SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 25
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Piloter un projet
 Management de l’Intelligence Collective
  (knowledge management ou management par la qualité)


Quelques points de repère pour les porteurs de projet
         déjà salariés de l’organisation…
             (...plus particulièrement dans les services publics)




                           Jean HEUTTE
                   Campus Virtuel des TIC – Limoges
 DESS « management de l'intelligence collective via les réseaux numériques »
                                 9 mars 2005
Points de repères
      •    Comment bien « planter » son projet
      •    Un exemple de pilotage d’une démarche KM
      •    Quelques profils d’utilisateurs
      •    Liens entre KM et Qualité
      •    Replacer l’humain au cœur des TIC



Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Comment bien « planter » son projet
           1.Penser que l’on peut sauver le monde seul

           2. Ramer à contre courant

           3. Travailler sans le soutien d’un sponsor officiel

           4. Froisser son supérieur hiérarchique direct

           5. Perdre contact avec la base




Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Penser que l’on peut sauver le monde seul
           • « Seul ceux qui sont assez fous pour penser qu'ils peuvent changer le
             monde y parviennent » Steeven JOBS
           … mais il faut être encore plus fou pour penser pouvoir le faire tout seul


           • « On apprend toujours seul, mais jamais sans les autres »
                                                                   Phillipe CARRÉ


           • On a toujours tort d’avoir raison tout seul…
           …une vraie bonne idée doit pouvoir se partager
             ne pas pouvoir partager une idée est l’indice d’erreur de fond (grave)
             ou de forme de communication !!!

  Construire pragmatiquement et progressivement son réseau humain ;
  Réaliser une cartographie des réseaux sociaux de l’organisation : les points
d’appuis, les leviers et les freins. (dynamique du « billard à 3 bandes »…)
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Ramer à contre courant
           • Méconnaître les objectifs à court, moyen et long
             termes, être déphasé par rapport la « culture
             d’origine » de l’organisation, omettre l’analyse des
             échecs précédents ;

           • Négliger la psychologie et le mode de leadership des
             acteurs clés qui « tiennent » les réseaux de
             personnes et de pouvoirs dans l’organisation ;

           •     Oublier la comédie sociale de l’organisation : cruauté
                des envies, cruauté de l’ambition, besoin inassouvi
                de reconnaissance.

   Votre concept doit être en phase avec la « culture » de l’organisation
(si ce n’est le cas, œuvrer d’abord pour faire évoluer cette culture…)
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Travailler sans le soutien d’un sponsor officiel
                Plus le projet est ambitieux, plus le soutien doit être
                haut, fort et sans ambiguïté.

           • Initier le projet sans en avoir reçu une « commande
             explicite », de préférence écrite (lettre de mission)
           • Manquer de clarté sur les objectifs réels du projet
           • S’octroyer du temps et des moyens non négociés
             pour réaliser le projet
           • Passer de l’opérationnel au stratégique sans être
             qualifié pour le faire
           • Prendre des initiatives qui engage l’organisation sans
             autorisation formelle

   Votre sponsor doit faire autorité dans l’organisation. Il doit soutenir le projet
officiellement et chacun doit savoir qu’il vous a légitimé pour le mener.
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Froisser son supérieur hiérarchique direct
           Votre ambition doit le faire progresser…

           • Méconnaître ses envies, ses ambitions, son besoin de
             reconnaissance

           • Oublier l’intérêt de son service

           • Le mettre en difficulté en public

           • Prendre des initiatives inhabituelles sans l’avoir informé

           • Omettre de lui rendre compte de l’avancement du projet

  Si malgré beaucoup d’efforts, il vous est impossible de percevoir une marge
de progression possible chez votre « chef », faites-vous muter, faites en sorte
qu’il ait une promotion hors de votre champ d’action ou quittez l’organisation...
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Perdre contact avec la base
              Renforcer la résignation apprise des collègues, des
              opérationnels, des « petites mains »…

        • Oublier leurs envies, leurs ambitions, leurs besoins de
          reconnaissance
        • Inventer leurs besoins
        • Leur cacher les objectifs réels du projet
        • Modifier leurs conditions de travail sans les avoir consultés
        • Oublier qu’ils sont les acteurs de l’innovation


  Nul n’est prophète en son pays, si vous avez commis des « erreurs de
jeunesse », vous serez peut être le premier obstacle à la réussite du projet.
Dans ce cas, il vous faudra essayer de « renaître » ailleurs, pour réussir.
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Un exemple de pilotage d'une démarche KM,

                             "Penser global, agir local"
          Un projet de knowledge management est un projet
          complexe       qui    présente   de     multiples facettes
          (organisationnelle, humaine, technique, managériale,
          stratégique) :
            –    c'est un projet de pilotage de l’innovation,
            –    c'est un projet d'organisation et de méthodes,
            –    c'est un projet qui s'appuie sur des outils technologiques,
            –    c'est un projet qui travaille sur la communication,
            –    c'est la capitalisation de contenus de toutes natures : métiers,
                 projets, politique générale


          Jean-Yves PRAX propose une méthode de pilotage global
          d'une démarche de knowledge management, en trois
          phases :

Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Pilotage d'une démarche KM,
                                         (Jean-Yves PRAX)



           • Phase 1 : étude préalable et de construction
             du « projet fondateur »

           • Phase 2 : accompagnement de la politique
             d'expérimentation s'appuyant sur des projets
             de percée

           • Phase 3 : déploiement

Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Phase 1 : étude préalable
                         et de construction du « projet fondateur »

       – une enquête terrain « bottom-up » : analyse des attentes concrètes des utilisateurs, des
         freins et leviers.
       – une enquête auprès des principaux dirigeants et acteurs-clés : grands défis de demain,
         comment les anticiper et les transformer en un projet d'entreprise, mobilisateur des
         compétences.
       – un repérage des initiatives déjà existantes, afin de les requalifier et leur donner la
         reconnaissance et visibilité qu'ils méritent
       – un benchmark (que font les autres, organisation de rencontres)


     Cela aboutit à une masse de données qui permet d'animer un brainstorming dont la
     synthèse fait l'objet:

       -         d'une restitution en comité de pilotage
       -         et de la rédaction du projet fondateur.




Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Phase 2 : accompagnement de la politique d'expérimentation
              s'appuyant sur les projets de percée
     Un problème complexe ne peut être abordé que par une somme d'éclairages
     complémentaires : s'inspirer de la méthode de « management par percée »,
     (processus de pilotage de l’innovation au sein des organisations professionnelles
     complexes).

     Un projet de percée est un projet concret, avec un objectif visible et facile à
     atteindre, porté par des acteurs motivés. Il permet d'expérimenter en grandeur
     réelle et collectivement les différentes étapes du processus de construction du
     projet global, de réaliser des « démonstrateurs » et d'apprendre « chemin faisant ».
     Il crée une communauté (groupe projet) d'acteurs qui focalisent leur énergie et leur
     intelligence sur l'objectif à atteindre

     L'un des principes de déploiement est de s'appuyer sur le « marketing viral », la
     « nénupharisation » , la « boule de neige »…:
       – les projets de percée donnent des résultats intéressants, visibles, à court terme, sur
         lesquels on communique;
       – cela donne envie à d'autres services d'imiter pour obtenir des résultats de même nature;
       – cela donner des idées à d'autres services pour lancer des actions sur des domaines
         connexes.


Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Phase 3 : déploiement

     La fin de la période expérimentale doit être marquée par une réunion générale des
     acteurs porteurs de projets, une évaluation du travail fourni et de ses bénéfices et
     une restitution en Direction Générale.

     Chaque porteur de projet a la mission d'identifier les ressources et coûts
     nécessaires pour passer dans une logique opérationnelle : coûts d'investissement,
     coûts d'exploitation, coûts d'accompagnement.

