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Das Innovations-Dilemma 

von Innovation Labs und
Corporate Acceleratoren
© 2016 - Honeypump GmbH
Manuel Funk
Strategien zur Überwindung 

des Innovations-Dilemmas von Innovation Labs 

und Corpor...
Feldstudie: rund 50 Innovation Labs / Corporate Acceleratoren
Research: rund 200 internationale Quellen, Bücher und Studie...
© 2016 - Honeypump GmbH
Die Rolle von Innovation Labs und Acceleratoren
im Innovationsmanagement etablierter
Unternehmen.
...
Herausforderung

Digitale Disruption
German (over-) Engineering:
Deutsche Konzerne sind
Weltmeister im Bereich
evolutionäre Innovationen
© 2016 - Honeypump GmbH
Was fehlt:
Geschwindigkeit
Startup-Kultur
Moonshot-Mission
Erfolgreicher Umgang mit
disruptiven Innovationen
© 2016 - Hone...
Studie: Digital Vortex

How Digital Disruption is Redefining Industries
1.000 Entscheider in 13 Ländern und 12 Branchen:
„...
Quelle: O’Connor 2006, Christensen / Raynor 2013
- Wachstums-Imperativ
- Disruptive Angreifer
- Abhängigkeit von US Techno...
Systeme von Systemen
Produktsystem
Vernetztes Produkt
Produkt
Quelle: Porter und Heppelmann 2014
Auflösung von Branchengre...
Reaktion der Unternehmen
Wait & See
Reaktion der Unternehmen
• Rund ⅔ der deutschen Mittelständler beobachten die Entwicklung
• 62% der deutschen U...
Siemens Innovations-Strategie 2020
Naive Simplifizierung komplexer Herausforderungen
Quelle: Siemens Website 2015
© 2016 -...
Foto. Wikipedia
Erfolgreiche Unternehmen neigen in ihren besten
Zeiten zu Entscheidungen, die den Grundstein für ihren
spä...
Clayton M. Christensen
The Innovator’s Dilemma
Foto: whalebonemag.com
1997
Erfolgreiche etablierte Unternehmen
sind Gefangene ihres Erfolges
Weder können sie sich aus dem profitablen 

Kerngeschäft...
1. Ressourcenvergabe der Unternehmen 

orientiert sich an Kunden und Investoren
Entscheidungsroutinen verwerfen systematis...
2. Wachstumsimperativ
Kleine Märkte befriedigen nicht das
Wachstumsbedürfnis großer Unternehmen und
werden daher kleinen U...
3. Unplanbarkeit
Nicht existierende Märkte können nicht analysiert
werden, etablierte Planungs-Techniken versagen
daher un...
4. Werte und Prozesse
Die Fähigkeiten von Organisationen erweisen sich 

als ihre Unzulänglichkeiten, weil die zugrunde
li...
5. Over-Engineering
Technologien entwickeln sich schneller als
Kundenbedürfnisse, es besteht die Gefahr eines
sogenannten ...
Clayton M. Christensen

Ursachen für das Scheitern
etablierter Unternehmen
1. Unzureichende Differenzierung:
Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen
Radikale
Innovation
Radikale Innovati...
2. Over-Engineering schafft Raum für Angreifer
Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen
Source: Christensen, 199...
3. Profitorientierung / Risikoaversität
Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen
Unternehmen sehen wenig Sinn da...
4. Fähigkeiten sind kontextspezifisch
Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen
- Fähigkeiten werden innerhalb un...
5. Mangelnde Innovationsfähigkeit der
Unternehmen ist KEINE Ursache
Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen
Vie...
Clayton M. Christensen
Auswege aus dem 

