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Le rôle de la DSI auprès de la DG
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Le rôle de la DSI auprès de la DG
Une relation très particulière …
23/11/2011
Titre de la présentation
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- 2. Sommaire
> Introduction
> Vision interne : la réalité du SLA
> Vision externe : la réalité de l’impact Business
> Notre réalité quotidienne de DSI
> Conclusion
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- 3. Introduction
> Ce que l’on a déjà tous entendu
• Il faut faire plus avec moins
• Il ne faut pas être un simple service d’expertise technique sur l’IT
• L’IT doit être un partenaire Business
• La DSI est vue uniquement au travers du % de son coût versus le CA
• Le métrique sur la réduction des coûts est dépassé
• « Enlevez moi 10% pour le budget de l’an prochain »
> Ce que l’on a tous déjà fait (ou testé)
• Réduction des coûts via les sous traitants/prestataires
• Augmentation de la productivité
• Réduction des coûts en interne
• Nearshore / Offshore
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- 4. Le pré requis : excellence opérationnelle
> L'efficience des processus IT internes traite de la performance de
l'organisation IT d'un point de vue management.
> Cette recherche d'efficience consiste en un double objectif
d'efficacité et d'efficience :
• être efficace : offrir des services de qualité et ce, dans les délais requis
• être efficient : n'utiliser que les ressources nécessaires à l'atteinte des
buts fixés
> Simple à écrire, difficile à vivre au quotidien …
> Paroles de DG :
• « Lorsque je suis en retard pour l'aéroport, je dis à mon taxi "je
double la course si vous faites en sorte que je ne rate pas mon
avion", et neuf fois sur dix, il y arrive. Si je fais une proposition
similaire à mon DSI, je finis par payer trois fois plus cher, mais je
rate systématiquement l'avion ! ».
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- 5. La vision interne
> Mettre en place un SLA
• S’appliquer ce que l’on a su faire sur ses prestataires
• Augmenter la productivité
• Plan de progrès pluri annuel
• Une SSII comme Gfi Informatique le vit quotidiennement face à ses
grands donneurs d’ordre …
> Les bons paramètres d’un SLA
• Les « faciles »
• KPI1: Fonctionnement nominal au quotidien (objectif)
• KPI2: Le % maintenance et investissement (objectif)
• KPI3: Satisfaction des utilisateurs (subjectif)
• KPI4: Satisfaction de la DG (subjectif)
• Les « plus complexes » (car moins mesurables)
• Optimisation des processus internes/clients
• Capacité à intégrer
• Gestion de l’inattendu
> Disposer d’un outil de pilotage (Analytics)
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- 6. La vision interne
> Les difficultés
• Culturelles
• On peut faire dire ce que l’on veut à une enquête interne de satisfaction
• Techniques
• Difficile d’appliquer un SLA à des salariés d’une DSI
• Financières
• Quels sont les conséquences réelles d’une non atteinte d’un SLA ?
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- 7. La vision externe : les questions gênantes
> Les différents types d’organisation
• Souvent classifiés selon la maturité de leur IT
• Et la réalité de l’impact de cet IT sur le Business
> Les questions gênantes :
• Quel CA incrémental mon IT a fait gagner cette année à ma
société ?
• Quelle organisation pour
piloter l’innovation ?
• Quid de la sécurité du SI ?
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- 8. La vision externe : les succès
> De vrais succès dans de nombreux secteurs
• La fidélité (exemple du fameux mileage des transporteurs
aériens)
• Les jeux en ligne (et si même le PMU ne parlait plus de chevaux
dans ses publicités ?)
> Y compris dans les Business plus traditionnels
• Une grande banque qui fait sa publicité sur sa vitrine internet
• Un grand opérateur téléphonique qui gère son « anti-churn » par
des requêtes puissantes et du BI prédictif
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- 9. Notre réalité quotidienne dans tout cela
> Au-delà des discours MKT
• 80% de nos ressources sont encore confinées à des opérations
autour de la maintenance
• La plupart des Directions Générales ont encore une vision
orientée Cost sur la DSI
• Peu de DSI savent/peuvent/veulent embaucher des profils non
techniques
> Ne sommes nous pas arrivés au seuil où tout discours sur la
création de valeur par l’IT est devenu inaudible, tant la
réduction de notre budget est désormais impérieuse ?
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- 10. Conclusion
> Pour compter auprès de la DG, le DSI doit
• Faire en sorte que le fonctionnement nominal soit une évidence
dont on ne parle jamais
• Ceci n’est rien d’autre qu’un pré requis pour prétendre parler d’autre chose
• Ensuite
• Montrer qu’il apporte du Business incrémental
• Disposer d’un discours et savoir faire non technique
• Marketer son apport pour défendre son budget
• Bref, prendre les bonnes décisions …
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- 11. Questions ?
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Contact :
Chauvin Christophe, CTO – christophe.chauvin@gfi.fr
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