Baromètre Innovation & Open Innovation Gfi Informatique/ EBG

BAROMÈTRE INNOVATION
& OPEN INNOVATION
2016

4
SOM
MAIRE
Entretien avec Frédéric Laurent,
Crédit Mutuel Arkéa
Entretien avec David De Amorim,
Docapost, Groupe la Poste
Entretien avec Jean-Philippe Chevret,
Neo@Ogilvy
28
32
12
22
10
4420
26
46
CHAPITRE 3
CHAPITRE 3 BIS
CHAPITRE 1
CHAPITRE 2
MÉTHODOLOGIE
Entretien avec Frédéric Cantat,
IGN
36
42
CHAPITRE 4
CHAPITRE 5
07
05
CHIFFRES-CLÉS
INTRODUCTION
48
PARTENAIRES

5
INTRO
DUCTION
L’INNOVATION,
ATTERRISSAGE ET MATURITÉ
Soyez-en convaincus, animer l’innovation dans
une organisation, c’est s’exposer à une attente
pressante d’actions, de changements et de
transformations ! L’improvisation ne se révèle
pas longtemps efficace dans ce contexte.
Mais cette fois, ça y est : pour les 800
professionnels que nous avons interrogés
sur leur perception de l’innovation dans leur
entreprise, les objectifs se précisent, les
responsabilités apparaissent plus claires et une
organisation se dessine autour de directions
dédiées.
L’innovation : à vouloir la distinguer de la R&D,
on lui a prêté une agilité qui l’aurait dispensée
d’organisation, de pilotage ou d’outils de
mesure.
Nous sommes en train de passer d’une
approche très orientée “produit” à une
vision globale de la fonction innovation pour
l’entreprise. Ce mouvement signe une maturité
fraîchement acquise. S’il reste bon nombre
de questions en suspens, la monétisation de
l’innovation (son ROI) est désormais au centre
des débats, preuve que la discipline a quitté le
stade des POC lancés à tout-va pour se doter
d’une trajectoire plus ambitieuse.
L’innovation n’est pas la R&D : elle se définit
avant tout par le fait qu’elle n’existe que
lorsque ses résultats rejoignent leur marché.
Elle se positionne donc comme un support
direct de la chaîne de valeur de l’entreprise.
Elle a alors besoin d’une structure.
L’agilité anime souvent le processus
d’innovation. Loin du flou artistique que l’on
aurait tort d’imaginer, ce sont la rigueur et
l’organisation qui font éclore l’innovation :
sans elles il n’y aurait qu’une somme
d’initiatives décousues. Ce dernier point est
vrai pour toute entreprise qui dépasse les
quelques collaborateurs. Cela ne manque
pas d’entretenir une dualité entre l’innovation
portée structurellement par les start-ups (sans
innovation, pas de financement et par ailleurs
les cycles de décision sont simplifiés par la
taille) et l’innovation des grands groupes. Dans
les grandes entreprises, le besoin de processus
est prégnant, mais l’innovation n’en existe pas
moins. Quelle formidable opportunité pour
ceux qui ont compris la richesse d’allier les
deux modèles !
De fait, pour progresser sur le chemin
de l’innovation et constituer des équipes
efficaces, cherchez vos talents partout :
DSI, marketing, juridique, conseil, R&D...
Impliquez-les et créez une synergie. Faites
de l’innovation, le lien entre toutes les briques
de l’entreprise. Saisissez la chance de l’open
innovation interne, l’innovation collaborative
entre vos BUs pourtant éloignées, pour aider
à décloisonner votre organisation.
Gardez à l’esprit qu’il est indispensable de
raccourcir tous les cycles de votre entreprise
puisque votre concurrence, historique ou non,
met elle-même en œuvre tout l’arsenal qui
permet de créer une rupture rendant obsolètes
des pans entiers de vos marchés.
Il serait absurde de décréter un Time To
Market unique : tout dépend de l’ampleur
des projets. Mais puisque l’heure est à la
monétisation et aux éventuels “quick wins” qui
l’accompagnent, on serait tenté de conseiller
de découper les grands projets en étapes de
mise sur le marché successives et d’éviter
un effet tunnel.
Alors, où en êtes-vous dans votre entreprise ?
Ce baromètre vous donnera bien sûr un
benchmark enrichissant et vous permettra de
vous positionner sur une échelle de maturité de
l’innovation. Structurer et accélérer l’innovation
dans votre entreprise, c’est certainement la
meilleure manière de se doter des bons outils
pour rester serein, particulièrement face à une
course effrénée à la transformation digitale.
Jean-François Gaudy
Chief Innovation Officer,
Groupe Gfi Informatique

7
considèrent que
l’innovation dans leur
entreprise est importante
ou très importante
DES RÉPONDANTS
de leur entreprise concernant
l’innovation est moyenne à élevée
MATURITÉ
considèrent
que la
81% 67%
L’INNOVATION : PLUS IMPORTANTE
QUE RÉELLEMENT MATURE
DES FREINS À L’INNOVATION TRÈS HÉTÉROCLITES
CHIFFRES-CLÉS
Difficulté
à établir
le retour sur
investissement :
1. Manque de
coordination et
de coopération
interne
3.Court-termisme
2. Freins culturels
4.
38% 37% 35% 35%

8
DES RÉPONDANTS DES RÉPONDANTS
attendent de l’innovation
un maximum de valeur
ajoutée dans la Conception
et le Design, expérience
utilisateur et client
estiment que l’expérience
utilisateur est le domaine
fonctionnel prioritaire
en termes d’innovation
le Marketing arrive
au deuxième rang
Viennent ensuite le Big et
Smart Data avec
puis le CRM Omnicanal
avec
Avec
74% 73%
49%
55% 36%
LE CLIENT, VECTEUR DE L’INNOVATION
CHIFFRES-CLÉS
OBJECTIFS : CAP SUR LE BUSINESS
OBJECTIFS PRIORITAIRES POUR L’INNOVATION
dans les 24 prochains mois
4
Création
de nouveaux
modèles
économiques :
1. Amélioration de
l’expérience et
de la relation
client
3.Extension vers
de nouveaux
marchés
2. Création de
nouveaux
produits ou
services
4.
57% 51% 51% 49%

9
DES RÉPONDANTS
DES RÉPONDANTS
pratiquent déjà
l’open innovation
comptent investir dans
les Applications mobiles
et le Web mobile
envisagent de s’y lancer
dans les
Objets connectés
dans le
Design d’interfaces
dans le
Machine Learning
33%
71%
33%
43% 37% 37%
L’OPEN INNOVATION ENCORE TIMIDE
TECHNOLOGIES : L’EXPÉRIENCE UTILISATEUR AVANT TOUT
CHIFFRES-CLÉS

10
MÉTHODOLOGIE
Cette étude a été conduite en ligne au mois d’octobre 2016 auprès
d’une population de 800 répondants. Les résultats quantitatifs ont fait l’objet
d’analyses complémentaires lors d’une série d’entretiens avec un échantillon
de répondants choisis dans différents métiers et secteurs d’activités.
Les principaux secteurs d’activités représentés sont :
• Banque / Finance / Assurances
• Commerce / Distribution
• Communication / Media
• Industrie
• Conseil
• IT, éditeurs de logiciels et ESN
• Services
• Télécommunications
• Bâtiment / Travaux Publiques
• Beauté / Luxe
• Santé / Pharmacie
• Transports
• Tourisme / Hôtellerie / Voyages
• Immobilier
Les entreprises répondantes étaient de toutes tailles, avec une forte
représentation des grands et très grands groupes (+ de 5 000 personnes).
Quelle est la taille de votre entreprise en nombre d’employés ?
100 - 250
0-100
250 – 500
500 – 1 000
14 %
9 %
9 %
26 %
+ 5 000
2 500 – 5 000
1 000 – 2 500
29 %
6 %
7 %

