O documento discute o conceito de gestão de pessoas e recursos humanos, destacando as diferenças entre os dois. Apresenta também conceitos como CHA, clima organizacional e avaliação de desempenho, que são importantes para a gestão de pessoas nas organizações.

1. Diretoria de Gestão de Pessoas
29 de janeiro de 2014
Material de Estudo
DGP

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SUMÁRIO
Gestão de Pessoas------------------------------------------------------------------------------3
Recursos Humanos x Gestão de Pessoas------------------------------------------------5
CHA--------------------------------------------------------------------------------------------------8
Clima Organizacional -------------------------------------------------------------------------11
Avaliação de Desempenho-------------------------------------------------------------------15
FEEDBACK--------------------------------------------------------------------------------------25
Coaching------------------------------------------------------------------------------------------28
Mentoring-----------------------------------------------------------------------------------------31
Gestão de Conflitos----------------------------------------------------------------------------33
Bibliografia----------------------------------------------------------------------------------------38

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Gestão de Pessoas
O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos
humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e
práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos
e potencializar o capital humano nas organizações.
A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área
tem a função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas
é confundida com o setor de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os
mecanismos que o profissional utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo
a valorização dos profissionais. Em uma empresa, a gestão de pessoas deve
ser feita pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer capacidade
de liderança.
O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na
formação dos profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o
crescimento da instituição e do próprio profissional.
Gestão de Pessoas por Idalberto Chiavenato
A gestão de pessoas, assim como recursos humanos, fazem parte da
área de administração, e uma das obras mais conhecida é “Gestão de
Pessoas” de Idalberto Chiavenato. Chiavenato é um autor brasileiro na área
de administração de empresas e de recursos humanos, seus livros são
utilizados por administradores de todo Brasil, além de países da América
Latina, e na Europa, como Portugal e Espanha. Chiavenato possui várias
obras que versam sobre o tema gestão de pessoas, como “Gerenciando as
Pessoas”, “Administração de Recursos Humanos”, “Treinamento e
Desenvolvimento de Recursos Humanos” e outros.
Gestão de Pessoas nas organizações
O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas
organizações, pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário
para que essas pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem
características que já possuem. Se as pessoas dentro das organizações
tiverem oportunidade de progressão, elas vão poder dar o melhor delas,
originando resultados positivos para a empresa em questão.

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Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um
crescimento contínuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficiência
e eficácia.
Gestão de Pessoas no setor público
A gestão de pessoas no setor público possui algumas particularidades.
Ao contrário do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar
indivíduos que apresentem características vantajosas para a empresa, no
setor público, a lei exige que as contratações sejam feitas mediante concursos
públicos. É por esse motivo que no âmbito do setor público ações de
desenvolvimento profissional são cruciais, pois os elementos podem aprender
a progredir na carreira, e não aprendem só a cumprir as suas funções atuais
de forma mais eficaz.
Os responsáveis pela gestão de pessoas no setor público devem saber
motivar os funcionários, para que estes sintam que são uma peça importante
na empresa. Se isto acontecer, seguramente terão um melhor desempenho no
trabalho. Além disso, a área de gestão de pessoas tem também a
responsabilidade de exercer práticas de gerenciamento, planejamento,
avaliação e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e
positivo na organização.

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Recursos Humanos x Gestão de Pessoas
A evolução na área de recursos humanos (RH) é percebida até mesmo
nos conceitos. Hoje, cada vez mais, as organizações acreditam e investem na
gestão de pessoas, que vai além dos conhecidos e tradicionais processos
burocráticos de RH. Mais do que selecionar, contratar, cuidar dos benefícios e
folha de pagamentos, o novo RH tem uma visão ampla do negócio, participa do
planejamento estratégico, atende às necessidades de quem contrata e de
quem é contratado, e trabalha pelo crescimento, desenvolvimento e
sustentabilidade da organização. Este processo de transformação vem
acontecendo há, pelo menos, quinze anos e a Associação Brasileira de
Recursos Humanos (ABRH) o acompanha de perto.
Uma das atuações estratégicas da área de gestão de pessoas é atrair e
reter talentos. Vivemos um novo momento na relação do trabalho. As
tecnologias estão mais acessíveis, o que nivela produtos e serviços de
empresas concorrentes. O diferencial competitivo está no capital humano, na
capacidade que a empresa tem de possuir profissionais competentes,
flexibilidade cultural, com expertise (conhecimentos) e equilíbrio emocional.
Com base nisso, as organizações buscam a valorização e reconhecimento
desse capital. Nesse contexto, os gestores têm um papel prioritário tanto como
facilitador, coach (treinador), consultor e como agente de mudanças desse
processo.
Não basta apenas identificar talentos, é preciso atraí-los e escolher bem
onde eles estarão nas organizações. Mas, para isso, é preciso fazer a lição de
casa: transformar a empresa num ambiente propício para atrair e reter essas
pessoas. Quem é melhor conquista, quem é excelente atrai e retém. Esta
realidade faz com que o próprio mercado de trabalho force as organizações a
criar mecanismos para manter seus melhores profissionais e elaborar
estratégias para aumentar a produtividade de cada um.