     La décision d'engagement peut alors se faire, au coup par coup.

     Le guide méthodologique joue un rôle important dans cette transition : il restitue le
     retour d'expérience des projets sous forme de recommandations : comment s'y
     prendre, les pièges à éviter, les bonnes pratiques, les outils à choisir, des contacts
     utiles...
     Chaque recommandation est parlante et concrète car elle est signée par un « pair»
     et non issue d'un ouvrage théorique.


Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies,
         l’Innovation et le Changement (Philippe MALLEIN)

   La méthode CAUTIC explique pourquoi et comment les utilisateurs vont accepter ou
   pas, l’innovation dans leur vie quotidienne.
   Elle analyse le comportement des individus confrontés à une innovation et au
   changement :
   • en déterminant les significations d'usage attribuées par les utilisateurs à
   l'innovation qui leur est proposée.
   • en positionnant les différents profils d'identités des utilisateurs à l'égard de
   l'innovation et du changement


   Philippe MALLEIN distingue 4 types d ’utilisateurs en fonction de leur
   comportement vis à vis du changement, cela peut permettre de mieux
   « sélectionner » les « bons candidats » pour un projet de percée :
   • Les passionnés : « marginaux en rupture avec l’organisation »
   • Les pragmatiques du changement : « moteurs de l’innovation dans l’organisation »
   • Les pragmatiques de la continuité : « suiveurs »
   • Les objecteurs : « en opposition permanente »

Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Les profils par rapport au changement
                                                                                             Les pragmatiques du
                                                                                             changement
                                                                                             permettront d’atteindre
                      Gouffre de                                                             la masse critique, le
                      Moore                                                                  point de non retour…



                                                                                                           Cycle de vie d’une
                                                                                                           innovation




              Usage
                        Passionnés         Les pragmatiques du        Les pragmatiques de la           Les objecteurs :
                                              changement :                 continuité :
                       visionnaires,     opportunisme, recherche            attentisme, souci         conformité et inertie,
                    faiseurs de mode,     d’efficacité maximale,      d’efficacité,normalisateur,   ancrage dans la tradition,
                prise de risque maximale, ruptures acceptées,            utilité de gestionnaire,     peur du changement,
                changement permanent,         risques gérés,           risques faibles acceptés         refus du risque.
                           utopie               négociation

                      Méthode Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement. (MALLEIN, 1998)
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Stratégie à tenir suivant les profils CAUTIC
      Les passionnés : le risque de changement est maximal.
      Comme ils sont presque toujours prêts à changer, il est important de les identifier pour
      initier une démarche expérimentale, tester ou expérimenter un nouveau produit ou un
      nouveau service. Il faut malgré tout se méfier de certains d'entre eux qui sont tellement en
      rupture avec la pensée ambiante qu'ils peuvent donner l'illusion que le projet ou le service
      est intéressant, alors qu'il n'est en fait pas viable...

      Les pragmatiques du changement : le risque de changement est géré, calculé.
      Ils sont prêts à changer si la preuve leur est faite qu'ils vont y trouver un intérêt. Arriver à
      les convaincre et les faire passer du "bon côté de la balance" permet de passer un cap
      critique essentiel dans la viabilité d'un produit ou d'un service : atteindre une masse
      critique, un point de non retour...

      Les pragmatiques de la continuité : le risque de changement est faible.
      En fait ils ne changeront que si plus d'un tiers de la population a basculé dans l'usage du
      nouveau produit ou service, il faut donc agir sur les autres pour les atteindre.

      Les objecteurs : le risque de changement est nul.
      Il est souvent déraisonnable de gaspiller de l'énergie à essayer de les convaincre, il faut
      surtout les empêcher de nuire...

      Dans un projet de percée, il faut d'abord s'appuyer sur des volontaires pragmatiques du
      changement et quelques passionnés, puis progressivement convaincre tous les
      pragmatiques (du changement, puis de la continuité).
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Une autre représentation des profils CAUTIC

                                                                 2A : opportunisme, décision rapide,
                                                                  prise de risque en vue de
                                                                 l'efficacité maximum


                                                                     LES PRAGMATIQUES DU CHANGEMENT



                                             LES PASSIONNES                                    2B : Efficacité, décision mûrie, gestion
                                        "Faiseurs de mode"                                     des risques. Fabrication du modèle de
                                                                                               référence
              INSTABILITE                                                                                                                 STABILITE
                                                                                          3A : réalisme gestionnaire, décision lente,
                                             LES OBJECTEURS
                                                                                          maîtrise du risque. Fabrication d'une
                                        "L'angoisse du changement"                        norme d'après le modèle de référence


                                                                      LES PRAGMATIQUES DE LA CONTINUITE
                                                       3B : gestion de père de famille,
                                                        modèle qui s'impose sans avoir
                                                       à décider. Risque nul, administration
                                                        de la norme




                    Méthode Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement. (MALLEIN, 1998)
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Pour identifier les profils/changement
         VARIABLE            LES PASSIONNES                    LES PRAGMATIQUES                 LES PRAGMATIQUES                  LES OBJECTEURS
             -
                                                                DU CHANGEMENT                    DE LA CONTINUITÉ
         PROFILS


                                                               Le changement avec
                                                                                                La continuité avec un certain
        Temporalité      La rupture                            acceptation d’un certain degré                                    L’inertie
                                                                                                degré de changement
                                                               de continuité


                         Être le sujet pour le soi qui         Être le sujet pour soi qui       N’être sujet que dans un
        Soi                                                                                                                      N’être qu’objet
                         impose                                négocie                          environnement restreint




        Sociabilité      L’ouverture complète aux autres       L’ouverture sélective            Le repli sélectif                La fermeture aux autres



                         Appropriation d’un territoire sans    L’appropriation négociée d’un    L’acceptation d’un territoire
        Territoire                                                                                                               Le refuge dans une citadelle
                         limites                               territoire large                 restreint


                                                                                                                                 Dominés/réactifs
                                                                                                                                 Se replient dans la fuite, le
                                                                                                                                 désinvestissement, la
                                                                                                Tenus                            planque
                         Libres/autonomes par rapport à        Leaders/dynamisants
                                                                                                Ça part de l’entreprise et ils   OU
        L’entreprise     l’entreprise (ils travaillent comme   Ça part d’eux et ils négocient
                                                                                                s’adaptent (travaillent pour     Opposition individuelle,
                         ils vivent)                           (vivent pour travailler)
                                                                                                être bien intégrés)              refus de tout ce qui est
                                                                                                                                 culture d’entreprise / contre
                                                                                                                                 dépendance (travaillent pour
                                                                                                                                 vivre).




                     Méthode Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement. (MALLEIN, 1998)
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Knowledge management ou management par la qualité :
           la recherche de l’efficience d’une organisation

La culture « Qualité » est actuellement plus en vogue que celle du KM…
     Son objectif : Construire une stratégie globale par laquelle l'organisation,
     avec ses partenaires, met tout en œuvre pour satisfaire ses
     bénéficiaires en qualité, en coût et en délais.
     Elle y parvient par
                   la maîtrise des processus, des produits et des services,
     mais également et surtout par
                   l'implication de ses dirigeants et de son personnel.

     Les buts recherchés s'articulent autour de trois axes :
      - satisfaction des bénéficiaires,
      - satisfaction de l'organisation, des parties prenantes et des personnels,
      - respect de l'intérêt général (collectivité, environnement).
   L’entrée par la « Qualité » peut être stratégiquement plus efficace auprès de
la hiérarchie.
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Schéma de l’ European Fundation for Quality Management (E.F.Q.M.)
       et du Cadre d'Auto-évaluation des Fonctions publiques (C.A.F.)