11
Afin d’obtenir la vision la plus fiable possible des sujets abordés, nous avons
différencié les répondants en deux populations : les Porteurs de l’innovation
qui se définissent comme « Directement impliqué(e)s ou en charge de
la stratégie innovation de l’entreprise » et les Consommateurs de l’innovation,
au sens de consommateurs internes aux entreprises, qui se définissent
comme « Consommateurs de l’innovation avec un rôle consultatif »
ou « Associé(e)s à la stratégie innovation ». Certaines questions (concernant
par exemple le budget consacré à l’innovation ou les indicateurs relatifs
à l’innovation) n’ont été posées qu’aux Porteurs de l’innovation, par définition
bien placés pour y répondre.
Notre échantillon comportait une proportion importante (49 %) de répondants
Porteurs de l’innovation.
Enfin, si nos répondants appartiennent à toutes les grandes entités qui
composent l’entreprise (Marketing, Direction de l’innovation, Communication,
R&D, Commerce, Production), les représentants de la Direction Générale
se sont largement impliqués et représentent 30 % du total.
Par ailleurs, les niveaux hiérarchiques les plus fréquents sont Directeur (37 %),
Responsable (31 %) et Directeur Général (21 %).
Cette forte implication des fonctions directoriales dans cette enquête
constitue une preuve de plus de l’importance que les sujets innovation ont
acquis dans les entreprises ces dernières années.
Quelles sont vos responsabilités quant à l’innovation
dans votre entreprise ?
Associé(e)
à la stratégie
innovation
38 %
Consommateur
de l’innovation avec
un rôle consultatif
13 %
Directement
impliqué(e) ou
en charge de
la stratégie
innovation
de l’entreprise
49 %

CHAPITRE 1
12
1. L’INNOVATION
DANS L’ENTREPRISE
L’INNOVATION : IMPORTANTE
MAIS ENCORE IMMATURE
Degré de maturité de l’entreprise relativement à l’innovation
Importance de l’innovation pour l’entreprise
1 le plus faible, 5 le plus fort
Comment estimez-vous le degré
de maturité de votre entreprise
relativement à l’innovation ?
Comment estimez-vous
l’importance de l’innovation
5
49 %
17 %
13 %
36 %
5 %
14 %
2 %
2 %
32 %
31 %
3
4
2
1

CHAPITRE 1
13
L’innovation est incontestablement considérée comme importante, voir
critique. Une grande majorité des répondants (81 %) valorisent cette
importance à un niveau de 4 ou 5 sur une échelle de 5 maximum. Il ne s’agit
pas d’un sujet périphérique ou secondaire, mais bien d’une préoccupation
centrale et partagée. Cependant, la maturité ne suit pas encore, puisque
67 % des répondants jugent celle de leur entreprise dans la zone 3 ou 4,
et que seulement 17 % lui accordent un 5.
Il existe donc un décalage, que nous allons retrouver dans la suite de
ce baromètre, entre une appétence marquée pour l’innovation et une maturité
encore partielle sur ce sujet. L’innovation reste neuve, récemment entrée
dans les préoccupations et même dans l’outillage des entreprises,
elle n’a pas encore atteint son rythme de croisière. Il s’agit maintenant
de la digérer et de la mettre en ordre de marche pour servir au mieux
les objectifs stratégiques. Et de ce point de vue un travail significatif reste
à faire.
Sur ces questions, on distingue un biais entre la vision des Porteurs
de l’innovation et celle des Consommateurs de l’innovation. Les premiers
accordent logiquement bien plus d’importance à l’innovation dans
leur entreprise (56 % lui donnent la note maximale) que les Consommateurs
de l’innovation (seulement 41% lui donnent la note maximale). En revanche,
l’écart se réduit nettement en ce qui concerne le niveau de maturité,
jugé de façon assez uniforme par les deux populations.
Par ailleurs, des différences sectorielles se font aussi jour. Le secteur
Communication / Media s’éprouve plus mûr que les autres secteurs
d’activités concernant l’innovation (avec 56 % de réponses 4 ou 5), suivi
par le domaine industriel (48 % de 4 et 5) alors que les activités Banque /
Finance / Assurance s’estiment plus en retard (31 % de 4 et 5 seulement).
Concernant l’importance de l’innovation dans l’entreprise, on retrouve
une hiérarchie similaire : le secteur Communication / Média l’estime à 54 %
de niveau 5, alors que la Banque / Finance / Assurance, avec 31 % de
réponses 5 seulement arrive en queue de classement. Un état de fait qui
peut s’expliquer par le peu de poids de l’activité innovation dans la Banque /
Finance / Assurance : un domaine d’activité stable, protégé par un cadre
légal et réglementaire contraignant, aux performances fortement liées
à celles de ses systèmes d’information.
Bien plus disruptée, et habituée à se situer dans des démarches
d’optimisation continue face à un environnement concurrentiel très actif,
l’Industrie a plus de sensibilité aux problématiques d’innovation.

CHAPITRE 1
14
L’importance de l’innovation n’est pas estimée de la même façon
par les populations qui la portent et celles qui la consomment.
Comment estimez-vous l’importance de l’innovation dans votre entreprise ?
CI (consommateurs de l’innovation) PI (porteurs de l’innovation)Total
5
3
4
2
1
49 %
41 %
32 %
56 %
36 %
29 %
13 %
15 %
10 %
5 %
7 %
3 %
2 %
2 %
2 %
1 le plus faible, 5 le plus fort

CHAPITRE 1
15
Des Porteurs de l’innovation plutôt satisfaits de leurs budgets.
Comment estimez-vous les moyens mis en œuvre au service de l’innovation
44 % des répondants estiment que les moyens mis en œuvre au service
de l’innovation dans leur entreprise méritent la note de 4 ou 5
sur un maximum de 5. Ils ne sont que 23 % à considérer ces moyens
comme faibles ou très faibles (note de 1 ou 2). Ces chiffres traduisent un état
de fait connu : les entreprises ouvrent les budgets relatifs à l’innovation,
persuadées de la nécessité et de l’urgence à faire.
DES MOYENS DÉJÀ SIGNIFICATIFS
AU SERVICE DE L’INNOVATION
29 %
15 %
5 %
17 %
34 %
*Question posée uniquement aux Porteurs de l’innovation.
1
2
3
4
5

CHAPITRE 1
16
Des Budgets plutôt orientés à la hausse.
Savez-vous mesurer le budget consacré à l’innovation dans votre entreprise
sur les 24 derniers mois ?
Dans cette même logique, à la question « savez-vous mesurer le budget
consacré à l’innovation dans votre entreprise sur les 24 derniers mois »,
le constat précédent se confirme : budget en hausse faible ou hausse
modérée pour 43 % des répondants, stables pour 27 % et dans de très rares
cas en baisse. Le secteur Banque / Finance / Assurance, dont nous avons
vu qu’il s’estimait le moins mûr sur l’innovation se signale ici en affichant
la plus forte proportions de budgets « en forte augmentation ».
Une information qui tend à prouver que ce secteur met à présent
les bouchées doubles pour rattrapper un retard perçu dans le domaine
de l’innovation.
Notons aussi la forte proportion de répondants qui ne savent pas mesurer
leur budget innovation, un signe supplémentaire de l’immaturité
opérationnelle des activités innovation aujourd’hui, immaturité qui ne permet
pas de les inscrire dans une démarche de valorisation (budgets, objectifs,
KPI, etc.) similaire à des activités bénéficiant d’une antériorité plus importante
(Production, Marketing, Commerce, etc.).
Oui, il est en forte augmentation
Oui, il est en faible augmentation
Oui, il est constant
Oui, il est en faible baisse
Oui, il est en forte baisse
Non
*Question posée uniquement aux Porteurs de l’innovation.
25 %
18 %
27 %
3 %
3 %
24 %

CHAPITRE 1
17
*Réponses multiples, le total est supérieur à 100.
Les freins perçus à l’innovation, variables selon les populations.
Comment estimez-vous les moyens mis en œuvre au service de l’innovation
La hiérarchie des freins à l’innovation voit arriver dans un mouchoir 5 obstacles
principaux : difficulté à établir le ROI (38 %), court-termisme (37 %), freins
culturels internes et manque de coordination (35 % tous les deux), difficulté
à établir des priorités et incapacité à tuer des projets (34 %).
Dans cette liste cohabitent des facteurs de natures très diverses : financier
(complexité de l’établissement du retour sur investissement des projets
innovants), stratégique (le court-termisme), de culture d’entreprise et même
purement opérationnel. Il est par ailleurs intéressant de constater que des
sujets comme la lisibilité de la stratégie d’innovation (22 %) et le manque
de soutien de la Direction Générale (6 %) ne font pas recette et arrivent très
en retrait du classement. Les freins sont donc faiblement polarisés, diffus.
Cependant, une analyse du classement de ces freins par population s’avère
instructive.
PERCEPTION DES FREINS À L’INNOVATION :
LE GRAND ÉCART
6%Le manque de soutien
de la direction générale
13%Autre
22%La lisibilité de la stratégie
d’innovation
31%La difficulté à faire converger
l’innovation et les besoins métiers
35%Les freins culturels
(incompréhension de la démarche,
résistances des entités…)
34%La difficulté à établir des priorités
et l’incapacité à tuer des projets
37%
Le court-termisme
35%Le manque de coordination et
de coopération interne
38%La difficulté à établir
le retour sur investissement