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Lidar com pessoas talentosas não é tarefa das mais fáceis, mas não é
impossível. Um dos princípios dessa relação está em saber ouvi-los. Manter
um canal de comunicação eficiente, de mão dupla, é um dos primeiros passos
para isso. Saber que valorizam e que lhe dão atenção faz com que cada um
desses profissionais pense duas vezes antes sair da empresa. E se a
organização der o feedback (retroinformação) na medida certa, então a relação
se estreita, pois é dessa maneira que ele irá ajustar ainda mais o seu caminho
na empresa, ajudando a levá-la ao seu destino certo. A possibilidade de acertar
o rumo enseja o que muitos talentos buscam nas organizações: o crescimento
e o desenvolvimento da sua própria carreira.
Hoje, mais do que nunca, são os talentos que escolhem onde desejam
trabalhar e a empresa que com eles mantém uma boa relação tem grandes
chances de atraí-los. Mas não basta apenas oferecer treinamento técnico ou
outros programas de capacitação como MBA (mestrado), pós-graduação. Os
talentos estão além dessa média. Eles buscam desafios, pois entendem o
significado da palavra “ aprendizado” . Eles aprendem e ensinam a partir de
novos projetos e de líderes que, de fato, fazem a diferença.
Outro aspecto que deve ser levado em conta em programas de atração
e retenção de talentos é o equilíbrio entre trabalho e qualidade de vida. Talento
não é workaholic (trabalhador compulsivo), muito pelo contrário. Produtividade
não se mede em horas no escritório. Comprometimento não significa ficar
preso a uma baia e a um computador por horas e horas.
Nesse sentido, vale ressaltar uma enorme diferença entre reter e deter.
O que pode apenas ser um jogo de letras para alguns significa a diferença
entre uma gestão de pessoas excelente de outra que apenas traduz o antigo
departamento pessoal. Deter pressupõe violência, grades, liberdade cerceada.
Assim como num casamento, a obsessão pelo outro não garante uma vida a
dois duradoura. O coração não resiste à pressão e queremos os talentos com o
coração voltado para a nossa organização.

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Retenção de talentos e qualidade de vida são alguns dos temas que
serão tratados no 32º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas – Conarh
2006, que acontecerá entre os dias 22 e 25 de agosto, em São Paulo (SP), e
tem como tema “ Transformar para competir” . O Conarh é uma oportunidade
para os gestores de pessoas aprimorarem seus conhecimentos, aumentar seu
network (rede de relacionamentos) e conhecer a aplicabilidade de novas
ferramentas. As discussões inovadoras e pragmáticas realizadas no evento,
promovido pelo Sistema Nacional da ABRH, possibilitam entender a evolução
dos recursos humanos no Brasil e conhecer as tendências da nossa área.

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CHA
O CHA, uma sigla formada pelas letras iniciais das palavras: Conhecimento,
Habilidade, Atitude.
CONHECIMENTO: Saber - Domínio Cognitivo
HABILIDADE: Saber fazer - Domínio Psicomotor
ATITUDE : Querer fazer - Domínio Afetivo
Habilidades, uma Questão de Competências?
• As habilidades são atributos relacionados não apenas ao saber-fazer, mas
aos saberes (conhecimentos), ao saber ser (atitudes) e ao saber-agir (práticas
no trabalho).
• As habilidades básicas podem ser entendidas em uma ampla escala de
atributos, que parte de habilidades mais essenciais, como ler, interpretar,
calcular, até chegar ao desenvolvimento de funções cognitivas que propiciem o
desenvolvimento de raciocínios mais elaborados.
• As habilidades específicas estão estreitamente relacionadas ao trabalho e
dizem respeito aos saberes, saber-fazer e sabe ser exigidas por postos,
profissões ou trabalhos em uma ou mais áreas correlatas.
• As habilidades de gestão estão relacionadas às competências de autogestão,
de empreendimento, de trabalho em equipes.
• No planejamento das habilidades, devem-se considerar as expectativas não
apenas do mercado de trabalho, mas as expectativas e interesses do
trabalhador.
• Na perspectiva das ações educativas, deve-se pensar na formação de
formadores para que as habilidades tenham potencial para serem realmente
incorporadas.
• Os planejamentos de desenvolvimento das habilidades básicas, específicas e
de gestão devem prever o acompanhamento e a avaliação dos resultados
obtidos.
Conceito de Competência
De acordo com Hamel e Prahalad, “competência é a integração e a
coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que na
sua manifestação produzem uma atuação diferenciada”. O conceito de
competência vai, portanto, além do CHA. Envolve, também o conceito de
Entrega (manifestação).

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Para FLEURY, A; FELURY, M (2)
Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa
qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antônimo não apenas implica a
negação dessa capacidade, mas também guarda um sentimento pejorativo,
depreciativo. “Chega mesmo a sinalizar que a pessoa encontra-se ou se
encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de
reconhecimento social.”
As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know-
how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e
trocados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental
para que a comunicação seja eficiente e gere competência.
A noção de competência aparece, assim, associada a verbos como saber agir,
mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender,
saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica.
As competências devem agregar valor econômico para a organização e valor
social para o indivíduo.
Significado dos verbos expressos nesse
conceito (3): Saber agir 1. Saber o que e por que faz.
2. Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar
1. Saber mobilizar recursos de pessoas,
financeiros, materiais, criando sinergia
entre eles.
Saber comunicar
1. Compreender, processar, transferir
informações e conhecimentos,
assegurando o entendimento da
mensagem pelos outros.
Saber aprender
1. Trabalhar o conhecimento e a
experiência.
2. Rever modelos mentais.
3. Saber desenvolver-se e propiciar o
desenvolvimento dos outros.
Saber
comprometer-se 1. Saber engajar-se e comprometer-se
com os objetivos da organização.
Saber assumir responsabilidades
1. Ser responsável, assumindo os
riscos e as consequências de suas
ações, e ser por isso reconhecido.

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Ter visão
estratégica
1. Conhecer e entender o negócio da
organização, seu ambiente, identificando
oportunidades, alternativas.

