Reestructurar los aspectos de la gestion academica, directiva y horizonte institucional del pei”

1
REESTRUCTURAR LOS ASPECTOS DE LA GESTION ACADEMICA,
DIRECTIVA Y HORIZONTE INSTITUCIONAL DEL PEI” PEDAGOGIA CON
AMOR EN COMPETENCIAS LECTORAS” DEL GIMNASIO CAMPESTRE
STEPHEN HAWKING
CLAUDIA ISABEL CÁCERES QUINTERO COD.2008105602
YOHANA CELY ROJAS COD. 20081056027
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS
INSTITUCIONALES
BOGOTÁ D. C.
2009

2
DIRECTIVA Y HORIZONTE INSTITUCIONAL DEL PEI” PEDAGOGIA CON
STEPHEN HAWKING
YOHANA CELY ROJAS COD. 20081056027
CLAUDIA ISABEL CÁCERES QUINTERO COD.2008105602
Trabajo de grado para optar el título de Especialista en Gerencia de Proyectos
Educativos Institucionales.
Director
ARMANDO CARDENAS ACHURY
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS
INSTITUCIONALES
BOGOTÁ D. C.
2009

3
Nota de aceptación
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
Director
_____________________
Jurado
_____________________
Jurado
Bogotá, D.C. 23 de abril de 2009

4
A Dios, maestro de maestros, mi Señor y Salvador
A mis hermosos y venerados padres Ana Isabel y Victoriano
A mi amado esposo Germán
A mi preciosa hijita Anny Crystal
Y a mis hermanitos Carlos, Victor, Patricia y Carmen
CLAUDA ISABEL CÁCERES QUINTERO

5
A Dios, mi fortaleza
A mis queridos y amados padres María Helena y José Gabriel
A mis hermanos, Yadira, Nidya, Erika, y Juan
A mis hermosas princesas Laura, Juana y María José
YOHANA CELY ROJAS

6
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos en primer lugar a nuestro amado Dios y Padre celestial, por
brindarnos fortaleza en tiempo de debilidad, sabiduría para alcanzar los objetivos
de esta gran meta, por amarnos, salvarnos y ser fiel en todos los momentos
siendo una guía y compañía.
A mis padres y hermanos por ser un apoyo incondicional, dando el consejo en el
momento justo, con una voz de aliento en los momentos difíciles, amándonos
siempre.
A las directivas de la institución por darnos la oportunidad de llevar a cabo esta
propuesta.
Al señor rector Lisandro Parrado, por su valioso apoyo, direccionamiento y
pertinente información.
Al director de la tesis el profesor Armando Cárdenas Achury, quien sin su
oportuna asesoría e indicaciones no hubiese sido posible este trabajo.
A Germán Arias, por sus valiosos aportes y consejos que permitieron alcanzar la
culminación de esta propuesta.

7
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 3
3. OBJETIVOS 5
3.1 OBJETIVO GENERAL 5
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 5
4. MARCO TEÓRICO 7
4.1 REFERENTES LEGALES
4.1.1 CONSTITUCIÓN POLÍTICA 7
4.1.2 LEYES 7
4.1.3 DECRETOS 7
4.1.4 CONCEPTOS 2008 8
4.1.5 GOBIERNO ESCOLAR 11
4.1.6 CONSEJO DIRECTIVO DE LOS ESTAMENTOS EDUCATIVOS
ESTATALES 12
4.1.7CONSTITUCIÓN 12
4.1.8 APORTES A LA GESTIÓN ACADÉMICA 13
4.2 REFERENTES TEÓRICOS 14
4.2.1. EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL 18
4.2.2 OBJETIVOS DEL PEI 21
4.2.3 LA GESTIÓN 22
4.2.4 FASE DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL 22
4.2.5 FASE DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO 22
4.2.6 FASE DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN 23
4.3 GESTIÓN DIRECTIVA Y HORIZONTE INSTITUCIONAL 23
4.3.1 PRESENTACIÓN 24
4.3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 24
4.3.3 SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN 25
4.3.4 COMUNICACIÓN 25
4.3.5 ALIANZAS 25
4.3.7 GOBIERNO ESCOLAR 26
4.3.8 PREGUNTAS CLAVE PARA EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 26
4.4 GESTIÓN PEDAGÓGICA Y ACADÉMICA 27
5. ESCALA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE GESTIÓN DIRECTIVA Y
HORIZONTE INSTITUCIONAL 28
5.1 PROCESO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y HORIZONTE
INSTITUCIONAL 30
5.1.2 PROCESO: MECANISMOS DE COMUNICACIÓN 31
5.1.3 PROCESO: ALIANZAS Y ACUERDOS INTERINSTITUCIONALES 32
5.1.4 PROCESO: CLIMA INSTITUCIONAL 33
5.1.5 PROCESO: GOBIERNO ESCOLAR 34

8
5.1.6 TABLA DE RESULTADOS DE GESTIÓN DIRECTIVA Y HORIZONTE
INSTITUCIONAL 35
5.1.7 PERFIL DE GESTIÓN DIRECTIVA Y HORIZONTE INSTITUCIONAL 36
6. GESTIÓN PEDAGÓGICA Y ACADÉMICA 37
6.1 PRESENTACIÓN 38
6.2 PREGUNTAS CLAVE PARA EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 39
6.3 ESCALA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE GESTIÓN ACADÉMICA 39
6.3.1 PROCESO: DISEÑO CURRICULAR 40
6.3.2 PROCESO: PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS 42
6.3.3 PROCESO: SEGUIMIENTO ACADÉMICO 43
6.3.4 TABLA DE RESULTADOS DE GESTIÓN ACADÉMICA 44
6.3.5 PERFIL DE GESTIÓN ACADÉMICA 45
7. GESTIÓN DE LA COMUNIDAD 46
8. MARCO CONTEXTUAL 48
8.1 ESTRUCTURA INSTITUCIONAL 48
9. METODOLOGÍA 49
9.1 DIANÓSTICO 49
10. PROPUESTA 51
10.1 TÍTULO 51
10.2 JUSTIFICACIÓN 52
10.3 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 55
10.3.1 OBJETIVO GENERAL 55
10.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 55
10.4 DESCRIPCIÓN DEL MODELO 57
10.5 METODOLOGÍA EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA 58
CONCLUSIONES 61
BIBLIOGRAFÍA 63
INFOGRAFÍA 65
ANEXOS 66

9
INTRODUCCIÓN
Resulta innegable la importancia de abordar las estrategias utilizadas por los
diferentes centros educativos en la construcción de su respectivo Proyecto
Educativo Institucional (PEI), el cual, generalmente se vuelve único e irrepetible, y
que además, responde a las necesidades de cada institución, teniendo en cuenta
que tanto la sociedad como la comunidad educativa requieren que su PEI sea
tanto reformado como enriquecido en la gestión académica, específicamente en
aspectos básicos de las prácticas en el aula y el asegurar las competencias de los
estudiantes. Directiva y horizonte institucional, concretamente en lo que involucra
los procesos orientados a facilitar la coordinación e integración de los procesos
institucionales y la inclusión del establecimiento educativo en los contextos local y
regional; en el aspecto académico se aseguraran las competencias, prácticas en
el aula, seguimiento y evaluación, plan de estudios, enfoque metodológico,
evaluación, recursos para el aprendizaje, planeación en el aula, el estilo
pedagógico y evaluación; para que desde todos los puntos de vista sea más útiles
en la solución de problemas de su realidad actual.
Si bien es cierto el PEI se constituye en una excelente herramienta, en cuya
elaboración se hacen partícipes todos los actores que constituyen la comunidad
educativa, también lo es el hecho de la existencia de una transformación
constante que presiona a una evolución y a un cambio permanente, lo cual obliga
a que los PEI tengan una especie de adiciones en su contenido con el fin de estar
siempre vigentes y no se constituyan con el tiempo en letra muerta.
Teniendo en cuenta la importancia de modificar permanente los aspectos de
gestión académica, directiva y horizonte institucional del PEI para toda institución
educativa, se ha querido vincular la experiencia y los conocimientos previos para
generar avances en los procesos que se desarrollen, utilizando herramientas de la
institución y así, redunden en beneficio de la misma, brindando elementos que

10
sirvan como base en la edificación continua y enriquecimiento del PEI del
GIMNASIO CAMPESTRE STEPHEN HAWKING.
Cuando se realiza un proceso de modificación continua en aspectos específicos
del PEI en la institución, se cuenta con la posibilidad de ir en dirección de mejora
de la calidad en la educación de nuestros estudiantes, facilitando que ellos se
identifiquen con la gestión directiva y horizonte institucional, propiciando también
que los procesos en la gestión académica sean óptimos.

11
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El presente trabajo se desarrolla en el GIMNASIO CAMPESTRE
STEPHEN HAWKING, fundado el 25 de Noviembre del año 1995 con la
necesidad de brindar educación a más niños bogotanos. Ubicado en san
José de Bavaria con un número de 300 estudiantes de estratos 3, 4 y 5 en
su mayoría, en jornada única. Sus docentes son licenciados. A lo largo de
su trayectoria como institución educativa el colegio ha mantenido el mismo
número de estudiantes, así como su nivel académico, que en este momento
se muestra en alto frente a las exigencias del ICFES, fue creado con perfil
bilingüe, ya que las áreas tanto de matemáticas como de ciencias se
orientaban en ingles pero en 1999, se da un nuevo enfoque al colegio
brindando la oportunidad de estudiar a niños con dificultades económicas
mediante un convenio con la secretaría de educación del distrito con el
programa banco de cupos. Por tal motivo cambia de bilingüe a ingles
intensivo ya que los recursos de los estudiantes no permitieron el
sostenimiento de este proyecto. En el año 2001 se inicia trabajando por
proyectos y evaluación por competencias, sin embargo se requiere de
nuevas metas claras y concretas que permitan el alcance de propuestas
innovadoras, generando mayor calidad educativa en la institución. Otro
aspecto fundamental que requiere atención es la reformulación de los
elementos que componen la gestión directiva y el horizonte institucional,
puntualmente en lo que se refiere al direccionamiento estratégico
encaminado a la misión y visión las cuales establecen la proyección de la
institución, dan sentido y orientan los planes y proyectos institucionales. En
cuanto a principios, establece el fundamento filosófico y perfiles de la
institución de manera que todo lo anterior sea claro en sus definiciones; en
cuanto a la gestión académica se requiere asegurar las competencias de
los estudiantes, prácticas en el aula y evaluación, teniendo en cuenta el
desarrollo de planes de estudio, los recursos para el aprendizaje y el estilo

12
pedagógico, razón por la cual es indispensable replantear aspectos que
generen cambios positivos, oportunos y precisos del mismo. Para ello se
requiere realizar un proceso de evaluación que permita evidenciar los
aspectos específicos pertinentes que serán examinados y posteriormente
reformulados en la actualización del PEI de la institución.