                                                                                 6
                                         2
                                                                        Résultats axés sur
                                    Gestion des
                                                                         les bénéficiaires
                                ressources humaines
                                                                          ou les citoyens


                                                                5                                   9
                  1                                                            7
                                           3              Gestion des                          Résultats
           Engagement                                                   Résultats auprès
                                 Politique et stratégie    processus                            liés aux
            de l’équipe                                                  du personnel
                                                              et du                          performances
             dirigeante
                                                          changement                               clés


                                                                               8
                                           4
                                                                        Résultats auprès
                                  Partenariat externe
                                                                         de la société
                                    et ressources



                                        Leviers                                    Résultats


Management par la Qualité = mise en œuvre d'une démarche de progrès
permanente par le management des connaissances et compétences .
    Cette démarche met clairement en avant les missions de l'encadrement…
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Les 8 principes du management par la qualité (norme ISO 9004)
mettent aussi en évidence le rôle de l'encadrement / du leadership
        (qui correspond à la « responsabilité de la direction »,
                   chapitre 5 de la norme ISO 9001)

 1. Orientation client
 2. Leadership
 3. Implication du personnel
 4. Approche processus
 5. Management par approche système
 6. Amélioration continue
 7. Approche factuelle pour la prise de décision
 8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseur
KM ou management par la qualité
  Il est essentiel :
  • de déterminer ses propres critères de succès en définissant
      les besoins de tous les bénéficiaires en impliquant toutes les
      parties prenantes (surtout n’oublier personne !) ;

  • d’opter pour une implantation incrémentale
       agir petit, penser grand
       bien commencer la « boule de neige »
       vivre une succession de « petits matins » plutôt qu’un rêve
    de « grand soir »

  • d’étudier ce qui se fait ailleurs entrer en contact avec d’autres
    services d’autres organisations (benchmark, collaboration,
    coopétition…).



Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
KM ou management par la qualité

   La réussite de ce type de projet :
   • s’inscrit dans la durée ;
   • dépend de l’implication (exemplarité) de la hiérarchie ;
   • nécessite de l’adhésion de l’ensemble des acteurs.

         Bien souvent, de vraies bonnes idées (stratégie, produit ou
         service correspondant à un vrai besoin) sont réduites à
         néant par défaut de méthode.

         Les errances dans le pilotage ne permettent jamais
         l'implication positive de l'ensemble des acteurs concernés :
         le doute et les incompréhensions génèrent naturellement
         une forte résistance du corps social à toute innovation.


Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Knowledge Management
                               Management par la Qualité,
                          Management de l’Intelligence Collective,
                                            …
     Au delà d’une « méthode », il s’agit surtout d’une attitude :
     La création collective de valeur s'inscrit dans des règles implicites
     (psychologie, sociologie, économie…) qui impliquent l’humain dans toutes
     ses dimensions (affective, cognitive, conative…).
     Il appartient à chaque organisation de se définir, de créer et de maintenir un
     « écosystème » favorable à cette émergence.


                             Le concept de « ba » :
                             Un espace partagé de relations en émergence (…)
                             un contexte porteur de sens (… ) créateur de connaissance.
                                                  (Ikujiro NONAKA, Noboru KONNO,1996)


      La plus belle des victoires, c’est quand le combat n’a pas lieu…
Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
Enclencher le cercle vertueux
           Pour « une intelligence partout distribuée,
           sans cesse valorisée,
           coordonnée en temps réel,
           qui aboutit à une mobilisation effective des compétences »
                                               (définition de l’IC par Pierre LEVY)



      Il est nécessaire de replacer l’humain au cœur des
          Technologies de l’Information et de la Communication

       pour construire les
        Technologies de l'Intelligence Collective …

Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

YouMeO Club 15/10/2019
YouMeO Club 15/10/2019YouMeO Club 15/10/2019
YouMeO Club 15/10/2019Martin Mayer
 
Portail 2.0 & conduite du changement : les 10 clés pour réussir
Portail 2.0 & conduite du changement : les 10 clés pour réussirPortail 2.0 & conduite du changement : les 10 clés pour réussir
Portail 2.0 & conduite du changement : les 10 clés pour réussirPhilippeC
 
Entreprise 2.0 : réseaux sociaux d'entreprise : leviers et pistes d'actions
Entreprise 2.0 : réseaux sociaux d'entreprise : leviers et pistes d'actionsEntreprise 2.0 : réseaux sociaux d'entreprise : leviers et pistes d'actions
Entreprise 2.0 : réseaux sociaux d'entreprise : leviers et pistes d'actionsAnthony Poncier
 
Entreprise 2.0 : gestion de la connaissance, innovation et productivité
Entreprise 2.0 : gestion de la connaissance, innovation et productivitéEntreprise 2.0 : gestion de la connaissance, innovation et productivité
Entreprise 2.0 : gestion de la connaissance, innovation et productivitéCecil Dijoux
 
Investigation appréciative
Investigation appréciativeInvestigation appréciative
Investigation appréciativeRobert de Quelen
 
Petit Précis d'Efficacité Collective
Petit Précis d'Efficacité CollectivePetit Précis d'Efficacité Collective
Petit Précis d'Efficacité Collectivebsaintorens
 
Comment monter un projet solidaire ?
Comment monter un projet solidaire ? Comment monter un projet solidaire ?
Comment monter un projet solidaire ? AnepAsso
 
Définir la charte de son projet
Définir la charte de son projetDéfinir la charte de son projet
Définir la charte de son projetEnactusFrance
 
Conférence sur la transformation numérique - Août 2021
Conférence sur la transformation numérique - Août 2021Conférence sur la transformation numérique - Août 2021
Conférence sur la transformation numérique - Août 2021Annie Chénier
 
Présentation du lean canvas
Présentation du lean canvas Présentation du lean canvas
Présentation du lean canvas EnactusFrance
 
Design Thinking et UX pour les Products Owners
Design Thinking et UX pour les Products Owners  Design Thinking et UX pour les Products Owners
Design Thinking et UX pour les Products Owners Matthieu Gioani
 
Impliquer ses bénéficiaires
Impliquer ses bénéficiairesImpliquer ses bénéficiaires
Impliquer ses bénéficiairesEnactusFrance
 
Design thinking / Déjeuner du GATE 1/2 – Leadeo
Design thinking / Déjeuner du GATE 1/2 – LeadeoDesign thinking / Déjeuner du GATE 1/2 – Leadeo
Design thinking / Déjeuner du GATE 1/2 – LeadeoSherbrooke Innopole
 
Project Management
Project ManagementProject Management
Project Managementguestf7eb0a
 
Agile Pays Basque 2017 - Ne créez plus un produit inutile! Concentrez vous su...
Agile Pays Basque 2017 - Ne créez plus un produit inutile! Concentrez vous su...Agile Pays Basque 2017 - Ne créez plus un produit inutile! Concentrez vous su...
Agile Pays Basque 2017 - Ne créez plus un produit inutile! Concentrez vous su...Alice Barralon
 
Meetup #2 - L'innovation continue grace au lean startup
Meetup #2 - L'innovation continue grace au lean startupMeetup #2 - L'innovation continue grace au lean startup
Meetup #2 - L'innovation continue grace au lean startupOlivier Lafontan
 
Découvrir Ouest Pionnières
Découvrir Ouest PionnièresDécouvrir Ouest Pionnières
Découvrir Ouest PionnièresChristine Marchal
 
Innhotep - Quelles collaborations entre les grands groupes et startups, pour ...
Innhotep - Quelles collaborations entre les grands groupes et startups, pour ...Innhotep - Quelles collaborations entre les grands groupes et startups, pour ...
Innhotep - Quelles collaborations entre les grands groupes et startups, pour ...Innhotep
 

Was ist angesagt? (20)