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Clima Organizacional
Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através
da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a
conseqüente reação a esta percepção.
O Clima Organizacional não é algo simples de ser analisado, porque na
maioria das vezes ele se apresenta difuso, não se mostrando claro aos olhos
dos que procuram avaliá-lo e entendê-lo.
Dentre as definições encontradas na literatura, podemos definir Clima
Organizacional segundo Flávio De Toledo E Benedito Milion, como sendo um
conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organização.
O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que: “Clima
organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas
estão sendo atendidas dentro da organização”.
Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz: “Clima
Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira
como as pessoas se relacionam umascom as outras e com a organização”.
Na opinião do professor George H. Litwin, o Clima Organizacional é a
qualidade do ambiente dentro da organização, e como ele é percebido pelas
pessoas sendo que essa percepção influenciará no comportamento das
mesmas.
Como se pode verificar em todas as definições, o Clima Organizacional
está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização
com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta
tudo isso e reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
E o que é uma Pesquisa de Clima Organizacional? É um instrumento
voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas
necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram
o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de
seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.
A pesquisa de clima é importante porque cria uma base de informações,
identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no

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Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima
organizacional e da satisfação do funcionário e, conseqüentemente, da
produtividade da organização.
Esta atitude da instituição normalmente eleva o índice de motivação,
pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você",
"você e sua opinião são muito importantes para nós". A crença na organização
se eleva sensivelmente.
A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da
empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas
melhorando o ambiente de trabalho.
Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação,
utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em
setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este
mesmo índice pode chegar a 60%.
As organizações hoje precisam manter o índice de motivação de seus
colaboradores no mais elevado nível possíveis; de forma que este valor passe
a ser um dos seus indicadores de resultado.
É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente
com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões
de diferentes variáveis organizacionais, tais como:
O trabalho em si – com base nesta variável procura-se conhecer a
percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição
de tarefas, suficiência de pessoal, etc;
Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de cooperação e
relacionamento existente entre os funcionários e os diversos setores da
instituição;
Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários
internos eeventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por
outras instituições;
Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua
chefia, analisando a qualidade de supervisão em termos de competência,
feedback, organização, relacionamento interpessoal, etc;
Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre
os fatos relevantes da instituição, seus canais de comunicação, etc;

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Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de treinamento
e as possibilidades de promoções e carreira que a instituição oferece;
Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em
relação a organização;
Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão,
relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;
Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes
benefícios oferecidos pela instituição, quando for o caso;
Condições físicas do trabalho – verifica a qualidade das condições
físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, higiene,
riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;
Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na Gestão
da instituição; Orientação para resultados – Verifica até que ponto a instituição
estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela
consecução de resultados.
Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada instituição adapta o
questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários.
Para que a instituição tenha sucesso na mensuração do clima
organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança.
As principais contribuições que se pode obter com uma Pesquisa de
Clima são:
1. Permite alinhar a cultura com as ações efetivas da instituição;
2. Promove o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;
3. Integra os diversos processos e áreas funcionais;
4. Otimiza e melhora o nível de comunicação;
5. Minimiza a burocracia;
6. Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
7. Enfoca o cliente interno e externo;
8. Otimiza as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
9. Aumenta a produtividade;
10. Diminui o índice de rotatividade;
11. Cria um ambiente de trabalho mais confiável e mais seguro;
12. Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.

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Concluímos dizendo que o Clima Organizacional não pode ser “criado”
pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num
determinado momento, mas é algo que já existe atuante, dentro dela,
resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da
maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes. O clima atinge o
colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da
instituição, induzindo-o a determinado comportamento.
Também não podemos esquecer que, sendo a organização um
verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqüência de posturas
pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira
diferente de encarar o mundo, não existirá uma só instituição em que todas as
pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes.
Não é correto, inclusive acreditar que todos, dentro da organização,
frente às suas políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma
maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou
rejeição sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e
pessoal.
Isto significa que uma mesma situação existente na organização, num
determinado momento, será percebida de maneira diferente pelos diversos
grupos de colaboradores. Alguns terão uma percepção positiva, e a
considerará uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma maneira
ela atende suas aspirações e desejos. Outros, frente à mesma situação, terão
uma percepção negativa porque, de maneira contrária, ela não atende suas
motivações.
Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima
organizacional teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas
organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos
acontecimentos, mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos,
causando sensações positivas para uns e negativas para outros.
Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima
Organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação
psicológica e o estágio motivacional em que se encontra cada colaborador e a
maneira como ele interpreta o contexto da instituição, através das informações
recebidas ou percebidas no ambiente interno.

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Avaliação de Desempenho
As práticas da Avaliação do Desempenho não são novas, desde que um
homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado.
Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA, implantou um sistema de
relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o
exército americano também desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General
Motors já tinha em sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo,
somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação do
Desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas.
Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se
exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a
produtividade da empresa. A ênfase sobre o equipamento e a abordagem
mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da
eficiência da organização. O homem era visto como um objeto moldável aos
interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se
acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econômicos.
Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas
relacionadas com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em
relação ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar.
Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da
teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser o
homem.
CONCEITOS
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o
potencial dos funcionários na empresa.
Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os
desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos
pontos fortes.
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos
formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do

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indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do
valor de as recompensas dependerem do esforço.
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é
responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a assistência do
órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que
ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada
subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos.
A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e
acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos
dentro da organização, de acordo com a política de Rec. Humanos
desenvolvida. Em algumas organizações existe uma rígida centralização da
responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é totalmente
atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de Rec. Humanos, em outros
casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a
centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de
diversas áreas da organização. Em outras organizações ainda, a
responsabilidade pela avaliação de desempenho e totalmente descentralizada
fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte
do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe
centralização no que tange ao projeto a construção e a implantação do sistema
e a relativa descentralização no que tange a execução. Nem sempre a
administração do plano de avaliação de desempenho e função exclusiva do
órgão de ARH.
-O supervisor direto.
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e
responsabilidade de linha e função de Staff com assistência do órgão de ARH.
Quem avalia o pessoal e o próprio chefe que melhor do que ninguém tem
condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus
pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento

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especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático
de avaliação de desempenho. Aqui entra a função Staff do órgão de ARH.
- O empregado
Algumas organizações utilizam a auto avaliação por parte dos
empregados como método de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco
comum este tipo de avaliação de desempenho, porque pode ser somente
utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nível
cultural e de alto quociente intelectual, além de equilíbrio emocional e de
capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e
distorções pessoais. E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com
relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições
na empresa. Na auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche
o questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam
os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho
a serem atingidos.
Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva
responsabilidade do próprio indivíduo porque:
1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a
fixação de padrões individuais de comportamento profissional;
2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se
dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções
e perda de precisão dos mesmos;
3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com
os de seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho;
4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente
por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados.
-A comissão de avaliação de desempenho
Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a
uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de
elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação

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neste caso, é coletiva, e cada membro terá igual participação e
responsabilidade nos julgamentos.
Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e
transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as
avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do
atendimento aos padrões e da constância ao sistema.
Os membros transitórios ou interessados, que participarão
exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente
ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a
respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os
membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou
indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a
homogeneidade das avaliações.
Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da
comissão e, através dela uma harmonia consistente nas avaliações terá
atingido uma técnica avançada de avaliação de desempenho.
OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um
instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos
recursos humanos da organização.
Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi
relatado para verificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do
desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem
uma idéia favorável a respeito da avaliação de desempenho e acham que todo
indivíduo deve saber como está indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente
negativo: são extremamente raros os gerentes que empregam o programa de
avaliação de desempenho por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte
controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o
desempenho dos subordinados.

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São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:
1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de
determinar plena aplicação.
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso
básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida
indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva
participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado,
os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
APLICAÇÃO
-A entrevista da Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do
comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma
responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas empresas, a
avaliação do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do próprio
empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação, dependendo dos
objetivos da avaliação.
A avaliação com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do
sistema: a comunicação que serve de retroação e que reduz as distâncias
entre o superior e o subordinado.
BENEFÍCIOS
Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e
desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazos.
1. Benefícios para o chefe:
• melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos
subordinados, contando com uma avaliação que elimina a subjetividade.
• propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão
de comportamento de seus subordinados.

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• comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a
mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo.
2. Benefícios para o subordinado:
• aprende quais são os aspectos de comportamento e de
desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários.
• fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de
seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
• conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à
melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as
que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no
trabalho, cursos por conta própria, etc.)
• condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio
desenvolvimento e controle.
3. Benefícios para a organização:
• mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio
e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado.
• identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou
aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os
empregados com condições de promoção ou transferências.
• pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo
oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente de
crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e
melhorando o relacionamento humano no trabalho.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio
de técnicas que podem variar intensamente, não se de uma organização para
outra, mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de
pessoal ou áreas de atividades diversas. Geralmente as sistemáticas

21. 21
avaliações de desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados
com base uma política de RH.
Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é
de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática
para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a
aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos,
geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E
relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas
específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada
sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas
características das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de
desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações,
atuando no sentido horizontal e vertical da organização.
As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-se
inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca
apenas em suas características de personalidade.
-Método da Escala Gráfica.
Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado
e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação
requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o
pré julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os
fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de
avaliação dos fatores.
Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem
avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para
não haver distorções.
-Vantagens do método das escalas gráficas.
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil
entendimento e avaliação simples.

22. 22
2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação,
ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a
situação de cada empregado diante delas; e
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.
-Desvantagens do método das escalas gráficas.
1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se
ao instrumento e não as características do avaliado;
2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores,
que tendem a generalizar sua preciação sob os subordinados para todos os
fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo
seu “campo psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem
emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da
esterotipação;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;
• Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para
corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores.
2. Método Da Escolha Forçada
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de
oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente,
possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente
adaptado e implantado em várias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das
frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho
individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais
frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que
mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e
duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e
a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.

23. 23
b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo.
São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador
localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer
o resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado
apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a
avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco,
escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que
visa verificar a adequação do funcionário à empresa.
-Vantagem do método da escolha forçada
1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect);
2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou
sofisticado dos avaliadores.
-Desvantagens do método de escolha forçada
1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um
planejamento muito cuidadoso e demorado;
2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e
apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e
fracos, sem informações maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita
de uma complementação de informações de necessidade de treinamento,
potencial de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliacao
que faz a respeito de seus subordinados.
-Método de auto avaliação
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer
uma sincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode
utilizar sistemática variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas
apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho.

24. 24
-Método da avaliação por resultados
Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método
baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou
esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As
conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos
fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias para o
próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu
funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do
supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
3. Métodos Mistos
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do
modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em
seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos
os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua peculiaridades e
necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do
desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.

25. 25
Feedback
A palavra feedback vem do inglês e significa parecer, regeneração.
Passar um feedback é algo importantíssimo para os funcionários saberem
quais pontos estão acertando e quais eles podem melhorar e também é
essencial para alguém que busca o sucesso. Porém, diferente do que muitos
pensam não é algo fácil. Um feedback passado de maneira errada pode, ao
invés de buscar a melhora do empregado, desmotivá-lo. Nesse post daremos
algumas dicas como um feedback deve ser passado.
 Prepare-se antes: Antes de passar o feedback certifique-se do
que você vai falar. Alguns preferem praticar antes com alguma pessoa pedindo
para ela dar argumentos, com isso você acaba fortalecendo a sua retórica.
 Comece com pontos positivos: Destaque, primeiramente, as
qualidades de quem ouve antes de cobrar ou criticar. Isso faz com que a
resistência da pessoa seja quebrada, além de deixar a pessoa mais confortável
para receber alguma critica.
 Não misture o pessoal com o profissional: Quando fazemos
isso o feedback (principalmente quando se trata de pontos a melhorar) acaba
parecendo como algo pessoal, ferindo sentimentos. Esse é totalmente o
contrário do seu objetivo, que é de motivar o funcionário a melhorar cada vez
mais.
 Não seja ofensivo: O feedback não deve ser passado de forma
vertical, e sim de forma horizontal. Deve-se ter uma relação de confiança entre
quem está transmitindo e quem está recebendo. Na medida em que você faz
uso de palavras fortes e de forma rude quebra essa confiança necessária e
pode causar uma situação de confronto e insegurança, minando a
autoconfiança e a motivação da pessoa. É melhor dizer “eu me sinto
desconfortável com essa situação” do que “você é isso ou aquilo”. Dessa
forma, você passará mais seriedade e um interesse maior para a melhora.
 Dê sempre sugestões de melhora para alguma característica
negativa: Ao passar alguma atitude do funcionário que te desagradou dê
sempre algo para que ele use como base para melhorar. É importante você
sempre deixar claro o que você desejava dele e como você se sente em
relação ao problema, e não apenas criticar por criticar. Dessa forma o
empregado terá subsídios para agir de melhor forma numa próxima vez, além