13
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente la institución Educativa Gimnasio Campestre Stephen Hawking
requiere ser reformado en cuanto a gestión académica, directiva y horizonte
institucional que permita evidenciar cambios positivos en la institución. Hasta el
día de hoy a pesar de haber hecho evaluaciones institucionales continuas, los
resultados no satisfacen completamente las necesidades de los estudiantes frente
a las exigencias del mundo de hoy. Por lo tanto debe ser demostrado en el
horizonte institucional, la reformulación y actualización de información en los
contenidos, tales como la misión, visión, fundamentos y perfiles, ya que, se
encuentran mal formulados y es necesario que estos aspectos sean claros en
una institución y así, formar estudiantes con un perfil bien definido y que además
permitan el alcance de la calidad educativa en el GIMNASIO CAMPESTRE
STEPHEN HAWKING. De ahí que se plantea el siguiente problema científico:
¿Cómo reestructurar los aspectos de la gestión académica, directiva y horizonte
institucional del PEI “pedagogía con amor en competencias lectoras” de la
institución Educativa GIMNASIO CAMPESTRE STEPHEN HAWKING?
Teniendo en cuenta que los PEI, como instrumentos de formación que ofrece
cada institución son diferentes, se hace necesario adecuar lineamientos propios,
partiendo del desarrollo histórico y teórico de la pedagogía en la Institución, y que
los lineamientos que conforman el Modelo Pedagógico se inscriban dentro de los
más significativos y vigentes aspectos de diferentes corrientes pedagógicas, por lo
cual se tornan pluralistas; reconocen la complejidad en las relaciones, la variedad
del conocimiento y las diferentes visiones del mundo, la vida y la sociedad propios
del proceso educativo dinámico, que posibilita dar alcance a metas de aprendizaje
y al logro de la Misión Institucional, expresando así, tanto el compromiso como la
responsabilidad de su estructura académica (directivos y docentes) en el proceso
de formación del ser y el impacto social que éste debe generar en la sociedad, es
importante resaltar que en su gran mayoría los PEI no responden a las

14
necesidades de los estudiantes e inclusive de la misma institución, y que en
muchos casos fueron redactados por llenar los requisitos exigidos por la ley,
encontrando en ellos una serie de falencias que no están acordes con la realidad
circundante de la institución, desvinculando a los educadores y los educandos, sin
los cuales, infortunadamente, se desvirtúa la misión y visión para las cuales, el PEI
fue creado. Por lo anterior, surgen una serie de interrogantes sobre qué hacer con
un PEI que no tenga claro sus contenidos en cuanto a definición, que no sean
identificados por la comunidad educativa y que además necesita ser reconocido y
ajustado a los procesos educativos que se esperan para mejorar la calidad
académica de los educandos. Es por ello que se propone reformar los aspectos
de gestión académica, directiva y horizonte institucional aportando cambios
valiosos que coadyuven al mejoramiento continuo tanto de la calidad educativa
como de la reestructuración de la misión, visión, fundamentos y perfiles para que
estén bien elaborados y actualizados conforme a los lineamientos que exige el
MEN.
Por otra parte la comunidad educativa, tanto estudiantes como padres de familia,
no ha participado de manera activa en la construcción del proyecto educativo
institucional, razón por la cual, muchos de ellos no han tenido un contacto
apropiado con el PEI conllevando a que en algunos casos tampoco se conozca el
contenido del mismo.

15
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Reformar los contenidos de Gestión Académica, Directiva y Horizonte
Institucional del PEI” Pedagogía con Amor en Competencias Lectoras” de la
Institución Educativa Gimnasio Campestre Stephen Hawking, para generar una
oportunidad de cambio en beneficio de la institución, modificando los procesos
de direccionamiento estratégico, su Misión y su Visión, respecto a la
proyección de la institución que de sentido y oriente tanto los planes como los
proyectos institucionales, también, los principios, que sean establecidos en el
fundamento filosófico, en el aspecto académico, que asegure las competencias
para elevar la calidad de dicha gestión en cuanto a planes de estudios,
didáctica y prácticas en el aula, que además sirvan como instrumento de
soporte para mejorar los procesos cognitivos en la Institución.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Evaluar la situación actual de la gestión académica del PEI” Pedagogía con
Amor en Competencias Lectoras” del Gimnasio Campestre Stephen
Hawking” para mejorar la calidad educativa de la institución.
Direccionar la misión de la institución, puntualmente en lo que se relaciona
con su sentido, orientación y propósitos.
Orientar con mayor claridad lo que respecta a la visión de la institución, la
dirección, los planes, sueños y propósitos que pretende alcanzar para una
fecha determinada.
Adaptar los principios y perfiles de la institución de acuerdo con su
fundamento filosófico.

16
Promover el mejoramiento de la calidad académica, asegurando las
competencias de los estudiantes.
Estipular los aspectos básicos de las prácticas en el aula.
Realizar seguimiento y evaluación permanente del diseño curricular de la
institución.
Vincular a la comunidad educativa en el proceso de análisis, y
replanteamiento de la gestión administrativa del PEI.

17
4. MARCO TEÓRICO
4.1 REFERENTES LEGALES
4.1.1 CONSTITUCIÓN POLÍTICA1
Art. 44 Derecho fundamental de los niños.
Art. 67 La educación es un derecho y un servicio público que tiene una
función social.
Art. 68 Los particulares podrán fundar establecimientos educativos.
Art. 71. La búsqueda del conocimiento.
Art. 73. Proyecto Educativo Institucional.
Art. 76. Currículo y Plan de Estudios.
Art.87. Manual de Convivencia.
4.1.2 LEYES
Ley 115 de 1994, por la cual se expide la Ley General de Educación.
Art. 5 Fines de la educación.
Ley 107 Enero 7 de 1994 Art. 2 Rectores de colegios públicos y privados
realizar actividades que promuevan la participación democrática.
Art. 3 Fomento y educación de la participación ciudadana.
4.1.3 DECRETOS
Decreto 0180 de Enero 31 de 1997 propicia la transformación de las
instituciones como ejes del desarrollo y mejoramiento de la calidad
educativa.
Decreto 1236 de Julio 18 de 1995 Criterios para la evaluación y promoción
de alumnos en algunos establecimientos educativos.
1
Constitución Política d Colombia, Julio 4 de 1991 Ed. Actualizada. 2001

18
Decreto 1860 de Agosto 3 de 1994 Cap. III Art. 14 Contenido del PEI.
4.1.4 CONCEPTOS 2008
2008 EE 9669: Manual de convivencia - Ley 734 de 2002 Cap. III Art. 14
Contenido del PEI.
Uno de los aportes más significativos en esta propuesta, es mejorar la calidad
educativa a partir de la elaboración de proyectos transversales que permitan
optimizar el nivel educativo en los educandos siendo esto evidenciado en el PEI
de la institución.
Otro aspecto importante es propiciar en la comunidad un sentido de pertenencia y
apropiación del PEI, dándolo a conocer para establecer criterios de cambios
acordes al contexto y a la necesidad actual de la comunidad.
Corregir los aspectos internos del contenido del PEI en cuanto a Horizonte
Institucional y sus componentes, además aportar la transcripción en medio
magnético del mismo, ya que el colegio no cuenta con este herramienta como
base para facilitar la revisión y actualización permanente.
En lo que respecta a la Gestión Directiva hay un aspecto muy importante para
tener en cuenta en el momento de hacer observaciones, éste está relacionado
con el manual de funciones del Gimnasio Campestre Stephen Hawking, por lo
cual se da un contribución a las funciones que actualmente está establecido en la
institución, vinculando a continuación aportes sobre el mismo.

19
Según el documento de Fabiola Barbosa en su capítulo “Los roles del rector en las
instituciones escolares Colombianas”2
, nos muestra parámetros específicos que
permiten evidenciar funciones claras y concretas para la ejecución de la labor
directiva como rector dentro de la institución, tales funciones serán especificadas a
continuación:
“Algunas de las acciones de proyección que competen al rector o director en el
ámbito administrativo son liderar la construcción, la adopción, la divulgación y el
desarrollo del PEI; promover la organización y el funcionamiento del gobierno
escolar y sus órganos asesores; presentar para su aprobación el presupuesto de
gastos del Fondo de Servicios Docentes; identificar las necesidades de
actualización del personal docente y administrativo y coordinar con las instancias
pertinentes la puesta en marcha de las acciones para atender dichas necesidades.
Entre las acciones de ejecución están asignar funciones, actividades y
responsabilidades a las personas vinculadas a la institución; determinar tareas,
fijarles un orden y encomendarlas a las personas vinculadas a la institución según
las funciones que les han sido asignadas; llevar a cabo actividades que aseguren
la ejecución de lo acordado en el Consejo Directivo; orientar estrategias para
mejorar la eficacia de la comunicación institucional y tramitar ante las autoridades
respectivas las solicitudes y los requerimientos de la institución. Algunas acciones
de control son verificar el cumplimiento por parte de los diferentes agentes
educativos de los acuerdos expresados en el manual de convivencia; aplicar
estrategias que garanticen que la institución proporcione información actualizada,
oportuna y fiable; y liderar el desarrollo de la autoevaluación y el diseño de la
propuesta de mejoramiento institucional.
En el ámbito pedagógico-curricular hallamos dos grandes acciones del rector o
director: liderar las actividades del Consejo Académico dirigidas a realizar una
propuesta curricular acorde con el PEI y liderar actividades para hacer viables los
2
BARBOSA Fabiola, Liderazgo y gestión educativa: EL PAPEL DEL RECTOR, memorias del seminario
realizado en Bogotá e1 de Octubre del 2000. Corpoeducación. CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO
DE LA EDUCACIÓN BÁSICA.

20
acuerdos que regulan la interacción social, pedagógica y curricular entre los
miembros de la comunidad educativa. Las acciones relacionadas con el Consejo
Académico son convocar a sus reuniones y participar en las deliberaciones,
promover la construcción y la revisión permanentes de la propuesta pedagógica
curricular y aportar elementos de análisis en las discusiones y decisiones de los
Comités de Evaluación y Promoción. Se trata, como puede verse, de aquellas
situaciones consideradas vitales para el funcionamiento de la institución y en las
cuales el rector como líder debe tener competencias. La segunda gran acción
pedagógico-curricular tiene que ver con el liderazgo de actividades para hacer
viables los acuerdos que regulan la interacción entre los miembros de la
comunidad educativa. Con ese propósito el rector o director apoya la realización
de eventos que despierten en los docentes interés por temáticas científico-
pedagógicas y de formación, convoca y preside jornadas pedagógicas para
analizar la acción educativa de la institución, apoya la implementación de
estrategias que garanticen las interacciones y mediaciones entre los docentes y
los estudiantes, y aporta elementos de análisis para solucionar conflictos entre los
estudiantes y los docentes.
En el ámbito comunitario encontramos dos grandes acciones: promover la
integración de los miembros de la comunidad educativa e integrar los propósitos
del PEI a las perspectivas de desarrollo del Plan Educativo Municipal o local,
dependiendo de dónde esté situada la institución. En desarrollo de la primera
acción el rector o director participa en la socialización de las experiencias
educativas, tanto de su institución como de otras instituciones, para lo cual son
primordiales las concertaciones y coordinaciones interinstitucionales que le
permiten a la institución crecer y mejorar; apoya el cumplimiento de los pactos
consignados en el manual de convivencia de la comunidad educativa; y participa
en actividades culturales, científicas y recreativas que integren a la comunidad
educativa. Para promover la articulación de los propósitos del PEI con las
perspectivas de desarrollo de los planes educativos municipales y locales el rector
o director fomenta la realización de estudios diagnósticos sobre las condiciones

21
socioculturales locales y regionales que apoyen la fundamentación y el desarrollo
del PEI, y toma parte en actividades promovidas por la localidad y el municipio que
busquen fortalecer la institución educativa”3
.
Al realizar un análisis de las funciones del rector se evidencia la necesidad de
incluir otros aspectos específicos y muy relevantes que no pueden faltar en la
organización y establecimiento del manual de funciones que debe presentar una
institución educativa en términos concretos y detallados para un mejor desempeño
de este cargo.
Es necesario que todas las demás funciones tanto del Consejo Directivo como del
Académico, del Directivo Docente, del Personero de los estudiantes, de la
Asociación de Padres de Familia, del Consejo de Padres de Familia, del Consejo
de Estudiantes, del Comité de evaluación y promoción son explícitos en decreto
1860 de 1994, explicando en orden cada una de sus funciones, no obstante
pueden llevar una explicación en caso que se requiera, por ejemplo a continuación
se presenta una breve introducción a la función del gobierno escolar, según la Ley
115 de 19944
.
4.1.5 GOBIERNO ESCOLAR
La ley 115 de febrero 8 de 1994, titulo VII, Cap. 2 establece:
Cada establecimiento educativo del Estado tendrá un Gobierno Escolar
conformado por el Rector, el Consejo Directivo y el Consejo Académico.
En el gobierno escolar serán consideradas las iniciativas de los estudiantes, de los
educadores, de los administradores y de los padres de familia en aspectos tales
como la adopción y verificación del reglamento escolar, la organización de las
actividades sociales, deportivas, culturales, artísticas y comunitarias, la
3
IBID, p. 29
4
Ley General de Educación, Decreto 1860 de Agosto 3 de 1994

