Diplomado online de liderazgo y mercadeo daniel gil adi

Daniel Gil'Adi

Post-Doctorado en Psicología Clínica de Temple University y un
Doctorado en Psicología Clínica del Desarrollo de Bryn Mawr College.

En los últimos veinte años, Daniel Gil'Adí se ha desempeñado como
asesor de empresas y profesor en las áreas de convergencia entre la
psicología y la gerencia. Sus áreas de investigación incluyen el
ejercicio de liderazgo, trabajo en equipo, organizaciones que aprenden,
y la inteligencia emocional. Se ha interesado en cómo llevar a
individuos comunes a cumplir con objetivos extraordinarios y a
comprometerse con alcanzar objetivos retadores. Sus experiencias lo
han llevado a trabajar en Latinoamérica, Israel y los Estados Unidos de
Norteamérica. Obtuvo un Post-Doctorado en Psicología Clínica de
Temple University y un Doctorado en Psicología Clínica del Desarrollo
de Bryn Mawr College. Ha sido autor de numerosos artículos y dos
libros: Liderazgo: ¿Un Dominio Masculino? (Editorial Dolmen, 1999) y
La Inteligencia Emocional en Práctica (McGraw Hill, 2000).

Casado hace 27 años con la productora Patricia Dressler, tiene dos

INTELIGENCIAlaEMOCIONAL (17, Florida
hijas, Maia (20, George Washington University) y Yael
Country Day School), y en actualidad reside en Aventura,
Miami

donde dirige INTEGRA Consulting Team, empresa consultora
dedicada a apoyar a las empresas a alinear su capital humano con la
estrategia y objetivos corporativos.

Inteligencia Emocional
[Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adi

Tabla de contenido

PRIMOGENITURA Y RESISTENCIA AL CAMBIO: ¿EXISTE ALGUNA RELACIÓN? .........................................................3
TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONES (PARTE 1) .................................................8
TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONE (PARTE 2) ............................................... 14
COMO MIRAR MAS ALLA DE LA PERSONA Y ENFOCARSE SOLO EN SU CONDUCTA ............................................. 18
LIDERAZGO: ¿UN DOMINIO MASCULINO? ............................................................................................................ 23
DIÁLOGO, PENSAMIENTO COLECTIVO Y APRENDISAJE ORGANIZACIONAL .......................................................... 50
EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO: UN ENFOQUE DIFERENTE ..................................................................................... 59
POLARIZACIÓN: EL ÉXITO DE SUS NEGOCIOS, EL FRACASO DE SUS SOCIOS ......................................................... 66

pág. 2 http://www.liderazgoymercadeo.com


PRIMOGENITURA Y RESISTENCIA AL CAMBIO: ¿EXISTE ALGUNA RELACIÓN?

¿Por qué algunos individuos rechazan los convencionalismos del momento y revolucionan la
manera como pensamos? ¿Existe alguna diferencia entre pensadores revolucionarios y no
revolucionarios? ¿Qué diferencia hay entre individuos que están dispuestos asumir riesgos y
transformar sus organizaciones y aquellos que aceptan el camino diseñado por otros?

Algunos individuos reconocen rápidamente lo brillante de una idea y la defienden contra
viento y marea si importar lo radical de la idea ni importar la intensidad de la oposición. ¿Por
qué algunos individuos rápidamente descartan sus antiguos modelos mentales en pro de
nuevas ideas, cuando otros se adhieren tenazmente a un dogma o tradición prevalente?

La capacidad para innovar, a veces radicalmente, está supeditada a una disposición para
actuar, asumir riesgos y desarrollar nuevas teorías para explicar las cosas que otros o toman
por sobreentendido o las resisten. Este aspecto crucial del proceso creativo exige lo que
psicólogos llaman: Apertura a Nuevas Experiencias. Estos individuos que demuestran esta
apertura son descritos como imaginativos, flexibles, creativos, independientes y liberales.
Ellos disfrutan el estar expuesto a nuevas experiencias y situaciones.

De acuerdo con nuevas investigaciones (Sulloway, 1996), esas diferencias no están
relacionadas con mayor conocimiento de los hechos o mayor inteligencia. Los psicólogos han
documentado, en repetidas investigaciones, que hermanos que crecen juntos son tan
diferentes en su personalidad como personas seleccionas aleatoriamente de la población
general. Los hermanos se diferencian en dos formas básicas: 1.- comparten, en promedio,
sólo la mitad de los genes y 2.- y menos obvio, la mayor parte de las influencias del medio
ambiente que afectan a los hermanos no son compartidas. Esto es cierto no sólo por las
experiencias que los niños tienen fuera de la familia, sino también aquellas experiencias que
tienen dentro de la familia. La familia no provee a los hermanos de una experiencia
monolítica que automáticamente los sumerge en un medio ambiente único. Muchos factores
extremadamente importantes, como edad, sexo, tamaño de la familia y poder así como
status y privilegios dentro de la familia no son iguales para los hermanos. Las familias
contienen diferentes nichos (de conocimiento, pericia, etc.) ocupados por diferentes



individuos, cada uno representando un punto de vista diferente. Desde esas perspectivas
diferentes, los miembros de una familia experimentan los mismos eventos de manera
diferente. Aún cuando las familias comparten intereses y valores, los hermanos difieren en
esos valores e intereses y esas diferencias son causadas por las diferencias en los nichos
dentro de la familia. Por ejemplo, los primogénitos se alían con los intereses de sus padres
adoptando la perspectiva de esos adultos, defendiendo el status que representan como
primogénitos. Los nacidos posteriormente hacen un esfuerzo en encontrar un nicho que no
duplique aquel ya tomado por el primogénito. Por lo tanto, tratan de tener éxito en esas áreas
en que el mayor no ha establecido todavía superioridad. Son más amplios a nuevas
experiencias, una estrategia importante para encontrar un nuevo nicho en la vida. Eso los
lleva a alcanzar sus metas siendo más riesgosos, lo que los primogénitos alcanzan a través
de territorialidad y conformidad con las expectativas de los padres.

Se ha reportado en varias investigaciones que las diferencias en las personalidades de los
hermanos están relacionadas con el orden de nacimiento de esos hermanos. Esas
diferencias son suficientemente grandes como para aseverar que los que nacen primero se
parecen en sus personalidades a otros primogénitos más que lo que se parecen a sus
propios hermanos. Hermanos que crecen en la misma familia son tan diferentes en sus
personalidades como hermanos de familias diferentes. Específicamente, los mayores tienden
a identificarse con los padres y la autoridad, lo que es consistente con los hallazgos de que
son generalmente ambiciosos, concienzudos y orientados al éxito. Una fuente importante en
la diferencia entre hermanos es la competencia por los recursos de la familia. La pugna sobre
esos recursos, especialmente afecto y reconocimiento, crea rivalidades. Hasta los hijos
únicos emplean estrategias para maximizar la inversión parental en ellos. Esta paradoja está
explicada por la amenaza de hermanos aún no nacidos. Es una falacia aseverar que
podemos querer o tratar a nuestros hijos por igual. Con gran amor sí, pero por igual, no.

Es natural que los mayores se identifiquen con poder y autoridad. Ellos llegan primero a la
familia y emplean lo que sea para defender su status especial. En relación a sus hermanos
nacidos posteriormente, el mayor es más dominante, ambicioso, celoso de su posición y
defensivo. Como segundos, los jóvenes tienen la tendencia a cuestionar el status quo y en



algunos casos desarrollar “personalidad revolucionaria”. De sus filas han salidos los
exploradores más renombrados de la historia. Copernico, Newton, y Darwin son solo tres de
los que radicalizaron y trasformaron nuestro entendimiento del mundo. Descartes, Pasteur,
Copernico, Franklin, son otros de los ejemplos.

La mayoría de las innovaciones en las ciencias, especialmente las radicales, han sido
iniciadas por hijos nacidos posteriormente, es decir no primogénitos. Los primogénitos
tienden a rechazar nuevas ideas, especialmente cuando la innovación va a desestabilizar
valores y tradiciones aceptadas. Los nacidos posteriormente están de 5 a 15 veces más
dispuestos que los primogénitos a adoptar el punto de vista heterodoxo (Scarisbrick, 1968) .
Los mayores dan la bienvenida a doctrinas conservadoras como posibles obstáculos contra
el cambio radical. La diferencia entre hermanos en relación a la apertura y la innovación no
es un artefacto de clase social o número de hermanos en una familia y esta diferencia es
consistente entre hombres y mujeres. Las influencias en relación al orden de nacimiento han
sido establecidas en un periodo de casi cinco siglos. Pocos aspectos del ser humano pueden
asumir tal generalidad a través de clase social, nacionalidad, sexo y tiempo.

La influencia en el orden de nacimiento es particularmente impresionante cuando se
comparan individuos que vivían durante el mismo período histórico y confrontaban las
mismas escogencias conceptuales. Antes de 1859, la mayoría de los primogénitos creían
consistentemente en la doctrina de Dios y su poder, la creencia prevalente era la necesidad
por estabilidad y la creencia en la Divina Providencia. La influencia del orden de nacimiento
en el respaldo de nuevas ideas y experiencias es sumamente poderosa. Según los últimos
estudios (Salloway, 1996) los nacidos posteriormente están 124 veces más dispuestos a
respaldar ideas revolucionarias e innovaciones radicales. Los nacidos posteriormente,
encuentran y enfrentan retos de desarrollo diferentes a sus hermanos mayores y, por lo
tanto, su personalidad se desarrolla de acuerdo a esto en maneras diferentes. Por lo tanto,
estos hallazgos explican por qué los nacidos posteriormente le dan la bienvenida a cambios
radicales y por qué los mayores generalmente se adhieren al staus quo. El cambio favorece
al que está en desventaja.



Por los últimos cinco siglos él más consistente factor de predicción de alianzas con
revoluciones ha sido el orden de nacimiento en la familia. Este factor trasciende sexo, clase
social, raza, nacionalidad y tiempo. Durante las primeras facetas de las revoluciones
radicales en las ciencias los nacidos posteriormente han estado 17 veces más dispuestos
que los primogénitos a adoptar un punto de vista revolucionario.