YouMeO Club 15/10/2019
YouMeO Club 15/10/2019YouMeO Club 15/10/2019
YouMeO Club 15/10/2019
 
Portail 2.0 & conduite du changement : les 10 clés pour réussir
Portail 2.0 & conduite du changement : les 10 clés pour réussirPortail 2.0 & conduite du changement : les 10 clés pour réussir
Portail 2.0 & conduite du changement : les 10 clés pour réussir
 
Entreprise 2.0 : réseaux sociaux d'entreprise : leviers et pistes d'actions
Entreprise 2.0 : réseaux sociaux d'entreprise : leviers et pistes d'actionsEntreprise 2.0 : réseaux sociaux d'entreprise : leviers et pistes d'actions
Entreprise 2.0 : réseaux sociaux d'entreprise : leviers et pistes d'actions
 
Entreprise 2.0 : gestion de la connaissance, innovation et productivité
Entreprise 2.0 : gestion de la connaissance, innovation et productivitéEntreprise 2.0 : gestion de la connaissance, innovation et productivité
Entreprise 2.0 : gestion de la connaissance, innovation et productivité
 
Investigation appréciative
Investigation appréciativeInvestigation appréciative
Investigation appréciative
 
Petit Précis d'Efficacité Collective
Petit Précis d'Efficacité CollectivePetit Précis d'Efficacité Collective
Petit Précis d'Efficacité Collective
 
Comment monter un projet solidaire ?
Comment monter un projet solidaire ? Comment monter un projet solidaire ?
Comment monter un projet solidaire ?
 
REX_Collaboratif Info_Zinc
REX_Collaboratif Info_ZincREX_Collaboratif Info_Zinc
REX_Collaboratif Info_Zinc
 
Définir la charte de son projet
Définir la charte de son projetDéfinir la charte de son projet
Définir la charte de son projet
 
Conférence sur la transformation numérique - Août 2021
Conférence sur la transformation numérique - Août 2021Conférence sur la transformation numérique - Août 2021
Conférence sur la transformation numérique - Août 2021
 
Présentation du lean canvas
Présentation du lean canvas Présentation du lean canvas
Présentation du lean canvas
 
Design Thinking et UX pour les Products Owners
Design Thinking et UX pour les Products Owners  Design Thinking et UX pour les Products Owners
Design Thinking et UX pour les Products Owners
 
Le livre blanc du decideur
Le livre blanc du decideurLe livre blanc du decideur
Le livre blanc du decideur
 
Impliquer ses bénéficiaires
Impliquer ses bénéficiairesImpliquer ses bénéficiaires
Impliquer ses bénéficiaires
 
Design thinking / Déjeuner du GATE 1/2 – Leadeo
Design thinking / Déjeuner du GATE 1/2 – LeadeoDesign thinking / Déjeuner du GATE 1/2 – Leadeo
Design thinking / Déjeuner du GATE 1/2 – Leadeo
 
Project Management
Project ManagementProject Management
Project Management
 
Agile Pays Basque 2017 - Ne créez plus un produit inutile! Concentrez vous su...
Agile Pays Basque 2017 - Ne créez plus un produit inutile! Concentrez vous su...Agile Pays Basque 2017 - Ne créez plus un produit inutile! Concentrez vous su...
Agile Pays Basque 2017 - Ne créez plus un produit inutile! Concentrez vous su...
 
Meetup #2 - L'innovation continue grace au lean startup
Meetup #2 - L'innovation continue grace au lean startupMeetup #2 - L'innovation continue grace au lean startup
Meetup #2 - L'innovation continue grace au lean startup
 
Découvrir Ouest Pionnières
Découvrir Ouest PionnièresDécouvrir Ouest Pionnières
Découvrir Ouest Pionnières
 
Innhotep - Quelles collaborations entre les grands groupes et startups, pour ...
Innhotep - Quelles collaborations entre les grands groupes et startups, pour ...Innhotep - Quelles collaborations entre les grands groupes et startups, pour ...
Innhotep - Quelles collaborations entre les grands groupes et startups, pour ...
 

Andere mochten auch

Vallejo_rony_pressupost_competic2
Vallejo_rony_pressupost_competic2Vallejo_rony_pressupost_competic2
Vallejo_rony_pressupost_competic2Djruny
 
Paola, ruth,jennifer y rebeca castellanos
Paola, ruth,jennifer y rebeca castellanosPaola, ruth,jennifer y rebeca castellanos
Paola, ruth,jennifer y rebeca castellanosevaleger
 
Te damos la bienvenida
Te damos la bienvenidaTe damos la bienvenida
Te damos la bienvenidaIn Out Network
 
Nere y mar
Nere y marNere y mar
Nere y marevaleger
 
Manual bosch campana a pared en inox dwb07 w651
Manual bosch   campana a pared en inox dwb07 w651Manual bosch   campana a pared en inox dwb07 w651
Manual bosch campana a pared en inox dwb07 w651Alsako Electrodomésticos
 
Manual bosch frigorífico dos puertas inox kdn30 x13
Manual bosch   frigorífico dos puertas inox kdn30 x13Manual bosch   frigorífico dos puertas inox kdn30 x13
Manual bosch frigorífico dos puertas inox kdn30 x13Alsako Electrodomésticos
 
Comunique presse4decembrerev
Comunique presse4decembrerevComunique presse4decembrerev
Comunique presse4decembrerevFanny Despouys
 
TFinal Curso Introductorio Maestría en Entornos Virtuales
TFinal Curso Introductorio Maestría en Entornos VirtualesTFinal Curso Introductorio Maestría en Entornos Virtuales
TFinal Curso Introductorio Maestría en Entornos VirtualesMaria Elisa Rincon M
 
Presentation acseo 2012
Presentation acseo 2012Presentation acseo 2012
Presentation acseo 2012ACSEO
 

Andere mochten auch (20)

Manual siemens combi no frost kg36naw22
Manual siemens   combi no frost kg36naw22Manual siemens   combi no frost kg36naw22
Manual siemens combi no frost kg36naw22
 
Vallejo_rony_pressupost_competic2
Vallejo_rony_pressupost_competic2Vallejo_rony_pressupost_competic2
Vallejo_rony_pressupost_competic2
 
Paola, ruth,jennifer y rebeca castellanos
Paola, ruth,jennifer y rebeca castellanosPaola, ruth,jennifer y rebeca castellanos
Paola, ruth,jennifer y rebeca castellanos
 
Te damos la bienvenida
Te damos la bienvenidaTe damos la bienvenida
Te damos la bienvenida
 
Nere y mar
Nere y marNere y mar
Nere y mar
 
Manual bosch campana a pared en inox dwb07 w651
Manual bosch   campana a pared en inox dwb07 w651Manual bosch   campana a pared en inox dwb07 w651
Manual bosch campana a pared en inox dwb07 w651
 
Manual bosch frigorífico dos puertas inox kdn30 x13
Manual bosch   frigorífico dos puertas inox kdn30 x13Manual bosch   frigorífico dos puertas inox kdn30 x13
Manual bosch frigorífico dos puertas inox kdn30 x13
 
Nevera Siemens CI24RP01
Nevera Siemens CI24RP01Nevera Siemens CI24RP01
Nevera Siemens CI24RP01
 
Manual Balay - campana 3 bc8660
Manual Balay - campana 3 bc8660Manual Balay - campana 3 bc8660
Manual Balay - campana 3 bc8660
 
Comunique presse4decembrerev
Comunique presse4decembrerevComunique presse4decembrerev
Comunique presse4decembrerev
 
Imagenes traslado 2
Imagenes traslado 2 Imagenes traslado 2
Imagenes traslado 2
 
Manual Balay - congelador combi 3 kfw7810
Manual Balay - congelador combi 3 kfw7810Manual Balay - congelador combi 3 kfw7810
Manual Balay - congelador combi 3 kfw7810
 