Innovations-Dilemma
Quelle: O’Connor 2006, Christensen / Raynor 2013
• Nutzung von First-Mover Vorteilen
• Umgang mit der Unplanbarkeit
• Getr...
Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
Quelle: Christensen, 1997
Die erfolgreic...
Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
Quelle: Christensen, 1997
Diese unabhäng...
Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
A) Build (Lab/Accelerator)
B) Buy (Start...
Levitz, 2013
Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
Studie: nur 9% der untersuc...
Gilbert, Eyring, Foster, 2012
Dual Transformation / Ambidextrous Organization
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
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Innovation Labs
Corporate Acceleratoren
Rund ⅓ der deutschen
Konzerne betreiben
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oder Corporate
Accelerator-Programme
Quelle: Hochschule fü...
Quelle: Feldstudie im Sommer 29015
© 2016 - Honeypump GmbH
Innovation Center: Ziele
• Entwicklung neuer Produkte, Services
• Überprüfung von Konzepten
• Modellierung neuer Geschäfts...
Formuliertes Ziel nahezu aller untersuchten
Labs und Acceleratoren ist (u.a.) die
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disruptiver Innovationen
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Aber: keines der untersuchten Innovation Labs
und Accelerator-Programme entspricht der
Definition einer
unabhängigen Organ...
Viele Innovation Labs und Acceleratoren 

lösen das Innovations-Dilemma der Unternehmen
nicht, sondern verlagern es ledigl...
Forschungsergebnisse
Forschungsergebnisse
• Das Buch und die Definition des Innovations-Dilemmas ist Entscheidern bekannt
• Relevanz des Innova...
Forschungsergebnisse
• Veränderungsdruck wird sehr hoch eingestuft
• Selbstkritische Einschätzung zu Vorbereitung der Unte...
Forschungsergebnisse
• Open Innovation Prozesse und Kooperationen in allen Unternehmen etabliert
• Keine ausreichende Diff...
Forschungsergebnisse
Die Auswertung der genannten Ziele zeigt folgenden Widerspruch:
• „Kultureller Wandel“ ist nur in ein...
Forschungsergebnisse
Umsetzung der Innovation Center steht im Widerspruch zu den genannten Zielen:
• Keine unabhängigen Or...
Auf Basis der Forschungsergebnisse haben wir 2 Innovation Center Typen definiert.
Beide Arten haben ihre Berechtigung und ...
Forschungsergebnisse
Zusammenfassung
Quelle: eigene Darstellung 2015
© 2016 - Honeypump GmbH
Forschungsergebnisse
Zusammenfassung
Die Untersuchung bestätigt viele der zentralen Erkenntnisse aus Theorie und Feldstudi...
Forschungsergebnisse
Scheitern Innovation Labs und Accelerator?
Trotz der Widersprüche erfüllen die Innovation Center derz...


Forschungsergebnisse
Interpretation der Ergebnisse
Die vorliegenden Forschungsergebnisse lassen zusammenfassend folgende...
Strategisches Framework für etablierte Unternehmen 

zur Befreiung aus dem Innovations-Dilemma:
Triple Transformation
Strategien zur Befreiung aus dem Innovations-Dilemma
Triple Transformation
Dem folgenden von uns entwickelten dreistufigen...
Unternehmen / F&E
Evolutionäre
Innovationen
1) Closed
1: Transformation Kernunternehmen
Intrapreneurship
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Verbunden (Typ 1)
Corporate
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Autonom (Typ 2)
Innovation
Center
Unternehmen / F&E
Startups
Partner Excubation
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Manuel Funk
Manuel Funk is a management consultant focused on Digital Strategy, Corporate
Transfor...
FUTURE & INNOVATION THINK TANK
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Innovation Labs und Corporate Acceleratoren im Innovations-Dilemma

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- Strategien zur Überwindung des Innovations-Dilemmas
- Wissenschaftliche Studie: Zielsetzung und Aufstellung der Innovation Center
etablierter Unternehmen
- Strategisches Lösungsframework

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Innovation Labs und Corporate Acceleratoren im Innovations-Dilemma