Lo científicos nacidos posteriormente han estado dispuestos a defender ideas heterodoxas
en promedio 30 años antes que los primogénitos. Estos últimos, a veces oponiéndose a
estas ideas con fanatismo erudito.

Comparado con la ciencia, el cambio político presenta un contexto contrastante para
observar la influencia de nichos familiares. Adicionalmente a la apertura a nuevas
experiencias, firmeza de pensamiento es integral a pensamiento político. La firmeza de
pensamiento determina la manera en que ideas conservadoras o liberales son puestas en
práctica política, así mismo como la disposición de emplear violencia en el servicio del status
quo. Los primogénitos están sobre representados entre pensadores conservadores. Antes
del inicio de la democracia, primogénitos e hijos mayores (varones) eran quienes controlaban
las riendas del poder político a través de la primogenitura, estaban en una posición favorable
para defender el status quo. En contraste, aquellos nacidos posteriormente han respaldado
consistentemente reformas liberales. Durante la Reforma Protestante , los nacidos
posteriormente se han convertido 48 veces más en mártires en pro de esa reforma. Los
nacidos posteriormente han luchado, en su esfuerzo por promover reformas sociales, por
libertad de expresión, de culto, la abolición de la esclavitud y la igualdad entre las razas y
sexos.

Excepciones de la regla: excepciones individuales existen para cada generalización. Toda
conducta humana es contingente. En el mundo que nos rodea existe una multitud de
influencias que limita nuestra habilidad de predecir acciones individuales. Dada la relación
entre actitudes sociales de padres y sus hijos, nadie podría esperar que el hijo de Marx o
MaoTse -tung se hubiese convertido en un conservador políticamente. La mayoría de los
hijos toman de sus padres, sin embargo los primogénitos tienden emular más a sus padres
que los nacidos posteriormente. Individuos que son excepciones de la generalizaciones


estadísticas a veces apuntan a otras causas del comportamiento que no han sido enfatizadas
o han sido ignoradas. Es correcto que los nacidos posteriormente tienden a rebelarse, pero el
acto de rebelión implica metas específicas y toma su lugar en un contexto social e intelectual
específico. Dadas las circunstancias correctas, también los primogénitos rechazarán el status
quo. A pesar por su predilección por la novedad y el cambio, los nacidos posteriormente se
han resistido generalmente a innovaciones conservadoras. Su corazón está más identificado
con cambios radicales que retan al status quo. De más de cien movimientos históricos
investigados por historiadores de la ciencia, la dirección y la magnitud del efecto del orden de
nacimiento en una familia se relaciona sistemáticamente con el grado de controversia del
movimiento. Cuanto más controversiales son esas nuevas teorías (o por razones sociales,
conceptuales o ideológicas), más diferencias significativas se encuentran en como los
hermanos reaccionan a estas teorías. Durante la Revolución Científica del siglo XVII, la
metodología revolucionaria de poner a prueba hipótesis, fue promovida por individuos
nacidos posteriormente como Descartes y Bacon. En esa época, como hoy, poner a prueba
es rebelarse.

No todo pensador heterodoxo ha tenido éxito, y no todos han tenido la razón, sin embargo y
sorprendentemente, ellos han compartido un vínculo muy poderoso: nacieron para rebelarse.



TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONES
(PARTE 1)

Una casa dividida contra si misma no resistirá”.

Abraham Lincoln

“NO porque eres dueño de la tierra, significa que eres dueño de la gente”.
Anónimo.

“Tengo que hacerme sólo una pregunta: ¿Por qué ¿ Por qué unir y solidificar mi ser? Sólo
podría contestar que no por un propósito egoísta de auto interés”.
Martín Buber

Este artículo está escrito en el espíritu y en un momento cuando la gente está activamente
deseando libertad de participar en la definición de su futuro y la oportunidad de crear una
vida llena de propósito y posibilidades; una vida de esperanzas. Es interesante que la
mayoría de los gobiernos occidentales “democráticos” hayan declarado con cierta arrogancia
la victoria de la caída de algunos de los gobiernos totalitarios. Aunque podemos analizar el
por qué del colapso de esas sociedades, no vemos la relevancia de esto en nuestras vidas e
instituciones. Podríamos decir que esas sociedades totalitarias basaban su supervivencia en
el control central y la supuesta promesa de seguridad a sus ciudadanos. Aunque sus
intenciones fomentaron inicialmente progreso, fueron estrangulando el espíritu humano y
crearon desesperanza. Si entendiéramos que muchas de nuestras instituciones han ejercido
el mismo tipo de influencia e intervencionismo y están en el proceso de alcanzar los mismos
resultados, podríamos entonces escoger crear alternativas nuevas.

¿Dónde están esas instituciones? Muchos van a trabajar en ellas todos los días, son las
instituciones que crean nuestra riqueza como nación e individuos, son las instituciones
grandes y pequeñas, del sector público y privado.

Vivimos en profundo conflicto sobre lo que creemos. Vivimos con instituciones políticas que
celebran el derecho de los individuos de expresarse, de congregarse, de buscar la felicidad



personal, crear propósitos individuales, y de escoger sus autoridades políticas de gobierno.
Aunque a veces parece que estamos al borde del caos y la anarquía, nos adherimos a
nuestras ideas, creencias y rituales. Sin embargo, cuando pasamos por la puerta de la
fábrica y entramos en la empresa, dejamos nuestras creencias y valores sobre la democracia
afuera en el automóvil o el autobús. Los corredores de esos edificios se han desarrollado
sobre una serie de rituales y creencias diferentes.

Dos creencias principales aparecen prevalecer. La primera, que es la más poderosa y
equivalente a un credo religioso, en la gran mayoría de las corporaciones, “Sumisión a la
autoridad…” El mensaje esta en todas partes, se refleja en cómo estructuramos la
organización, en los sin fin de manuales sobre políticas y procedimientos. Admiramos a
aquellos que llevan sobre sus hombros la responsabilidad de asegurar la sumisión. La alta
gerencia se ha convertido en los guardianes de la fe y las tradiciones. Los valores y visión
definida por esa cúpula son publicados para que los creyentes los hagan su culto, aprendan
los puntos esenciales de la doctrina, y juren su compromiso. En ese mundo, el silencio y el
hablar de “cosas prohibidas” remplaza la libertad de palabra; reuniones sin autorización de
los de arriba se convierten en deslealtad. No estar de acuerdo y cuestionar la autoridad se
convierte en “no eres un buen miembro del equipo”. Los principios más básicos se convierten
en “enemigos” en una organización donde la supervivencia se basa en la sumisión.

La segunda creencia se deriva de la primera: Observar es mejor que hacer. En un mundo
comprometido con la sumisión, el modo esencial de operacionalizar ese valor es asegurar
que exista suficiente gente observando. Observar se convierte en una actividad de gran
valor. En los primeros años de mi vida como consultor gerencial nunca me reuní con la gente
que verdaderamente hacía el trabajo. Pasé un sin fin de horas con gerentes, nunca se me
ocurrió que ninguno de los individuos con los cuales negociaba producía el producto o
servicio que podía pasar la prueba del mercado. En muchos casos, la gente que hacía el
trabajo estaba en distantes plantas. Lo interesante es que nunca se me ocurrió que había
algo malo con eso. Era claro que la riqueza y los privilegios eran distribuidos entre los que
observaban, monitoreaban y auditaban a la gente que hacía el trabajo. Observar se ha
establecido como algo parecido a la aristocracia. Los observadores viven en palacios, lejos



de las masas de trabajadores, tratan de sobresalir y alcanzar el favor del rey o reina para
recibir algún título de nobleza, gozan de privilegios mas allá de los sueños del trabajador
común, aquel que produce el producto y el servicio por el cual pagamos. Esta es más una
tierra de monarcas y derecho divino, que el mundo de la democracia donde cada uno ha
nacido con el derecho de participar en definir el futuro de una organización. Este es un
mundo que espera que los grandes líderes provean visión, estructura y significado,
especialmente para los intelectualmente y espiritualmente pobres. En la mayoría de las
corporaciones la gerencia se ha convertido en una clase social, no en una serie de tareas
accesibles a todas aquellas personas que demuestren capacidad para desempeñarlas.

El punto es simple, esas instituciones que producen nuestra riqueza, que ponen la comida en
nuestra mesa y proveen refugio para nuestras familias, han establecido que sumisión y
control son las mejores maneras de asegurar el futuro y la prosperidad. Dió resultados a
corto plazo en Europa Oriental, de la misma manera en que las malas ideas pueden dar
resultados a corto plazo. Uno de los elementos que produjo el cambio, al menos
parcialmente, fue el deseo de ciertos individuos de dejar de ser sumisos y ceder un mundo
de seguridad, por la incertidumbre y el riesgo que implica la toma de decisiones acerca de su
futuro.

¿Cuál es el futuro de las corporaciones que han basado se gerencia en sumisión? La
respuesta parece no ser muy alentadora. Ya que:

Éxito en el futuro dependerá de que las compañías que prestan servicios y elaboran
productos den una respuesta innovadora y única a sus clientes.

Éxito en el futuro dependerá de que las organizaciones sean capaces de crear nuevos
conocimientos de que las personas demuestren pasión por lo que hacen, y estén dispuestas
a asumir el riesgo por sus ideas y nuevas maneras de hacer las cosas.

Si éstas son las exigencias para asegurar prosperidad y supervivencia, ¿queremos entonces
seguir manteniendo las creencias de sumisión y negación de la auto expresión? Aquí
hablamos sobre revolución, no revolución violenta, pero una revolución de ideas. Es



cuestionar las estructuras existentes, haciéndolas relevantes con la necesidad de sobrevivir
económicamente, integrando lo mejor de nuestro espíritu y los requerimientos del mercado.
Por lo tanto, nuestra tarea es crear organizaciones que hagan lo que supuestamente fueron
diseñadas para producir.

Sabemos que un cambio fundamental es necesario. Hablamos sin fin sobre el cambio
cultural de las organizaciones; sin embargo, no será suficiente enfatizar solamente el cambio
de habilidades y actitudes, aún cuando ese cambio también sea necesario. A menos que
también haya un cambio en cómo distribuimos el poder y los privilegios, el control de las
decisiones y los participantes en la definición del futuro de una organización, entonces los
esfuerzos serán puramente cosméticos y no duraderos.