CHAPITRE 1
18
Classement des freins par population.
40%
41%
39%
38%
37%
36%
33%
34%
La difficulté à établir le retour
sur investissement
La difficulté à établir des priorités
et l’incapacité à tuer des projets
Le court-termisme
Le manque de coordination et
Les freins culturels
La difficulté à établir le retour
sur investissement
Le manque de coordination et
Le court-termisme
Porteurs de l’innovation :
Consommateurs de l’innovation :
Les Porteurs de l’innovation et les Consommateurs de l’innovation n’ont pas
la même perception des entraves qui se présentent à eux, et semblent
même se renvoyer la balle. De ce point de vue, le premier frein perçu par
les Consommateurs de l’innovation renvoie à une problématique
d’organisation de la fonction innovation (difficulté à établir des priorités,
incapacité à tuer des projets) et le second au manque de coordination
interne. Une approche qui traduit probablement un manque de visibilité
des activités innovation auprès des métiers qui les consomment, ou encore
un manque de communication sur ces sujets innovation. Pour les porteurs
de l’innovation, les freins s’inscrivent plutôt dans une difficulté propre
au domaine (comment établir le ROI de l’innovation ?) ainsi que dans ce qui
apparait comme un problème stratégique : le court-termisme.

CHAPITRE 1
19
Gfi Informatique
« La fin des danseuses »
Ouf ! Voici enfin que la fonction innovation trouve sa place
dans l’entreprise. Elle n’est plus “la danseuse du président” et
on lui reconnaît une importance stratégique, certes complémentaire
des autres fonctions (elle est par exemple souvent liée au digital),
mais avec sa propre autonomie et son propre tempo.
La mission innovation est de plus en plus occupée par
des professionnels “couteaux suisses”, capables de faire le grand
écart entre RD et Marketing, transformation digitale et écosystèmes
complexes.
De plus en plus fréquemment, des budgets lui sont dédiés, avec des
feuilles de routes qui, on le voit, peuvent encore manquer de lisibilité.
Mais n’est-ce pas lié à la fonction elle-même ? Car l’innovation est par
nature amenée à se réinventer sans cesse ! Difficile de communiquer
sur une activité en constante métamorphose.
L’ŒIL DE L’EXPERT

20
INTERVIEW
Frédéric Laurent
Directeur Général
Adjoint en charge du
Pôle innovation et
Opérations
CRÉDIT MUTUEL
ARKÉA
« Nous avons été l’un des premiers
établissements à proposer des services
bancaires sur Minitel ! »,
rappelle Frédéric Laurent, Directeur Général
Adjoint en charge du Pôle innovation et Opérations
de Crédit Mutuel Arkéa. C’était en 1982. Depuis,
le groupe a également été l’un des pionniers
sur le courtage en ligne, la banque sur
mobile et s’est même essayé à quelques
expérimentations sur les Google Glass…
Les notions d’automatisation, d’informatisation,
puis d’innovation sont donc solidement ancrées
au sein d’une organisation désormais tournée
vers l’open innovation.
« Depuis quatre ou cinq ans, la digitalisation
fait se multiplier les pistes à explorer pour
rechercher la véritable innovation de rupture,
explique Frédéric Laurent. Nous ne pouvons
plus tout absorber seuls ; il n’y a que l’open
innovation qui nous permette de tenir
autant de fers au feu. Le Blockchain pourrait
représenter la prochaine grande innovation de
rupture, alors que les Google Glass n’en ont
finalement pas été une… »
SEULE L’OPEN INNOVATION
PERMET DE TENIR AUTANT
DE FERS AU FEU
“
”CRÉDIT MUTUEL ARKÉA :
UN PILOTAGE LUI-MÊME INNOVANT
La digitalisation contribue
à décupler les pistes à explorer
pour espérer toucher du doigt
la fameuse innovation de rupture.
Dans ce contexte, Crédit Mutuel
Arkéa a fait de l’innovation ouverte
un axe puissant de sa stratégie
de différenciation. Le groupe,
qui rassemble les fédérations
du Crédit Mutuel de Bretagne,
du Sud-Ouest et du Massif Central
ainsi qu’une trentaine de filiales
spécialisées, réunit près
de 9 000 salariés.
LE BLOCKCHAIN POURRAIT
REPRÉSENTER LA PROCHAINE
GRANDE RUPTURE
“
”

21
INTERVIEW
Dans ce contexte, l’enjeu consiste à structurer
minutieusement la phase d’idéation. Premier
niveau : la mise à disposition, depuis deux ans, d’un
portail collaboratif permettant à chaque acteur du
groupe de poster librement une idée en adoptant
systématiquement le point de vue du client. Si
le projet exprimé correspond à une innovation
prometteuse, le collaborateur est encouragé à
creuser cette idée. Seconde composante : ce
portail s’ouvre progressivement à l’écosystème
des universités, des écoles d’ingénieurs ou de
design. Les étudiants sont invités à plancher sur
certains sujets bien ciblés.
« C’est à cette occasion qu’apparaissent
les ruptures les plus franches, comme par
exemple l’idée de rendre interactives
les vitrines des agences bancaires. »
Par la suite, un Comité innovation sélectionne
chaque trimestre, parmi les idées exprimées,
trois projets qui nécessitent le déploiement
d’un Proof of concept. Présidé par le Directeur
Général du groupe, ce comité se soustrait
volontairement dans un premier temps aux
contraintes réglementaires ou budgétaires. Ces
aspects n’entreront en jeu que si le POC s’avère
concluant.
« Si nous avons aujourd’hui une agilité
satisfaisante sur l’innovation, c’est justement
parce que nous sommes en mesure de
nous extraire des schémas traditionnels de
planification, résume M. Laurent. La meilleure
façon d’être agiles, c’est d’être challengés
au quotidien par le Directeur Général en
personne qui estime que nous ne le sommes
pas suffisamment ! »
Si le Baromètre Innovation et open innovation
2016 fait état d’un certain désarroi des répondants
par rapport à la mesure de l’impact de l’innovation,
le sujet n’est pas encore abordé de front par
Crédit Mutuel Arkéa.
« Nous sommes intimement persuadés qu’il
faut s’engager sur la voie de l’open innovation
et se transformer, conclut Frédéric Laurent.
Pour autant, on ne sait pas encore mesurer
si les mutations engagées portent leurs fruits.
Les pistes d’innovation sont encore trop
nombreuses et trop récentes. »
“S’EXTRAIRE DES
SCHÉMAS TRADITIONNELS
ET CONTRAIGNANTS
”
ON NE SAIT PAS ENCORE
MESURER SI
LES TRANSFORMATIONS
ENGAGÉES PORTENT
LEUR FRUITS
“
”

CHAPITRE 2
22
2. LA STRATÉGIE D’INNOVATION :
DU PRODUIT AU BUSINESS
BUSINESS MODELS ET NOUVEAUX MARCHÉS EN POINTE
Des priorités futures qui évoluent : les axes d’innovation prioritaires.
À étudier les axes d’innovation prioritaires pour les deux années à venir et
à les comparer aux priorités passées et aux non-priorités, nous constatons
qu’un mouvement de fond se produit : l’évolution d’une innovation de produits
vers une innovation de business. En effet, alors que sur les deux années
écoulées la Création de nouveaux produits ou services et l’Adaptation
des produits et services existants à l’évolution de la demande arrivaient
nettement en tête des préoccupations, ce sont désormais la Création
de nouveaux modèles économiques et l’Extension vers de nouveaux
marchés à périmètre de produits ou services existants qui arrivent en tête
des préoccupations.
26 12 62
39 2833
39 31 30
302842
38 1943
45 28 27
43 948
48 449
39 1151
29 2051
23 2057
Parer une éventuelle désintermédiation
Transformation des processus ou de l’organisation
Sourcing technologique et d’usages
Adaptation des produits et
services existants à l’évolution de la demande
Extension vers de nouveaux marchés à périmètre
de produits ou services existants
Réduction des coûts opérationnels
Amélioration du time to market
Amélioration de l’expérience et
de la relation client, fidélisation
Valorisation de l’entreprise (notoriété, assets)
Création de nouveaux produits ou services
Création de nouveaux modèles économiques
Prioritaires sur
les 24 derniers mois
Non prioritairesPrioritaires pour
les 24 prochains mois