Manual balay campana 3bc894xm
Manual balay   campana 3bc894xmManual balay   campana 3bc894xm
Manual balay campana 3bc894xm
 
TFinal Curso Introductorio Maestría en Entornos Virtuales
TFinal Curso Introductorio Maestría en Entornos VirtualesTFinal Curso Introductorio Maestría en Entornos Virtuales
TFinal Curso Introductorio Maestría en Entornos Virtuales
 
Presentation acseo 2012
Presentation acseo 2012Presentation acseo 2012
Presentation acseo 2012
 
Manual balay campana 3bc865xm
Manual balay   campana 3bc865xmManual balay   campana 3bc865xm
Manual balay campana 3bc865xm
 
Manual balay campana 3bc898
Manual balay   campana 3bc898Manual balay   campana 3bc898
Manual balay campana 3bc898
 
Manual balay campana 3bi8128
Manual balay   campana 3bi8128Manual balay   campana 3bi8128
Manual balay campana 3bi8128
 
Cocina Smeg CX91M
Cocina Smeg CX91M Cocina Smeg CX91M
Cocina Smeg CX91M
 
Ani
AniAni
Ani
 

Ähnlich wie Piloter un projet management de l’intelligence collective 2

L'organisation du digital en BtoB, par Anne Aime. Cycle Expert digital de L'A...
L'organisation du digital en BtoB, par Anne Aime. Cycle Expert digital de L'A...L'organisation du digital en BtoB, par Anne Aime. Cycle Expert digital de L'A...
L'organisation du digital en BtoB, par Anne Aime. Cycle Expert digital de L'A...Aime Conseil
 
SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...
SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...
SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...CommonsSense
 
Présentation human connect infobésité et curation
Présentation human connect infobésité et curationPrésentation human connect infobésité et curation
Présentation human connect infobésité et curationCharlotte Mahé
 
10 règles d'or pour animer votre communauté via les médias sociaux - Conféren...
10 règles d'or pour animer votre communauté via les médias sociaux - Conféren...10 règles d'or pour animer votre communauté via les médias sociaux - Conféren...
10 règles d'or pour animer votre communauté via les médias sociaux - Conféren...NiceToMeetYou
 
Manager par projets
Manager par projetsManager par projets
Manager par projetsPascal Ponty
 
THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance-v0.32
THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance-v0.32THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance-v0.32
THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance-v0.32CHAPELLE Sylvain Jason
 
These ems bc1314_chapelle_jason-sylvain-soutenance-v0.32
These ems bc1314_chapelle_jason-sylvain-soutenance-v0.32These ems bc1314_chapelle_jason-sylvain-soutenance-v0.32
These ems bc1314_chapelle_jason-sylvain-soutenance-v0.32CHAPELLE Sylvain Jason
 
01/12/2017 : Journée de la création d'entreprise avec/dans le numérique
01/12/2017 : Journée de la création d'entreprise avec/dans le numérique01/12/2017 : Journée de la création d'entreprise avec/dans le numérique
01/12/2017 : Journée de la création d'entreprise avec/dans le numériqueOlivier MAITRE
 
Le design thinking comme source d innovation et de transformation dans nos en...
Le design thinking comme source d innovation et de transformation dans nos en...Le design thinking comme source d innovation et de transformation dans nos en...
Le design thinking comme source d innovation et de transformation dans nos en...Julien Dereumaux
 
Relations publiques et médias sociaux : planification stratégique délibérée o...
Relations publiques et médias sociaux : planification stratégique délibérée o...Relations publiques et médias sociaux : planification stratégique délibérée o...
Relations publiques et médias sociaux : planification stratégique délibérée o...omsrp
 
Eric Fauconnier, Ville d'Angers et Angers Loire Métropole
Eric Fauconnier, Ville d'Angers et Angers Loire MétropoleEric Fauconnier, Ville d'Angers et Angers Loire Métropole
Eric Fauconnier, Ville d'Angers et Angers Loire MétropoleCap'Com
 
Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-Campus
Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-CampusCoopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-Campus
Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-CampusErwan Hernot
 
Club dircom accompagnementchangement
Club dircom accompagnementchangementClub dircom accompagnementchangement
Club dircom accompagnementchangementEloi Choplin
 
Nouvelle gouvernance, mode d'emploi
Nouvelle gouvernance, mode d'emploiNouvelle gouvernance, mode d'emploi
Nouvelle gouvernance, mode d'emploiREALIZ
 
Séminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultants
Séminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultantsSéminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultants
Séminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultantsConseils Atelya
 

Ähnlich wie Piloter un projet management de l’intelligence collective 2 (20)

L'organisation du digital en BtoB, par Anne Aime. Cycle Expert digital de L'A...
L'organisation du digital en BtoB, par Anne Aime. Cycle Expert digital de L'A...L'organisation du digital en BtoB, par Anne Aime. Cycle Expert digital de L'A...
L'organisation du digital en BtoB, par Anne Aime. Cycle Expert digital de L'A...
 
SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...
SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...
SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...
 
Présentation human connect infobésité et curation
Présentation human connect infobésité et curationPrésentation human connect infobésité et curation
Présentation human connect infobésité et curation
 
10 règles d'or pour animer votre communauté via les médias sociaux - Conféren...
10 règles d'or pour animer votre communauté via les médias sociaux - Conféren...10 règles d'or pour animer votre communauté via les médias sociaux - Conféren...
10 règles d'or pour animer votre communauté via les médias sociaux - Conféren...
 
Projet MySBM - courte description
Projet MySBM - courte descriptionProjet MySBM - courte description
Projet MySBM - courte description
 
Manager par projets
Manager par projetsManager par projets
Manager par projets
 
THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance-v0.32
THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance-v0.32THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance-v0.32
THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance-v0.32
 
These ems bc1314_chapelle_jason-sylvain-soutenance-v0.32
These ems bc1314_chapelle_jason-sylvain-soutenance-v0.32These ems bc1314_chapelle_jason-sylvain-soutenance-v0.32
These ems bc1314_chapelle_jason-sylvain-soutenance-v0.32
 
01/12/2017 : Journée de la création d'entreprise avec/dans le numérique
01/12/2017 : Journée de la création d'entreprise avec/dans le numérique01/12/2017 : Journée de la création d'entreprise avec/dans le numérique
01/12/2017 : Journée de la création d'entreprise avec/dans le numérique
 
Pesentation pev270618
Pesentation pev270618Pesentation pev270618
Pesentation pev270618
 
Le design thinking comme source d innovation et de transformation dans nos en...
Le design thinking comme source d innovation et de transformation dans nos en...Le design thinking comme source d innovation et de transformation dans nos en...
Le design thinking comme source d innovation et de transformation dans nos en...
 
Relations publiques et médias sociaux : planification stratégique délibérée o...
Relations publiques et médias sociaux : planification stratégique délibérée o...Relations publiques et médias sociaux : planification stratégique délibérée o...
Relations publiques et médias sociaux : planification stratégique délibérée o...
 
2015 je pense startup !
2015 je pense startup !2015 je pense startup !
2015 je pense startup !
 