Los valores esenciales de este cambio se refieren a profundizar nuestra concepción y
compromiso con servicio. Sin embargo, y aunque hablamos sobre nuestro compromiso con
el cliente (interno y externo) y sus necesidades, nos encontramos rodeados con nociones de
auto-interés individualista; especialmente dentro de nuestra propia organización. La manera
en que gobernamos, administramos, y dirigimos nuestras instituciones es, en muchos casos,
un testimonio de auto-interés.

Podemos evidenciar vocación de servicio cuando:

Las personas pueden actuar con genuina participación en la definición de su futuro.

Actos de sumisión no son favorables para una organización. Dominar y tomar decisiones por
otros, también si tenemos razón, es evidencia de la falta de concepción de liderazgo como
servicio a una comunidad u organización.

El compromiso principal es para con la comunidad.

Minimizamos a otros cuando definimos el propósito para y de otros, aún cuando ellos lo
piden.



Hay un balance equitativo en la distribución de premios. Cada nivel de la organización
comparte esfuerzos en la creación de su patrimonio y prosperidad expandiendo sus recursos.

Por lo tanto, cuando una organización tiene éxito en el mercado, el dinero y los privilegios
tienen que ser distribuidos más equitativamente si queremos que nuestro compromiso con el
servicio tenga alguna integridad. Sin esos elementos, no se puede establecer un compromiso
con servicio genuino. No podemos ser co-responsables en una organización y esperar que
otros nos cuiden y se ocupen de nosotros. Por lo tanto, aquellos que no puedan concebir su
propio futuro aceptarán aquel impuesto por otros. “El que calla, otorga”.

Parte de la crisis de las organizaciones que están teniendo dificultades en el mercado
representa de alguna manera, que no sólo no han sido capaces de satisfacer a sus clientes
si que tampoco han sido capaces de servir a su propia gente. La manera como se movilizan
las organizaciones para satisfacer a sus clientes internos y externos tiene que ver con la
definición del propósito de su razón de existir, el uso del poder, y finalmente con la
distribución de sus riquezas.

Nos vemos en el conflicto de, por un lado, necesitar gerentes que se mantengan firmes con
sus creencias e ideas innovadoras y, por el otro, darnos cuenta de que siempre habrá
personas por encima de ellos, que al sentirse amenazados podrán, sin mucho esfuerzo,
minimizar esas iniciativas. La esencia de las organizaciones burocráticas es enfatizar
cautela, seguridad, control y certidumbre. Por lo tanto, en organizaciones con valores
burocráticos y patriarcales las creencias fundamentales para manejar nuestras circunstancias
son:

Manipular las situaciones y a veces a las personas.

Manejar la información cautelosamente a nuestra ventaja.

Buscar y nombra el apoyo de la alta gerencia cuando buscamos el respaldo a nuestros
proyectos.



Ser calculadores cuando manejamos nuestras relaciones.

Poner atención especial a lo que la alta gerencia quiere.

Vivir con la creencia de que si queremos sobresalir tenemos que ser cautelosos en decir lo
que pensamos y sentimos.



TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONE
(PARTE 2)

Escoger un camino diferente en el medio de un sistema burocrático, jerárquico puede ser
peligroso. Seguir un camino de riesgo, especialmente en situaciones de poca certidumbre y
donde los resultados no son necesariamente los esperados, es la esencia de este camino
diferente.

A veces quisiéramos trabajar para algunos de los empresarios que se mencionan en los
libros sobre cambio organizacional, con una visión clara y un estilo peculiar de liderazgo.
Hablamos de la necesidad de cambio en nuestra organización y esperamos que algunos de
los gurús gerenciales asesoren a nuestra alta gerencia para lograr ese cambio tan deseado.
Sin embargo, cuando las cosas no resultan, culpamos a otros, especialmente a aquellos que
vemos como responsables del cambio. Todos nuestros deseos de que la gente por encima o
debajo de nosotros cambie es una expresión de nuestra dependencia. Eso implica, y dicho
en otras palabras, que hasta que los otros no cambien, no se puede esperar que yo cambie.
Hay cierta tranquilidad cuando nos dirigen y nos indican qué hacer; uno se siente seguro.
Esto implica la promesa hecha por los de arriba de que si seguimos haciendo lo que se nos
pide con disciplina y compromiso, nuestro futuro está asegurado.

Cuando las organizaciones crecen, la necesidad de control, coordinación y consistencia
aumenta, y como consecuencia, aunque no fue esa la intensión, se genera un modelo de
dependencia. El precio de la dependencia es nuestro propio sentido de desesperanza.
Cuando escogemos un camino diferente, autonomía y auto regulación, tenemos que
enfrentar nuestras propias tendencias de dependencia y el camino de la menor resistencia.

La organización de la cual tú formas parte hoy en día comenzó con un acto de valor y
autonomía. Sin embargo, mientras más crecía la organización, era necesario añadir más
control; las responsabilidades necesitaban definirse. A la venida de la segunda y tercera
generación de los gerentes profesionales, se sembraron las semillas de la burocracia. La
pregunta de ¿cómo el espíritu con el cual se creó la organización ha sido diluido? La
respuesta suena a veces paradójica: la burocracia es un ciclo que se refuerza a si mismo



disparado por éxito y crecimiento, y es “natural” en todo proceso de desarrollo en la vida de
una organización.

El ciclo de la burocracia comienza con un contrato no explícito entre la organización y sus
empleados: El contrato tradicional es un contrato patriarcal que enfatiza una orientación de
alto control y jerárquica de arriba hacia abajo. Aparentemente este desarrollo ha sido
influenciado por el éxito que las organizaciones con control centralizado, claridad de roles,
niveles de autoridad, la necesidad de disciplina y auto-control han tenido a lo largo de la
historia. El patriarcado también se alimenta por la necesidad de predicción. Si no se pueden
definir los resultados de antemano y no se pueden medir, entonces no es posible comenzar
con el proyecto. La creencia es que las cosas que no se pueden medir no pueden ser
controladas y, por lo tanto, no son manejables. El riesgo de enfatizar la predictibilidad de los
resultados, aún cuando es necesario conocer los resultados, es que se presta más atención
a la medición que al servicio/producto y al proceso para alcanzarlo.

Un contexto que ejemplificaría esta situación es el sistema educativo que está más
interesado en las notas que en el aprendizaje, otro ejemplo extremo son los profesores que
ocasionalmente le dan un punto a estudiantes para pasarlos, a veces presionados por los
padres de éstos.

Resultado de esta creencia de control, consistencia y predictibilidad es la noción de que la
responsabilidad por el negocio, los retos de resolver los problemas, la satisfacción del cliente,
y el compromiso de los empleados se localiza en la alta gerencia. Si se necesita un fuerte
compromiso de parte de los demás, un contrato patriarcal no es lo indicado. Mientras la
gente de la alta gerencia, con muy buenas intenciones, diseña maneras de control,
asegurando buen servicio al cliente y motivación de los demás; llegará el momento que el
compromiso tendrá que ser exigido, persuadido o comprado. El compromiso legislado e
impuesto es contraproducente. El patriarcado en organizaciones crea la mentalidad
burocrática y la escogencia de no-riesgo y como consecuencia, no-aprendizaje. Lo
paradójico es que aún cuando nos quejamos del control que otros ejercen sobre nosotros, o
del deterioro del sistema y hasta estar de acuerdo con lo mencionado arriba, seguimos
pensando que nuestro problema se solucionaría si tuviésemos un patriarca que nos dirijiese


mejor. En una familia con niños, ese rol patriarcal funciona por un tiempo. Conocemos las
dificultades estereotípicas de la adolescencia, cuando ya no se acepta ese modelo y la
dificultad de establecer límites y normas de control, en muchos casos necesarias. Sin
embargo, en organizaciones cuando estamos rodeados de adultos, asumir la responsabilidad
de la actuación por otros, por su aprendizaje y su futuro, es un rol que desvaloriza los
principios fundamentales de compromiso, responsabilidad y pertenencia.

El segundo aspecto está relacionado con la definición de éxito en las organizaciones, que se
define a través de ganar mayores responsabilidades y poder, el premio monetario por los
esfuerzos, pertenecer a la alta gerencia y tener acceso a las decisiones importantes; en
pocas palabras, escalar posiciones. Sin embargo existe otro trasfondo, el interés propio, a
veces egoísta, en términos de premios personales en vez de servicio y contribución a otros.
El contrato patriarcal da tanto énfasis al control y a la autoridad formal que nuevos miembros
de la organización que podrían haber llegado a ella con un interés de servicio, cambian su
foco de atención a escalar posiciones jerárquicas. Aún cuando la gran mayoría entra con una
gran necesidad de movilidad y progreso personal, la cultura organizacional intensifica esas
ambiciones y a veces las lleva a proporciones de ganar a costa de todo. Una cultura
orientada a la utilización del poder de la jerarquía fomenta individuos orientados
similarmente.

El tercer aspecto del ciclo burocrático refuerza, en una cultura autocrática, la conducta
cautelosa, indirecta y en cierta manera manipulativa. En otras palabras, controlar a otros sin
que ellos tengan conciencia que eso es lo que se está haciendo. Existen organizaciones que
creen que unas de las estrategias para llegar arriba es a través de la manipulación. Se
refuerza la noción de no abochornar a otros y como consecuencia comenzamos a encubrir
todos aquellos comentarios que podrían poner en evidencia al otro, aún cuando esos
comentarios podrían ayudar a la persona a corregir su camino; conducta que a su vez
refuerza las defensas rutinarias de la organización.

El cuarto aspecto tiene que ver con dependencia. La creencia de que nuestro bienestar está
en manos de otros, es consecuencia directa de los tres primeros aspectos. Nuestra
disposición de ser dependientes ayuda a crear este ciclo.


Después de once años en el sistema educativo, donde fundamentalmente se nos exige
obediencia y no cuestionamiento de la autoridad, no es sorprendente que al entrar en el
sistema laboral estemos dispuestos a aceptar más de lo mismo. La pregunta esencial sería
¿Cuáles son las alternativas? A continuación me gustaría mencionar algunas.