22
conformación de organizaciones juveniles y demás acciones que redunden en la
práctica de la participación, democrática en la vida escolar.
Los voceros de los estamentos constitutivos de la comunidad educativa, podrán,
presentar sugerencias para la toma de decisiones de carácter financiero, y técnico
pedagógico. Tanto en las instituciones educativas públicas como privadas, la
comunidad educativa debe ser informada para permitir una participación seria y
responsable en la dirección de las mismas.
4.1.6 CONSEJO DIRECTIVO DE LOS ESTAMENTOS EDUCATIVOS
ESTATALES.
Es la instancia directiva de participación de la comunidad educativa y de
orientación académica y administrativa del establecimiento.
4.1.7 CONSTITUCIÓN.
En cada establecimiento educativo del Estado existirá un Consejo Directivo
integrado por:
• El Rector del establecimiento educativo, quien lo convocará y presidirá.
• Dos representantes de los docentes de la institución
• Dos representantes de los padres de familia.
• Un representante de los estudiantes que debe estar cursando el último
grado de educación que ofrezca la institución.
• Un representante de los egresados de la institución y
• Un representante de los sectores productivos del área de influencia del
sector productivo.
Para la elección de los representantes a que se refiere este artículo, el Gobierno
Nacional establecerá la reglamentación correspondiente que asegure la
participación de cada uno de los elementos que lo integran y fije el periodo para el
cual se elegirán.

23
4.1.8 APORTES A LA GESTIÓN ACADÉMICA
Durante el trabajo para realizar las modificaciones y aportes pertinentes se han
logrado establecer algunos cambios significativos en el desarrollo e
implementación de propuestas y proyectos que no se habían realizado antes en el
colegio. Es el caso de la presentación de un proyecto para el avance en
competencias lectoras, hasta el momento se han llevado a cabo con muy buenos
resultados y acogida por parte de los estudiantes, pues no sólo es un proyecto
pedagógico que pretende elevar la calidad académica sino que además, basado
en los intereses de los estudiantes se ha logrado mejorar la participación de los
mismos en las actividades debido a su gran carga motivacional que contiene el
adelanto de dicho trabajo. A continuación se muestra el bosquejo de la propuesta
adelantada por el área de humanidades.
Otro aporte muy significativo ha sido el análisis y corrección de los planes de
estudio que se estaban desarrollando en la institución, pues los docentes habían
venido trabajando con algunos conceptos herrados en la construcción y puesta en
marcha de este. En algunos casos como en el área de español se presentó la
confusión con el estándar y el componente, así también se encontraron algunas
deficiencias tales como la carencia de logro en el contenido, el cual es
indispensable para un excelente desarrollo del currículo. El plan de estudios que
se venía trabajando en la institución fue modificado y es con éste, que se está
trabajando actualmente teniendo muy en cuenta los estándares que exige el
Ministerio de Educación Nacional MEN.5
Los elementos que contenían los formatos trabajados en años anteriores, en la
institución, como indicadores recursos y evaluación hoy son desarrollados en el
plan de acción, teniendo que cuenta que este contenido es pertinente para la
5
www.colombiaaprende.edu.co MEN. Guía de autoevaluación para el mejoramiento institucional. Ed.
Revolución educativa Colombia aprende

24
construcción de dicho plan, pues cada docente es autónomo en la construcción de
sus propios indicadores así como el uso del material y sus criterios de evaluación.
Caso contrario al plan de estudios que debe contener aspectos únicos y generales
ya que se convierte en un documento institucional para manejo interno de la
entidad educativa.
4.2 REFERENTES TEÓRICOS
En la figura del Proyecto Educativo Institucional (PEI) se concentran las
experiencias más significativas que se han dado en Colombia para ilustrar el modo
de construcción colectiva de la calidad. Esta se configura en uno de los pilares
estratégicos más importantes para lograr la excelencia de la organización
educativa, así haya sido minimizada su real autonomía por parte del propio Estado
a partir del año 2001.
Una primera mirada de la significación del PEI en las organizaciones educativas
permite identificar al menos tres momentos desde que estos se erigieron
formalmente en Colombia como estrategia de mejoramiento cualitativo de la
educación: asunción por mandato legal, fase experimental de incorporación a la
vida institucional y articulación en procesos educativos autónomos.
Su desarrollo por mandato legal corresponde al periodo entre 1994 y el 2000, en
que se cumplió según las prescripciones desde la Ley 115 y su decreto
reglamentario 1860. Corresponde a la fase en que se promociona y normaliza y
se premia y castiga el cumplimiento de las tareas correspondientes a su
construcción. También quedan comprendidas en esta fase múltiples acciones de
copia y de elaboración por terceros mediante encargo, así como las grandes
dificultades en los procesos de gestión institucional ante la imposibilidad de
adelantar procesos participativos reales.
El momento experimental de incorporación del PEI a la vida institucional
corresponde al periodo entre el 2000 y el 2004, en que se evidencian estados de

25
apropiación de sus sentidos e implicaciones para el mejoramiento de las
condiciones institucionales y la vida personal y colectiva de sus miembros,
identificadas desde el eje de los valores democráticos, la autonomía y la
participación. En el caso de las instituciones formadoras de maestros coincide con
los procesos de acreditación que evidencian avances respecto a la cultura de la
evaluación y el reconocimiento de su configuración como espacio de posibilidad
para la producción del saber pedagógico. Este momento puede considerarse
como el más productivo de los años recientes, por cuanto ha permitido que los
actores institucionales se aventuren a construir autónomamente, se miren a sí
mismos y acepten que otros los miren, respecto de su quehacer educativo y
pedagógico.
La fase de articulación del PEI con procesos educativos autónomos puede
concebirse a partir del año 2004, con la definición de planes de sostenibilidad,
aseguramiento, mejoramiento y búsqueda de mayores niveles de calidad. Este
momento puede ser el más promisorio para el desarrollo de la educación, por las
potencialidades para la producción de saber pedagógico y configuración de
comunidades académicas, pero a la vez coincide con el momento de mayores
riesgos en el desempeño profesional de los docentes y en la permanencia de las
organizaciones educativas. Entre los riesgos y avatares destacamos la incursión
masiva en la docencia de profesionales de áreas diferentes a la educación, la
reducción real del poder adquisitivo de los maestros, el congelamiento y la
reducción de los presupuestos oficiales y algunas políticas educativas del propio
Estado que han redundado en pérdida de la autonomía institucional.
Para que el PEI se valore en su justa medida requiere que se le comience a mirar
en su sentido original de la Ley 115 de 1994, como gestión participativa de la
comunidad educativa (“producto de la construcción colectiva y permanente de los
actores del proceso”)6
, con lo que cumple la función de “desarrollar y concretar los
6
Ley General de Educación Ley 115 de Febrero 8 de 1994.

26
fines de la educación plasmados en la Ley 115”. Como estrategia conducente a un
nuevo proyecto de nación, que implica un nuevo concepto de escuela, el PEI es
dinámico; es una creación colectiva, de público conocimiento, que obedece a
procesos autónomos cuyo centro de acción es la comunidad. En aras de erigirse
en bastión de la valoración del conocimiento y la cultura científica en las
organizaciones educativas, el PEI está en mora de reivindicar su papel frente a la
gestión del conocimiento. O como concluye el CEID-FECODE: “La clave consiste
en restituir el papel de los PEI. Ahí reside el fondo de la cuestión. En estos se
define la discusión sobre los métodos pedagógicos, las corrientes pedagógicas, el
ejercicio de la autonomía escolar y de la libertad de cátedra” (CEID,). El PEI es
una carta de navegación que permite la construcción colectiva; es un proceso de
desarrollo humano, investigación continua, posibilidad de reflexión y crítica para
actualizar permanentemente sus contenidos y buscar siempre la proyección. Es
una oportunidad para la formación de la comunidad educativa y de educación con
calidad (Jaramillo, 2004)7
En consonancia con lo anterior, se identifica con una concepción de la calidad
que propende por la realización de los fines y objetivos colectivos planteados con
la Constitución de 1991 y la Ley 115, donde se asume “el empoderamiento de los
sujetos educativos. Para ello promueve el liderazgo social e intelectual de los
maestros, el fortalecimiento de las instituciones escolares por la vía de los PEI y la
autonomía escolar, la profesión decente y el estatuto de saber de la pedagogía.
[…] En síntesis, se trata de un concepto de calidad que valore la educación y la
pedagogía en las dimensiones plurales de la vida del país y de la sociedad como
la democracia, la personalidad, el conocimiento, el trabajo y la cultura, sin
sometimiento a las leyes del mercado y las imposiciones de los organismos
multilaterales de poder y crédito.
7
Jaramillo Roldán, Rodrigo, Revista Educación y Cultura, CEID – FECODE, “La calidad de la educación:
Hacia un concepto de referencia”, Facultad de Educación, Vol. XVI, No. 38, (enero – abril), 2004, PP: 93 –
100.

27
La visión de calidad como construcción desde los mismos actores, con referencia
directa al PEI, nos liga claramente con procesos de evaluación y sistematización.
Está en juego la autonomía de los miembros de la comunidad educativa y la
superación de los conflictos que puedan suscitarse por efecto de la participación.
En este intercambio intervienen procedimientos de transacción y de negociación a
través de los cuales los interlocutores construyen acuerdos y compromisos en
torno al objeto o problema que se aborda en la intervención o en la experiencia
educativa. A través de la negociación los sujetos intercambian significados y llegan
a acuerdos explícitos. A través, de la transacción, los interlocutores construyen
una relación; logran establecer y confirmar una relación social que crea
condiciones de reciprocidad y una lógica implicativa donde la argumentación de
uno de los actores considera la del otro (Martinic, 1998: 7).
La calidad como proyecto social, qué está ligada a la acción democrática y la
construcción colectiva, es posible en la vida real de los ciudadanos. La asunción y
el compromiso colectivo por la calidad implican acciones tanto decididas como
concretas, así, lo ha propuesto recientemente Sergio Fajardo Valderrama en su
rol de alcalde de la ciudad de Medellín, por medio de su programa “Medellín, la
más educada”. Se presenta a la educación como “eje y motor del desarrollo de la
ciudad”. Se reconoce que “la educación de calidad es la herramienta privilegiada
para la transformación de la ciudad y de esta forma podemos construir una
sociedad justa, con oportunidades para todas las personas, en las que los niños y
niñas, independientemente de la condición social, tienen derecho a una educación
con la misma alta calidad”8
. No solo significa asignarle estatus a la educación, sino
que además se orienta a reconocerle papel significativo como estrategia para el
desarrollo y la equidad social, puesto que “la calidad no es un asunto trivial, sino
por el contrario, un interés de bien público en el cual los educadores deben
destacarse y liderar la discusión colectiva en torno a los criterios de calidad desde
el punto de vista de la educación pública y de los sectores sociales comprometidos
8
Sergio Fajardo Valderrama. Presentación del premio “Medellín, la más educada”. Compromiso de toda la
ciudadanía. Medellín, 10 de julio de 2006.