Eric Fauconnier, Ville d'Angers et Angers Loire Métropole
Eric Fauconnier, Ville d'Angers et Angers Loire MétropoleEric Fauconnier, Ville d'Angers et Angers Loire Métropole
Eric Fauconnier, Ville d'Angers et Angers Loire Métropole
 
7 coopérer
7 coopérer7 coopérer
7 coopérer
 
Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-Campus
Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-CampusCoopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-Campus
Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-Campus
 
Club dircom accompagnementchangement
Club dircom accompagnementchangementClub dircom accompagnementchangement
Club dircom accompagnementchangement
 
Nouvelle gouvernance, mode d'emploi
Nouvelle gouvernance, mode d'emploiNouvelle gouvernance, mode d'emploi
Nouvelle gouvernance, mode d'emploi
 
Community management
Community managementCommunity management
Community management
 
Séminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultants
Séminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultantsSéminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultants
Séminaire conduite du changement ère20 by_voirin_consultants
 

Mehr von OPPORTUNITES ET STRUCTURE PORTEUSE

Transforamtion culturelle intelligence collective philippe olivier clement 2015
Transforamtion culturelle intelligence collective philippe olivier clement 2015Transforamtion culturelle intelligence collective philippe olivier clement 2015
Transforamtion culturelle intelligence collective philippe olivier clement 2015OPPORTUNITES ET STRUCTURE PORTEUSE
 
LIVRE BLANC DE L'IC ( Une forme d'intelligence collective orientée sur la bie...
LIVRE BLANC DE L'IC ( Une forme d'intelligence collective orientée sur la bie...LIVRE BLANC DE L'IC ( Une forme d'intelligence collective orientée sur la bie...
LIVRE BLANC DE L'IC ( Une forme d'intelligence collective orientée sur la bie...OPPORTUNITES ET STRUCTURE PORTEUSE
 
Phase pour réussir ensemble chasse et travail en meute inelligente
Phase pour réussir ensemble chasse et travail en meute inelligentePhase pour réussir ensemble chasse et travail en meute inelligente
Phase pour réussir ensemble chasse et travail en meute inelligenteOPPORTUNITES ET STRUCTURE PORTEUSE
 
Coécrire ensemble le processus de travail en meute intelligente
Coécrire ensemble le processus de travail en meute intelligenteCoécrire ensemble le processus de travail en meute intelligente
Coécrire ensemble le processus de travail en meute intelligenteOPPORTUNITES ET STRUCTURE PORTEUSE
 
Un nouvel article en français la clé du médium algorithmique random notes ...
Un nouvel article en français  la clé du médium algorithmique   random notes ...Un nouvel article en français  la clé du médium algorithmique   random notes ...
Un nouvel article en français la clé du médium algorithmique random notes ...OPPORTUNITES ET STRUCTURE PORTEUSE
 

Mehr von OPPORTUNITES ET STRUCTURE PORTEUSE (20)

Gigantesque escroquerie à la retraite par l'état (2015)
Gigantesque escroquerie à la retraite par l'état (2015)Gigantesque escroquerie à la retraite par l'état (2015)
Gigantesque escroquerie à la retraite par l'état (2015)
 
Entreprise libérée (synthèse documentaire)
Entreprise libérée (synthèse documentaire)Entreprise libérée (synthèse documentaire)
Entreprise libérée (synthèse documentaire)
 
Transforamtion culturelle intelligence collective philippe olivier clement 2015
Transforamtion culturelle intelligence collective philippe olivier clement 2015Transforamtion culturelle intelligence collective philippe olivier clement 2015
Transforamtion culturelle intelligence collective philippe olivier clement 2015
 
LIVRE BLANC DE L'IC ( Une forme d'intelligence collective orientée sur la bie...
LIVRE BLANC DE L'IC ( Une forme d'intelligence collective orientée sur la bie...LIVRE BLANC DE L'IC ( Une forme d'intelligence collective orientée sur la bie...
LIVRE BLANC DE L'IC ( Une forme d'intelligence collective orientée sur la bie...
 
Creation événement business itg 16 juin
Creation événement business itg 16 juinCreation événement business itg 16 juin
Creation événement business itg 16 juin
 
Guide des startups hightech en france mars 2015
Guide des startups hightech en france mars 2015Guide des startups hightech en france mars 2015
Guide des startups hightech en france mars 2015
 
Vivre une aventure collaborative 13 mars 2015 chez wereso
Vivre une aventure collaborative 13 mars 2015 chez weresoVivre une aventure collaborative 13 mars 2015 chez wereso
Vivre une aventure collaborative 13 mars 2015 chez wereso
 
Phase pour réussir ensemble chasse et travail en meute inelligente
Phase pour réussir ensemble chasse et travail en meute inelligentePhase pour réussir ensemble chasse et travail en meute inelligente
Phase pour réussir ensemble chasse et travail en meute inelligente
 
Check list du chasseur et travailleur en meute intelligente
Check list du chasseur et travailleur  en meute intelligenteCheck list du chasseur et travailleur  en meute intelligente
Check list du chasseur et travailleur en meute intelligente
 
Coécrire ensemble le processus de travail en meute intelligente
Coécrire ensemble le processus de travail en meute intelligenteCoécrire ensemble le processus de travail en meute intelligente
Coécrire ensemble le processus de travail en meute intelligente
 
Coaching de dirigeants
Coaching de dirigeantsCoaching de dirigeants
Coaching de dirigeants
 
Hec executive coach Philippe Olivier CLEMENT cv 10102014
Hec executive coach Philippe Olivier CLEMENT cv 10102014Hec executive coach Philippe Olivier CLEMENT cv 10102014
Hec executive coach Philippe Olivier CLEMENT cv 10102014
 
Formation intelligence collective île de la réunion
Formation intelligence collective île de la réunionFormation intelligence collective île de la réunion
Formation intelligence collective île de la réunion
 
Verso programme formation intelligence collective ic
Verso programme formation intelligence collective icVerso programme formation intelligence collective ic
Verso programme formation intelligence collective ic
 
Verso bon de commande formation ic
Verso bon de commande formation icVerso bon de commande formation ic
Verso bon de commande formation ic
 
Philippe olivier clement cv 041014 v5
Philippe olivier clement cv 041014 v5Philippe olivier clement cv 041014 v5
Philippe olivier clement cv 041014 v5
 
Certificat de coach professionnel avec signature 2
Certificat de coach professionnel avec signature 2Certificat de coach professionnel avec signature 2
Certificat de coach professionnel avec signature 2
 
Intelligence collective livre_blanc_ic
Intelligence collective livre_blanc_icIntelligence collective livre_blanc_ic
Intelligence collective livre_blanc_ic
 
Dna ecorevue 14062012_page_02
Dna ecorevue 14062012_page_02Dna ecorevue 14062012_page_02
Dna ecorevue 14062012_page_02
 
Un nouvel article en français la clé du médium algorithmique random notes ...
Un nouvel article en français  la clé du médium algorithmique   random notes ...Un nouvel article en français  la clé du médium algorithmique   random notes ...
Un nouvel article en français la clé du médium algorithmique random notes ...
 