La alternativa al ciclo de la burocracia es el ciclo de la innovación, creatividad y riesgo. Esto
involucra actuar con autonomía en servicio de una visión tanto personal como organizacional.
Este pensamiento tiene como centro la creencia que el recurso más importante de autoridad
viene de la persona.

“El sanear el universo es un trabajo interno personal” Anónimo

El rol esencial del supervisor es el del tutor, ayudar a las personas a creer en sus propios
pensamientos y asumir responsabilidad por el éxito del negocio. Esto implica un contínuo
esfuerzo para que las personas sientan a través del tiempo que pueden participar
genuinamente en la definición del futuro de su empresa.

El segundo aspecto tiene que ver con la definición de éxito. En vez de ser definido en
términos de escalada de posiciones, el éxito es definido en términos de servicio a clientes y
otros departamentos. Lo que se le ofrece a los miembros de una organización es un trabajo
con significado, la oportunidad de aprender y crear algo especial que tiene la posibilidad de
desarrollar a través de su propio esfuerzo. La remuneración y las promociones son
importantes, pero sólo como segunda prioridad.

El tercer aspecto refuerza la noción de autenticidad en las comunicaciones. Esto implica
hacer conocer a los demás exactamente lo que pensamos y sentimos, compartiendo la
mayor cantidad de información. La capacidad de manejar y compartir el diálogo interno.



COMO MIRAR MAS ALLA DE LA PERSONA Y ENFOCARSE SOLO EN SU
CONDUCTA

¿Podrá haber alguien que no recuerde la escena de “El Mago de Oz” en la que el viejo y
bondadoso Frank Morgan, personificando al mago, es desenmascarado y expuesto como un
impostor? Dorotea y sus tres amigos, en actitud reverente, están en la habitación del mago
escuchando su atronadora voz y contemplando el imponente rostro que aparece en la
pantalla, cuando el perrito de la niña, Toto, se abalanza hacia un cuartito y descorre la
cortina, dejando en descubierto a Morgan, que está allí manipulando palancas hablando por
un micrófono haciéndoles creer que la imagen proyectada era la del mago, que todo lo sabía
y al cual había que tratar con reverencia. Dorotea, enojada por el engaño, acusa al supuesto
mago de ser un hombre malo. Este responde: “No soy un mal hombre; soy sólo un mal
mago.”

Sería útil enmarcar esta cita y colgarla en la pared del despacho de todo gerente, porque es
un recordatorio de que lo que la gente hace está separado de lo que la gente es. En el
campo de la gerencia tratamos con lo que las personas hacen, y no con lo que son. O al
menos así es como deberíamos relacionarnos con las personas. Por desgracia, los gerentes
a menudo caracterizan a las personas por sus rasgos y su personalidad, más que por su
conducta. Hace siglos la Iglesia propagó su consejo: “ama al pecador, odia el
pecado.”Lamentablemente, los gerentes suelen sentirse víctimas de pecados ajenos.
Muchos gerentes no creen que los individuos con lo que trabajan podrían ser sus aliados; los
ven como pecadores o adversarios que podrían intentar perjudicarlos.

El empleado que no parece estar motivado para trabajar bien, lo etiquetamos como “ES un
holgazán.” El gerente que manifiesta una opinión discrepante “Hace politiquería y quiere
triunfar a mi costa.” El jefe con quien no me llevo bien "Tiene favoritismos y comete
injusticias". Tendemos a personalizar nuestras disidencias. Atacamos a la persona más que
a la conducta o el asunto que estamos tratando de resolver. Cuando tratamos con otros, el
único aspecto de estas personas que estamos realmente en condiciones de tratar y juzgar es
su conducta. Usted puede observarla y valorarla, puede oírla, puede describirla. Usted es un
experto en materia de sus propias percepciones. Esto no significa que otra persona vaya a



estar de acuerdo con lo que usted ha percibido. ¿Se acuerda de la famosa película
japonesa Rashomon, que muestra las percepciones disímiles de las personas que tomaron
parte o fueron testigos del mismo crimen?.

Su interlocutor no puede negar que usted haya tenido determinadas percepciones. Sólo
podrá decir: “Así no fue como sucedió.”Si bien puede haber ocasionales discrepancias
acerca de lo que la gente se puede poner de acuerdo.

Pero cuando se ingresa en el mundo de las actitudes y las motivaciones, éste es un terreno
nebuloso. Después de haberse manifestado usted con vehemencia en una reunión, qué
sucede si alguien le pregunta: “¿Por qué está tan enojado?”. Si usted no estaba enojado
antes, probablemente lo esté tras esa pregunta, y especialmente si no se ha percibido a si
mismo enojado, y tratando de explicarse, la otra persona sigue diciendo... “si, si, pero yo te vi
bravo”.

O en la misma reunión, cuando usted responde seriamente a la crítica que hizo alguien de
una idea que usted presentó, y otra persona le dice: “No hay necesidad de ponerse a la
defensiva”, usted se pondrá a la defensiva.

Esa gente le está analizando y catalogando. Quizás usted no crea haber estado enojado o a
la defensiva. En tal caso, es probable que se ponga a argumentar que no lo estaba. Mientras
tanto, el tema principal se pierde de vista. Y aún cuando estuviera enojado o a la defensiva.
¿Qué hay con eso? Recuerde que analizar y catalogar es un modo de desviarle a usted del
tema y, al menos por el momento, de tornarlo menos eficaz.

En oportunidades los gerentes mencionan con bastante firmeza:

“Cuando alguien cree que puede entremeterse con mi persona con impunidad, me hace
sentir vulnerable. En el mejor de los casos, me siento expuesto a que me ofendan y en el
peor, me siento violado. No siento que es la manera de desarrollar intimidad, deberían tocar
la puerta, y no irrumpir en mi territorio”. Irónicamente, la persona en cuestión puede tener la
honorable intención de decirle algo sobre si mismo que debería saber y podría ayudarlo a
reflexionar sobre algún aspecto actitudinal que necesita cambio. Sin embargo, la intervención


pasa desapercibida como algo útil y es percibida como valoración negativa y critica, que más
que ayudar es percibida como una minimización al sentirse puesto en evidencia,
especialmente cuando es ante terceros.

Es esta intervención, percibida como innecesaria e injustificada, lo que hace que tantos
empleados le tengan pánico a las evaluaciones de su actividad. El objetivo de una evaluación
debería ser el de ayudar al empleado a ser más eficaz.

Asuntos que poco tienen que ver con el desempeño, como las características de la
personalidad, incluyendo madurez y entusiasmo, aspectos tales como lealtad, son
valoraciones que no pueden medirse objetivamente.

Aunque tenemos la tendencia de dar comentarios como “Déjame decirte algo
objetivamente..”, todos nuestros comentarios son subjetivos, ya que son moldeados por
percepciones basadas en nuestros valores, modelos mentales e historia personal. Para que
un comentario pueda ser objetivo, tiene que ser un conocimiento compartido por una
comunidad de individuos. De otra manera es una valoración. “Yo soy alto” por ejemplo es
una valoración sobre mi estatura, ya que todo depende de la comparación con la altura del
interlocutor. “Yo mido 1.84 metros” es una observación sobre mi altura. No importa quien
ejecuta la medición, siempre será la misma. Esta es una de las razones por la que existen
tantas dificultades en dar feedback sobre el desempeño de las personas, ya que se hace
comentarios valorativos, tratándolos como observaciones no cuestionables.

Se debe dar importancia a lo que el empleado hace como útil para la organización; a los
resultados, a sus acciones, y no a su personalidad. Si durante el período de evaluación el
empleado tiene una ejecución insuficiente, debería conectarse con la evaluación un plan de
acción para mejorar esa actividad. Describir a alguien diciendo simpático, cooperador o
voluntarioso para asumir responsabilidades, informa muy poco al lector acerca de la
capacidad de esa persona para alcanzar objetivos acordados por la organización.

Una intervención importante por parte del que recibe las valoraciones, tratadas o no como
observaciones, es pedir evidencia de lo que se escucha.



Por ejemplo, “por favor me puede dar evidencia de que mi conducta es...” “¿..en qué
situaciones, circunstancias usted vió que yo...?” “¿..me podría decir más sobre...? ” La idea
aquí es que sin rechazar el comentario inicial, se le ayuda al que da el feedback a enfocarse
en acciones y dejar de relacionarse a la personalidad y al mismo tiempo de buscar suficiente
evidencia para descubrir aspectos que a veces nosotros mismos no podemos ver. Esto si
tomamos en cuenta que lo que estamos escuchando viene de alguien que nos quiere ayudar
a mejorar, donde no hay malas intenciones. Generalmente, en mi opinión, no las hay.

Los empleados habitualmente no tienen ninguna objeción contra las evaluaciones de
rendimiento y las entrevistas que están destinadas y dirigidas a aumentar su eficacia. De
hecho, lejos de obtenerlas, la mayoría de los empleados acepta de buen grado una revisión y
evaluación de sus logros. Pero rechazan, a mi entender correctamente, las evaluaciones que
requieren una apreciación subjetiva por parte del jefe, o las que se centran en actitudes y
motivos que no pueden ser observados ni medidos en absoluto. Únicamente se puede medir
la conducta, y ésta debería evaluarse en función de las metas cumplidas, y no de la inversión
de tiempo y energía. En suma, como empleado puede no haber tenido éxito en alguno de
sus proyectos u objetivos, pero de ninguna manera debería sugerir una evaluación que ES
UNA PERSONA sin éxito.

Enfatizando la noción de que hay una diferencia significativa entre juzgar a una persona por
lo que es y por lo que puede hacer, le doy especial importancia en mencionar aquí que no
hay ni malas personas trabajando con nosotros, ni mal intencionados inherentes a su
carácter o personalidad. Para decir esto, uno tiene que ser capaz de ver la personalidad
independiente de lo que la persona hace o pueda hacer.

Esta concepción encierra un desarrollo de más tolerancia hacia las personas, aunque
pueden no gustarnos algunas de sus conductas. Si usted analiza el concepto presentado, y
lo puede aplicar, ciertamente podrá entonces relacionarse a la conducta del individuo
influyendo en el, pero no atacará a los individuos. Critique usted la conducta de la gente.
Detéstela, si quiere, pero respete a la persona que hay detrás de la conducta. Es importante
enfatizar que los comentarios, sugerencias, evaluaciones tienen que estar dirigidos hacia la
conducta del colaborador, superior u homólogo que no le gusta. Deje la personalidad y el


etiquetamiento generalizado de un lado. Las organizaciones y sus individuos serían lugares
de trabajo más eficientes y productivos si quienes están en ellas implementaran esta
distinción.