CHAPITRE 2
23
Ces deux sujets sont d’une part clairement orientés business et figuraient
d’autre part très loin dans la liste des préoccupations des deux dernières
années (aux 10ème
et 7ème
rangs respectivement). La maturation
de l’innovation passe par sa mise au service d’une vue marché et activité
économique qui ne nie pas mais englobe la vue produits qui prévalait
auparavant. L’innovation ne se fait plus au service du produit mais bien
au service du business. Ce qui implique d’ailleurs une refonte profonde
des processus et des méthodes de l’innovation. En contraste avec
cette évolution, on notera que le sujet de la lutte contre la désintermédiation
n’apparait qu’au dernier rang des préoccupations. Signe que cette menace
n’est pas encore prise au sérieux ? Ou que le rôle de l’innovation dans la lutte
contre la désintermédiation n’est pas encore bien perçu. Le secteur Banque /
Finance / Assurance se disntingue sur ce sujet, puisque 39 % des répondants
rattachés à ces activités considèrent qu’il s’agit d’un sujet prioritaire pour
les 24 prochains mois, bien au dessus donc des 26 % de notre échantillon
global à répondre de même.
Par ailleurs, ce mouvement de baisse relative de l’innovation produits au
bénéfice d’une hausse de l’innovation au service de l’entrée sur de nouveaux
marchés et de création de nouveaux business models ne concerne pas de
façon identique tous les secteurs d’activité. Sans surprise, les domaines
industriels ainsi que la Santé – Pharmacie continuent à porter un accent
très fort sur la création de produits et de services. Le secteur Commerce
distribution se signale pour sa part par une attirance particulière dans
les 24 mois à venir pour les sujets de l’Amélioration de l’expérience et de
la relation client, fidélisation (71 % des répondats considèrent que ce sera
un sujet important des 24 prochains mois alors que 29 % seulement considèrent
ce même item comme un sujet qui a eu de l’importance depuis 2 ans).
Gfi Informatique
« Show me the money! »
Tel pourrait être le titre de ce chapitre. La fonction innovation accède à une
certaine maturité et il lui est donc demandé de générer de la valeur - et bien sûr
d’en faire la preuve. On recherche la monétisation de l’innovation. Pourquoi en
serait-il autrement, puisque celle-ci se voit de plus en plus définie par ses résultats ?
L’enquête relève des motivations différentes en fonction des domaines d’activité.
Si la désintermédiation ne figure pas (étrangement) au premier plan de
tous les secteurs, il est évident que le sujet est sous-jacent derrière la majorité des
axes d’innovation : pourquoi chercherait-on à fidéliser, si l’on ne craignait
une concurrence qui presse le pas et cherche, elle aussi, à offrir un service
différenciant, à créer une rupture des usages ?
Les métiers de la banque, ou encore le groupe La Poste, fournissent deux
exemples de secteurs particulièrement concernés par la désintermédiation :
et en effet, ils ont fait de l’innovation une priorité. La peur n’évite pas le danger,
mais elle est un excellent stimulant.

CHAPITRE 2
24
Domaines où le plus de valeur est attendue de l’innovation.
Selon vous, dans quels domaines l’innovation a-t-elle vocation à apporter
le maximum de valeur ajoutée ?
L’UTILISATEUR EN LIGNE DE MIRE
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
Conception et Design,
expérience utilisateur et client
Marketing
Ventes
RD
Production
Support
Autre
*Réponses multiples possibles, le total des réponses excède 100 %.
Où réside la valeur ajoutée de l’innovation ? Dans quels domaines a-t-elle
vocation à se manifester ? En premier lieu et avec une très large avance,
la Conception et le Design, l’expérience utilisateur se distinguent.
L’innovation doit aider l’entreprise à se rapprocher de son client, à mieux
le connaître, à mieux l’accompagner dans son parcours, à lui offrir
une meilleure expérience. Le marketing, qui assure l’articulation de l’offre
de l’entreprise sur la réalité du marché – et à ce titre se soucie beaucoup
lui aussi de connaissance client – arrive juste derrière, suivi par les Ventes.
Au total, c’est vers le client de façon très franche que l’innovation a vocation
à apporter le maximum de valeur ajoutée. Une évolution en phase avec
la tendance à développer une entreprise client-centrique, mais aussi avec
le sujet de la connaissance client. Toutes les entreprises savent à présent
que la connaissance client importe, mais il leur reste à répondre à la difficile
question de la valorisation de cette connaissance client en conformité
avec leur business model et leur activité. Paradoxe additionnel : le support,
qui constitue une étape importante du parcours client, arrive en bas
des préoccupations. Le sujet de la contribution de l’innovation à la RD
est faiblement valorisé par notre échantillon global, mais il existe
des exceptions : les secteurs de l’industrie et de la Santé – Pharmacie.

CHAPITRE 2
25
Les fonctions proches de l’utilisateur prioritaires.
Quels sont les trois domaines fonctionnels prioritaires pour vous en termes
d’innovation (3 réponses possibles) ?
OÙ DOIT PORTER L’INNOVATION ?
73 %
55 %
36 %
28 %
27 %
22 %
19 %
17 %
16 %
6 %
3 %
En cohérence totale avec la question précédente, qui voit le client comme
le sujet principal de l’innovation, les domaines fonctionnels prioritaires de
l’innovation sont l’Expérience Utilisateur et le parcours client, suivi des sujets
Big et Smart Data (qui jouent à plein dans la connaissance client),
puis le CRM et l’omnicanal. Un sujet pourtant chaud à en croire le buzz
qu’il suscite, les Services et produits connectés, n’arrive qu’en quatrième
position de cette liste et ne suscite qu’un engouement modéré.
Le client, là encore, mobilise toutes les énergies de l’innovation, ce qui n’est
peut-être qu’un signe du manque d’extension des projets d’innovation qui ne
parviennent pas encore à prendre en charge le spectre global des activités de
l’entreprise. Même lorsque celles-ci sont pourtant indispensables à son bon
fonctionnement : logistique, back-office ou production.
Il existe là encore des différences sectorielles marquées. Par exemple,
le secteur Banque / Finance / Assurance valorise plus les sujets back-office
(27 %) que les autres secteurs, ce qui s’explique par l’importance de
ces questions dans son fonctionnement. Les sujets CRM intéressent
faiblement l’industrie. La production ne constitue un enjeu que
pour les domaines industriels et du BTP, les autres le valorisant faiblement.
Les services et produits connectés intéressent en premier lieu l’Industrie et
la Santé – Pharmacie.
Expérience utilisateur / parcours client
Marketing
Big et Smart Data
Digitalisation du point de vente
Production
CRM / omnicanal
Commerce connecté
Logistique
Services ou produits connectés
(dont domotique)
Back-office
Autre

26
INTERVIEW
David De Amorim
Directeur innovation
DOCAPOST
GROUPE LA POSTE
Si les entreprises font désormais preuve d’une
maturité certaine quant à la compréhension des
enjeux innovation, comme en témoignent les
résultats de notre Baromètre 2016, les acteurs
se heurtent encore à la question de la mesure
de l’impact des initiatives.
« La multiplication des Directeurs innovation
dans les entreprises constitue un parfait
indicateur de cette montée en maturité,
observe David De Amorim. Pour autant,
je pense que nous n’en sommes encore
qu’aux prémices de la professionnalisation
sur l’innovation ; les acteurs n’ont pas encore
franchi le cap des retours d’expérience et
du recensement des bonnes pratiques qui
se sont dégagées au cours des dernières
années. »
La question de la monétisation de l’innovation
demeure donc cruciale. Il y a, selon le Directeur
innovation de Docapost, deux manières
d’envisager cette problématique :
« Aborder l’innovation par la face Nord,
c’est rechercher de nouveaux modèles
économiques, de nouveaux territoires de
business. Or, un grand groupe comme
La Poste n’est pas une start-up ; il est
extrêmement difficile d’identifier le service
de rupture qui aura un impact significatif. »
LA PROFESSIONNALISATION
SUR L’INNOVATION N’EN
EST QU’À SES DÉBUTS
“
”L’INNOVATION N’EST PAS QUE L’AFFAIRE
DE QUELQUES UNS
Toute la difficulté, dans
le déploiement de la stratégie
innovation, consiste à travailler
simultanément et avec autant
d’attention sur deux axes :
la recherche de ruptures fortes
et l’amélioration/la simplification
de l’offre existante. Privilégier
un aspect au détriment de l’autre
représenterait un écueil.
LES ACTEURS N’EN SONT
QU’À LA PHASE DE
RECENSEMENT DES BONNES
PRATIQUES
“
”