Piloter un projet management de l’intelligence collective 2

  • 1. Piloter un projet Management de l’Intelligence Collective (knowledge management ou management par la qualité) Quelques points de repère pour les porteurs de projet déjà salariés de l’organisation… (...plus particulièrement dans les services publics) Jean HEUTTE Campus Virtuel des TIC – Limoges DESS « management de l'intelligence collective via les réseaux numériques » 9 mars 2005
  • 2. Points de repères • Comment bien « planter » son projet • Un exemple de pilotage d’une démarche KM • Quelques profils d’utilisateurs • Liens entre KM et Qualité • Replacer l’humain au cœur des TIC Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 3. Comment bien « planter » son projet 1.Penser que l’on peut sauver le monde seul 2. Ramer à contre courant 3. Travailler sans le soutien d’un sponsor officiel 4. Froisser son supérieur hiérarchique direct 5. Perdre contact avec la base Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 4. Penser que l’on peut sauver le monde seul • « Seul ceux qui sont assez fous pour penser qu'ils peuvent changer le monde y parviennent » Steeven JOBS … mais il faut être encore plus fou pour penser pouvoir le faire tout seul • « On apprend toujours seul, mais jamais sans les autres » Phillipe CARRÉ • On a toujours tort d’avoir raison tout seul… …une vraie bonne idée doit pouvoir se partager ne pas pouvoir partager une idée est l’indice d’erreur de fond (grave) ou de forme de communication !!! Construire pragmatiquement et progressivement son réseau humain ; Réaliser une cartographie des réseaux sociaux de l’organisation : les points d’appuis, les leviers et les freins. (dynamique du « billard à 3 bandes »…) Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 5. Ramer à contre courant • Méconnaître les objectifs à court, moyen et long termes, être déphasé par rapport la « culture d’origine » de l’organisation, omettre l’analyse des échecs précédents ; • Négliger la psychologie et le mode de leadership des acteurs clés qui « tiennent » les réseaux de personnes et de pouvoirs dans l’organisation ; • Oublier la comédie sociale de l’organisation : cruauté des envies, cruauté de l’ambition, besoin inassouvi de reconnaissance. Votre concept doit être en phase avec la « culture » de l’organisation (si ce n’est le cas, œuvrer d’abord pour faire évoluer cette culture…) Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 6. Travailler sans le soutien d’un sponsor officiel Plus le projet est ambitieux, plus le soutien doit être haut, fort et sans ambiguïté. • Initier le projet sans en avoir reçu une « commande explicite », de préférence écrite (lettre de mission) • Manquer de clarté sur les objectifs réels du projet • S’octroyer du temps et des moyens non négociés pour réaliser le projet • Passer de l’opérationnel au stratégique sans être qualifié pour le faire • Prendre des initiatives qui engage l’organisation sans autorisation formelle Votre sponsor doit faire autorité dans l’organisation. Il doit soutenir le projet officiellement et chacun doit savoir qu’il vous a légitimé pour le mener. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 7. Froisser son supérieur hiérarchique direct Votre ambition doit le faire progresser… • Méconnaître ses envies, ses ambitions, son besoin de reconnaissance • Oublier l’intérêt de son service • Le mettre en difficulté en public • Prendre des initiatives inhabituelles sans l’avoir informé • Omettre de lui rendre compte de l’avancement du projet Si malgré beaucoup d’efforts, il vous est impossible de percevoir une marge de progression possible chez votre « chef », faites-vous muter, faites en sorte qu’il ait une promotion hors de votre champ d’action ou quittez l’organisation... Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 8. Perdre contact avec la base Renforcer la résignation apprise des collègues, des opérationnels, des « petites mains »… • Oublier leurs envies, leurs ambitions, leurs besoins de reconnaissance • Inventer leurs besoins • Leur cacher les objectifs réels du projet • Modifier leurs conditions de travail sans les avoir consultés • Oublier qu’ils sont les acteurs de l’innovation Nul n’est prophète en son pays, si vous avez commis des « erreurs de jeunesse », vous serez peut être le premier obstacle à la réussite du projet. Dans ce cas, il vous faudra essayer de « renaître » ailleurs, pour réussir. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 9. Un exemple de pilotage d'une démarche KM, "Penser global, agir local" Un projet de knowledge management est un projet complexe qui présente de multiples facettes (organisationnelle, humaine, technique, managériale, stratégique) : – c'est un projet de pilotage de l’innovation, – c'est un projet d'organisation et de méthodes, – c'est un projet qui s'appuie sur des outils technologiques, – c'est un projet qui travaille sur la communication, – c'est la capitalisation de contenus de toutes natures : métiers, projets, politique générale Jean-Yves PRAX propose une méthode de pilotage global d'une démarche de knowledge management, en trois phases : Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 10. Pilotage d'une démarche KM, (Jean-Yves PRAX) • Phase 1 : étude préalable et de construction du « projet fondateur » • Phase 2 : accompagnement de la politique d'expérimentation s'appuyant sur des projets de percée • Phase 3 : déploiement Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 11. Phase 1 : étude préalable et de construction du « projet fondateur » – une enquête terrain « bottom-up » : analyse des attentes concrètes des utilisateurs, des freins et leviers. – une enquête auprès des principaux dirigeants et acteurs-clés : grands défis de demain, comment les anticiper et les transformer en un projet d'entreprise, mobilisateur des compétences. – un repérage des initiatives déjà existantes, afin de les requalifier et leur donner la reconnaissance et visibilité qu'ils méritent – un benchmark (que font les autres, organisation de rencontres) Cela aboutit à une masse de données qui permet d'animer un brainstorming dont la synthèse fait l'objet: - d'une restitution en comité de pilotage - et de la rédaction du projet fondateur. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 12. Phase 2 : accompagnement de la politique d'expérimentation s'appuyant sur les projets de percée Un problème complexe ne peut être abordé que par une somme d'éclairages complémentaires : s'inspirer de la méthode de « management par percée », (processus de pilotage de l’innovation au sein des organisations professionnelles complexes). Un projet de percée est un projet concret, avec un objectif visible et facile à atteindre, porté par des acteurs motivés. Il permet d'expérimenter en grandeur réelle et collectivement les différentes étapes du processus de construction du projet global, de réaliser des « démonstrateurs » et d'apprendre « chemin faisant ». Il crée une communauté (groupe projet) d'acteurs qui focalisent leur énergie et leur intelligence sur l'objectif à atteindre L'un des principes de déploiement est de s'appuyer sur le « marketing viral », la « nénupharisation » , la « boule de neige »…: – les projets de percée donnent des résultats intéressants, visibles, à court terme, sur lesquels on communique; – cela donne envie à d'autres services d'imiter pour obtenir des résultats de même nature; – cela donner des idées à d'autres services pour lancer des actions sur des domaines connexes. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 13. Phase 3 : déploiement La fin de la période expérimentale doit être marquée par une réunion générale des acteurs porteurs de projets, une évaluation du travail fourni et de ses bénéfices et une restitution en Direction Générale. Chaque porteur de projet a la mission d'identifier les ressources et coûts nécessaires pour passer dans une logique opérationnelle : coûts d'investissement, coûts d'exploitation, coûts d'accompagnement. La décision d'engagement peut alors se faire, au coup par coup. Le guide méthodologique joue un rôle important dans cette transition : il restitue le retour d'expérience des projets sous forme de recommandations : comment s'y prendre, les pièges à éviter, les bonnes pratiques, les outils à choisir, des contacts utiles... Chaque recommandation est parlante et concrète car elle est signée par un « pair» et non issue d'un ouvrage théorique. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 14. Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement (Philippe MALLEIN) La méthode CAUTIC explique pourquoi et comment les utilisateurs vont accepter ou pas, l’innovation dans leur vie quotidienne. Elle analyse le comportement des individus confrontés à une innovation et au changement : • en déterminant les significations d'usage attribuées par les utilisateurs à l'innovation qui leur est proposée. • en positionnant les différents profils d'identités des utilisateurs à l'égard de l'innovation et du changement Philippe MALLEIN distingue 4 types d ’utilisateurs en fonction de leur comportement vis à vis du changement, cela peut permettre de mieux « sélectionner » les « bons candidats » pour un projet de percée : • Les passionnés : « marginaux en rupture avec l’organisation » • Les pragmatiques du changement : « moteurs de l’innovation dans l’organisation » • Les pragmatiques de la continuité : « suiveurs » • Les objecteurs : « en opposition permanente » Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 15. Les profils par rapport au changement Les pragmatiques du changement permettront d’atteindre Gouffre de la masse critique, le Moore point de non retour… Cycle de vie d’une innovation Usage Passionnés Les pragmatiques du Les pragmatiques de la Les objecteurs : changement : continuité : visionnaires, opportunisme, recherche attentisme, souci conformité et inertie, faiseurs de mode, d’efficacité maximale, d’efficacité,normalisateur, ancrage dans la tradition, prise de risque maximale, ruptures acceptées, utilité de gestionnaire, peur du changement, changement permanent, risques gérés, risques faibles acceptés refus du risque. utopie négociation Méthode Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement. (MALLEIN, 1998) Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 16. Stratégie à tenir suivant les profils CAUTIC Les passionnés : le risque de changement est maximal. Comme ils sont presque toujours prêts à changer, il est important de les identifier pour initier une démarche expérimentale, tester ou expérimenter un nouveau produit ou un nouveau service. Il faut malgré tout se méfier de certains d'entre eux qui sont tellement en rupture avec la pensée ambiante qu'ils peuvent donner l'illusion que le projet ou le service est intéressant, alors qu'il n'est en fait pas viable... Les pragmatiques du changement : le risque de changement est géré, calculé. Ils sont prêts à changer si la preuve leur est faite qu'ils vont y trouver un intérêt. Arriver à les convaincre et les faire passer du "bon côté de la balance" permet de passer un cap critique essentiel dans la viabilité d'un produit ou d'un service : atteindre une masse critique, un point de non retour... Les pragmatiques de la continuité : le risque de changement est faible. En fait ils ne changeront que si plus d'un tiers de la population a basculé dans l'usage du nouveau produit ou service, il faut donc agir sur les autres pour les atteindre. Les objecteurs : le risque de changement est nul. Il est souvent déraisonnable de gaspiller de l'énergie à essayer de les convaincre, il faut surtout les empêcher de nuire... Dans un projet de percée, il faut d'abord s'appuyer sur des volontaires pragmatiques du changement et quelques passionnés, puis progressivement convaincre tous les pragmatiques (du changement, puis de la continuité). Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 17. Une autre représentation des profils CAUTIC 2A : opportunisme, décision rapide, prise de risque en vue de l'efficacité maximum LES PRAGMATIQUES DU CHANGEMENT LES PASSIONNES 2B : Efficacité, décision mûrie, gestion "Faiseurs de mode" des risques. Fabrication du modèle de référence INSTABILITE STABILITE 3A : réalisme gestionnaire, décision lente, LES OBJECTEURS maîtrise du risque. Fabrication d'une "L'angoisse du changement" norme d'après le modèle de référence LES PRAGMATIQUES DE LA CONTINUITE 3B : gestion de père de famille, modèle qui s'impose sans avoir à décider. Risque nul, administration de la norme Méthode Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement. (MALLEIN, 1998) Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 18. Pour identifier les profils/changement VARIABLE LES PASSIONNES LES PRAGMATIQUES LES PRAGMATIQUES LES OBJECTEURS - DU CHANGEMENT DE LA CONTINUITÉ PROFILS Le changement avec La continuité avec un certain Temporalité La rupture acceptation d’un certain degré L’inertie degré de changement de continuité Être le sujet pour le soi qui Être le sujet pour soi qui N’être sujet que dans un Soi N’être qu’objet impose négocie environnement restreint Sociabilité L’ouverture complète aux autres L’ouverture sélective Le repli sélectif La fermeture aux autres Appropriation d’un territoire sans L’appropriation négociée d’un L’acceptation d’un territoire Territoire Le refuge dans une citadelle limites territoire large restreint Dominés/réactifs Se replient dans la fuite, le désinvestissement, la Tenus planque Libres/autonomes par rapport à Leaders/dynamisants Ça part de l’entreprise et ils OU L’entreprise l’entreprise (ils travaillent comme Ça part d’eux et ils négocient s’adaptent (travaillent pour Opposition individuelle, ils vivent) (vivent pour travailler) être bien intégrés) refus de tout ce qui est culture d’entreprise / contre dépendance (travaillent pour vivre). Méthode Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement. (MALLEIN, 1998) Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 19. Knowledge management ou management par la qualité : la recherche de l’efficience d’une organisation La culture « Qualité » est actuellement plus en vogue que celle du KM… Son objectif : Construire une stratégie globale par laquelle l'organisation, avec ses partenaires, met tout en œuvre pour satisfaire ses bénéficiaires en qualité, en coût et en délais. Elle y parvient par la maîtrise des processus, des produits et des services, mais également et surtout par l'implication de ses dirigeants et de son personnel. Les buts recherchés s'articulent autour de trois axes : - satisfaction des bénéficiaires, - satisfaction de l'organisation, des parties prenantes et des personnels, - respect de l'intérêt général (collectivité, environnement). L’entrée par la « Qualité » peut être stratégiquement plus efficace auprès de la hiérarchie. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 20. Schéma de l’ European Fundation for Quality Management (E.F.Q.M.) et du Cadre d'Auto-évaluation des Fonctions publiques (C.A.F.) 6 2 Résultats axés sur Gestion des les bénéficiaires ressources humaines ou les citoyens 5 9 1 7 3 Gestion des Résultats Engagement Résultats auprès Politique et stratégie processus liés aux de l’équipe du personnel et du performances dirigeante changement clés 8 4 Résultats auprès Partenariat externe de la société et ressources Leviers Résultats Management par la Qualité = mise en œuvre d'une démarche de progrès permanente par le management des connaissances et compétences . Cette démarche met clairement en avant les missions de l'encadrement… Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 21. Les 8 principes du management par la qualité (norme ISO 9004) mettent aussi en évidence le rôle de l'encadrement / du leadership (qui correspond à la « responsabilité de la direction », chapitre 5 de la norme ISO 9001) 1. Orientation client 2. Leadership 3. Implication du personnel 4. Approche processus 5. Management par approche système 6. Amélioration continue 7. Approche factuelle pour la prise de décision 8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseur
  • 22. KM ou management par la qualité Il est essentiel : • de déterminer ses propres critères de succès en définissant les besoins de tous les bénéficiaires en impliquant toutes les parties prenantes (surtout n’oublier personne !) ; • d’opter pour une implantation incrémentale agir petit, penser grand bien commencer la « boule de neige » vivre une succession de « petits matins » plutôt qu’un rêve de « grand soir » • d’étudier ce qui se fait ailleurs entrer en contact avec d’autres services d’autres organisations (benchmark, collaboration, coopétition…). Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 23. KM ou management par la qualité La réussite de ce type de projet : • s’inscrit dans la durée ; • dépend de l’implication (exemplarité) de la hiérarchie ; • nécessite de l’adhésion de l’ensemble des acteurs. Bien souvent, de vraies bonnes idées (stratégie, produit ou service correspondant à un vrai besoin) sont réduites à néant par défaut de méthode. Les errances dans le pilotage ne permettent jamais l'implication positive de l'ensemble des acteurs concernés : le doute et les incompréhensions génèrent naturellement une forte résistance du corps social à toute innovation. Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 24. Knowledge Management Management par la Qualité, Management de l’Intelligence Collective, … Au delà d’une « méthode », il s’agit surtout d’une attitude : La création collective de valeur s'inscrit dans des règles implicites (psychologie, sociologie, économie…) qui impliquent l’humain dans toutes ses dimensions (affective, cognitive, conative…). Il appartient à chaque organisation de se définir, de créer et de maintenir un « écosystème » favorable à cette émergence. Le concept de « ba » : Un espace partagé de relations en émergence (…) un contexte porteur de sens (… ) créateur de connaissance. (Ikujiro NONAKA, Noboru KONNO,1996) La plus belle des victoires, c’est quand le combat n’a pas lieu… Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05
  • 25. Enclencher le cercle vertueux Pour « une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences » (définition de l’IC par Pierre LEVY) Il est nécessaire de replacer l’humain au cœur des Technologies de l’Information et de la Communication pour construire les Technologies de l'Intelligence Collective … Jean HEUTTE – CV Tic Limoges 09/03/05