se porter sur des fournisseurs dotés à la fois de compétences
spécifiques (Métiers et Technologiques) et de visions et moyens permettant une
bonne intégration dans l’environnement et une gestion efficace des cycles de vie.
Le Groupe Gfi Informatique réunit ces conditions et ambitionne un rôle majeur
de conseil, d’intégration métier et de maintien en conditions opérationnelles de
solutions PLM dans tous les secteurs d’activité.

À PROPOS DE
Gfi Informatique
Acteur européen de référence des services informatiques à valeur ajoutée et des logiciels, Gfi
Informatique occupe un positionnement stratégique différenciant entre les opérateurs de taille
mondiale et les acteurs de niche. Avec son profil de multi-spécialiste, le Groupe met au service
de ses clients une combinaison unique de proximité, d’organisation sectorielle et de solutions de
qualité industrielle. Le Groupe qui compte près de 10 000 collaborateurs a réalisé en 2013 un
chiffre d’affaires de 743 M€.
Gfi Informatique est coté sur Euronext Paris, NYSE Euronext (Compartiment B).
Code ISIN : FR0004038099.
Pour plus d’informations : www.gfi.fr
—
Pierre Audoin Consultants
De la stratégie à l’exécution, PAC apporte des réponses objectives et ciblées aux défis posés par
l’essor du secteur des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC).
Fondée en 1976, PAC est une société de conseil et d’études de marché spécialisée dans le domaine
du logiciel et des services informatiques.
PAC aide les fournisseurs de services informatiques à optimiser leur stratégie à travers des analyses
quantitatives et qualitatives ainsi que des prestations de conseil opérationnel et stratégique. Nous
conseillons les DSI et les investisseurs dans l’évaluation des fournisseurs TIC et dans leurs projets
d’investissements. Les organisations et les institutions publiques se réfèrent également à nos
études pour développer leurs politiques informatiques.
Pour plus d’informations : www.pac-online.fr

Conception graphique
Gfi Informatique,
Département Marketing et Communication
—
Impression
Handiprint, Groupe Lecaux
348 rue des métiers
50110 Tourlaville
Imprimerie Imprim’Vert
Imprimé sur papier PEFC, papier issu de forêts
gérées durablement—
Édition septembre 2014

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