28
con la transformación y política del país” (Martinic, 1998: 9)9
Por lo visto, se
avanza en superar la idea de ciudad educadora para convertirse en ciudad
formadora, donde efectivamente se instauran la educación y la labor pedagógica
como ejes del desarrollo social.
La promoción de la calidad en la educación como construcción colectiva puede
emparentarse con un enfoque en términos de acción social, al modo como lo
refiere Martinic (1998)10
, para relacionar conceptos como interacción, acción
social, comprensión y construcción de la realidad.
4.2.1. EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
El Proyecto Educativo Institucional expone de modo diferenciado los grandes
propósitos y los fines contenidos en la Misión y desarrolla las estrategias
generales que han de seguirse para garantizar su cumplimiento. En el Proyecto
Institucional se explicitan las metas y objetivos que han de cumplirse para la
realización de la Misión institucional y de los fines formativos que se derivan de
ella. El Proyecto Institucional determina el plan de trabajo que la institución se da a
sí misma para el mediano y largo plazo; en este sentido, este proyecto puede
estar expresado en un plan de desarrollo institucional. Un Proyecto Institucional
bien formulado permite pensar la institución en su dinámica y en su historia,
prefigura cuidadosamente su posible futuro y explicita claramente su tarea social.”
Es la estrategia del plantel educativo que contiene:
• Los principios y fines del establecimiento
• Los recursos docentes
• La estrategia pedagógica
9
MARTINIC, Sergio. El objeto de la sistematización y sus relaciones con la evaluación y la investigación.
Ponencia presentada al Seminario latinoamericano: sistematización de prácticas de animación sociocultural y
participación ciudadana en América latina. Medellín, Fundación Universitaria Luis Amigó-CEAAL, 12 – 14
agosto 1998.
10
IBID 12 – 14.

29
• Reglamento para docentes
• Reglamento para estudiantes
• Sistema de gestión
• Recursos didácticos disponibles y necesarios
El Decreto 1860 de 1994 en un sentido más amplio señala que "Todo
establecimiento educativo debe elaborar y poner en práctica, con la participación
de la Comunidad Educativa, un Proyecto Educativo Institucional que exprese la
forma como se ha decidido alcanzar los fines de la educación definidos por la ley,
teniendo en cuenta las condiciones sociales, económicas y culturales de su
medio"11
, y además, centra su contenido mínimo en aspectos como:
1. Los principios y fundamentos que orientan la acción de la comunidad
educativa en la institución.
2. El análisis de la situación institucional que permita la identificación de
problemas y sus orígenes.
3. Los objetivos generales del proyecto.
4. La estrategia pedagógica que guía las labores de formación de los
educandos.
5. La organización de los planes de estudio y la definición de los criterios para
la evaluación del rendimiento del educando.
6. Las acciones pedagógicas relacionadas con la educación para el ejercicio
de la democracia, para la educación sexual, para el uso del tiempo libre,
para el aprovechamiento y conservación del ambiente y, en general, para
los valores humanos.
7. El reglamento o Manual de Convivencia y el reglamento para docentes.
8. Los órganos, funciones y forma de integración del Gobierno Escolar.
9. El sistema de matrículas y pensiones que incluya la definición de los pagos
que corresponda hacer a los usuarios del servicio y, en el caso de los
establecimientos privados, el contrato de renovación de matrícula.
11
Ley general de Educación, Decreto 1860 de agosto 3 de 1994.

30
10.Los procedimientos para relacionarse con otras organizaciones sociales,
tales como los medios de comunicación masiva, las agremiaciones, los
sindicatos y las instituciones comunitarias.
11.La evaluación de los recursos humanos, físicos, económicos y tecnológicos
disponibles y previstos para el futuro con el fin de realizar el proyecto.
12.Las estrategias para articular la institución educativa con las expresiones
culturales locales y regionales.
13.Los criterios de organización administrativa y de evaluación de la gestión.
14.Los programas educativos de carácter no formal e informal que ofrezca el
establecimiento, en desarrollo de los objetivos generales de la institución.
15.El PEI. es el Proyecto Educativo que elabora cada institución educativa
antes de entrar en funcionamiento y debe ser concertado con la
comunidad educativa: estudiantes, docentes, directivos y padres de
familia.
16.Este Proyecto es el derrotero de la institución durante su existencia, aunque
es susceptible de ser modificado cuando la comunidad educativa lo
requiera. "El Proyecto Educativo Institucional debe responder a
situaciones y necesidades de los educandos, de la comunidad local, de
la región y del país, ser concreto, factible y evaluable". (Art. 73. Ley 115/94).
17.El PEI. fue contemplado en la Ley General de Educación de 1994, en
su artículo 73. "Con el fin de lograr la formación integral del educando,
cada establecimiento educativo deberá elaborar y poner en práctica un
Proyecto Educativo Institucional en el que se especifiquen entre otros
aspectos, los principios y fines del establecimiento, los recursos docentes y
didácticos disponibles y necesarios, la estrategia pedagógica, el reglamento
para docentes y estudiantes y el sistema de gestión, todo ello encaminado
a cumplir con las disposiciones de la presente ley y sus reglamentos" (Art.
73. Ley 115/94).
18.Por Ley, toda institución educativa debe registrar su PEI., y las
modificaciones que le haga, en la secretaría de educación de su municipio

31
o departamento con el ánimo, de que ésta, pueda hacerle seguimiento
(Decreto 180/97).
19.Los establecimientos educativos que no cumplan con este requisito
serán sancionados con la suspensión de la licencia, si ya están en
funcionamiento, o con la negación de la misma, si son nuevos (Decreto
1860/94).
20.En el Proyecto Educativo pueden participar, según lo establece el
Decreto 1860 de 1994, el consejo directivo, consejo académico, consejo de
estudiantes y consejo de padres de familia12
.
4.2.2 OBJETIVOS DEL PEI.
Los objetivos del PEI son los siguientes:
Promover procesos de evaluación que favorezcan la mejora continua de la
formación que imparte la institución educativa.
Facilitar la transformación conforme con los exigentes cambios
socioeconómicos del país.
Proporcionar información a la sociedad civil, al gobierno, a los estudiantes y
sus familias, sobre la enseñanza impartida en la institución educativa.
Ser referente constante para la preparación de otros documentos útiles para
la gestión de la institución13
12
www.colombiaaprende.edu.co/html/hom/1592/article-129664.html
13
Disponible en:
www.edu.gov.co/documentos/planeación%20estrategica/PROYECTO%20EDUCATIVO%20INSTITUCION
AL. pdf, consulta: octubre de 2008.

32
4.2.3 LA GESTIÓN
Desde lo pedagógico, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los docentes y
la comunidad educativa en su conjunto, por medio de la creación de una
comunidad de aprendizaje donde se reconozca los establecimientos educativos
como un conjunto de personas en interacción continua que tienen la
responsabilidad del mejoramiento permanente de los aprendizajes de los
estudiantes, con el fin de de formarlos integralmente para ser miembros de una
sociedad. Todo esto ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para su
vida en el mundo laboral.
4.2.4 FASE DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
Es el momento en el que cada establecimiento educativo recoge, recopila,
sistematiza, analiza y valora toda la información relacionada con el desarrollo de
sus acciones y los resultados de las mismas, en cada una de las cuatro áreas de
gestión. Esto permite que se identifiquen las fortalezas y cuáles son las
oportunidades para mejorar, con lo que será posible definir y poner en marcha un
plan de mejoramiento en la siguiente etapa. Así mismo, la autoevaluación cumple
una función esencial durante la aplicación del plan de mejoramiento, dado que
será la forma como se podrá establecer qué tanto se ha logrado avanzar, cuáles
son los resultados, y qué ajustes se requieren.
4.2.5 FASE DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
El mejoramiento de la institución en su conjunto y desde cada una de las áreas de
gestión, requiere de acciones planeadas, sistemáticas e intencionadas dentro de
un esquema de gestión que la convierta en una organización autónoma, orientada

33
por propósitos conjuntos, valores comunes, metas y objetivos claramente
establecidos y compartidos14
.
Para avanzar en este proceso de búsqueda permanente del mejoramiento de la
calidad educativa, la institución requiere de un plan, de una estrategia clara que
le permita visualizar unos objetivos precisos, concretos, alcanzables, en la que la
gestión directiva cumpla con su misión orientadora y promotora del mejoramiento,
en la que la gestión académica sea esencial en el proceso de formación de los
estudiantes, en la que la gestión de comunidad brinde un complemento vital en el
bienestar de los estudiantes y, por último, una estrategia en la que la gestión
administrativa y financiera garantice un apoyo permanente en el del proceso de
mejoramiento institucional. La Ley 715 de 2001 dejó en cabeza del rector la
responsabilidad de “formular planes anuales de acción y mejoramiento de calidad,
y dirigir su ejecución” (artículo 10, numeral 10.4)15
.
4.2.6 FASE DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Como herramienta gerencial probada, el Plan de Mejoramiento requiere un
sistema de seguimiento y evaluación que garantice su ejecución, así como el
conocimiento de su nivel de avance con el análisis de los indicadores y proveer la
información necesaria para la toma de decisiones en la marcha. Esto es
especialmente importante para conocer si vamos bien y si estamos consiguiendo
lo esperado.
4.3 GESTIÓN DIRECTIVA Y HORIZONTE INSTITUCIONAL
Con su misión orientadora y promotora del mejoramiento, tiene como ámbito de
acción la institución educativa, en su conjunto y sus referentes concretos son: La
14
Disponible en:
AL.pdf, consulta: octubre de 2008.
15
htpp://menweb.mineducación.gov.co/normas/cocordados/decreto715.htm

34
gestión académica, la gestión de comunidad, y la gestión administrativa y
financiera. La acción de esta gestión se concreta en la organización, diseño,
desarrollo y evaluación de una cultura escolar propia, en el marco de la política
educativa vigente. Con el liderazgo de su equipo de gestión, la institución se
orienta estratégicamente hacia el cumplimiento de su misión y visión.
Tiene como foco central ejercer el liderazgo y cuidar que todas las demás áreas
de la institución se orienten a cumplir con la misión y el logro de la visión
institucional.
Esta gestión involucra los procesos orientados a facilitar la coordinación e
integración de los procesos institucionales y la inclusión de la institución educativa
en los contextos locales, regionales, nacionales e internacionales.
4.3.1 PRESENTACIÓN
El área de Gestión directiva y horizonte institucional involucra los procesos
orientados a facilitar la coordinación e integración de los procesos institucionales y
la inclusión del establecimiento educativo en los contextos local y regional. Los
procesos específicos de esta área se agrupan en:
4.3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Establece el fundamento filosófico y la proyección de la institución que dan sentido
y orientan los planes y proyectos institucionales. La apropiación de este
direccionamiento y el establecimiento de metas colectivas deben servir de guía a
la acción institucional16
.
16
Disponible en:

35
4.3.3 SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Considera la evaluación y el seguimiento como un proceso sistemático y
permanente en la institución educativa que se realiza a partir de información
organizada. El análisis y la apropiación de los resultados de la misma orienta la
toma de decisiones en la institución.
4.3.4 COMUNICACIÓN
Orienta las estrategias para la coordinación de acciones, entre cada área y con los
diversos procesos al interior de la institución, y permite compartir y socializar el
conocimiento que se genera. Además, pondera, los mecanismos más adecuados
para informar a la comunidad educativa e involucrarla en el trabajo de
autoevaluación.
4.3.5 ALIANZAS
Determina las políticas y acciones implementadas por la institución educativa para
facilitar el intercambio con otras instituciones y proveer ayudas y/o servicios que
apuntalen el desarrollo del proyecto pedagógico.
Abarca los procesos orientados a facilitar la convivencia armónica entre los
diferentes miembros de la comunidad educativa en el marco de la integración
institucional y conlleva el diseño de estrategias para promover la creación de
ambientes propicios al desarrollo de las actividades u acciones institucionales.