  1. 1. English Version: bit.ly/1oBpRhI Das Innovations-Dilemma 
 von Innovation Labs und Corporate Acceleratoren
  2. 2. © 2016 - Honeypump GmbH Manuel Funk Strategien zur Überwindung 
 des Innovations-Dilemmas von Innovation Labs 
 und Corporate Acceleratoren Wissenschaftliche Studie Lösungs-Framework für etablierte Unternehmen Berlin, März 2016
  3. 3. Feldstudie: rund 50 Innovation Labs / Corporate Acceleratoren Research: rund 200 internationale Quellen, Bücher und Studien Empirik: 10 qualitative Experten-Interviews* Im Rahmen einer Masterarbeit an der Universität der Künste Berlin 
 in Kooperation mit der Universität St. Gallen. 
 Betreuung durch Prof. Dr. Dr. Schildhauer und Dr. Nancy Richter (HIIG.de) *August/September 2015 with Audi, BSH Hausgeräte, DB, Lufthansa, Accenture, SAP, GE, Henkel, Venture Idea, White Whale © 2016 - Honeypump GmbH
  4. 4. © 2016 - Honeypump GmbH Die Rolle von Innovation Labs und Acceleratoren im Innovationsmanagement etablierter Unternehmen. Innovation Labs und Corporate Accelerator-Programme leisten einen wesentlichen Beitrag zur Innovationsfähigkeit etablierter Unternehmen. Allerdings ist zu beobachten, dass viele Innovation Center in der derzeitigen Aufstellung nicht - oder nur bedingt - in der Lage sind, die hochgesteckten Erwartungen dauerhaft zu erfüllen. Ziel der Untersuchung ist die Erforschung von Zielen, Erfolgsfaktoren und 
 Barrieren bei der Umsetzung dieser Programme. Im Schlussteil wird ein strategisches Framework zur erfolgreichen 
 Integration von Labs und Acceleratoren vorgestellt. Einführung
  5. 5. Herausforderung
 Digitale Disruption
  6. 6. German (over-) Engineering: Deutsche Konzerne sind Weltmeister im Bereich evolutionäre Innovationen © 2016 - Honeypump GmbH
  7. 7. Was fehlt: Geschwindigkeit Startup-Kultur Moonshot-Mission Erfolgreicher Umgang mit disruptiven Innovationen © 2016 - Honeypump GmbH
  8. 8. Studie: Digital Vortex
 How Digital Disruption is Redefining Industries 1.000 Entscheider in 13 Ländern und 12 Branchen: „Digital disruption has the potential to overturn incumbents and 
 reshape markets faster than perhaps any force in history.“ „Four of today’s top 10 incumbents (in terms of market share) in each industry 
 will be displaced by digital disruption in the next five years.“ „Movement of industries toward a “digital center” in which business models, 
 offerings, and value chains are digitized to the maximum extent possible.“ „Whatever can be digitized is digitized.“ Wirtschaftshochschule International Institute of Management Development (IMD) in Lausanne Quelle: Bradley et al, 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  9. 9. Quelle: O’Connor 2006, Christensen / Raynor 2013 - Wachstums-Imperativ - Disruptive Angreifer - Abhängigkeit von US Technologie-Plattformen - Kundenzentrierung als Erfolgsfaktor - Gewinnung von qualifizerten Mitarbeitern - Fehlende Schnittstellen für Zusammenarbeit - Exponentielle Technologie-Entwicklung - Komplexität und beschleunigte Zyklen Herausforderungen für etablierte Unternehmen © 2016 - Honeypump GmbH
  10. 10. Systeme von Systemen Produktsystem Vernetztes Produkt Produkt Quelle: Porter und Heppelmann 2014 Auflösung von Branchengrenzen Herausforderungen für etablierte Unternehmen © 2016 - Honeypump GmbH
  11. 11. Reaktion der Unternehmen