¿Le parece a usted que Frank Morgan, el “Mago de Oz”, podría haber personificado alguna
vez a un hombre malo? Yo pienso que no.



LIDERAZGO: ¿UN DOMINIO MASCULINO?

A mediados de los setenta, algunos libros gerenciales, en su mayoría escritos por hombres,
sugieren a las mujeres como ser más como los hombres para alcanzar éxito en el ámbito
laboral. Esos libros asumían que las mujeres en realidad no eran líderes, moldeadoras de
organizaciones o manejaban gente de acuerdo a sus valores propios y característicos. Sin
embargo y a pesar de esas afirmaciones, ningún estudio, ha investigado cómo las mujeres,
actuando como tales, realmente ejercen liderazgo. Estos libros simplemente aconsejan a las
mujeres cómo asemejarse a los hombres. Así mismo, muchas mujeres han sido
influenciadas profundamente por libros como La Mujer Gerencial de Margaret Henning y
Ann Jardin, o el libro de Betty Lehan Harragan, Los Juegos que Mamá Nunca te
Enseñó. Estos libros, a diferencia de sus predecesores, no sugieren a las mujeres
convertirse en hombres o imitarlos. En lugar de eso, alertaban a las mujeres que tenían que
aprender a jugar los juegos de acuerdo con las reglas de los hombres si quieren tener la
esperanza de progresar en el ámbito laboral. Harragan caracteriza a los negocios como un
territorio masculino, incitando a las mujeres a reconocer que la corporación está modelada
estructuralmente como una entidad militar y configurada de acuerdo a preceptos de juegos
grupales masculinos. Por lo tanto, la corporación es una cultura extraña, ajena, que las
mujeres no están preparadas para entender. La mujer que quiera entrar en el contexto
laboral, tendrá que indoctrinarse en los preceptos militares y aprender los trasfondos de las
dinámicas de los juegos masculinos. De esa manera podrán competir en un mundo en cuyo
diseño y construcción no participaron. Estos juicios, fueron probablemente correctos en el
año 1977, cuando Harragan publicó su libro. Sin embargo, hacia el final del siglo veinte,
encontramos que el ambiente laboral ha cambiado radicalmente. Presionada por la
globalización, con cambios tecnológicos caracterizados por la flexibilidad y la innovación, las
corporaciones han comenzado a realizar esfuerzos en abandonar valores tradicionales,
aplanando la corporación y cambiando las estructuras burocráticas obsoletas. Muchas de las
compañías, con gran dificultad, están reconociendo que la vieja cadena de comandos y
jerarquías, con sus códigos y reglas no explícitas es obsoleta para manejar la economía
actual.



Es afortunadamente que las reestructuración de las corporaciones está ocurriendo ahora que
las mujeres están cada vez mas involucradas en el contexto laboral. Empujadas por la
necesidad de muchas familias de ganar dos salarios, por la alta tasa de divorcios, la
necesidad de independencia económica y la expresión de potencial personal, las mujeres
más que nunca están planificando carreras gerenciales. Se plantea que para finales de 1990,
las mujeres constituirán el 45 por ciento de la fuerza laboral. Lo que significa que a final de
cuentas la participación de la mujer y su influencia crecerán. Las mujeres podrán transformar
el ámbito laboral, expresando, no cediendo a sus valores personales. Existe un proverbio
chino que dice: "Las mujeres ocupan la mitad del cielo." Eso quiere decir que la mitad del
trabajo y la mitad del pensar en el mundo esta hecho por las mujeres. Para que el cielo esté
completo, ambas mitades tienen que trabajar juntas; nada es verdaderamente humano
cuando excluye una mitad de la humanidad. Hasta hace poco, la mitad del cielo asignada a
las mujeres fue la privada, mientras la mitad pública ha sido cedida al hombre. Así como las
mujeres comienzan a ocupar posiciones de autoridad y a ejercer el liderazgo, tendrán que
traer sus valores con ellas para que las antiguas dicotomías entre público y privado se
disuelvan. El cuento de los dos mundos, en uno de los cuales -Júpiter- existían sólo hombres
y en el otro, Venus, sólo mujeres. Los miembros de esos mundos sentían que algo les
faltaba, se sentían que había algo con el cual compartir que no estaba presente en su
mundo. Por lo tanto una ardua búsqueda comenzó. De repente se divisaron a través de sus
largas vistas. Decidieron entonces mudarse todos a un tercer mundo, donde pudieron vivir en
armonía ya que entendían que venían de mundos diferentes, con lenguajes y costumbres
diferentes, maneras particulares de hacer las cosas y perspectivas diferentes sobre
relaciones, comunicación, etc. Por alguna razón inexplicable, decidieron emigrar todos a la
Tierra, y cuando pasaron por la capa de ozono, olvidaron todo sobre sus diferencias
aceptadas y reconocidas. Desde entonces, hombres y mujeres están tratando de cambiar
uno al imagen del otro y no aceptando los valores tan diferentes que cada uno trae a la
relación interpersonal, tanto en el contexto privado como público.

Valores Gerenciales Femeninos: ¿Una alternativa?



Anita Roddick, fundadora de "The Body Shop" la cadena internacional de cosméticos
naturales basada en Londres, con una operación de US$300 millones, define su estilo y
valores gerenciales como "principios femeninos". Ella menciona la toma intuitiva de
decisiones , preocupación por el factor humano, despreocupación por la parafenalia de la
jerarquía, que tanto preocupa a los hombres, un énfasis por el trabajo como parte de la vida,
no la vida, como es para la gran mayoría de hombres. Esta descripción de esos valores
refleja la presunción básica de nuestra cultura sobre la diferencia entre hombres y mujeres y
como piensan y actúan. Se considera que las mujeres son más intuitivas, mejores en ver el
lado humano del negocio, más rapidas en dejar de lado las distinciones de competencia
jerárquica y posición e impaciente con los protocolos complicados.

¿Que pasaría si las mujeres manejaran el mundo? La respuesta no es sólo especulativa, nos
ayuda a entender cómo será el mundo en el que mujeres tengan más impacto en el ámbito
laboral.

Me gustaría identificar específicamente cómo mujeres y hombres gerencian. ¿Cómo toman
decisiones hombre y mujeres? ¿Cómo compiten, delegan y estructuran sus compañías o
grupos de trabajo? ¿Cuál es el impacto de los diferentes estilos en la gente a que les
rodean? entre otras preguntas que nos puedan aclarar las diferencias culturales entre
hombres y mujeres y generar aprendizaje para el mejoramiento de las empresas.

Para saber cómo mujeres y hombres gerencian diferencialmente, primero tenemos que
entender qué se sabe de cómo se gerencia en general, o se ha asumido es gerenciar.
Después, sería interesante explorar específicamente como hombres y mujeres manejan la
competencia, el conflicto, el poder; cómo se mantienen focalizados en la meta y las
fortalezas que ambos sexos traen al mundo de los negocios. Como las estructuras
organizacionales tienen que cambiar y como las cualidades femeninas ayudaran a preparar a
las organizaciones a manejar mas eficientemente el futuro.

En 1968, el científico gerencial Henry Mintzberg, quiso contestar la pregunta ¿qué hacen los
gerentes?, específicamente: ¿cómo toman decisiones? ¿cómo manejan interrupciones?
¿Cómo delegan, supervisan? ¿Cómo estructuran sus organizaciones? ¿Cómo motivan a sus



colaboradores, cómo los reclutan o los dan de alta? y ¿cuál es el impacto de sus estilos en
los que los rodean? Mintzberg no estaba pensando específicamente en términos masculinos,
sin embargo su estudio sólo incluyó a hombres. De alguna manera, en 1968 la, misma
palabra gerencia implicaba un ambito masculino. Mintzberg siguió intensamente todo el día a
cinco ejecutivos durante un tiempo prolongado, llevando una minuta detallada de sus
actividades. Ningún detalle era poco significativo para ser documentado. Cuándo procesaban
su correo, cuánto hablaban en reuniones, cuándo leían sus revistas profesionales u otras,
cómo manejaban interrupciones, cuánto hablaban por teléfono, etc. Mintzberg pudo generar
algunos patrones y llegar a ciertas conclusiones de lo que los gerentes hacían bien, y cómo a
veces ellos se derrotaban a sí mismos. Estos detalles fueron la base de su libro La
Naturaleza del Trabajo Gerencial. Algunos autores describieron el impacto del estudio de
Mintzberg como algo nuevo, Mintzberg cambió la manera como la gente miraría a la labor
gerencial. Antes de su estudio, los aspectos formales eran considerados más importantes: la
planificación, la organización, aspectos de largo alcance. El énfasis era en lo que el gerente
alcanzaba, por ejemplo firmar un contrato importante. Lo importante del trabajo de Mintzberg
fue el énfasis que le dio a los comportamientos específicos que le ayudaron al ejecutivo
firmar el contrato. Mostró que gerenciar es una actividad, reactiva, intensa y dinámica pero
no programada. Eso cambió la perspectiva en cómo escuelas gerenciales tenían que
entrenar a gerentes. Las escuelas comenzaron a observar que los gerentes no tienen que
ser entrenados como especialistas, tenían que ser educados en ser generalistas, dominando
diferentes habilidades. "Necesitaban un portafolio más diverso que lo que antes se podía
imaginar" (Sonnenfeld, 1989).