36
4.3.6 GOBIERNO ESCOLAR
Comprende los procesos de participación de la comunidad educativa, tanto en la
proyección de la institución como en la orientación y seguimiento de su proyecto
educativo.
El reto institucional de esta área es el de armonizar y coordinar los esfuerzos de
las diferentes áreas de gestión de la institución en consonancia con su horizonte
institucional; horizonte que en la medida que es pertinente prepara a la institución
para responder a los múltiples retos que debe enfrentar.
4.3.7 PREGUNTAS CLAVE PARA EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
¿El área de Gestión Directiva y Horizonte Institucional, ¿orienta y enfoca
acertadamente las diversas acciones de la institución en procura de la
promoción de la identidad institucional?
¿El Horizonte Institucional es conocido y compartido por toda la comunidad
educativa? ¿Se evidencia un proceso sistemático de seguimiento y
evaluación de la gestión a través de metas e indicadores acordados y
conocidos por la comunidad educativa?
¿Se promueve la consolidación de un clima escolar favorable al desarrollo
de la misión institucional?, ¿existen para ello equipos de trabajo?, ¿hay
comunicación entre las áreas e intercambio de saberes?17
17
Disponible en:

37
4.4 GESTIÓN PEDAGÓGICA Y ACADÉMICA: Como eje esencial en el proceso
de formación de los estudiantes, enfoca su acción en lograr que los estudiantes
aprendan y desarrollen las competencias necesarias para su desempeño social,
profesional y personal.
La Gestión Académica de una Institución Educativa se desarrolla en el marco del
diseño, el desarrollo y la evaluación del currículo, entendido y conformado como
aparece en el Decreto 230 de febrero de 200218
. Y tiene como dinamizador
principal a la comunidad académica, cuyos aportes en conocimientos,
experiencias, innovaciones o investigaciones adelantadas por parte de los
diferentes agentes educativos contribuyen al desarrollo y el mejoramiento de la
institución para el logro de las metas y los objetivos propuestos.
Es responsabilidad de esta gestión el diseño y actualización permanente de
planes de estudios; las estrategias de articulación entre grados, niveles y áreas;
las metodologías de enseñanza; el desarrollo de los proyectos transversales; los
procesos de investigación; el sistema de evaluación de los estudiantes; la
organización y el clima del aula.
Por lo tanto, son oportunidades de mejoramiento la búsqueda permanente de
acuerdos pedagógicos entre los distintos miembros de la comunidad educativa;
facilitar el diálogo entre grados, áreas y niveles; hacer un uso pedagógico de los
resultados de las pruebas externas e internas; velar por un manejo adecuado de
los tiempos y recursos destinados para el aprendizaje, así como por el adecuado
funcionamiento del sistema de evaluación.
18
“El currículo es el conjunto de criterios, planes de estudio, metodologías y procesos que
contribuyen a la formación integral y a la construcción de la identidad cultural nacional, regional y
local, incluyendo también los recursos humanos, académicos y físicos para poner en práctica las
políticas y llevar a cabo el proyecto educativo institucional.”

38
5. ESCALA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE GESTIÓN
DIRECTIVA Y HORIZONTE INSTITUCIONAL
El instrumento que se propone a continuación es una herramienta muy útil, ya que,
es el método evaluativo que el MEN sugiere para ser implementado por los
colegios públicos de manera que se logre mejorar la calidad en todas las
gestiones que se desarrollan en la institución educativa.
A continuación se describe el instrumento para valorar el estado de desarrollo de
la institución en el área de Gestión directiva y horizonte institucional. Para cada
uno de los aspectos, lea cada uno de los descriptores y establezca el que mejor
identifica el nivel de desempeño de los procesos de su institución. Marque en la
tabla de resultados el número correspondiente al nivel de desempeño
seleccionado.
INSTITUCIONAL19
ASPECTO 1 EXISTENCIA 2 PERTINENCIA 3 APROPIACIÓN 4 MEJORAMIENTO
CONTINUO
Misión, visión y
principios
Institucionales.
La institución tiene
una
formulación parcial
de su
direccionamiento
estratégico
como institución
integrada;
prevalecen la misión,
la visión y los valores
de cada una de las
distintas sedes.
La institución ha
formulado
el direccionamiento
estratégico de la
institución
integrada que
responde
a las necesidades
internas y a las
demandas
del entorno
El direccionamiento
estratégico
formulado en
el PEI, orienta y
articula
los planes y
proyectos
de la institución y ha
sido apropiado por
parte
de la comunidad
educativa
El direccionamiento
estratégico
se revisa
periódicamente
en relación
con su capacidad de
responder
a los retos externos
y las necesidades de
los estudiantes; a
partir
del análisis se
realizan los
ajustes necesarios
Metas
Institucionales.
La institución ha
formulado
metas: de éstas,
algunas o ninguna
de ellas son
cuantificables o se
han establecido
metas sólo para
algunas de las sedes
La institución cuenta
con un conjunto de
metas cuantificables
que responden a sus
objetivos y al
direccionamiento
estratégico.
Las metas
formuladas
para la institución
integrada
permiten el
seguimiento
de los objetivos
institucionales; los
resultados
Las metas
establecidas
permiten revisar y
orientar los
diferentes aspectos
de la gestión
institucional.
Estas metas son
revisadas
19
www.colombiaaprende.edu.co MEN.Guía de autoevaluación para el mejoramiento institucional. Ed.

39
como unidades
independientes.
de la gestión son
conocidos por la
comunidad
educativa.
periódicamente
en su capacidad
para
dar cuenta de la
gestión
institucional
Articulación de
Planes proyectos y
acciones.
El direccionamiento
estratégico
articula parcialmente
los planes, los
proyectos y las
acciones
institucionales de las
distintas sedes de la
institución
educativa
El direccionamiento
estratégico orienta y
articula los planes,
proyectos y acciones
institucionales de las
diferentes sedes
como una sola
institución.
La comunidad
educativa
reconoce y hace
evidente
que las diferentes
acciones, los planes
y proyectos
institucionales
están articulados
entre sí y responden
al
direccionamiento
estratégico
La institución evalúa
la articulación y la
congruencia
del direccionamiento
estratégico con
los planes y
proyectos
Institucionales. Se
tienen
en cuenta las
diferentes
modificaciones para
realizar los ajustes
necesarios
Cultura
Institucional.
La institución ha
identificando
algunas
características
de la cultura
institucional
(comportamientos,
actitudes, valores)
que requiere para
el desarrollo de su
direccionamiento
estratégico; las
distintas sedes
tienen sus propias
definiciones de la
cultura institucional
deseada.
La institución ha
definido
la cultura
institucional
(comportamientos,
actitudes, valores)
que se requiere
impulsar en
sus equipos
institucionales
para apoyar el
desarrollo
estratégico
La cultura
institucional
deseada se
evidencia en
las acciones y los
comportamientos
de los diferentes
equipos de
trabajo y es
considerada
un componente
fundamental
de los diferentes
proyectos de la
institución
La evaluación del
direccionamiento
estratégico
incluye la valoración
del impacto de la
cultura institucional
en el cumplimiento
de los objetivos
institucionales
Apropiación del
Direccionamiento.
La institución
desarrolla
ocasionalmente
algunas
acciones (charlas,
ubicación
de documentos
en carteleras, etc)
para difundir su
horizonte
institucional entre los
diferentes miembros
de la comunidad
educativa.
La institución ha
implementado
un proceso de
divulgación y
apropiación
estratégico que
incluye diversos
medios
(comunicados,
carteleras, murales,
talleres, grupos de
encuentro,
conversatorios, etc.).
La comunidad
educativa
conoce y comparte
el
direccionamiento
estratégico;
esto se evidencia
en la identidad
institucional y la
unidad
de propósitos entre
los
miembros de la
comunidad
educativa
La evaluación
periódica
de los niveles de
conocimiento
y apropiación
estratégico
por parte de los
diferentes miembros
de
la comunidad
educativa
orienta el
mejoramiento
de las estrategias
planteadas

40
INSTITUCIONAL20
CONTINUO
Procedimiento
para la
evaluación
institucional.
La institución realiza
su
evaluación
institucional
sin un procedimiento
claramente
establecido;
los sistemas de
recolección
de la información y
la metodología para
la
evaluación se van
diseñando
sobre la marcha;
las distintas sedes
tienen
sus propios procesos
de evaluación; los
resultados de las
evaluaciones
externas (SABER
e ICFES) y la
evaluación del
desempeño
de los equipos
docentes
y administrativos
son tenidos en
cuenta parcialmente.
La institución ha
establecido
un proceso
para desarrollar la
evaluación
institucional
con instrumentos y
procedimientos
claros
para las distintas
sedes
como una unidad; la
información
sobre el
desempeño, tanto de
los estudiantes en
las
evaluaciones
externas
(SABER e ICFES)
como
de los docentes y el
personal
administrativo,
forma parte integral
del sistema de
evaluación
La evaluación
institucional
se ha implementado
en las diferentes
sedes
como parte de una
sola
institución, siguiendo
el
proceso y los
instrumentos
acordados, y cuenta
con la participación
de
los diferentes
estamentos
de la comunidad
educativa; los
resultados
de las evaluaciones
externas
de los estudiantes
y la evaluación del
desempeño
de los docentes
y el personal
administrativo
se analizan
conjuntamente como
parte fundamental
del proceso.
La institución revisa
periódicamente
el procedimiento
establecido, los
instrumentos, la
veracidad
de la evaluación y
el análisis
efectuados a
través de los
resultados
de evaluaciones
externas
y evaluación del
desempeño docente
y
administrativo; con
esta
información, orienta
ajustes y mejora el
sistema
de evaluación
institucional
Información
histórica.
El sistema de
evaluación
contiene información
parcial sobre el
desempeño
de las diferentes
áreas a través del
tiempo;
en ocasiones, sólo
se cuenta con
información
de unas sedes; la
información de cada
sede se ha venido
acopiando
pero aún no está
completa.
El proceso de
evaluación
institucional permite
analizar
el desempeño a
través
del tiempo en las
diferentes áreas de
gestión;
se cuenta con
información
organizada de las
diferentes sedes de
la institución.
La institución
sistematiza
la información
histórica
de los resultados de
la evaluación
institucional
en las diferentes
áreas de gestión,
actividad
que le ha permitido
construir series de
tiempo
y analizar el
desempeño
de los distintos
procesos a través de
varios períodos.
Los resultados de las
evaluaciones de las
diferentes
áreas de gestión,
comparadas en el
tiempo, le permiten a
la
institución orientar
acciones
de mejoramiento
continuo.
Uso de los
resultados.
La institución
educativa
utiliza en algunas
situaciones
los resultados de
Los resultados de la
evaluación
institucional
que se realizan
anualmente
La comunidad
educativa
conoce los
resultados
de la evaluación
La institución
educativa
pondera la
consistencia
entre los resultados
20