  12. 12. Wait & See Reaktion der Unternehmen • Rund ⅔ der deutschen Mittelständler beobachten die Entwicklung • 62% der deutschen Unternehmen ohne übergreifende Digitalstrategie • 33% der internationalen Unternehmen mit Wait&See Strategie Vorreiter • Lediglich 15% der dt. Unternehmen sind Profiteure der Digitalisierung • Überdurchschnittliches Wachstum durch Innovations-Bekenntnis Quelle: TNS Infratest, 2015; Bradley et al, 2015; Deburba/Neurohr, 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  13. 13. Siemens Innovations-Strategie 2020 Naive Simplifizierung komplexer Herausforderungen Quelle: Siemens Website 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  14. 14. Foto. Wikipedia Erfolgreiche Unternehmen neigen in ihren besten Zeiten zu Entscheidungen, die den Grundstein für ihren späteren Niedergang legen. Clayton M. Christensen: © 2016 - Honeypump GmbH
  15. 15. Clayton M. Christensen The Innovator’s Dilemma
  16. 16. Foto: whalebonemag.com 1997
  17. 17. Erfolgreiche etablierte Unternehmen sind Gefangene ihres Erfolges Weder können sie sich aus dem profitablen 
 Kerngeschäft zurückziehen. Noch sind sie aufgrund ihrer Prozesse und Strukturen in der Lage, sich erfolgreich in kleinen, gerade entstehenden Märkten mit ungewissen Erfolgsaussichten zu behaupten. The Innovator’s Dilemma Source: Christensen, 1997 © 2016 - Honeypump GmbH
  18. 18. 1. Ressourcenvergabe der Unternehmen 
 orientiert sich an Kunden und Investoren Entscheidungsroutinen verwerfen systematisch jene Ideen, welche die Kunden (noch) nicht wollen. Dies führt zu fehlenden Ressourcen oder der Ablehnung von disruptiven Technologien. Source: Christensen, 1997 Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation © 2016 - Honeypump GmbH
  19. 19. 2. Wachstumsimperativ Kleine Märkte befriedigen nicht das Wachstumsbedürfnis großer Unternehmen und werden daher kleinen Unternehmen überlassen, welche die Chancen kleiner Märkte besser nutzen 
 können. Source: Christensen, 1997 Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation © 2016 - Honeypump GmbH
  20. 20. 3. Unplanbarkeit Nicht existierende Märkte können nicht analysiert werden, etablierte Planungs-Techniken versagen daher und müssen durch einen explorativen Ansatz ersetzt werden. Source: Christensen, 1997 Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation © 2016 - Honeypump GmbH
  21. 21. 4. Werte und Prozesse Die Fähigkeiten von Organisationen erweisen sich 
 als ihre Unzulänglichkeiten, weil die zugrunde liegenden Prozesse und Werte nur schwer veränderbar sind. Source: Christensen, 1997 Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation © 2016 - Honeypump GmbH
  22. 22. 5. Over-Engineering Technologien entwickeln sich schneller als Kundenbedürfnisse, es besteht die Gefahr eines sogenannten Over-Engineering - der Übererfüllung von Kundenerwartungen. Source: Christensen, 1997 Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation © 2016 - Honeypump GmbH
  23. 23. Clayton M. Christensen
 Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen
  24. 24. 1. Unzureichende Differenzierung: Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen Radikale Innovation Radikale Innovationen sind signifikante Verbesserungen und betreffen bzw. verändern gesamte Unternehmen. A) Weltneuheiten B) Signifikante (5-10- fache) Verbesserung best. Funktionen C) Signifikante Kostenreduktion im Bereich von 30-50% Disruptive Innovation etablieren sich zunächst in neuen Märkten und weisen im Vergleich zu konventionellen Produkten zunächst deutliche Nachteile auf. Sie befriedigen andere Kundenbedürfnisse und haben ihre Vorteile bei anderen, neuen Kriterien. Hohe Risiken, geringe Umsätze und Margen. Evolutionäre Innovation Optimierung bestehender Produkte und Services anhand von zentralen Kunden- anforderungen in bestehenden oder verwandten Märkten. 
 Lösungen, um bekannte Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen. Quelle: Christensen, 1997; O’Connor 2006 © 2016 - Honeypump GmbH