Mintzberg proveyó la descripción de lo que gerentes, aunque en aquel entonces paso por
desapercibido que se hablaba exclusivamente de hombres gerentes, hacia en su día de
trabajo:

1. Los ejecutivos trabajan en un tempo frenético, sin intermedios en sus actividades
durante el día. Aproximadamente 60% de su tiempo se dedicaba a reuniones formales
y programadas. El resto del tiempo era llenado rápidamente con encuentros menos
formales basados en tareas que necesitaban atención inmediata. Como resultado, las



diferentes tareas tenían que ser llevadas a cabo en rápida sucesión, y
consecuentemente, los encuentros tendían a ser momentáneos. La mitad de los
eventos en el día del ejecutivo duraban en promedio menos de nueve minutos. Por la
naturaleza abierta del trabajo de los gerentes, las tareas se expandían hasta llenar el
tiempo disponible; como resultado, concluía Mintzberg, los ejecutivos no podían tener
el placer de encontrar que no había nada por hacer. Aún en momentos de presunto
descanso, eran asaltados constantemente por la sospecha de que algo no se estaba
haciendo.
2. Los días de los ejecutivos se caracterizaban por interrupciones, discontinuidad y
fragmentación. Mucho de su tiempo fue usado "apagando fuegos". Esta orientación de
crisis tiene como resultado una poca diferenciación entre lo urgente y lo importante,
siendo a veces lo urgente eventos triviales. Como resultado se crea una atmósfera de
fragmentación. El tiempo libre resultaba constantemente usurpado por los
subordinados. Por esta percepción de parte de los ejecutivos de constante
interrupción, ellos buscan protección a través de sus secretarias, a las cuales usan
como filtros y escudos.
3. Los ejecutivos estudiados por Mintzberg dejaban poco tiempo para actividades no
directamente relacionadas con su trabajo. El tiempo familiar era especialmente
sacrificado; es más, estos ejecutivos veían a sus hogares como una extensión de sus
oficinas, donde continuaban trabajando después de las horas formales de trabajo.
Tampoco demostraban estos ejecutivos interés por aspectos no relacionados con su
trabajo, como teatro o conciertos, rara vez leían algo no relacionado específicamente
con sus trabajos. Como resultado se observaba que sus trabajos los llevaban a un alto
grado de aislamiento intelectual.
4. Los ejecutivos preferían encuentros personales, en lo que el método para recibir
información era cara a cara. La mayoría no le gustaba recibir información escrita,
quejándose incluso de tener que hojear su correo, considerándolo como una pérdida
de tiempo. Por lo tanto delegaban esa tarea a sus secretarias. Revistas que recibían,
esos ejecutivos las hojeaban en promedio de dos por minuto, ya que no veían
correspondencia como algo importante, no dedicaban tiempo con el propósito único
para manejarlo.


5. Inmersos en el día a día y en las presiones de propulsar la compañía hacia adelante,
estos ejecutivos no tenían tiempo para la reflexión. Antes del estudio de Mintzberg, la
gerencia era considerada como un ejemplo de planificación y organización, una
actividad muy bien pensada, enfocada hacia metas de largo alcance. Sin embargo,
uno de los hallazgos más importantes de Mintzberg es que los ejecutivos no se daban
"el lujo" para realizar estas contemplaciones. Las presiones y las constantes
interrupciones lo mantenían enfocados en la operatividad del día a día.
6. Los ejecutivos se identificaban fuertemente con sus trabajos. Por la naturaleza
consumidora de sus trabajos y por el alto status que confiere, los ejecutivos tendían a
sentir que su identidad era inseparable de sus posiciones. Sentados en lo más alto de
la pirámide, derivaban prestigio personal de la posición que ocupaban. Esto según
Mintzberg presentaba un problema serio para estos ejecutivos, por la incapacidad de
separarse y poder asumir diferentes roles en diferentes circunstancias.
7. Los ejecutivos tenían dificultades para compartir información. Aunque tenían acceso a
información muy importante, de dentro y fuera de la compañía, esa información
constituye su principal fuente de poder y debido a que tendían a derivar su identidad
personal del poder de su posición, eran muy recelosos en compartir la fuente de ese
poder. La tendencia de estos ejecutivos es a acumular información en vez de
diseminarla. Esta fue la debilidad más pronunciada. Su dificultad para compartir
información causa cuellos de botella en las organizaciones, y es la primera causa de
su sobre carga de trabajo. Esto sucede debido a que tareas y decisiones que pudieron
ser tomadas en otros niveles de la organización, tienen que ser tomadas en el nivel de
la alta gerencia.
8. Los ejecutivos mantienen una red compleja de relaciones con gente fuera de su
organización. Representar a sus compañías constituye un aspecto fundamental de su
trabajo, y de 22 a 38 por ciento de su tiempo era utilizado fuera de su oficina,
primordialmente en contacto con colegas y clientes. Este tiempo fuera de la oficina
funciona como una actividad de recolección de información, una manera de traer
noticias del mundo a la compañía.



Los ejecutivos estudiados eran hombres muy exitosos, que ejercían autoridad sobre otros y
sobre la organización, y reportaban estar satisfechos con su trabajo. A pesar del ritmo
intenso y frenético de trabajo y la sospecha de que ciertas tareas podrían no estar siendo
completadas, ellos disfrutaban el hecho de haber alcanzado posiciones de alto status, y
encontraban placer en completar exitosamente tantas tareas durante un día rutinario. Esto
refleja una visión instrumental de su trabajo y de la gente, lo que significa que el trabajo es
visto como un medio para una finalidad. Esta observación se ajusta a la percepción de que
los hombres definen "estrategia personal" en términos de ganar, alcanzar objetivos y metas.
Es importante mencionar de que a pesar de un trabajo extenuante, sacrificio de la vida
familiar, limitaciones en seguir desarrollándose personalmente mas allá de su trabajo
específico, aislamiento intelectual, la presión constante de apagar fuegos, ellos veían todo
esto como parte del costo incurrido en la necesaria lucha de ganar el juego gerencial. Esta
observación es confirmada por Jan Halper en su estudio de ejecutivos
exitosos, Desesperación Silenciosa: La verdad Sobre Hombres Exitosos. Halper
encontró que a pesar de que 68% de los gerentes de alto nivel se describían como contentos
con su trabajo y éxito laboral, más de la mitad de ese grupo creían que sus vidas privadas
habían sufrido como resultado de su ímpetu para tener éxito en sus carreras. Algunos
comentarios incluyen: "Después de cuarenta años de matrimonio, no conozco realmente a mi
esposa". A pesar de eso no se arrepentían del número de horas que habían dedicado a su
trabajo, y decían que lo volverían a hacer si tuvieran el chance de nuevo. En otras palabras,
el sacrificio de una vida familiar activa era un costo que estaban dispuestos a pagar.

Para poder entender la diferencia entre los hombres estudiados por Mintzberg y mujeres en
posiciones de alta gerencia, ejerciendo ya sea el liderazgo o la autoridad, es importante
hacer notar que un tercio de los nuevos negocios en los Estados Unidos son comenzados
por mujeres. Las mujeres tienen más tendencia a ser altas ejecutivas en compañías
pequeñas que en grandes corporaciones. También es importante mencionar que la
configuración del ambiente laboral ha cambiado significativamente desde que Mintzberg
publicó su estudio en 1973. Sin embargo las discrepancias siguen siendo potentes,
reflejando de las diferencias en la psicología del hombre y la mujer, descrito extensamente
por investigadores como Carol Giligan (1982) y Jean Baker Miller (1976), lo que indica una



básica disimilitud en los enfoques hacia lo que es liderazgo, comunicación, y la gerencia en
general.

Dos Estilos Diferentes:

Los siguientes aspectos son algunos de los patrones de similitud y desigualdad que se
pueden encontrar entre hombres y mujeres gerentes:

1. Las mujeres trabajan a un ritmo estable, pero con intermedios programados a lo largo
del día. Entre 40 y 60 por ciento de su tiempo es ocupado por reuniones formales y
programadas. Las tareas no programadas llenaban lo que quedaba del día: llamadas
que tenían que devolver, reuniones informales con subordinados y colegas. El ritmo
era rápido y estable, sin causar la ansiedad que se reporta entre los hombres, ya que
ellas programaban pequeños descansos durante el día de trabajo. La mujer, en
general, tiene más posibilidad de reconocer sus recursos limitados en términos de
resistencia a las presiones diarias. Aparentemente, el hombre tiene dificultades en
reconocer su vulnerabilidad.
2. Las mujeres tienen tendencia a considerar los encuentros no programados no como
interrupciones. Hacen un esfuerzo deliberado por ser accesibles, particularmente con
subordinados inmediatos. La necesidad de estar involucradas, ayudar, eran algunas
de las razones que las mujeres dan para utilizar su tiempo en contactos con
individuos, a pesar de que no estaban programados. Esos encuentros no eran vistos
como usurpaciones que impedían el flujo de eventos programados, sino como parte
del flujo mismo. La diferencia entre los hombres gerentes y las mujeres está en el
énfasis que las mujeres le dan al mantenimiento de las relaciones interpersonales
como factor importante y fundamental. Aunque en otros libros como La Mujer
Gerente este aspecto era percibido como algo negativo. Estos autores describen que
la mujer en el trabajo tiende a asumir que la calidad de las relaciones interpersonales
laborales es su más importante prioridad (Henning, 1976). Este aspecto se contrasta
con el énfasis, que le dan los hombres, a objetivos personales, supuestamente mas
realístico, de la carrera y no a las relaciones. Un aspecto adicional en relación con las
interrupciones, debido que las mujeres gerentes no veían las interrupciones como


usurpaciones en su trabajo, ellas no esperaban que sus secretarias fuesen los filtros,
que los hombres utilizan.
3. Las mujeres gerentes programan tiempo para actividades no directamente
relacionadas a su trabajo. A pesar de las largas horas de trabajo, las mujeres gerentes
no están dispuestas a sacrificar tiempo de familia importante, o tiempo que le ayude a
mantenerse en contacto con aspectos no relacionados con el trabajo. Están más
dispuestas a posponer tareas relacionadas a su trabajo que no necesitan atención
inmediata, esto para prevenir que las responsabilidades laborales usurpen en el
tiempo dedicado a su familia. Es importante mencionar que las mujeres gerentes no
tienen la tendencia, como los hombres, de sufrir de aislamiento intelectual. Esto esta
ejemplificado por el interés de las gerentes de leer otras cosas no relacionadas a sus
trabajos: novelas, libros de historia, poesía, etc.
4. Las gerentes prefieren encuentros personales, pero dedican tiempo para la
correspondencia que reciben. En relación a los encuentros personales no hay
diferencia entre ellas y los gerentes, sin embargo ellas no veían como molestia la
correspondencia que recibían. Hasta se enorgullecen de contestar cada carta dentro
de un período relativamente corto.
5. Las gerentes, al igual que su contraparte, los gerentes masculinos, mantienen una red
de relaciones con gente fuera de sus organizaciones. Consideran la representación de
sus compañías como un aspecto primordial de su trabajo, utilizando entre 20 y 40% de
su tiempo en reuniones con sus clientes, colegas y otros.
6. Las gerentes mujeres enfatizan la reflexión de sus acciones. Los gerentes masculinos
tienden a estar absorbidos en la operatividad del día a día, por lo tanto tienen poco
tiempo para hacer reflexiones de largo plazo. Aunque hoy día la tendencia de ambos
es a estar orientados hacia la visión global, como resultado de la globalización de los
procesos económicos. Sin embargo, las gerentes tienden a darle importancia también
a los aspectos sociales. Ellas relacionan sus decisiones con cual será el efecto en la
familia, el sistema educativo, el entorno social, etc.
7. Las gerentes ven su identidad como compleja y multifacética. En comparación con los
hombres, que se ven identificados con sus posiciones, las mujeres ven a su trabajo
como solo una parte de lo que son. Otros aspectos de sus vidas han tomado