27
INTERVIEW
L’autre versant de l’innovation correspond à la
recherche d’amélioration de l’offre existante, à
la volonté de gagner en efficacité. Finalement,
le piège consisterait à privilégier un versant au
détriment de l’autre. À cet égard, l’exemple du
projet Facteo (visant à équiper la totalité des
85 000 facteurs de smartphones) fait figure de
bonne pratique : d’un côté le smartphone facilite
la manière de travailler au quotidien pour le facteur
et, d’autre part, cette acculturation au digital
ouvre le champ des possibles en termes de
services innovants.
« Si nous avions façonné le business model
de Facteo en nous focalisant exclusivement
sur des services totalement nouveaux, il aurait
été impossible de justifier un déploiement si
significatif», résume David De Amorim.
Alors que notre Baromètre 2016 met en exergue
une différence de vision entre “porteurs de
l’innovation” et “consommateurs de l’innovation”,
tout l’enjeu consiste justement à mener au
quotidien un travail de pédagogie sur les sujets
innovation. Si le dialogue n’est pas ouvert en
amont, les incompréhensions bloqueront les
projets lorsqu’il s’agira de passer aux phases
d’exécution et de déploiement.
« C’est là que la logique de co-construction
prend tout son sens, résume David De
Amorim. Elle ne doit pas concerner
que les “sachants”, mais aussi et surtout
les opérationnels. »
L’ambition consiste à démontrer que l’innovation
n’est pas l’affaire de quelques-uns, mais
qu’elle se concrétise au quotidien pour tous les
collaborateurs, qui deviendront à leur tout des
ambassadeurs de l’innovation.
« Il convient donc d’identifier des success
stories et de les partager, afin de mettre
chaque jour en évidence des éléments de
fierté. »
“RECHERCHER À LA FOIS
LA GRANDE INNOVATION
DE RUPTURE ET
L’AMÉLIORATION
DE L’EXISTANT
”
METTRE SANS CESSE
EN ÉVIDENCE DES
ÉLÉMENTS DE FIERTÉ
“
”

CHAPITRE 3
28
3. LA FONCTION INNOVATION
S’ORGANISE
L’INNOVATION ET LA RD
SE DÉTACHENT DIFFICILEMENT
Innovation et RD distinguées, mais rarement dissociées.
Votre entreprise fait-elle la différence entre innovation et RD ?
37 %
29 %
3 %
31 %
Non, les deux ne sont pas
distinguées
Oui, les deux sont distinguées
mais prises en charge
par une structure commune
NSPOui, les deux sont nettement
distinguées et pris en charge
par des structures dissociées
*Cette question n’a été posée qu’aux Porteurs de l’innovation.

CHAPITRE 3
29
De rares directions de l’innovation autonomes.
Votre entreprise possède-t-elle une direction de l’innovation autonome ?
Ces deux questions indiquent que la fonction innovation n’a pas encore
acquis réellement son autonomie, mais reste encore le plus souvent
dépendante de la RD : les deux se voient totalement confondues dans
37 % des cas et distinguées mais néanmoins intégrées dans une structure
unique dans 31 % des cas. Moins d’un tiers des répondants disposent
d’une structure innovation clairement dissociée de la RD. Or, la durée
des cycles (plus ou moins longs), les méthodes (recherche ou adaptation et
appropriation), les processus (découverte ou adaptation), les moments de
vérité (validation par l’entreprise et entrée dans le cycle de décision
de commercialisation vs validation par le marché) ne sont pas identiques.
Une preuve de plus que le sujet innovation a encore besoin de mûrir.
Finalement, moins d’un quart des répondants déclarent disposer d’une
direction de l’innovation autonome et pourvue de son propre budget, donc
fonctionnant comme une véritable BU.
Oui, et elle possède
son propre budget
NonOui, et elle tire son budget
des investissements
des différentes BU dans
ses projets
9 %
24 %
67 %

CHAPITRE 3
30
LE SPONSOR DE L’INNOVATION,
AU PLUS HAUT NIVEAU
La direction générale porte l’innovation.
Qui est le sponsor de l’innovation dans l’entreprise (plusieurs réponses
possibles) ?
Dans une large majorité d’entreprises, le sujet innovation est aujourd’hui
soutenu au plus haut niveau, par la Direction Générale ou le conseil
d’administration. Ce qui peut confirmer la valeur critique du sujet – auquel cas
il se doit de recevoir un appui en haut lieu – mais aussi indiquer qu’il manque
de maturité – ce qui justifie que les échelons supérieurs de l’entreprise
le sponsorisent pour lui permettre d’exister.
Plus troublant est le constat que selon le statut des répondants, le sponsor
n’est pas du tout identifié de la même façon. Ainsi les Porteurs de l’innovation
considèrent à 82 % que la direction générale exerce le rôle de sponsor
de l’innovation alors que les Consommateurs de l’innovation ne sont que
69 % à faire de même. Il y a donc là encore un problème de communication :
l’entreprise n’affiche pas encore clairement qui exerce la tutelle de la fonction
innovation.
7 %
11 % 11 %
31 %
75 %
La direction générale
Une des directions
Le conseil d’administration
Une personne dépendant d’une des directions
Autre (veuillez préciser)
*Réponses multiples possibles, le total des réponses excède 100 %.

31
CHAPITRE 3
Gfi Informatique
« Un flottement qui s’estompera progressivement »
Avec une fonction innovation aussi jeune, il est normal que
les entreprises tâtonnent encore en matière d’organisation. D’autant
que les sujets abordés sont très différents d’une entreprise à l’autre.
Dans les grands groupes, cela peut se traduire par des organisations
décentralisées et donc liées à des métiers. Ce qui n’est pas forcément
gênant, mais il est certain qu’il y a beaucoup à gagner dans
la mutualisation de certaines tâches.
Pour asseoir une stratégie de l’innovation, il existe des étapes-clefs,
parmi lesquelles, la création d’une direction de l’innovation et
sa professionnalisation sont cruciales... et souvent révélatrices
du stade de maturité de l’entreprise.

32
CHAPITRE 3 BIS
Si les trois quarts des répondants mesurent l’impact de l’innovation sur
l’entreprise, 44 % ne considèrent pas cette mesure comme satisfaisante.
Et un quart des répondants n’ont pas mis en place de mesure d’impact de
l’innovation. Ce qui ne se mesure pas, ou mal, étant plus difficile à améliorer,
nous constatons une nouvelle fois l’immaturité qui entoure la jeune fonction
innovation.
Pour aller plus loin, nous avons demandé à ceux qui mesuraient l’impact
de l’innovation de nous en dire plus sur les KPIs et à ceux qui ne le mesurent
pas ou mal de nous expliquer pourquoi.
3 BIS. L’INNOVATION
EN MANQUE DE KPIS
La série de questions qui suit n’a été soumise qu’aux Porteurs de l’innovation.
Elle visait à comprendre comment l’impact de l’innovation était mesuré dans
les entreprises.
L’impact de l’innovation rarement mesuré.
Mesurez-vous l’impact de l’innovation sur l’entreprise ?
26 %
44 %
30 %

33
CHAPITRE 3 BIS
La mesure business, indicateur-roi.
0 % 20 % 40 %30 %10 % 60 % 70 %50 %
Mesure business (incidence
de l’innovation sur les KPIs métiers)
Nombre de projets lancés
par trimestre ou par an
Délai de mise en œuvre
des innovations
Pourcentage de PoCs passés
à l’échelle industrielle
Autre (veuillez préciser)
Ratio des projets innovants
lancés / arrêtés
Pourcentage d’idées ayant
donné lieu à un PoC
*Cette question n’a été posée qu’aux Porteurs de l’innovation. Les réponses multiples étant possibles, le total
excède 100 %.
L’incidence de l’innovation sur les KPIs métiers constitue le premier indicateur
cité, ce qui traduit chez les répondants un haut niveau de maturité car établir
ce type de mesures n’a rien d’évident. Ce résultat s’avère même
de ce point de vue étonnant. De façon plus prévisible, on trouve ensuite
des KPIs techniques assez traditionnels.
Un KPI très important, car l’innovation se construit aussi à mesure des projets
abandonnés et des expérimentations sans lendemain, le Ratio de projets
innovants lancés/arrêtés, n’intéresse qu’une petite partie des répondants.