26. 26
de se sentir motivado e inspirado a mudar. Também daria uma credibilidade
maior ao seu feedback tendo um entendimento melhor por parte do ouvinte.
 Seja sucinto e descreva o problema de forma clara e
objetiva: Não seja evasivo dizendo algo como “você sempre chega atrasado”,
pois isso dá margem à argumentação desnecessária e pode deixar a pessoa
na defensiva, que é algo muito ruim e atrapalha bastante para alcançar o
objetivo daquele feedback. Procure usar exemplos específicos de
comportamentos inadequados, e não adjetivos genéricos como “egoísta” e
“preguiçoso”. Ao ser claro, facilita na percepção da pessoa no que você
realmente quer que ela melhore e por quê.
 Não dê feedbacks na frente de outras pessoas: O feedback
deve ser dado em particular, e não na frente de outras pessoas. Você corre o
risco da pessoa se sentir humilhada e, com isso, desmotivá-la ainda mais.
Procure sempre conversar a sós e sempre que possível sem interrupções, para
que a conversa flua de forma razoável.
 Saiba ouvir: Não interfira enquanto o outro fala. Ao invés disso
ouça, anote as observações e espere a vez de falar. Ao fazer isso você
demonstra maturidade e passa confiança e credibilidade ao seu ouvinte. É
muito importante que a pessoa sinta isso, do contrário o feedback não será
bem recebido.
 Finalize com palavras de encorajamento para reforçar a
motivação: Faça uma apreciação geral positiva e inclua aprendizados que a
pessoa possa levar consigo. Procure nunca usar expressões como “mas”,
“porém” ou “só que” depois de destacar os pontos positivos de alguém, pois
isso, querendo ou não, anula o que você disse antes, causando a sensação de
que não foi sincero. Reforce os pontos principais do feedback, tanto negativos
quanto positivos, isso ajuda as pessoa a filtrar o mais importante da conversa
Dar feedback é uma das várias atividades que devem ser desenvolvidas
pelo líder. Ao apontar quais pontos o profissional está acertando e quais devem
ser melhorados, o gestor, além de acompanhar o andamento das tarefas, ajuda
o profissional a crescer em sua carreira. Na teoria tudo parece fácil, mas na
prática a situação é outra. Tem chefe que tem pavor só de pensar que terá de
conversar com a sua equipe.
O especialista em gestão comportamental aplicada ao mundo dos
negócios, Luiz Fernando Garcia, explica que muitas vezes, a conversa que tem
a intenção de melhorar os fatos tem o efeito contrário, ou seja “bota mais lenha
na fogueira”.

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Para que isso não aconteça, ele aconselha que o feedback siga dois
princípios: ser descritivo, em vez de avaliativo; e ser específico, em vez de
generalista. “Ser descritivo nada mais é que ir direto aos fatos, sem
julgamentos à atitude dos outros envolvidos. Dizer aquele equipamento que
custou 20 mil reais é melhor que dizer aquele equipamento que custou uma
fortuna. Quanto a ser a específico, o ideal é que situações em que a outra
pessoa tenha agido de maneira inadequada apenas sejam descritas, sem a
utilização de termos gerais”.
Sete passos
Além dessas destas orientações, Garcia indica que para que o “feedback
seja bem dado” é necessário a montagem de um pequeno roteiro. Com os
seguintes passos:
Preparação: reflita cuidadosamente sobre o que irá falar ao outro,
considerando os aspectos positivos e negativos. Prepara-se com antecedência
faz com que os fatos mais importantes sejam privilegiados durante o feedback
e, com a lembrança dos pontos positivos do outro envolvido, a resistência pode
ser quebrada.
Escolha o ambiente adequado: a conversa deve ocorrer em um
ambiente neutro, de preferência na sala de quem vai receber o feedback, sem
que haja interrupções de outras pessoas. O local deve contribuir para que o
assunto transcorra com a menor tensão. É fundamental que telefonemas ou
secretárias, por exemplo, não interrompa.
Definição das regras: o combinado deve ser que enquanto um fala o
outro anota as observações e comente depois que o primeiro já tiver terminado.
Em seguida, os papeis invertem. Isso é importante porque evita tensão, já que
a impulsividade é controlada e há tempo para se assimilar o que foi dito. Quem
propôs o feedback deve deixar o outro à vontade para começar, caso prefira.
Comece com os pontos positivos: destaque as qualidade de quem ouve,
antes de cobrar algo. Isso faz que a resistência de quem escuta seja quebrada.
Cuidado com o tom: use exemplos específicos de comportamentos
inadequados, e não adjetivos genéricos como "egoísta" e "preguiçoso".
Também é melhor dizer “eu me sinto desconfortável com essa situação” que
“você é isso ou aquilo”. Dessa forma, você desarmará as defesas do outro,
sem causar irritação.
Saiba ouvir: não interfira enquanto o outro se posiciona. É um momento
apenas de ouvir, anotar observações e esperar a vez de falar. Aguardar o
momento certo para se pronunciar indica maturidade e interesse verdadeiro de
melhorar.
Finalização: depois de tudo dito, é fundamental que haja um reforço dos
pontos principais do feedback, tanto dos negativos quanto dos positivos. Isso
ajuda o outro a organizar os pensamentos e selecionar o mais importante de
uma conversa, que deve dura cerca de 40 minutos.