demasiado tiempo para permitir identificación total con sus carreras profesionales.
Algunas de ellas dicen: "Ocupándome de la casa, de los niños y de mi esposo, ¿como
puedo olvidarme de que soy madre y esposa? Algo que los hombres pueden hacer,
desligarse, no es un lujo que nosotras las mujeres podemos hacer." Sin embargo, la
incapacidad de los hombres de desligarse les dificultan adoptar diferentes roles ya que
se identifican fuertemente con sus posiciones como un todo.
8. Las gerentes tienen más facilidad para compartir información que los hombres
gerentes. Estructuran su día donde incluyen el compartir de información, como un
proceso consciente. Esta visión sobre comunicación se deriva de la percepción de las
mujeres sobre las relaciones interpersonales como punto esencial en la gerencia. Es
más fácil para ellas establecer contacto personal, en una estructura de "tela de araña"
que en las estructuras piramidales de los gerentes hombres, su visión es de estar en
el centro, en vez de arriba en el primer escalón en la pirámide jerárquica. Las mujeres
tienden a estructurar sus compañías o grupos de trabajo como redes, lo que significa
que la información fluye a través de muchos circuitos, en vez de arriba hacia abajo a
través de canales prescritos. Es más, la disponibilidad de las mujeres de compartir
información les permite deshacerse de carga laboral, permitiéndoles ocuparse de
otras cosas, tales como tiempo familiar. La disponibilidad de las mujeres para
compartir información deriva de su sentido de la complejidad de su identidad, lo que
les provee la posibilidad de mantener su carrera profesional en perspectiva. Esto ha
sido fortalecido por la participación de las mujeres en actividades que nada tienen que
ver con sus actividades laborales. Las palabras que las mujeres gerentes usan más a
menudo, también reflejan su posición gerencial: interacción, red, acercamiento,
involucrarse, conducción. Estas palabras reflejan el énfasis en las relaciones con
otros: son palabras que enfatizan procesos en vez de la finalización de tareas. Una
diferencia importante con los hombres es que las mujeres no tienen el mismo énfasis
instrumental del trabajo o de la gente, ninguno de éstos son fines para alcanzar el
propósito, para las mujeres ambos son fines en sí mismos.

Los hombres gerentes, aunque muy exitosos, controlan información, distribuyen recursos,
tienen autoridad y status, representan a sus compañías o corporaciones, toman decisiones,



logran sus objetivos estratégicos alcanzando la cúspide de sus respectivos campos; en
comparación con las mujeres gerentes son menos reflexivos, y más restrijidos en su visión
global. Tienen dificultades de comunicación y están interesados de manejar cosas para
obtener poder. Las mujeres quieren poder para manejar cosas. La pregunta característica del
hombre es "¿que hay allí para mi"?

Aunque se podría ver que el énfasis es en favor de las mujeres, se podría preguntar si estoy
injustamente balanceando los datos en favor de las mujeres gerentes. Sin embargo, pienso
que las mujeres gerentes tienen ciertas ventajas sobre hombres en su habilidad de
comunicación, de priorizar y de ver los aspectos globales.

No hay duda que las organizaciones que los gerentes hombres han dirigido son
estructuradas jerárquicamente a semejanza del principio militar cadena de comando.
Habiendo escalado posiciones en canales rígidamente definidos, los hombres naturalmente
reflejan esos valores. A principio de los años 40 gerentes tendían a quedarse con las
compañías con las cuales comenzaban, y el énfasis en la lealtad y la seguridad creó el
modelo del "company man" como el arquetipo de esa era. Se valoraba la experticia
específica: el dominio de habilidades prescritas, y la conformidad con las normas
corporativas. Las organizaciones de hoy son muy diferentes: la estructura jerárquica está
siendo modificada a estructuras menos formales que no consideran la cadena de comando y
que tratan de identificar talento gerencial por vías más amplias. Toda la economía es más
diversa, hombres y mujeres talentosos cambian de lugares de trabajo sin disminuir
necesariamente la lealtad hacia la nueva compañía. El énfasis está en la innovación y el
intercambio rápido de información, mientras los canales de información muy elaborados son
vistos como no productivos. Se valora la visión global y un portafolio amplio de habilidades
gerenciales. El énfasis está en el pensamiento creativo y en la necesidad de poner atención
a la interrelación de todas las cosas; en otras palabras, en el pensamiento sistémico.
Podríamos asumir que las mujeres que llegan a puestos de alta gerencia son superiores,
tomando en cuenta el filtro u obstáculo que las organizaciones ponen a las mujeres para que
estas puedan llegar a la cúspide organizacional, (el famoso techo de vidrio). A pesar de los
cambios organizacionales mencionados anteriormente en los hombres gerentes y de acuerdo



con estudios realizados por el Centro de Investigación de Valores (CVR) en Dallas, las
mujeres en altas posiciones gerenciales tienen mayor tendencia que los hombres en
conciliar, por un lado una preocupación por los resultados que es esencial para la
continuación de la compañía, y por el otro, la preocupación por la gente. Aparentemente, las
mujeres son eficientes en planificar y comunicar y capaces de tener una visión más global,
enfatizando otros aspectos importantes, mas allá de sus trabajos y carreras profesionales.
Según este centro de investigación, las mujeres confrontan una competencia feroz en dos
frentes: por un lado probarle a los hombres que son excelentes y por el otro probarse a ellas
mismas que tienen un lugar en la corporación moderna; no hay duda de que las que
sobreviven tienen unas habilidades especiales.

Las mujeres gerentes están interesadas en estar en el centro de la tela de araña y no muy
interesadas de estar solas en la cima. Estos valores femeninos han sido por generaciones,
relegados al contexto privado. Lo interesante del proceso del cambio que estamos
evidenciando en las estructuras organizacionales, es que las mujeres gerentes, al mantener
sus valores, podrán institucionalizar los valores hasta hoy caracterizados como femeninos, y
así contribuir con el diseño de un futuro mejor.

Una Historia que se repite: Las barreras en las organizaciones

En este capítulo quisiera presentar el cuento de lo que sucede en muchas organizaciones,
quizás no en la tuya querido lector, sin embargo quizas encontaras algunos elementos que
se asemejan a la tuya. Entendiendo esto, quizas te de oportunidades de intervención.
Entendiendo como es, quizas habra posibilidades de como podria ser y que hacer para llegar
alli.

Comenzaremos con como la organización se prepara para guerra... consigo misma.

Hay historias que se generan con una gran regularidad, donde existe una interacción entre la
organización y su contexto. La historia involucra la lucha de la organización para sobrevivir
en un mundo complejo de contante cambio. En la mayoría de las organizaciones jerárquicas
existen cuatro mundos que contantemente están en interrelación y son interdependientes, sin



embargo a veces se ven aislados unos de otros. Primero están los de arriba, que tienen la
responsabilidad general de la organización, están los de abajo, quienes hacen el trabajo de
producir los productos o dando los servicios que definen la organización. Los del medio,
quienes gerencian, administran o supervisan el trabajo de otros. Finalmente están los
clientes, que pueden ser internos o externos al entorno de la organización. Los clientes
externos buscan de la organización recivir los productos y servicios que llenen sus
expectativas, cuando lo necesitan, de la calidad que necesitan según estas expectativas y al
precio que pueden y quieren pagar, o ven como justo pagar. Los clientes internos; que son
todos los diferentes individuos, grupos de la organización, tienen expectativas similares. La
organización está luchando para sobrevivir en ese mundo complejo y cambiante, a pesar de
eso esta también, en el medio de esa lucha, en guerra consigo misma.