41
su evaluación
institucional
para orientar el plan
de mejoramiento; en
otros casos, esta
relación
se evidencia sólo
en algunas sedes.
le sirven a la
institución
para diseñar el
Plan de
mejoramiento
Institucional
institucional y las
acciones
de mejoramiento
diseñadas
a partir de ellos
y participa en el
seguimiento
a los avances del
Plan de
mejoramiento
institucional.
de la
evaluación
institucional y
las acciones
propuestas
en su Plan de
mejoramiento
institucional; de
esta forma, mejora el
uso
de la información en
el
diseño de los planes
de
mejoramiento
institucional
5.1.2 PROCESO: MECANISMOS DE COMUNICACIÓN21
CONTINUO
Sistemas de
comunicación
La institución emplea
diferentes
medios de
comunicación
y de manera
indistinta; en otros
casos,
se cuenta con
información
parcial sobre
su impacto en
algunos
estamentos de la
comunidad
educativa.
La institución ha
tipificado
los medios de
comunicación
según las
características y el
tipo
de información más
apropiados para
cada
uno de los
estamentos
de la comunidad
educativa
La institución utiliza
diferentes
medios de
comunicación,
previamente
identificados, para
informar,
actualizar y motivar
a los diferentes
miembros
de la comunidad
educativa en el
proceso
de mejoramiento
institucional
y
mejora el uso de los
diferentes
medios de
comunicación
empleados
en función del
reconocimiento
y la aceptación
por parte de los
diferentes
estamentos de la
comunidad
educativa.
Identificación y
divulgación de
buenas
prácticas.
La institución, en
algunas
ocasiones, realiza
reuniones
para identificar
cuáles de los
desempeños
o los procesos en el
ámbito pedagógico y
administrativo son
los
mejores; estas
socializaciones,
en algunos casos,
inducen a los
participantes a
realizar cambios o
ajustes en su
trabajo.
con una política para
identificar y divulgar
tanto
las buenas prácticas
pedagógicas como
las
buenas prácticas en
los
procesos
administrativos
La institución ha
implementado
un procedimiento
para identificar,
divulgar y
documentarlas
buenas prácticas en
los ámbitos
pedagógico
y administrativo; el
intercambio
de experiencias
ha propiciado
acciones
de mejoramiento
tanto
en lo pedagógico
como en lo
administrativo
periódicamente
el impacto
que tiene la
socialización,
documentación y
apropiación
de las buenas
prácticas en los
ámbitos
pedagógico y
administrativo
y realiza ajustes
cuando éstos son
requeridos
Comunicación
con instituciones
La institución
establece
Existe una política
de comunicación
La institución posee
un
La evaluación del
impacto
21

42
y autoridades
del sector.
comunicaciones con
las
autoridades e
instituciones
del sector según se
vaya presentando la
necesidad;
en ocasiones,
cada una de las
sedes
posee sus propios
canales
de comunicación
e interacción,
como institución
integrada,
con la administración
local y autoridades
del
sector educativo y se
han
establecido los
canales,
el tipo y la
periodicidad de
información, entre
otros
aspectos.
intercambio fluido de
información,
tanto con las
autoridades locales,
departamentales
y nacionales
del sector como
con otras
instituciones
del ámbito educativo
y la satisfacción
respecto de las
comunicaciones
originadas
en la institución
educativa,
realizada por parte
de las autoridades
internas
y otras instituciones,
orienta las acciones
de
mejoramiento en
este
área.
5.1.3 PROCESO: ALIANZAS Y ACUERDOS INTERINSTITUCIONALES22
CONTINUO
Alianzas con el
Sector productivo.
Las relaciones con el
sector
productivo son
esporádicas;
en ocasiones se
reciben aportes o
donaciones
y en otros casos
se dispone de
acceso a
laboratorios, talleres
y
espacios
recreativos, entre
otros.
La institución ha
establecido
alianzas con el
sector productivo
que
cuentan con
objetivos,
metodologías de
trabajo
y sistemas de
seguimiento
generados por
parte de las
instituciones
involucradas.
Las alianzas con el
sector
productivo han
apoyado
el desarrollo de
competencias en los
estudiantes y han
promovido
procesos de
seguimiento
y evaluación
periódicos.
periódicamente
el impacto
de las alianzas con
el
sector productivo en
el ámbito de
fortalecimiento
de las competencias
en la población
estudiantil;
los resultados de
estas evaluaciones
propician
acciones de
mejoramiento
institucional.
Relaciones
interinstitucionales
La institución ha
establecido
ocasionalmente
acuerdos con otras
instituciones,
bibliotecas,
hospitales, granjas y
centros de
recreación
para el desarrollo de
actividades
pedagógicas.
La institución ha
establecido
alianzas y/o
acuerdos con
diferentes
instituciones (centros
de
salud, comisarías de
familia,
casas de justicia,
casa de la cultura,
entre
otras) como un
apoyo a los
proyectos
institucionales
El desarrollo de las
alianzas
implementadas para
el apoyo a los
procesos
institucionales
cuenta con la
participación de los
diferentes
estamentos
de la comunidad
educativa a los que
éstas van dirigidas;
se reconoce el papel
de estas alianzas o
estos acuerdos en el
desarrollo de los
proyectos de la
institución
El impacto de las
alianzas
y/o acuerdos
institucionales
se evalúa en
términos tanto de la
cobertura
como del impacto
en el desarrollo de
los
proyectos
institucionales;
dichos procesos se
van ajustando
periódicamente
en concordancia
con los resultados
aportados
por las evaluaciones
22

43
5.1.4 PROCESO: CLIMA INSTITUCIONAL23
CONTINUO
Integración. La institución ha
desarrollado
actividades
como encuentros,
reuniones
para propiciar la
integración entre
sedes
y niveles; en algunos
casos se logra la
participación
de los diferentes
estamentos.
La institución ha
diseñado
una metodología
orientada a
reconocer
las capacidades,
desarrollos,
necesidades y
expectativas de los
diferentes
sedes y niveles;
a partir de ese
conocimiento
tiene una estrategia
para la integración.
Los diferentes
miembros
de la comunidad
educativa se
consideran
partícipes de una
sola
institución sin
importar
en qué sede o en
qué nivel se
encuentren ubicados
Las estrategias
implementadas
para la integración
entre las sedes
y niveles se han
evaluado
y de acuerdo con
sus
resultados se han
efectuado
mejoramientos.
Trabajo en equipo. Se puede evidenciar
trabajo
en equipo en
algunas
sedes o entre
algunos
grupos de docentes
y/o administrativos.
La institución
integrada
ha diseñado una
estrategia
para fortalecer el
trabajo en equipo en
los
diferentes proyectos
institucionales; se
cuenta
con una metodología
para realizar
reuniones efectivas.
La institución
desarrolla
los diferentes
proyectos
institucionales con el
apoyo de equipos
que
tienen una
metodología
de trabajo clara,
orientados
a responder por
resultados
y que generan
un ambiente de
comunicación
y confianza entre
los diferentes
miembros de la
institución.
La contribución de
los
diferentes equipos
en relación
con el logro de los
objetivos
institucionales y
el fortalecimiento de
un
buen clima
institucional
se evalúa
periódicamente
y se implementan
acciones de
mejoramiento.
Manual de
convivencia.
La institución no ha
elaborado
un manual de
convivencia como
institución integrada.
La institución ha
elaborado
un manual de
convivencia
que orienta las
actuaciones de los
diferentes
estamentos de la
comunidad educativa
en concordancia con
el PEI de la nueva
integración
El manual de
convivencia
es conocido y
utilizado
frecuentemente
como un instrumento
para orientar las
actuaciones
entre los diferentes
miembros de la
comunidad
educativa.
Las revisiones
periódicas
al manual de
convivencia
en relación con
su papel en la
gestión
del clima institucional
ha orientado ajustes
y mejoramientos.
Personero escolar. El personero no se
ha
elegido, o su
elección no
cuenta con el aval y
reconocimiento
de los estudiantes
de todas las sedes.
La institución ha
elegido
un personero que
representa
a los estudiantes de
las distintas sedes.
El personero elegido
desarrolla proyectos
y programas
a favor de los
estudiantes; su labor
es reconocida en los
diferentes
estamentos de la
comunidad
educativa.
El gobierno escolar
evalúa el impacto de
la labor del
personero y a
partir de ésta se
mejoran
los procesos de
elección y
participación del
estudiantado.
23

44
5.1.5 PROCESO: GOBIERNO ESCOLAR24
CONTINUO
Consejo directivo. La institución no ha
conformado
su consejo directivo
como institución
integrada; o bien se
ha
establecido
formalmente pero
éste no funciona en
la práctica.
El consejo directivo
cuenta con un
cronograma
y una agenda de
trabajo clara para
orientar
los procesos de
planeación
y seguimiento a
la acción institucional
El consejo directivo
se
reúne
periódicamente
de acuerdo con lo
propuesto
en el cronograma
y cumple la agenda
de trabajo
establecida
La gestión del
consejo
directivo en los
procesos
de planeación y
seguimiento
de la gestión
institucional es
evaluada
periódicamente y a
partir de estas se
mejora.
Consejo académico El consejo
académico
está conformado
pero tiene
escaso impacto en el
diseño e
implementación
del proyecto
pedagógico;
sus miembros se
reúnen
Ocasionalmente y,
en la mayoría de los
casos, se ocupan de
atender asuntos
administrativos. En
otras instituciones,
las distintas sedes
se han encargado de
organizar su propio
consejo académico.
El consejo
académico
unificado para la
integración
cuenta con una
metodología de
trabajo
orientada al diseño,
la
implementación y el
seguimiento
del proyecto
pedagógico
El consejo
académico
se reúne
periódicamente
para garantizar que
el
proyecto pedagógico
propuesto se
implemente
en la diferentes
sedes,
áreas y niveles;
además, resuelve las
dificultades
que se puedan
presentar en el
proceso y orienta
ajustes cuando éstos
son requeridos.
La gestión del
consejo
académico se
evalúa,
entre otros aspectos,
por el nivel de
apropiación
de la propuesta
pedagógica y los
resultados de
aprendizaje de los
estudiantes.
24

45
5.1.6 TABLA DE RESULTADOS DE GESTIÓN DIRECTIVA Y HORIZONTE
INSTITUCIONAL25
PROCESO ELEMENTOS Escala
Direccionamiento
estratégico y
Horizonte Institucional
Misión, visión y
principios
institucionales
1 2 3 4
Metas institucionales
Articulación de planes
proyectos y acciones
Cultura institucional
Apropiación del
direccionamiento
estratégico
Promedio
Seguimiento y
evaluación
Procedimiento para la
evaluación institucional
Información histórica
Uso de los resultados
Promedio
Mecanismos de
comunicación
Sistemas de
comunicación
Identificación y
divulgación de buenas
prácticas
Comunicación con
instituciones y
autoridades del sector
Promedio
Alianzas y acuerdos
Alianzas con el sector
productivo
Relaciones
Promedio
Clima institucional Integración
25

46
Trabajo en equipo
Manual de convivencia
Personero escolar
Promedio
Gobierno escolar Consejo directivo
Consejo académico
Promedio
Promedio general
5.1.7 PERFIL DE GESTIÓN DIRECTIVA Y HORIZONTE INSTITUCIONAL26
Para obtener el perfil de gestión para esta área, los resultados obtenidos al sumar
cada columna de la escala, en cada proceso, deberán dividirse por el número de
aspectos de cada proceso. Este último resultado se consignará en el recuadro
inferior.
4
3
2
1
Direccionamiento
estratégico
Seguimiento
y
evaluación
Mecanismos
de
comunicación
Alianza y
comunicación
Clima
institucional
Gobierno
escolar
26

47
6. GESTIÓN PEDAGÓGICA Y ACADÉMICA
Como eje esencial en el proceso de formación de los estudiantes, enfoca su
acción en lograr que los estudiantes aprendan y desarrollen las competencias
necesarias para su desempeño social, profesional y personal.
La Gestión Académica de una Institución Educativa se desarrolla en el marco del
diseño, el desarrollo y la evaluación del currículo, entendido y conformado como
aparece en el Decreto 230 de febrero de 200227
. Y tiene como dinamizador
principal a la comunidad académica, cuyos aportes en conocimientos,
experiencias, innovaciones o investigaciones adelantadas por parte de los
diferentes agentes educativos contribuyen al desarrollo y el mejoramiento de la
institución para el logro de las metas y los objetivos propuestos.
Es responsabilidad de esta gestión el diseño y actualización permanente de
planes de estudios; las estrategias de articulación entre grados, niveles y áreas;
las metodologías de enseñanza; el desarrollo de los proyectos transversales; los
procesos de investigación; el sistema de evaluación de los estudiantes; la
organización y el clima del aula.
Por lo tanto, son oportunidades de mejoramiento la búsqueda permanente de
acuerdos pedagógicos entre los distintos miembros de la comunidad educativa;
facilitar el diálogo entre grados, áreas y niveles; hacer un uso pedagógico de los
resultados de las pruebas externas e internas; velar por un manejo adecuado de
los tiempos y recursos destinados para el aprendizaje, así como por el adecuado
funcionamiento del sistema de evaluación.
27
“El currículo es el conjunto de criterios, planes de estudio, metodologías y procesos que
contribuyen a la formación integral y a la construcción de la identidad cultural nacional, regional y
local, incluyendo también los recursos humanos, académicos y físicos para poner en práctica las
políticas y llevar a cabo el proyecto educativo institucional.”