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Coaching
Coaching é um processo definido com um acordo entre o coach
(profissional) e o coachee (cliente) para atingir a um objetivo desejado pelo
cliente. O coach apoia o cliente na busca de realizar o objetivo, ajudando a
traçar as diversas metas que somadas levam o coachee ao encontro ao
objetivo estabelecido dentro do processo de coaching. Isso é feito por meio de
reflexões e posterior análise das opções e da identificação e uso das próprias
competências, como o aprimoramento e também o adquirir novas
competências, além de perceber, reconhecer e superar as crenças limitantes,
os pontos de maior fragilidade.
Coaching é, portanto, um processo objetivo, guiado por um conjunto de
informações crescentes oriundas de sessões, estabelecendo metas, com a
finalidade de atingir transformações positivas na vida do coachee.
O Coach (treinador, numa tradução literal) atua encorajando, apoiando,
mantendo a motivação e acompanhando a Ação e o Plano de Ação de seu
Coachee, incentivando o seu crescimento, aumento de capacidades,
habilidades, ação, conscientização de valores e maior controle emocional
(Inteligência Emocional), por meio de técnicas que melhorem a sua
performance profissional e pessoal, com foco em melhor qualidade de vida,
visando a satisfação de objetivos desejado pelo Coachee, considerando ideias
como a de que o simples fato de compartilhar pensamentos e ideias que estão
soltos e poder organizá-los, transformando em um objetivo desafiante e guiado
e mensurado por um Plano de Ações, possibilitando desta forma a
concretização dos sonhos e desejos.
COMO FUNCIONA
O trabalho inicia-se normalmente pela definição do objetivo que o cliente
(coachee) quer alcançar, que podem abranger áreas tão diversas como a
gestão do tempo, o relacionamento interpessoal/intrapessoal, o trabalho em
equipe, a motivação de equipes, comunicação, liderança e outras. As questões
ou temas podem ser de origem pessoal ou profissional, carreira, esportes,
equipe, enfim, que contribuam para o desenvolvimento e aprimoramento do
cliente, de seus resultados e de sua qualidade de vida.
“Começa-se a traçar as metas que levarão ao alcance do estado
desejado, antes do Plano de Ações é feita uma análise do que contribui ou
impede o alcance do objetivo e de cada meta necessária a sua concretização,
seja por parte do cliente e/ou do cenário em que está inserido. Nesta fase
valores e crenças são confrontados com o objetivo e metas e se há
congruência entre eles. O "coach" permite ao cliente que faça uma auto
avaliação de suas forças e fraquezas face aos objetivos visados e ao meio em
que este atua e defina um plano que permita alcançar os resultados desejados.

29. 29
Com estas informações, se facilita a definição das fases do Plano de ações,
com evidências claras de atingimento, prazo determinado, recursos
necessários e o comprometimento do próprio cliente, frente ao desafio factível.
A duração do processo é em geral de 3 a 4 meses, dependendo do caso
e da resposta de cada indivíduo, podem atingir resultados significativos por
meio de sessões de uma hora (que podem chegar a até 2 horas) e podem ser
presenciais ou não, dependendo da disponibilidade do cliente e a técnica
utilizada pelo coach. Há co-responsabilidade no processo de coaching,
enquanto o resultado é de responsabilidade do cliente. Os resultados são
percebidos pelo próprio cliente, como também por pessoas que fazem parte do
círculo de convivência.
É uma abordagem de desenvolvimento humano e profissional que tem
como objetivo apoiar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar
seus resultados com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e
emocionais.
Com fundamento no desenvolvimento de competências técnicas e
emocionais, o coach atua como um "olho externo" para seu cliente. Apoiando-o
em seu autoconhecimento por meio de um ângulo novo de visão.
O coaching pode funcionar como uma forma de estímulo e
acompanhamento a longo prazo adaptada às necessidades de
desenvolvimento pessoal. Acompanhamento profissional de pessoas em
diferente profissões e contextos. Contribuição para a configuração de sistemas
de trabalho e de instrução.
Contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do
procedimento profissional. Fomento para a motivação, o rendimento, a
capacidade de comunicação e o sucesso, aproveitando as capacidades e os
conhecimentos comuns do coach e do cliente.
Medida inovadora do desenvolvimento de recursos humanos e
instrumento para desenvolver a capacidade de aprendizagem de
uma empresa.
TIPOS DE COACHING
-Coaching executivo
Visa a capacitar executivos na sua performance e excelência pessoal e
nos negócios. Assiste o executivo na identificação de metas, valores, missão e
propósito da empresa no mercado. Também trabalha a clareza da sua missão
pessoal e empresarial, objetivando o equilíbrio dos propósitos da empresa, de
suas necessidades humanas e dos diferentes papeis vividos na empresa, na
família e na sociedade.

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-Coaching pessoal ou coaching de vida (life coaching)
Objetiva a capacitação das pessoas na sua auto-realização, pelo
alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com seus
valores, missão e propósito de vida. A meta a ser trabalhada pode estar em
qualquer área da vida da pessoa, como saúde, relacionamentos,
espiritualidade, finanças, carreira, administração do tempo, família, etc. O
coach vai apoiar o coachee (cliente) na definição da meta, na estratégia para
alcançar os resultados almejados e também na superação dos desafios que
aparecerem ao longo do caminho. Durante o processo de coaching, o foco é no
presente e no futuro, e o coach trabalhará para manter o coachee em ação
para que, ao final, ele realize o que se propôs. O life coaching é um dos
desdobramentos essenciais e a teoria das múltiplas inteligências e a PNL
servem como ferramentas de auto avaliação e, consequentemente, de
autoconhecimento, estando intrinsecamente ligadas à Comunicação.
Atualmente existem vários nichos de coaching pessoal, entre eles: Coaching de
Casamento (ou de noivas), Coaching para Emagrecimento, Coaching Teen®
para Jovens e Adolescentes, Coaching Financeiro, e afins.
-Coaching de performance
O Coaching de Performance - ou Coaching do Desempenho - tem o
objetivo de destravar as habilidades naturais dos profissionais. É um processo
em que uma pessoa ajuda a outra a desempenhar, a aprender e a atingir
objetivos e metas pelo autoconhecimento e conscientização sobre a própria
responsabilidade no crescimento profissional.
O Coaching de Performance atinge seus objetivos ao identificar os
bloqueios internos e ao removê-los para a obtenção de resultados. É descobrir
a perspectiva e as necessidades da equipe pelo questionamento profundo em
que ELES identifiquem e removam obstáculos de desempenho
O Coaching de Performance é a atitude mais importante do gestor para
aumentar a produtividade e atingir metas pois é implementar a estratégia:
missão, visão, valores, metas, produtos e pessoas.
O Coaching de Performance é uma metodologia com resultados
tangíveis e mensuráveis, e normalmente implementado em equipes de vendas
e serviços. O Retorno sobre o Investimento (ROI) de um projeto desses reflete
no desempenho no curto prazo, normalmente em 3 a 6 meses.
-Coaching Para Provas e Concursos
O Coaching Para Provas e Concursos objetiva atender uma necessidade
bem brasileira: a preparação para concursos públicos, exames de suficiência,
provas para titulação de especialidade. Por exemplo: Exame de Ordem, Exame
de Suficiência Contabilidade, Seleção Para Residência, Titulação para a SBD,
concursos públicos, etc. A particularidade da prova exige a definição de
objetivos e metas naturais do coaching, mas, também, impõe a incorporação
de novas habilidades (técnicas de estudo, estratégias de prova, etc.).