34
CHAPITRE 3 BIS
Gfi Informatique
« Difficile, mais nécessaire »
Il est complexe de mesurer une activité quirayonne à 360 degrés
sur la chaîne de valeur d’une entreprise.
Pourtant, il semblerait assez logique de faire des ventes le “juge de
paix”. Le commerce et ses chiffres tangibles apportent la preuve de
la réussite d’une action sur un marché. Rappelons que l’innovation,
contrairement à la RD, n’existe réellement que lorsqu’elle rejoint son
marché. C’est donc bien à ce moment-là qu’il est judicieux de placer
des indicateurs.
Le jeu en vaut la chandelle, car la mesure de l’innovation et
sa monétisation peuvent avoir un effet bénéfique : rendre la discipline
beaucoup plus concrète.

35
CHAPITRE 3 BIS
L’immaturité à l’origine du manque de mesure d’impact.
Pourquoi ne mesurez-vous pas ou mesurez-vous mal l’impact de l’innovation
sur l’entreprise ?
Du côté de ceux qui ne mesurent pas ou mal l’impact de l’innovation
sur l’entreprise, la première cause est le caractère encore trop récent
des initiatives, suivi à égalité par le manque de moyens, la difficulté à savoir
que mesurer et le manque d’outils de mesure. Nous retombons donc en plein
dans l’immaturité.
19 %
19 %
10 %
33 %
19 %
Les initiatives sont trop récentes
Manque de moyens
Nous ne savons pas quoi mesurer
Nous ne disposons pas d’outils de mesure
Ce n’est pas utile car le retour est binaire (échec ou réussite)

CHAPITRE 4
36
4. RELATIONS AVEC
LES START-UPS
OPEN INNOVATION
RELATIONS AVEC LES START-UPS : COURANTES,
MAIS SUR DES MODES DIFFÉRENCIÉES
L’innovation ne se fait pas de façon isolée, elle demande souvent de s’inscrire
dans un écosystème complexe, rendu encore plus foisonnant par l’apparition
des logiques d’open innovation depuis quelques années.
Relations avec les start-ups : faiblement structurées.
Votre entreprise entretient-elle des relations avec des start-ups dans le cadre
de votre stratégie d’innovation ?
27 %
15 %
37 %
21 %
Non
De façon purement opportuniste
De façon suivie mais, sur la base d’investissements ponctuels
Oui et nous avons une/des structure(s) dédiée(s) à la collaboration avec les start-ups

CHAPITRE 4
37
LA BOITE À OUTILS DE L’INNOVATION
EN COURS DE RENOUVELLEMENT
Avec 85 % d’entreprises qui entretiennent des relations avec les start-ups,
la démarche s’avère courante, voire généralisée. En revanche, la façon
dont les relations avec ces start-ups sont conduites varie énormément.
Une grande partie des répondants (37 %) avouent fonctionner sur un mode
purement opportuniste. 21 autres pourcents se contentent d’investissements
ponctuels, et au final, seuls 27 % des répondants disposent de structures dé-
diées à la collaboration avec les start-ups, modèle le plus structuré pour faire
vivre et animer ces relations.
Un outillage de l’innovation tourné vers la production.
25 % 46 % 29 %
28 36 36
29 37 34
32 33 35
32 34 34
32 34 34
37 38 25
38 47 16
46 31 24
58 28 14
Création d’accélérateurs
(projets de 4 à 6 mois)
Création/gestion de Digital factories
Réalisation de PoCs avec des clients
et des partenaires, star-ups
Réalisation de démonstrateurs/
maquettes virtuels
Laboratoire d’idées/
Plateforme d’idéation
Veille sur les innovations et
les dépôts de brevets
Présence dans un incubateur/
innovation lab externe
Création d’un incubateur/
innovation lab interne
Recours aux hackhatons
(internes ou externes)
Prise de participation/
Acquisition de start-ups
… devrait être
développé
... ne présente pas
d’intérêt à ce stade.
… contribue déjà
à votre stratégie d’innovation

CHAPITRE 4
38
Les activités innovantes privilégiées ne restent pas toutes constantes dans
le temps. Certaines pratiques, par exemple la réalisation de PoCs avec clients
et partenaires start-ups sont entrées dans les mœurs à tel point qu’elles ne
constituent plus réellement un sujet. Idem de la réalisation de démonstrateurs
et maquettes virtuelles, désormais rangées au catalogue du tout-venant
de l’innovation.
Les pistes de préoccupation prioritaires pour le futur se trouvent désormais
dans les laboratoires d’idées et plateformes d’idéation (47 %), la création
d’accélérateurs (46 %) suivis d’assez loin par les prises de participations
et acquisitions de start-ups ou la création de Digital Factories. Finalement,
nous sommes passés d’une logique d’innovation amont (définition de
solutions, produits, services) à une logique avale qui consiste à se poser
la question de nouveaux modèles de production et de mise sur le marché.
C’est un signe supplémentaire de prise de maturité et de l’orientation plus
résolument business des activités d’innovation.
Notons aussi qu’une activité de long terme, la veille sur les innovations et
les dépôts de brevets conserve de son intérêt au fil du temps. Le plus
étonnant dans ces résultats reste le fait que pour de nombreux répondants
des pratiques importantes de l’innovation (création/gestion de Digital
factories, participation à ou création d’un incubateur/innovation lab, recours
aux hackhatons), ne présentent tout simplement pas d’intérêt. La boite
à outils de l’innovation n’est pas encore stabilisée.
L’OPEN INNOVATION À SES DÉBUTS
1/3 des acteurs engagés dans l’open innovation.
Pratiquez-vous l’open innovation ?
34 %
33 %
33 %
Oui.
Pas encore.
Non.

CHAPITRE 4
39
L’open innovation ne fait pas encore le plein, avec seulement un tiers
des répondants à notre enquête qui déclarent déjà la pratiquer, et un autre
tiers qui envisage de s’y engager mais n’en fait pas pour le moment.
Le petit nombre qui a choisi de s’engager dans l’open innovation recourt
en premier lieu à des pratiques bien connues et faiblement disruptives :
telles concours d’idées internes, conception collaborative avec des clients
pilotes, réseau social d’entreprise et partenariat avec des laboratoires de
recherche - cette dernière se tenant à la frontière de la RD et de l’open
innovation. Il s’agit majoritairement d’activités amont, de conception plus que
de réalisation.
Des thèmes plus avancés de l’open innovation : la conception collaborative
de standards avec des concurrents ou l’aide de collaborateurs à la création
d’entreprises, restent très à la traîne.
Open Innovation : peu de pratiques disruptives.
29 %
31
40
41
47
53
55
61
67
69
20 %
26
26
30
38
32
20
24
29
21
51 %
43
34
28
15
15
24
15
4
10
Conception collaborative
de standards avec des concurrents
Concours d’idées internes
Conception collaborative
avec des clients pilotes
Partenariat avec des laboratoires
de recherche
Appel à une communauté d’experts
(résolution de problèmes)
Valorisation d’assets (brevets, compé-
tences, process, données…)
Réseau social d’entreprise
Appel à projets externe/
Concours d’innovations
Ouverture et partage de données
(partenaires, concurrents…)
Aide de collaborateurs
à la création d’entreprises
…un poste d’investissement depuis ces 24 derniers mois ?
… un axe sur lequel investir dans les 24 prochains mois ?
... quelque chose qui ne vous intéresse pas actuellement ?

CHAPITRE 4
40
Gfi Informatique
« Sur le terrain, encore beaucoup de confusions »
Même si nous traitons dans le même chapitre l’open innovation et
les start-ups, ces deux sujets ne doivent pas être confondus.
Les start-ups ne sont pas abordées de la même manière selon le rôle
que l’on veut leur faire jouer : cela va de “la source d’inspiration”
à la prise de participation ; ce qui n’est évidemment pas du tout
la même approche. Cette posture est souvent liée à la stratégie
d’innovation et à sa maturité.
L’open innovation (qui peut concerner les start-ups, mais aussi
un travail de co-création entre deux grands groupes) mérite son statut
de “buzzword” s’il en est. Elle en a poussé plus d’un à chercher
le partage, en omettant quelques préalables : pour créer, et plus encore
pour co-créer, il faut s’appuyer sur une vision claire de la stratégie
d’innovation. Sinon, on lance des PoCs comme autant d’hameçons,
et ces efforts non structurés finissent par essouffler l’entreprise -
sans parler de ses partenaires.
Il est saisissant de constater que notre graphique en page précédente
pourrait presque constituer une échelle de maturité de l’innovation
dans une entreprise : à ceci près que les valeurs les moins partagées
actuellement sont en réalité les échelons démontrant la plus grande
maturité.
On doit noter tout de même une particularité sectorielle,
celle des banques, comme citées plus haut : elles sont mieux équipées
en matière de prises de participation et de financement et donc
très présentes dans les écosystèmes des start-ups.