  25. 25. 2. Over-Engineering schafft Raum für Angreifer Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen Source: Christensen, 1997 Zeit Produktleistung Fortschritt durch evolutionäre Technologie Disruptive Innovation Leistungsanforder ung am oberen Ende des Marktes Leistungsanforderung am unteren Ende des Marktes Over-engineering Vakuum © 2016 - Honeypump GmbH Fortschritt durch disruptive Technologie
  26. 26. 3. Profitorientierung / Risikoaversität Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen Unternehmen sehen wenig Sinn darin, in disruptive Innovationen 
 zu investieren. Diese Produkte versprechen zunächst: - geringe Margen - kleine und unbedeutende Marktsegmente - Nachfrage von weniger attraktiven Kunden Source: Christensen, 1997 © 2016 - Honeypump GmbH
  27. 27. 4. Fähigkeiten sind kontextspezifisch Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen - Fähigkeiten werden innerhalb und für best. Wertesysteme entwickelt - Funktionierende Prozesse und Werte (Fehlertoleranz etc.) lassen 
 sich nicht beliebig übertragen und für die Entwicklung disruptiver Innovationen nutzen - Einbindung externer Experten bringt ohne begleitende Veränderung der Werte und Prozesse keinen Erfolg Quelle: Christensen, 1997 © 2016 - Honeypump GmbH
  28. 28. 5. Mangelnde Innovationsfähigkeit der Unternehmen ist KEINE Ursache Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen Viele disruptive Innovationen werden zunächst in etablierten Unternehmen erfunden und anschließend nicht verwertet. 
 —> Aktive Management-Entscheidungen gegen disruptive Innovationen aus strategischen Überlegungen (Risiko, Margen, Kannibalisierung etc.). Zugunsten der Weiterentwicklung 
 bestehender Produkte in bekannten Märkten und damit 
 verbundenen hohen, planbaren Profiterwartungen. Quelle: Christensen, 1997 © 2016 - Honeypump GmbH
  29. 29. Clayton M. Christensen Auswege aus dem 
 Innovations-Dilemma
  30. 30. Quelle: O’Connor 2006, Christensen / Raynor 2013 • Nutzung von First-Mover Vorteilen • Umgang mit der Unplanbarkeit • Getrennte Betrachtung: Ressourcen, Prozesse, Werte • Richtiger Umgang mit Leistungsüberangeboten • Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten Auswege aus dem Innovations-Dilemma © 2016 - Honeypump GmbH
  31. 31. Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten Auswege aus dem Innovations-Dilemma Quelle: Christensen, 1997 Die erfolgreiche Entwicklung disruptiver Innovationen kann nur in eigenständigen Organisationseinheiten gelingen und muß operativ getrennt von den Innovationsprozessen rund um bestehende Produkte und Märkte erfolgen. © 2016 - Honeypump GmbH
  32. 32. Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten Auswege aus dem Innovations-Dilemma Quelle: Christensen, 1997 Diese unabhängige Organisationseinheit muss an die Größe des Zielmarktes angepasst sein, um auch in (noch) kleinen Märkten erfolgreich und schnell agieren zu können, während das Stammgeschäft weiterhin große Märkte und entsprechende Wachstumsziele bedient. © 2016 - Honeypump GmbH
  33. 33. Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten Auswege aus dem Innovations-Dilemma A) Build (Lab/Accelerator) B) Buy (Startup/Company) © 2016 - Honeypump GmbH
  34. 34. Levitz, 2013 Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten Auswege aus dem Innovations-Dilemma Studie: nur 9% der untersuchten Unternehmen erholen 
 sich von einem disruptiven Angriff. Von diesen erfolgreichen Unternehmen haben alle separate Einheiten gegründet, um disruptive Technologien zu beherrschen. Kein einziges Unternehmen mit integriertem Ansatz konnte den disruptiven Angriff erfolgreich abwehren. © 2016 - Honeypump GmbH
  35. 35. Gilbert, Eyring, Foster, 2012 Dual Transformation / Ambidextrous Organization Auswege aus dem Innovations-Dilemma Transformation A: Strategische Repositionierung und Anpassung 