31. 31
-Coaching em Amamentação e Cuidados com Bebê
O Coaching em Amamentação e Cuidados com Bebê proporcionará
ajuda na organização, mais rapidamente no processo da amamentação e
cuidados ao bebê com estratégias alternativas adequadas ao ämbito familiar,
proporcionando uma vivencia mais tranquila.

32. 32
MENTORING
A tutoria também chamada de mentoring é um método muito utilizado
para efetivar uma interação pedagógica. Os tutores acompanham e
comunicam-se com seus alunos de forma sistemática, planejando, dentre
outras coisas, o seu desenvolvimento e avaliando a eficiência de suas
orientações de modo a resolver problemas que possam ocorrer durante o
processo.
Uma de suas aplicações, por exemplo, pode ser dentro do processo
pedagógico aplicado em instituições educacionais, onde exista a tendência de
desistência do aluno frente aos desafios encontrados. Neste caso, o contato
com o aluno começa pelo conhecimento de toda a estrutura do curso e é
necessário que o acompanhamento ocorra com frequência regular, de forma
rápida e eficaz.
Um tutor (do latim: "tutor "," protetor ") está presente em universidades
ou colégios e consiste numa pessoa envolvida na gestão da informação e
outras funções. Esta forma especial do curso é também chamada Tutoria,
Tutoriat ou tutorial onde o tutor observa os problemas dos estudantes e ajuda,
prestando assistência de forma mais célere, eficaz e imediata. O tutor pode ser,
ele próprio, ainda um estudante. Este facto tem a vantagem de propiciar um
contato menos formal junto do aluno tutorado de forma a que a mensagem
transmitida pelo tutor seja mais rapidamente compreendida e assimilada o que
facilita o acesso ao conhecimento, e que numa relação demasiado formal
poderá ser dificultada ou mesmo impedida.
Em EaD (Educação a Distância) conforme Sá (1998) , o tutor recebeu o
significado de orientador de aprendizagem do aluno solitário e isolado que,
frequentemente, necessita do docente ou de um orientador para indicar o que
mais lhe convém em cada circunstância. Outros termos utilizados como tutor
em EaD seriam: 'orientador acadêmico' ou 'facilitador'.
Um tutorial ou uma tutoria em uma universidade é um curso de estudos
básicos no qual estudantes de um curso avançado são apoiados pelos
estudantes com conhecimentos básicos e habilidades aprofundadas e tem
como exigência imprescindível as capacidades oratória e pedagógica. Já aos
docentes, não são exigidas tais capacidades. No entanto, no âmbito da Tutoria,
esta exigência é fundamental, visto que a sua existência tem como meta suprir
a falta de comunicação entre os estudantes e os docentes, provocada pela
grandeza das universidades e pelo número elevado de alunos, o que
impossibilita que um professor conheça as dificuldades de cada um de seus
alunos e mantenha diálogo com cada um deles ao longo do curso.
A aprendizagem tutorial exige estrutura predeterminada e predefinida.
Este tipo de aprendizagem tem suas raízes no cognitivismo. O tutor guia o
tutorado com auxílio de um fio condutor que atravessa uma grande parte linear
das disciplinas. O tutor conhece as necessidades e soluções, pelo fato de ter
vivenciado semelhantes dificuldades e por conhecer formas de superá-las. Ele
pode ser um grande amparo para o aluno em todo o momento em que o aluno

33. 33
tutorado estiver sobrecarregado, intervindo e auxiliando-o. Esta estratégia de
condução da aprendizagem agrada muitos alunos, porque a sentem pouco
restritiva, pouco limitadora, simplesmente porque acabam por aprender a
dominar um bloco de disciplinas de maneira muito eficiente, por ser-lhes
também dada uma série de dicas sobre métodos de estudo e formas de
apreensão das matérias. Representantes do construtivismo rejeitam esta
estratégia e concentram-se na descoberta da aprendizagem, o que o treinador
será mais qualificado.
Em alemão Tutor significa, no campo educativo, o mesmo que, em
português, a figura do tutor. Importante não misturar o significado em alemão
de Tutor com Hiwi ou HiWi, que é um sinônimo inoficial para a palavra
alemã Studentische Hilfskräfte, este sendo um estudante que presta serviços
para algum instituto universitário. Nas universidades alemãs, um tutor pode ser
um Hiwi, mas pode ser também pessoa graduada contratada pela
universidade.