Los de arriba están aislados y fuera de contacto con la mayoría de la organización. Los de
abajo se juntan, sintiéndose cerca unos de otros y separados del resto de la organización.
Los del medio difundidos a lo largo de las organizaciones, están solos, no parte de los de
arriba, habiendo "emigrado" de los de abajo y no conectados entre ellos. Fuera de la
organización están los clientes externos, esperando hacia la organización para ser proveído
de productos y servicios a tiempo, de buena cualidad y precio. En esta historia, stress y como
consecuencia ansiedad esta en todos. Los de arriba están agobiados por la cadena
interminable de complicaciones que vienen de fuera y dentro de la organización. Hay mucho
que hacer y poco tiempo para hacerlo. Se sienten responsables por todo, y si hay un fracaso
en cualquier lado de la organización, lo toman como un fracaso personal. Su ansiedad tiene
que ver con esa presión, alta visibilidad y vulnerabilidad. Los de abajo se sienten ignorados
aunque ellos ven muchas de las cosas que pasan y podrían hacerse diferente, no lo dicen,
no se atreven. Ellos ven la poca comunicación existente, la pobre dirección explicita,
condiciones que no deberían existir, no sienten inspiración, no los utilizan para determinar un
futuro común, y sienten que muchas de las acciones de los de arriba y el medio no es hecha
con sentido común. Por lo tanto ellos también sienten ansiedad por la frustración,
resentimiento, miedo y rabia. Los del medio están divididos. Ellos sienten que tienen que
responder a las necesidades y expectativas de los de arriba y la de los de abajo. La situación
es difícil cuando esas expectativas están en conflicto, o cuando para llenar esas expectativas



de los de abajo no reciben de los arriba lo que necesitan, como presupuesto, responsabilidad
de decidir. De la misma manera, no reciben de los de abajo la cooperación necesaria para
cumplir con las expectativas de los de arriba. Por lo tanto los del medio sienten ansiedad por
sentirse insuficientes, inadecuados, muy a menudo no llenando las expectativas del cargo, y
de lo que otros quieren de ellos. La ansiedad de los clientes tiene que ver con no recibir el
producto o servicios cuando lo necesitan, de la calidad y precio esperado. No pueden
entender por qué son tratados de esa manera, sintiéndose sin ninguna posibilidad de
cambiar la situación. Al mismo momento hay problemas entre los colegas de los mismos
niveles. Entre de los de arriba, los del medio y los de abajo. Los de arriba están enganchados
en luchas territoriales entre ellos. Las responsabilidades están divididas, se sienten más
responsables de su territorio que de la organización como un todo Cuando las cosas "se
caen entre las sillas" los de arriba se vuelven defensivos y acusadores de quien es la
responsabilidad. Sienten la necesidad de influenciar a otros colegas y al mismo tiempo que
no pueden hacerlo, porque el otro bajo la santamaría. Sienten que tienen que proteger su
territorio y que tienen que defenderlo de incursiones de otros. Los de abajo sienten tensión
entre ellos. Aunque existe un sentimiento de solidaridad entre ellos, la tensión tiene que ver
con mantener la solidaridad cuando se genera desacuerdo interno o deslealtad. La mayoría
se siente amenazada por aquellos que no quieren mantener la solidaridad. Disensión es
reprimida. Existe también tensión entren los del medio. Ellos son solitarios, no solamente
están separados de los de arriba y los de abajo, también entre ellos. Sienten muchas veces
la presión solos y sin respaldo. Mientras tanto, cada sector de la organización tiene
dificultades de respaldar o cooperar con los otros sectores, aunque hablan indefinidamente
con las más genuinas intenciones de la necesidad de cooperar. Los de arriba son vistos que
no proveen la visión y dirección clara que los de abajo y del medio esperan. Los de abajo son
vistos como resistentes de los cambios y procesos de reingeniería los de arriba y del medio
tienen que implementar para manejar el mundo complejo y cambiante. Los del medio son
vistos como no suficientemente fuertes tanto para los de abajo y los de arriba. Cada sector
siente que el otro no lo respeta. Se sienten no entendidos y no apreciados por el esfuerzo
que hacen para con la organización. Sienten que los otros sectores actúan hacia ellos con
malicia, incompetencia e insensibilidad. Naturalmente, actúan de acuerdo a esas premisas.



Justificados en como sienten y como actúan continúan la guerra interna. Existen tres
posibilidades en la vida organizacional.

La primera es la guerra interna. De las tres, la guerra interna es la más costosa, pero es la
mas fácil de jugar. Genera ansiedad a través de toda la organización. Se ven las relaciones
con los colegas y otros como peligrosas y a evitar. Existe poca posibilidad para nosotros de
utilizar nuestro potencial, por lo tanto no somos capaces de hacer contribuciones
significativas a otros o la organización, de la misma manera no sentimos la satisfacción de
hacer o recibir dichas contribuciones. Guerra interna es una posibilidad que ocurre en
organizaciones sin esta estar intencionalmente planificada y sin pensar en ella, simplemente
ocurre. La manera que la guerra interna se desarrolla es cuando estamos en un contexto
donde vemos a otros detrás de muros. A veces no entendemos por qué ellos están detrás de
esos muros, tampoco sabemos cómo es la vida para ellos detrás esos muros. La gente
detrás de esos muros nos mandan cosas: anuncios, pedidos, o cambios de previas órdenes,
anuncios o pedidos. A veces nada viene de allá de detrás de los muros. A veces miramos en
dirección de esos muros esperando por inspiración, dirección clara, visión. A veces no nos
hace sentido lo que viene de allá, nos parece tonto y misterioso. Que está sucediendo detrás
del muro? En que estarán pensando? Cuando no sabemos algo, empezamos a generar
hipótesis para explicar esas cosas. Las hipótesis involucran que pensamos nosotros son
ellos, por que hacen lo que hacen. Cuando no entendemos lo que viene de allá o no nos
hace sentido, pensamos que ellos son ignorantes, maliciosos, insensibles e incompetentes.
Actuamos de acuerdo a esas hipótesis; atacamos, exigimos, evitamos, nos alejamos y nos
resistimos. Nuestras reacciones a nuestras hipótesis se convierte nuestros mensajes para
ellos...y ellos actúan de acuerdo a esos mensajes, generando sus propias hipótesis,
actuando de acuerdo a ellas (introducir aquí, la escalera de inferencia de Argyris) En poco
tiempo nos vemos involucrados en ver unos a otros como ignorantes, incompetentes,
maliciosos, insensibles. Así la guerra continúa.

Los de arriba, los de abajo, los del medio y los clientes viven detrás de estas paredes. Cada
uno en mundo diferente al de los otros, y cada uno con las dificultades de mirar en el mundo
del otro. Es del no entendimiento del mundo del otro que esta guerra se desarrolla



(relaciónate al principio de COVEY: BUSCA PRIMERO ENTENDER, SOLO DESPUES
PEDIR SER ENTENDIDO). Por lo tanto, la pregunta que generara entendimiento es
¿podemos entender que pasa en el mundo del otro?

Los de arriba están tratando, como mencionamos anteriormente, de sobrevivir en un mundo
e complejidad y complicaciones. Manejando voces conflictivas, tratando de jalarlos en
direcciones diferentes. Perciben que cosas no han sido manejadas en donde tenían que ser
manejadas, sienten la presión de la delegación hacia arriba. Problemas crónicos no se
mejoran. Ellos al querer protegerse de esas complicaciones, evitándolas, simplificándolas,
resolviéndolas, comienzan a actuar de manera que a otros les parece extraño. Pero tomando
en cuenta el sobrecargo de los de arriba, hace sentido: es el comportamiento de gente
tratando de sobrevivir en un mundo de complicaciones. Como resultado pueden crear
barreras entre ellos y el resto de la organización como manera de protección en contra de la
complejidad. Como consecuencia, los de arriba se aíslan del resto, pierden contacto. Sin
embargo, siguen sintiéndose responsables por aquello de lo que no están en contacto.
Algunas veces, se vuelven paranoides de lo que está pasando, sintiendo que los otros no
están comprometidos con la organización como ellos. Como resultado, toman acciones que a
los otros no les hace sentido. De esa manera, los de arriba no pueden ver algunas
oportunidades que están disponibles, ya que esas oportunidades son vistas como más
complicaciones que no están capacitados de manejar. Por lo tanto cada vez que tú te
acercas a los de arriba, hay un buen chance que serás visto como una complicación más. A
pesar de que puedas estar dando una muy buena idea que fortalecería la organización, y
aunque desde tu punto de vista, tu idea es simple, directa, lógica y razonable, para los de
arriba, ellos la sienten como una complicación más. Por lo tanto cuando estás en contacto
con uno de arriba, ten cuidado, tú no estás simplemente hablando con una persona cara a
cara, tú estás hablando con un mundo particular, con características particulares. Estas
hablando con un mundo de complicaciones, y no importa cuáles son tus intenciones, tu
puedes ser visto, no como una buena idea, sino como una complicación mas.

El reto es de entender eso y sobreponerse a esa dificultad. El reto es de ser sensible al
mundo de los de arriba, ajustarse a el, no añadir complicaciones, hacer lo posible para



disminuir las complicaciones, respaldarlos en su mundo. Todo esto con énfasis en tu propio
trabajo y en lo que ellos tienen que hacer para que tú puedas continuar cumpliendo con tus
objetivos.

El mundo de los de abajo es un mundo de vulnerabilidad, en el cual los de abajo sienten que
tienen que protegerse de "ellos", en donde se encuentran en una posición donde reciben las
decisiones que afectan su vida. En situaciones de crisis sienten que ellos se protegen unos a
otros pero no a ellos allí abajo, tratando de sacar lo máximo de los de abajo al menor costo.
En situaciones de turbulencia, donde las exigencias de adaptación a situaciones cambiantes
hacia la organización aumentan, la intensidad de la vulnerabilidad aumenta. Algunos de los
de abajo manejan esas situaciones siendo súper trabajadores, dando toda la energía
haciendo el mejor trabajo posible. Luchan para contribuir y convertirse recursos valiosos para
con el sistema. Algunos otros de abajo, manejan su vulnerabilidad convirtiéndose en victimas
en el sistema. Ellos experimentan el sistema como obstáculos que no les permiten producir lo
que quisieran producir. Se quejan de como el sistema no es respaldado de su gestión y dicen
que podrían producir más, si otros no lo hicieran tan problemático para ellos. Otros de abajo
manejan su vulnerabilidad distanciándose del sistema, no importándoles lo que pasa y hasta
desarrollando una desesperanza aprendida. Otros lo manejan organizándose entre ellos
como sindicato y desarrollando poder colectivo. Por lo tanto cuando te acerques a ellos serás
visto como una amenaza más de la cual hay que protegerse. Podrás estar haciendo tu
trabajo, o creando un lugar mas democrático donde trabajar, introduciendo cambios que
mejoraran la competitividad de la organización, podrás estar ayudando a los de abajo
sentirse parte de la organización, pasando hacia abajo lo que tu jefe te dijo que pasaras,
reorganizando los equipos para crear unidades de trabajo más compatible, o introduciendo
tecnología mas avanzada, o ofreciendo entrenamiento para el desarrollo de nuevas
habilidades. Desde tu perspectiva, no hay duda tus acciones son simples, directas, lógicas y
razonables. Sin embargo para los de abajo todo esto puede ser visto como algo que
aumentara su vulnerabilidad. Por lo tanto cuando entres en contacto con los de abajo, tienes
que tomar en cuenta que no estás hablando cara a cara con alguien, sino estás hablando
con un mundo particular, con características particulares, estás hablando a un mundo de
vulnerabilidad, y existe la posibilidad que lo que estás haciendo, sin importar tus intenciones,


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