42
INTERVIEW
Frédéric Cantat
Chef du service
des études et
du marketing
IGN
Le domaine de l’information géographique a
été, en quelque sorte, situé aux premières loges
pour assister à la vive accélération imposée par
le numérique depuis une quinzaine d’années.
« Pour dessiner la première carte du territoire,
il a fallu à l’homme plusieurs siècles.
Aujourd’hui, il nous faut élaborer cette carte en
temps réel ! »,
résume Frédéric Cantat, Chef du service
des études et du marketing. Un phénomène
de compression du temps, dû notamment à
l’avènement de l’Internet mobile, qui permet à tous
les utilisateurs de toucher du doigt les bénéfices
d’un service géolocalisé. Ainsi, l’opérateur d’État
a été bousculé et challengé par de nouveaux
acteurs comme Google, mais également par les
solutions dites « collaboratives » (par exemple,
la plateforme OpenStreetMap).
Dans ce contexte caractéristique du début des
années 2010, et à l’impulsion de la Direction
générale, l’IGN a dû déployer et tester de nouvelles
manières de développer ses projets.
« Il s’agit par exemple de se mettre en mode
“start-up d’État”, avec des équipes resserrées
capables de soumettre un projet dans un délai
très court et de le faire ensuite évoluer très
rapidement, explique M. Cantat. En parallèle,
c’est le développement de l’innovation ouverte,
SAVOIR PASSER
EN MODE
« START-UP D’ÉTAT »
“
”L’IGN, AU CŒUR D’UNE NOUVELLE
DÉMARCHE AGILE
Opérateur d’État depuis 1940, l’IGN
a vu sa mission historique – l’édition
d’informations géographiques –
challengée par les GAFA et
les solutions collaboratives.
Se positionner plus en aval dans
la chaîne de valeur, à travers
notamment des services
géolocalisés, fait figure d’enjeu
stratégique. Une transition qui
nécessite de s’engager pleinement
dans la voie de l’innovation ouverte.
IL NOUS FAUT DÉSORMAIS
DESSINER LA CARTE
DU TERRITOIRE EN TEMPS
RÉEL
“
”

43
INTERVIEW
à travers notamment notre programme
d’accélération de projets nommé “IGNfab” ».
Depuis 2014, ce dernier se propose de lancer
régulièrement des appels à projets auprès de
start-ups ou de PME, avant d’accueillir ces
structures au sein de l’IGN pour six mois ou un
an, afin de les faire progresser significativement
dans la construction de leur offre.
« Au plan culturel, le développement
des relations avec ces petites entités nous
a notamment appris à savoir dire “stop” à
un projet qui n’arrive pas à rencontrer un
marché rapidement. Cette notion de “fail fast”
représente une vraie rupture par rapport à
notre culture d’ingénieurs cherchant à trouver
quoi qu’il arrive une solution… »
Dans la droite ligne des résultats de notre
Baromètre, la notion d’expérience utilisateur
constitue un axe d’innovation majeur pour
l’Institut. Historiquement éditeur d’informations
géographiques, l’IGN constate que la valeur
d’usage de la donnée brute est désormais de
plus en plus faible, voire déjà nulle pour certains
utilisateurs. Et les exigences sur la maîtrise des
informations diffusées (par exemple via des
métadonnées permettant de tracer leur source
ou leur fraîcheur) subsistent toujours. Dès lors,
l’enjeu stratégique consiste à se positionner plus
en aval dans la chaîne de valeur en replaçant
ces informations dans un contexte particulier, à
travers des “géoservices”.
« Cette infrastructure doit être valorisée sous
forme d’applications dédiées à un domaine
précis, le tout avec une expérience utilisateur
qui soit la plus fluide et la plus intuitive
possible, aussi bien pour les experts que pour
le grand public. »
Si l’adoption du mode agile, la réduction des délais
de mise en production, le développement des
phases de co-construction ou encore l’ouverture
vers le monde des start-ups témoignent d’une
forte montée en maturité sur les enjeux innovation,
des freins culturels peuvent subsister.
« Certaines unités ont encore du mal à
consacrer du temps et de l’énergie à des axes
d’innovation qui, a priori, ne figurent pas dans
leur champ d’activité habituel »,
note Frédéric Cantat. Après une phase de
décollage sur les enjeux innovation, viendra
inévitablement celle des interrogations quant à
l’impact des projets menés. « D’où l’importance
désormais d’identifier des KPIs très factuels qui
fassent consensus, sinon il y aura forcément la
tentation, chez certains collègues, de réduire
leurs efforts sur l’innovation… »
APPRENDRE À STOPPER
LES PROJETS
PEU CONCLUANTS
“
”
IDENTIFIER
DES INDICATEURS
QUI FASSENT CONSENSUS
“
”

CHAPITRE 5
44
5. DES TECHNOLOGIES TRÈS
CENTRÉES SUR LE CLIENT
Une hiérarchie peu soucieuse des fonctions de back-office.
Parmi les technologies et domaines d’innovation suivants, dans lesquels
investissez-vous ou comptez-vous investir en priorité ?
Applications mobiles,
web mobile
Réalité virtuelle et augmentée
Capteurs passifs connectés (de type
sondes, de température, d’humidité, etc.)
Machine learning
Reconnaissance vocale,
d’images, de formes
M2M
Objets connectés (dont capteurs
embarqués intelligents)
iBeacon et géolocalisation
Robotique
Design d’interfaces
Blockchain
Autre
71 %
43 %
37 %
37 %
26 %
24 %
18 %
18 %
14 %
12 %
11 %
8 %
Les premières technologies associées à l’innovation les plus valorisées
n’apparaissent pas surprenantes. Nous avons vu en particulier que les sujets
de la relation client et de l’expérience utilisateur revêtent une importance
énorme pour les répondants à ce baromètre. Or, le sujet applications mobiles
et web mobile – qui contribuent largement à l’expérience client et à la relation
utilisateurs – arrive très nettement en tête avec 71 % d’intérêts, suivi
au 4e
rang par le design d’interfaces avec 37 % de réponses.
Entre les deux, nous trouvons les objets connectés qui participent largement
des enjeux actuels de captation de l’information utilisateur et le machine
learning. Ce dernier constitue finalement la seule de ces technologies à
présenter une coloration non-étroitement associée aux sujets de la relation
client, même si cette dernière fait partie des applications possibles.

CHAPITRE 5
45
En contrepoint, des sujets qui possèdent aujourd’hui une énorme importance
dans le monde industriel ou dans les sujets de Back-Office, tels le M2M,
la robotique ou la Blockchain ne suscitent qu’un intérêt très modéré.
Tous les secteurs ne portent pas un intérêt identique aux différentes
technologies. La Blockchain par exemple retient exclusivement l’attention de
la Banque / Finance / Assurance (42 %). Les objets connectés rencontrent
un succès élevé auprès du BTP (55 %) et de l’Industrie (38 %) et un succès
plus relatif ailleurs. Le M2M n’intéresse que l’Industrie. Les sujets iBeacon et
géolocalisation recueillent principalement les suffrages du BTP (36 %),
de la Communication / Media (30 %) et du Commerce / Distribution (29 %),
les autres secteurs d’activités les valorisant nettement moins.
Au total, on constate que les domaines industriels et le BTP se trouvent
dans les populations présentant un intérêt marqué pour un grand nombre de
technologies (réalité virtuelle et augmentée, robotique, objects connectés,
capteurs passifs). Une approche qui confirme ce que dessine par ailleurs
notre baromètre : les activités industrielles possèdent un cran d’avance
dans leur démarche innovation, et une ouverture générale aux technologies
innovantes plus marquée que les autres secteurs d’activité.
Gfi Informatique
« Le responsable de l’innovation joue un rôle de pivot »
Les technologies d’un côté, les usages de l’autre : ce sont
les deux faces d’un seul miroir. Elles sont indissociables. L’essor de
technologies majeures comme le Cloud pour n’en citer qu’une,
a rendu possible la transformation digitale des entreprises ; c’est-à-dire
de leurs métiers et des usages, qu’elles proposent comme autant de
services, désormais.
C’est donc une erreur d’opposer technologies et usages, ou encore,
comme nous le voyons souvent, de sous-estimer l’importance
des technologies. C’en est une autre de la surestimer en pensant que
l’application d’une solution logicielle aura un effet “magique” : tentez
donc de déverser en vrac des milliards de valeurs dans
un “datalake” et d’y faire tourner un “machine learning” : Suprise !
Vous n’obtiendrez rien ! Pas le moindre résultat magique que nul
n’aurait jamais soupçonné et qui arraché à ses “signaux faibles” aurait
enfin explosé aux yeux de tous. Sans parfaite maîtrise de ces briques
technologiques et de la connaissance métier, il ne se passe rien.
Pour autant, le responsable de l’innovation ne peut à lui seul
comprendre le fonctionnement de chaque outil, ni assurer une veille
technologique en continu. Son rôle est donc de faire le lien entre
les collaborateurs capables de formaliser un cas d’usage, et ceux
capables de soulever le capot. Il joue un rôle de pivot entre ces deux
fonctions sœurs, qui ont parfois du mal à communiquer.