48
6.1 PRESENTACIÓN
Este componente recoge lo que se considera una de las funciones más claves de
la institución educativa y su razón de ser: asegurar las competencias de los
estudiantes. En este apartado se indaga por los elementos estructurales de la
gestión académica, los aspectos básicos de las prácticas de aula, el seguimiento y
evaluación.
El análisis de este componente se realiza a partir de tres dimensiones o aspectos:
En primer lugar, el diseño curricular que básicamente hace referencia a
aquellos aspectos necesarios para dar soporte, pertinencia y coherencia al
trabajo de aula: plan de estudios, enfoque metodológico, evaluación,
recursos para el aprendizaje, jornada escolar.
En segundo lugar, las prácticas pedagógicas que en esencia se relacionan
con aquellos aspectos que amplían la capacidad de la institución para el
desarrollo de su propuesta educativa en un marco de innovación e
investigación, ellos son: la relación pedagógica, la planeación en el aula, el
estilo pedagógico y evaluación en el aula.
En tercer lugar, el seguimiento académico que se ocupa de analizar las
estrategias mediante las cuales se lleva a cabo el monitoreo del proceso de
enseñanza-aprendizaje de tal manera que los resultados de los estudiantes
sean una fuente de retroalimentación tanto del desarrollo de sus
competencias como de la gestión escolar en su conjunto. Para ello se
analizan: el seguimiento al ausentismo, el seguimiento de resultados
académicos, el uso pedagógico de la evaluación externa, actividades de
recuperación y apoyo pedagógico.

49
6.2 PREGUNTAS CLAVE PARA EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
¿Refleja el plan de estudios los retos del horizonte institucional y responde
a los lineamientos y estándares propuestos por el Ministerio de Educación
Nacional?
Las prácticas pedagógicas, ¿son la concreción del plan de estudios
acordado institucionalmente o son el resultado de un esfuerzo individual?
¿Alimenta el sistema de seguimiento académico la toma de decisiones
institucionales? , ¿desemboca éste en un plan sistemático de
mejoramiento?
El consejo académico y las áreas, ¿lideran e implementan los procesos de
mejoramiento de la propuesta pedagógica institucional?
6.3 ESCALA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE GESTIÓN ACADÉMICA
A continuación figura el instrumento que permitirá valorar el estado de desarrollo
de la institución en el área de Gestión académica. Para cada uno de los aspectos
lea cada uno de los descriptores y establezca el que mejor identifica el nivel de
desempeño de los procesos de su institución. Marque en la tabla de resultados el
número correspondiente al nivel de desempeño seleccionado.

50
6.3.1 PROCESO: DISEÑO CURRICULAR28
CONTINUO
Plan de estudio El Plan de estudios
es
un agregado de
planes
de área elaborados
de
forma aislada e
individual
y sin coherencia
con lo estipulado al
respecto
en el PEI.
Existe un Plan de
estudios
institucional que
cuenta con
proyectos
pedagógicos y
contenidos
transversales, y en
su elaboración se
tomaron
en cuenta las
características
del entorno, el
PEI, los estándares y
los
lineamientos
curriculares
establecidos por el
MEN.
Se cuenta con un
Plan
de estudios para
toda la
institución que,
además
de responder a las
políticas
trazadas en el PEI,
los lineamientos
nacionales
y estándares,
fundamenta
los planes de
aula de todos los
docentes
El Plan de estudios
cuenta con
mecanismos
de seguimiento y
retroalimentación a
través
de los cuales se
mantienen su
pertinencia
y calidad.
Enfoque
metodológico
La institución ha
definido
parcialmente un
enfoque
metodológico
que hace explícitos
los
métodos de
enseñanza
por áreas.
con un enfoque
metodológico
que hacen explícitos
los acuerdos
básicos relativos a
métodos
de enseñanza,
relación
pedagógica y uso
de recursos.
Las prácticas
pedagógicas
de aula de los
docentes
de todas las
áreas y sedes
desarrollan
el enfoque
metodológico
común en cuanto
a métodos de
enseñanza,
relación pedagógica
y usos de recursos.
periódicamente
la coherencia
y articulación del
enfoque
metodológico
institucional con las
prácticas de aula de
sus
docentes,
información
que usa como base
para
la elaboración de
estrategias
de mejoramiento.
Evaluación La evaluación del
desempeño
académico
estudiantil responde
a
criterios individuales
o
de áreas.
Se cuenta con una
política
institucional de
evaluación
de los desempeños
académicos de los
estudiantes
que contempla
los criterios de los
docentes
e integra la
legislación
vigente.
La institución tiene
una
política de
evaluación
fundamentada en los
estándares y los
artículos
2 y 3 del Decreto
230
de 2001, que se
traduce
en las prácticas los
docentes.
La institución
despliega
mecanismos de
seguimiento
a través de los
cuales controla,
ajusta y
retroalimenta la
implementación
de sus políticas
de evaluación por
parte de los
docentes, así como
sus efectos en
el estudiantado.
28

51
Recursos para
el aprendizaje
Ocasionalmente se
han
establecido procesos
administrativos para
la
dotación, el uso y el
mantenimiento de
los
recursos para el
aprendizaje.
Cuando existen,
pocas veces se
aplican.
La política
institucional
de dotación, uso y
mantenimiento
de los recursos
para el aprendizaje
establece un puente
entre el énfasis de la
institución
y los criterios
administrativos.
La política
institucional
de dotación, uso y
mantenimiento
de los recursos
para el aprendizaje
constituye una
herramienta
real de apoyo al
trabajo académico
de
docentes y
estudiantes.
periódicamente
la pertinencia
y funcionalidad
de los
procedimientos
establecidos para la
dotación,
uso y mantenimiento
de los recursos
para el aprendizaje.
Jornada escolar La institución posee
mecanismos
aislados
para ejecutar el
control
de las horas
efectivas de
clase recibidas por
los
estudiantes.
con mecanismos
articulados
y sistemáticos
para el seguimiento
de
las horas efectivas
de
clase recibidas por
los
estudiantes.
Los mecanismos
para el
seguimiento de las
horas
efectivas de clase,
recibidas
por los estudiantes,
hacen parte de un
sistema
de mejoramiento
institucional
que se encuentra
implementado en
todas las sedes y es
aplicado
por los docentes.
La información
producida
por el sistema de
seguimiento
al tiempo
efectivo de clase
retroalimenta
el ciclo de
mejoramiento
institucional y
la evaluación del
desempeño
de los docentes.
Tecnologías de
la información y
comunicación
(TIC).
con algunos políticas
para el uso de las
Tecnologías
de la información
y comunicación
La política
institucional
para el uso de las
tecnologías
de la información y
comunicación
responde
a las necesidades
del
plan de estudios,
pero no
se aplica
equitativamente
en todas las áreas.
con una política
institucional
clara y equitativa
sobre la adquisición
y
uso de tecnologías
de
información y
comunicación
en relación con
lo establecido en el
PEI.
La institución hace
seguimiento
a la incidencia
en las prácticas de
aula,
de su política de uso
de
las TIC´s y diseña
acciones
de mejoramiento de
las debilidades
evidenciadas.

52
6.3.2 PROCESO: PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS29
CONTINUO
Relación
Pedagógica
Se reconoce en la
interacción
pedagógica un
pilar del proceso
educativo
si bien la
organización
del trabajo en el
aula privilegia la
relación
unilateral con el
docente
Los equipos
docentes
han realizado
esfuerzos
coordinados para
apoyar
el proceso de
enseñanza-
aprendizaje en la
comunicación
recíproca,
las relaciones
horizontales
y la negociación con
los estudiantes.
Las prácticas
pedagógicas
apropian la
comunicación,
la cogestión del
aprendizaje y la
relación
afectiva, como
elementos
facilitadores del
proceso
de enseñanza-
aprendizaje,
se evidencian en la
organización
del aula y en
las estrategias de
aprendizaje en
curso.
seguimiento
de las relaciones
de aula y diseña
acciones
de mejoramiento
para contrarrestar
las debilidades
evidentes.
Planeación de
aula
Los docentes
cuentan
con una herramienta
de
planeación muy
general
que hace explícitos:
1.
Los contenidos del
aprendizaje, 2.
Logros y
3. Los recursos
didácticos.
Los planes de aula
desarrollan
el Plan de estudios
institucional y
definen: 1. Los
contenidos de
aprendizaje, 2.
Logros, 3. El rol del
docente
y del estudiante,
4. La elección y uso
de
los recursos
didácticos,
5. Los medios,
momentos y criterios
para la evaluación y
6. el estándar de
referencia.
La planeación de
aula
es reconocida como
la
estrategia que
posibilita
establecer y aplicar
el
conjunto ordenado
de
actividades
estructuradas
y articuladas para la
consecución de un
objetivo
en relación con un
contenido concreto,
una definición de
recursos
didácticos, unos
procesos evaluativos
y un(o) estándar(es)
de todo lo cual son
evidencia las clases.
La información que
se
produce a partir del
seguimiento
sistemático
de los planes de aula
y
su incidencia en los
logros
del estudiantado se
utiliza para el diseño
de procesos de
fortalecimiento de las
prácticas docentes.
Estilo
pedagógico
En el trabajo en
clase se
privilegian lo
disciplinar,
como fuente
exclusiva
de estructuración de
contenidos de
enseñanza,
y la exposición
magistral
Los estilos de trabajo
en
el aula recuperan
distintas
fuentes para la
estructuración de los
contenidos de
enseñanza
y se fundamentan en
didácticas que
garantizan
En los estilos
pedagógicos
de aula se privilegian
las perspectivas de
docentes
y estudiantes en
la elección de
contenidos
y en las estrategias
de enseñanza
(proyectos,
un
seguimiento
sistemático
de las prácticas de
aula
que se utiliza en la
evaluación
del desempeño
y en el proceso de
fortalecimiento del
29