 des Kerngeschäftes an Marktanforderungen – Was können wir 
 besser als unsere Angreifer? Was müssen wir aufgeben? 
 Warum kommen unsere Kunden zu uns? Was ist der wirkliche „Need“ in Verbindung mit der Marke? Transformation B: Die Zukunft bauen: Schaffung eines getrennten Geschäftsbereiches der sich um Innovationen kümmert. 
 Arbeit nach Startup Methoden, Orientierung an unerwarteten Kundenbedürfnissen © 2016 - Honeypump GmbH
  36. 36. Innovation Labs Corporate Acceleratoren
  37. 37. Rund ⅓ der deutschen Konzerne betreiben derzeit Innovation Labs oder Corporate Accelerator-Programme Quelle: Hochschule für Technik und Wirtschaft, Berlin 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  38. 38. Quelle: Feldstudie im Sommer 29015 © 2016 - Honeypump GmbH
  39. 39. Innovation Center: Ziele • Entwicklung neuer Produkte, Services • Überprüfung von Konzepten • Modellierung neuer Geschäftsmodelle • Zusammenarbeit und Verbindung mit Startups (Inkubation und Investition) • Identifikation potentieller Partner und die strategische Anbahnung von Beziehungen • Bewertung und Test von neuen Technologien • Anerkennung und Sichtbarkeit innerhalb der Innovations-Community • Verständnis für den digitalen Kunden • Entwicklung einer Innovations-Kultur innerhalb der Organisation Quelle: Solis et al. 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  40. 40. Formuliertes Ziel nahezu aller untersuchten Labs und Acceleratoren ist (u.a.) die Entwicklung disruptiver Innovationen Ergebnis aus Feldstudie und Expertenbefragung: © 2016 - Honeypump GmbH
  41. 41. Aber: keines der untersuchten Innovation Labs und Accelerator-Programme entspricht der Definition einer unabhängigen Organisationseinheit Ergebnis aus Feldstudie und Expertenbefragung: © 2016 - Honeypump GmbH
  42. 42. Viele Innovation Labs und Acceleratoren 
 lösen das Innovations-Dilemma der Unternehmen nicht, sondern verlagern es lediglich. Hypothese © 2016 - Honeypump GmbH
  43. 43. Forschungsergebnisse
  44. 44. Forschungsergebnisse • Das Buch und die Definition des Innovations-Dilemmas ist Entscheidern bekannt • Relevanz des Innovations-Dilemmas wird bestätigt • Einfluß auf Entscheidungen im Innovationsmanagement wird bestätigt • Tiefergehende Kenntnis der Christensen Empfehlungen ist nicht gegeben Innovator’s Dilemma Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  45. 45. Forschungsergebnisse • Veränderungsdruck wird sehr hoch eingestuft • Selbstkritische Einschätzung zu Vorbereitung der Unternehmen auf Veränderungen • Bei vielen Unternehmen keine fundierte Digitalisierungs-Strategie vorhanden Hoher Veränderungsdruck durch Digitalisierung Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  46. 46. Forschungsergebnisse • Open Innovation Prozesse und Kooperationen in allen Unternehmen etabliert • Keine ausreichende Differenzierung der Innovationstypen • Innovation Labs und Acceleratoren haben zentrale Rolle im 
 Innovationsmanagement der Unternehmen Innovationsmanagement Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  47. 47. Forschungsergebnisse Die Auswertung der genannten Ziele zeigt folgenden Widerspruch: • „Kultureller Wandel“ ist nur in einer angegliederten Organisation realisierbar. • „Disruptive Innovation“ ist nur in unabhängigen Organisationseinheiten realisierbar. Ziele der Innovation Center Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015, Skala 1 (keine Bedeutung) bis 10 (sehr wichtig) © 2016 - Honeypump GmbH