34. 34
Gestão de Conflitos
A palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, divergência,
dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da
diferença de objetivos e interesses, tem que haver necessariamente uma
interferência deliberada de uma das partes envolvidas. Assim, o conflito é muito
mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma interferência
ativa ou passiva, mas deliberada, para impor um bloqueio sobre a tentativa de
outra parte de alcançar seus objetivos. Uma das maneiras de avaliar a eficácia
da solução de um conflito é verificar qual o caráter dos novos conflitos que dela
decorrem, de acordo com Chiavenato.
Siqueira (2005) diz que os efeitos de um conflito podem ser negativos ou
positivos. Um conflito produz resultados benéficos quando propicia aumento de
produtividade, quando motiva as equipes para a solução conjunta de
problemas, quando conduz à descoberta de novos fatos e informações ou
quando funciona como um catalisador para atingir metas. Os efeitos são
prejudiciais quando causam tensão excessiva provocando doenças ou
desânimo, quando cria um ambiente de trabalho improdutivo, quando prejudica
as tomadas de decisões ou quando cria situações que resultam em
desperdícios de esforços.
Regra geral, os conflitos podem ser internos (intrapessoal) ou externos,
quando envolvem outras pessoas ou segmentos, classificando-se em:
interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e inter-organizacional.
Chiavenato identifica três níveis de manifestação de um conflito:
- CONFLITO LATENTE: é um conflito potencial, não declarado, e ocorre
quando as partes percebem que seus objetivos ou interesses são diferentes.
- CONFLITO EXPERIENCIADO: quando é velado, dissimulado, oculto –
não se manifesta externamente com clareza, mas provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, descrença.

35. 35
- CONFLITO MANIFESTO: é o conflito aberto, manifestado sem
dissimulação, com interferência ativa ou passiva de, pelo menos, uma das
partes.
Edelman considera que os conflitos, de uma maneira geral, podem
sempre ser rastreados até uma fonte, das quais as mais comuns são: falha de
compreensão e falha de comunicação; desonestidade; negligência; apego
exagerado às próprias opiniões e crenças; falhas no estabelecimento de
limites; má condução de uma situação de conflito; medo e motivos ocultos.
Para Nascimento & El Sayed (2005), são quatro os fatores geradores de
conflitos:
- FRUSTRAÇÃO DE UMA OU AMBAS AS PARTES: resulta da
incapacidade da pessoa realizar seus objetivos por algum tipo de interferência
ou limitação externa ou interna.
- DIFERENÇAS DE PERSONALIDADE: ocorre nas relações
interpessoais, tanto no ambiente familiar como de trabalho.
- DIFERENÇAS DE INTERESSES/METAS: quando as pessoas buscam
atingir metas diversificadas, em função de uma divergência de interesses.
- DIFERENÇAS DE INFORMAÇÕES/PERCEPÇÕES: além das
diferenças de informação, cada indivíduo tem a sua percepção de mundo e
atitude própria perante a vida.
Chiavenato discute três tipos de abordagens na gestão de conflitos:
- ABORDAGEM ESTRUTURAL: quando o gestor atua sobre uma das
três condições que predispõe ao conflito: reduz a diferenciação dos grupos
interfere nos recursos compartilhados; reduz a interdependência.
- ABORDAGEM DE PROCESSO: se há uma intervenção no episódio do
conflito, podendo ser: desativação do conflito; reunião de confrontação entre as
partes; colaboração.

36. 36
- ABORDAGEM MISTA: quando administra os aspectos estruturais e, ao
mesmo tempo, interfere no processo. O enfoque deve ser coordenar o esforços
dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos
globais da organização.
A escolha da estratégia numa situação de conflito poderá definir o
sucesso ou fracasso na busca de uma solução. A conveniência de uma
estratégia depende da situação, das pessoas, do contexto, do momento, etc.
Blake e Mouton criaram a “grade gerencial”, útil para analisar situações de
conflito e possíveis estratégias de solução, em função da preocupação com as
pessoas e preocupação com os resultados. Os autores identificaram cinco
estilos básicos de abordagem: evasão; harmonização; supressão (força);
acordo (negociação) e confrontação (solução de problemas).
- EVASÃO OU RETIRADA ESTRATÉGICA: evita-se o conflito. É usado
quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar, quando requer
tempo para obter informações precisas ou ainda quando um desacordo pode
ser oneroso ou perigoso. Resultado: a tendência é voltar
posteriormente num conflito do tipo perder/perder.
- HARMONIZAÇÃO OU APAZIGUAMENTO: busca-se a harmonia da
situação pela aceitação pessoal, concordância temporária e cordialidade.
Recomenda-se quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto
é muito importante ou quando manter a harmonia é o mais importante. Ignora a
essência real do conflito. Resultado: busca resolver os pontos de menores
discordâncias, deixando os maiores para depois.
- SUPRESSÃO OU FORÇA: polariza-se na obediência à autoridade. É
utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em
situações importantes ou impopulares, em que a emergência é necessária ou
indispensável. Resultado: tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder;
conflitos futuros podem voltar a ocorrer.

37. 37
- ACORDO OU NEGOCIAÇÃO: o conflito é superado por uma
negociação que busca uma solução intermediária, onde cada parte cede um
pouco. É indicado quando os envolvidos têm igual poder e querem reduzir as
diferenças, ou quando se precisa chegar a uma solução temporária e cada
parte aceita ganhos e perdas. Resultado: ninguém fica totalmente satisfeito;
tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder;
- CONFRONTAÇÃO OU SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: estilo de
confrontação e colaboração onde as ideias e sentimentos são discutidos
abertamente, buscando-se alcançar uma solução válida para ambos. É
utilizado quando os pontos de vista das partes podem ser combinados numa
solução de consenso. É o estilo mais eficaz de gestão de conflitos, mas requer
maturidade emocional dos envolvidos. Resultado: ambas as partes ganham e
devem se comprometer com a solução encontrada.

38. 38
Bibliografias
http://metidonomarketing.blogspot.com.br/2012/06/como-passar-um-feedback.html
http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/gestao-de-conflitos/33941/
http://www.sebrae.com.br/uf/tocantins/produtos-e-servicos/premios/mulher-de-
negocios
http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/entenda-
os-caminhos/gestao-de-pessoas
http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/dos-
recursos-humanos-a-gestao-de-pessoas/5952/