53
del conocimiento. el dominio de la
información
por parte del
estudiantado.
problemas,
investigación en el
aula, etc.) que
favorecen
el desarrollo de las
competencias.
cuerpo docente.
Evaluación en el
aula
La evaluación de los
aprendizajes
escolares
se realiza a través
de un
examen o prueba
final
que establece el
nivel de
conocimientos
alcanzados por los
estudiantes.
Las actividades de
evaluación
en el aula
comprenden
distintas fases:
una evaluación
inicial de
las ideas previas de
los
estudiantes, la
valoración
del progreso de sus
conocimientos y una
evaluación de los
saberes construidos
por los mismos, al
final de una unidad
didáctica.
Los docentes
implementan
un proceso de
evaluación
en el aula que:
contempla distintos
momentos,
obedece a criterios
públicos y
concertados
desde el comienzo,
elabora los juicios de
valor a partir de las
perspectivas de
docentes y
estudiantes; al
tiempo que es un
referente de ajuste
de las prácticas
docentes de aula.
Las prácticas
evaluativas
de aula son objeto
de un
análisis sistemático a
partir del cual se
generan
acciones correctivas
que redundan en un
mejor desempeño de
los estudiantes.
6.3.3 PROCESO: SEGUIMIENTO ACADÉMICO30
CONTINUO
Seguimiento al
ausentismo
Existen algunas
estrategias
para controlar el
ausentismo, pero se
aplican
esporádicamente
y sin indagar en sus
causas.
con una política clara
para el análisis,
control
y tratamiento de las
causas del
ausentismo que se
centra en los
estudiantes.
La política
institucional
de control, análisis y
tratamiento
del ausentismo
contempla la
participación
activa de padres,
docentes y
estudiantes
periódicamente
el tratamiento
del ausentismo,
para diseñar
estrategias de
mejoramiento en
este sentido.
Seguimiento de
Resultados
académico
El seguimiento que
se hace a los
resultados
académicos de los
estudiantes se utiliza
de forma aislada e
individual.
El cuerpo docente
hace
un seguimiento
periódico
y sistemático del
desempeño
académico
de los estudiantes
para
diseñar acciones de
apoyo a los mismos.
El seguimiento
sistemático
de los resultados
académicos cuenta
con
indicadores y
mecanismos
claros de
retroalimentación
para estudiantes,
padres de familia y
prácticas docentes
La institución revisa
periódicamente
su sistema
de seguimiento
académico
y realiza los ajustes
correspondientes al
término de la misma.
30

54
Uso pedagógico
de la evaluación
externa
Los resultados de las
pruebas censales
(SABER e ICFES)
son conocidos por
los docentes.
El análisis de los
resultados
de las pruebas
censales (SABER e
ICFES) origina
acciones de refuerzo
para los estudiantes.
Las conclusiones del
análisis de
resultados de
las pruebas censales
son fuente de
mejoramiento
de las prácticas
de aula en el marco
del Plan de
mejoramiento
institucional.
Se hace seguimiento
a la
incidencia de los
resultados
en las prácticas de
aula y se despliegan
acciones
correctivas para su
ajuste.
Actividades de
recuperación
Las actividades
periódicas
de recuperación
han sido diseñadas a
partir de criterios
individuales
que no garantizan
el mejoramiento del
desempeño
estudiantil.
Las áreas han
diseñado
de manera conjunta
actividades
de recuperación
permanente que
inciden
positivamente en el
desempeño
estudiantil.
Las prácticas de los
docentes
incorporan
actividades
de recuperación
basadas en
estrategias
alternativas cuyo fin
es el
de ofrecer un apoyo
real
al desarrollo de las
competencias
básicas de los
estudiantes.
Las actividades de
recuperación
cuentan con
indicadores y
mecanismos
a partir de los cuales
se implementan
acciones correctivas
para elevar su
impacto en el
desempeño
estudiantil.
Apoyo pedagógico. Por iniciativa
individual,
algunos docentes se
ocupan de los casos
de
bajo rendimiento y
problemas
de aprendizaje de
sus alumnos.
con políticas y
mecanismos
para abordar los
casos de bajo
rendimiento
y problemas de
aprendizaje, pero no
se hace seguimiento
a los mismos ni se
acude a recursos
externos.
Los programas de
apoyo
pedagógico a los
casos
de bajo rendimiento
académico cuentan
con
mecanismos de
seguimiento,
actividades
institucionales y
soporte
interinstitucional.
Los programas de
apoyo
pedagógico a los
estudiantes
son valorados
periódicamente y se
realizan las acciones
correctivas
correspondientes.
6.3.4 TABLA DE RESULTADOS DE GESTIÓN ACADÉMICA31
PROCESO ELEMENTOS Escala
Diseño curricular Plan de estudios 1 2 3 4
Enfoque metodológico
Evaluación
Recursos para el
Aprendizaje
31

55
Jornada escolar
Tecnologías de la
información y
comunicación (TIC)
Promedio
Prácticas pedagógica Relación pedagógica
Planeación de aula
Estilo pedagógico
Evaluación en el aula
Promedio
Seguimiento académico
Seguimiento al
ausentismo
Seguimiento de
resultados académicos
Uso pedagógico de la
evaluación externa
Actividades de
recuperación
Apoyo pedagógico
Promedio
Promedio general
6.3.5 PERFIL DE GESTIÓN ACADÉMICA32
Para obtener el perfil de gestión para esta área, los resultados obtenidos al sumar
cada columna de la escala, en cada proceso, deberán dividirse por el número de
aspectos de cada proceso. Este último resultado se consignará en el recuadro
inferior.
32

56
4
3
2
1
Diseño curricular Prácticas pedagógicas Seguimiento académico
7. GESTIÓN DE LA COMUNIDAD
Incluye áreas de trabajo como la promoción de la participación de la comunidad
educativa, el diseño, ejecución y evaluación de estrategias de prevención, y la
provisión de las condiciones que permitan una sana convivencia entre sus
miembros en donde haya cabida a distintas personas, independientemente de su
procedencia, sexo, credo o raza, a la vez que se den las acciones necesarias para
su permanencia en el sistema educativo.
El ámbito en el que se desarrollan las acciones de esta gestión vincula a todos los
actores de la comunidad, a la organización institucional con su entorno, para
fortalecer el desarrollo de identidad y sentido de pertenencia con la institución y su
PEI.
Los referentes que enmarcan las acciones hacia el mejoramiento de esta gestión
son:
Contexto de la institución
El PEI.
Proyectos transversales33
Manual de convivencia
33
Si bien se explica en la gestión pedagógica y académica que los proyectos transversales son
componentes pedagógicos del currículo, aquí su papel tiene que ver con la participación y el
impacto que pueden tener desde y hacia la comunidad educativa y sus necesidades, a manera de
referencia esencial en los componentes de inclusión, convivencia, prevención y participación.

57
Resultados de las evaluaciones internas y externas
Y las acciones de autoevaluación y mejoramiento deben estar orientadas hacia la
participación de toda la comunidad educativa, la construcción y establecimiento de
acuerdos de convivencia, el trabajo en torno a la formulación de proyectos de vida
de cada uno de los miembros de la comunidad educativa, la utilización adecuada
del tiempo libre y la formulación de propuestas que enriquezcan las direcciones de
grupo.
El producto final de esta fase es el perfil institucional con sus respectivas
oportunidades de mejoramiento, desde las cuales partirá el Plan de Mejoramiento
del PEI.

58
8. MARCO CONTEXTUAL
8.1 ESTRUCTURA INSTITUCIONAL
El Gimnasio Campestre Stephen Hawking en su interés por brindar un mejor
servicio en el ámbito educativo pretende vincular procesos y proyectos que
redunden en la calidad institucional, con el fin de formar individuos competentes,
con espíritu investigativo, innovadores, responsables, honestos y con muchos
valores que permitan el buen desarrollo de sus procesos aportando a las
necesidades de la sociedad.
La institución brinda educación en los niveles de preescolar, básica primaria,
secundaria y media, cada uno de estos está representado por un curso en cada
nivel teniendo en cuenta que Preescolar está conformado por el grado de Quinder
y Transición, desde Primero a Quinto se cuenta con un grado por curso al igual
que los grados de Sexto a Once.
Es necesario tener en cuenta que desde 1995, fecha en la que nace la Institución
Educativa Gimnasio Campestre Stephen Hawking, en sus comienzos impartió un
énfasis bilingüe, lo cual permitió avances significativos en el progreso de los
estudiantes, sin embargo en el 1999 surge la necesidad de brindar educación a
niños de bajos recursos económicos, por lo que se dificulta mantener el proyecto
bilingüe en el colegio siendo ésta una de las razones por las cuales su nivel
académico tampoco se mantuvo.
La calidad académica es una de las condiciones más importantes para tener en
cuenta a la hora de realizar algún plan de mejoramiento, evaluación y ejecución de
proyectos, razón por la cual se proponen alternativas que permitirán el alcance de
mejoras en pro de la comunidad educativa.

59
9. METODOLOGÍA
El presente trabajo es de tipo descriptivo, ya que, busca fundamentalmente
explicar el estado actual del PEI del GIMNASIO CAMPESTRE STEPHEN
HAWKING mediante la descripción de una situación o un acontecimiento en
concreto, en este caso, cómo generar un proceso de gestión evaluativa que
permita reflexionar y evaluar el PEI en las instituciones educativas.
9.1 DIANÓSTICO
Toda institución que aspira el alcance de metas claras con el propósito de mejorar
la calidad en conjunto y de manera integral de las instancias que componen la
institución se proponen una estrategia para realizar u optimizar un plan de trabajo
organizado y clarificado de acuerdo a equipos de trabajo de cada participante.
Por lo cual se hace necesario revisar la autoevaluación institucional, ya que, esta
es una herramienta fundamental que permite evidenciar las falencias y asertivos
que se presentan en los diferentes órganos del gobierno escolar, así como, la
verificación del plan de mejoramiento de la institución.
Es necesario recordar que entre los participantes que intervienen en la evaluación
institucional se encuentran los docentes, éstos son quienes ejecutan los planes de
estudio y de acción, además realizan el acompañamiento no solo en el área
académica sino en la parte convivencial de los educandos, puesto que son
quienes están en permanente comunicación con toda la comunidad educativa
directivos, docentes, padres de familia y estudiantes. El consejo académico el
cual se conforma por el rector, los directivos docentes, y un docente por cada área
definida en el plan de estudios, sirviendo como órgano consultor del consejo
directivo en la revisión del PEI para la organización del plan de estudios
orientando su ejecución, por lo cual se hace indispensable su participación en la
evaluación institucional anual. El consejo directivo toma las decisiones que

60
afectan el funcionamiento de la institución, excepto las que competen a otra
autoridad, de manera que es fundamental su participación, ya que, al ejecutar
tales decisiones genera cambios radicales en contexto de la institución. Es así
como cada una de las dependencias escolares, la coordinación general, el
personero estudiantil, la asociación de padres de familia, el consejo de padres de
familia, el director de grupo, psicología, el comité de evaluación y promoción,
gerencia administrativa, secretaria, tesorería, transporte escolar y servicios
generales, evaluarán y serán evaluados, serán ellos quienes, junto con los padres
de familia aplicarán el instrumento diseñado, aportando elementos que conduzcan
al mejoramiento continuo de la institución educativa, que den respuestas a las
preguntas del problema.
Por otra parte se cuenta con la intervención directa de rectoría y coordinación en
una comunicación constante para encontrar alternativas de solución a las
propuestas planteadas, después de escuchar sus aportes en cuanto a la
evaluación y direccionamiento de la institución.
Un aspecto clave en la realización de la presente propuesta es el uso de un
diagnóstico concertado a través de la evaluación institucional34
diseñado por las
promotoras de la presente propuesta y el aporte del plan de fortalecimiento
provisto por el Señor rector de la institución Lisandro Parrado.35
Respecto al Manual de Convivencia se evidenció que éste no contiene
fundamentos, razón por la cual, se elaboraron de acuerdo a las necesidades de la
institución y a los planteamientos actuales de la misma, así como, también se
modificó a manera de sugerencia el contenido de la misión y visión, trabajo que
fue realizado por las autoras de la presente propuesta.36
34
Ver Anexo 1
35
Ver anexo 4
36
Ver Anexo 2

61
10. PROPUESTA
10.1 TÍTULO
ADMINISTRATIVA Y HORIZONTE INSTITUCIONAL DEL PEI” PEDAGOGIA CON
STEPHEN HAWKING

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