46
INTERVIEW
Jean-Philippe
Chevret
Directeur général
neo@Ogilvy
Les agences de communication, elles aussi,
explorent de nouvelles voies et tiennent à
s’extirper des schémas traditionnels pour innover.
Lancée il y a quelques années, la cellule “Ogilvy
Lab” se propose ainsi de réunir des talents des
différentes agences du groupe et des start-
ups. L’agilité ainsi recherchée vise à inventer
de nouvelles expériences en développant des
prototypes pour les marques. De ce Lab, ont par
exemple émergé la fameuse “raquette de tennis
connectée”, ou encore la canette de soda qui
se scinde en deux, de façon à être facilement
partagée.
Plus globalement, la position d’agence conseil
offre la possibilité d’avoir une vision large et
précise de la maturité des acteurs quant à la
maîtrise des enjeux d’innovation. La rapide et
spectaculaire montée en professionnalisation
mise en exergue par les résultats de notre
Baromètre Innovation open innovation 2016
ne doit pas faire oublier les immenses écarts qui
subsistent entre les entreprises.
« La prise de conscience a bel et bien eu lieu,
mais nous n’en sommes encore
qu’aux prémices, constate Jean-Philippe
Chevret, Directeur Général de neo@Ogilvy.
L’un des premiers indicateurs de la maturité,
ce sont les efforts entrepris pour collecter,
INNOVER, C’EST SAVOIR
TRAVAILLER AVEC
LES MEILLEURS
“
”NEO@OGILVY REGARDE LOIN DEVANT
Créée il y dix ans par le groupe
Ogilvy, neo@Ogilvy est une
agence conseil en stratégie
digitale et performance
marketing. Un angle de vue
qui permet d’avoir une bonne
représentation des écarts
de maturité entre
les différentes entreprises
sur les enjeux innovation
notamment liés au numérique.
LE PREMIER INDICATEUR
DE LA MATURITÉ INNOVATION,
CE SONT LES EFFORTS SUR
LA DATA
“
”

47
INTERVIEW
organiser et exploiter la data. Certains acteurs
sont en avance et développent par exemple
des DMP, alors que d’autres sont victimes
de leur inertie et se maintiennent dans une
position de douce et confortable modernité…»
Entre une explosion de la demande côté
annonceurs et un foisonnement de l’offre côté
fournisseurs de services ou de technologies,
le grand enjeu consiste à faire se rencontrer le
meilleur des deux mondes.
« Si les entreprises intègrent les bonnes
compétences qui, ensuite, sauront se tourner
vers les bons experts externes, il y aura une
progression. À l’inverse, les organisations qui
veulent trop et tout internaliser se privent de
la possibilité de travailler avec les meilleurs
du secteur. »
Le constat de Jean-Philippe Chevret rejoint celui
de notre Baromètre quant à la difficulté des
acteurs à mesurer l’impact des projets innovants.
En cause, le court-termisme en vigueur dans
nombre d’organisations qui pousse à attendre de
ces projets innovants des retombées immédiates.
Outre la difficulté à identifier les bons indicateurs
clefs sur l’innovation, la confusion est d’autant
plus grande que les annonceurs sont tentés
de changer de KPIs en cours de route, ce qui
contribue à brouiller encore davantage les repères.
« Les forces en présence tendent à perdre
de vue que l’innovation doit être mesurée
à l’aune de la considération dans l’esprit
des clients. De nombreuses marques ont
oublié l’importance de cette notion et
focalisent leur attention sur les résultats à court
terme, ce qui fausse la donne. »
“FAIRE SE RENCONTRER
LE MEILLEUR
DES DEUX MONDES
”
COURT-TERMISME
ET INNOVATION
SONT INCOMPATIBLES
“
”

48
À PROPOS DE
GFI INFORMATIQUE
Gfi Informatique au cœur de l’innovation
Depuis plusieurs années, l’innovation sous toutes ses déclinaisons est
au cœur de la transformation du groupe Gfi Informatique. Nous avons
structuré cette démarche, créé une équipe dédiée aux sujets de ruptures
et mobilisé l’ensemble de ses forces vives. Ses actions sont tout aussi
bien centrées sur la technologie que sur les nouveaux usages et le
support à ses activités de services, au bénéfice des métiers de nos clients
ou de la création de nos logiciels et de l’enrichissement de notre propriété
intellectuelle. Nos activités digitales et de transformation numérique
alimentent les créations et les réalisations de notre Lab. Le FabLab de Gfi
Informatique imagine les nouveaux usages et les réalisations de demain
en impliquant nos collaborateurs, nos partenaires et nos clients intéressés
par notre approche d’innovation collaborative.
Devenez Gfi’s Insiders ! Votre immersion dans le FabLab
Quand on parle innovation ou transformation digitale, est-ce l’usage,
le métier, les processus ou bien la technologie ? Si la finalité est
de proposer une nouvelle expérience à l’utilisateur pour répondre
toujours mieux à ses besoins, il ne faut rien opposer.
La transformation digitale que nous vivons a émergé grâce à l’arrivée de
nouvelles technologies. Les usages, les idées ? Nous pouvions les avoir
avant. C’est bien l’évolution des technologies qui a rendu possible
ce qui devientpour tous une obligation : « la modification en profondeur
de la chaîne de valeur de l’entreprise, à l’aide des nouvelles technologies
du numérique ». Chez Gfi, nous revendiquons le rôle de la technologie
dans la transformation digitale. Nous considérons qu’il faut absolument
connaître le champ des possibles en matière de technologies, pour
imaginer les usages qui feront les succès des applications digitales de
demain. Dans notre Digital FabLab, nous mettons à votre disposition
des briques technologiques. Vous les découvrez au travers de scénarios
élaborés sur mesure, adaptés à vos besoins. Lors de cette expérience
immersive, vous pourrez toucher, explorer, manipuler ces technologies,
en comprendre les atouts et limites et vous les approprier. Enfin, nous
vous accompagnons dans la construction d’une expérience concrète et
palpable de transformation numérique.
Le FabLab n’est pas un ShowRoom... c’est une immersion dans
l’Innovation Digitale
Loin d’être opposés aux autres démarches de création d’idées, nous
pensons pragmatisme, expérimentation, réalisation et prototype ! Après
un atelier au FabLab de Gfi, vous repartez avec ce que vous aurez
construit avec nous.
Il ne s’agit pas de faire la démonstration de nos savoir faire, car,
à l’image des 140 start-ups qui nous entourent, nous savons ce qu’est
le temps du digital, et l’importance de construire des quicks wins concrets.
Gfi Informatique, acteur européen de référence des services informatiques
à valeur ajoutée et des logiciels, occupe un positionnement stratégique
différenciant entre les opérateurs de taille mondiale et les acteurs de
niche. Avec son profil de multi-spécialiste, le Groupe met au service
de ses clients une combinaison unique de proximité, d’organisation
sectorielle et de solutions de qualité industrielle. Le Groupe Gfi compte
près de 12 000 collaborateurs a réalisé en 2015 un chiffre d’affaires de
894,0 M€.
En savoir plus : www.gfi.world

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