  48. 48. Forschungsergebnisse Umsetzung der Innovation Center steht im Widerspruch zu den genannten Zielen: • Keine unabhängigen Organisationseinheiten, zumeist nur physische Trennung • Erhebliches Verbesserungspotential im Bereich Fehlerkultur • Kritische Zusammenarbeit mit Bestandskunden • C-Level Support ist bei allen Unternehmen gegeben Umsetzung der Innovation Center Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  49. 49. Auf Basis der Forschungsergebnisse haben wir 2 Innovation Center Typen definiert. Beide Arten haben ihre Berechtigung und können wesentlich zu einer verbesserten Innovationsfähigkeit der Unternehmen beitragen. In der Praxis sind vorwiegend verbundene (Typ 1) Center beziehungsweise Mischformen der beiden Typen zu beobachten. Forschungsergebnisse Typologie der Innovation Center Quelle: eigene Darstellung 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  50. 50. Forschungsergebnisse Zusammenfassung Quelle: eigene Darstellung 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  51. 51. Forschungsergebnisse Zusammenfassung Die Untersuchung bestätigt viele der zentralen Erkenntnisse aus Theorie und Feldstudie. Widersprüche zwischen Theorie und Praxis gibt es bei folgenden Punkten: 
 ✘ Operative Unabhängigkeit der Innovation Center zu den Kernunternehmen ist nach Christensen nicht umgesetzt. Keines der untersuchten Innovation Center entspricht einer unabhängigen Organisation. 
 ✘ Die Definition der gesetzten Ziele ist an einigen Stellen nicht kongruent mit den Aufstellungen und Umsetzungsmethoden der Innovation Center. 
 © 2016 - Honeypump GmbH
  52. 52. Forschungsergebnisse Scheitern Innovation Labs und Accelerator? Trotz der Widersprüche erfüllen die Innovation Center derzeit eine wichtige Rolle im Innovationsmanagement der etablierten Unternehmen, z.B. bei der Erprobung neuer Prozesse und zur Etablierung von Kooperationen und Partnerschaften (Startups etc.) Allerdings stellen die untersuchten Labs nach den Kriterien von Christensen keinen Ausweg aus dem Innovations-Dilemma dar. Keines der untersuchten Unternehmen konnte bislang eine überzeugende 
 Strategie zur Entwicklung disruptiver Innovationen umsetzen oder konkrete 
 Ergebnisse in Form von bahnbrechenden Produkten oder Services vorweisen. © 2016 - Honeypump GmbH
  53. 53. 
 Forschungsergebnisse Interpretation der Ergebnisse Die vorliegenden Forschungsergebnisse lassen zusammenfassend folgende Interpretationen zu: 1. Derzeitige verbundene Innovation Center (Typ 1) bilden die Basis für weitere, 
 gemäß Christensen konsequentere Formen von autonomen Innovation Centern 
 (Typ 2).
 2. Die Unternehmen widersprechen mit ihren verbundenen Innovation Centern 
 bewußt den Empfehlungen von Christensen und treten den Beweis an, dass sie 
 mit ihren Programmen - trotz operativer Verflechtungen mit den Mutter- unternehmen - in der Lage sind, disruptive Innovationen zu entwickeln. 
 3. Die Unternehmen konzentrieren sich bewußt auf die Entwicklung evolutionärer Innovationen und überlassen die Entwicklung disruptiver Ansätze weiterhin 
 Startups und anderen Technologie-Unternehmen. © 2016 - Honeypump GmbH
  54. 54. Strategisches Framework für etablierte Unternehmen 
 zur Befreiung aus dem Innovations-Dilemma: Triple Transformation
  55. 55. Strategien zur Befreiung aus dem Innovations-Dilemma Triple Transformation Dem folgenden von uns entwickelten dreistufigen Lösungsansatz in Anlehnung an das Modell der dualen Transformation liegen folgende Erkenntnisse zugrunde: • Eindimensionale Lösungsansätze sind nicht in der Lage, den 
 hochkomplexen und dynamischen Anforderungen gerecht zu werden.
 • Die Schaffung eines Innovations-Ökosystems mit klaren Rollen und 
 Abgrenzungen untereinander ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. • Grundlage aller Aktivitäten ist die Definition einer langfristigen und 
 radikalen Innovations-Strategie. Hier gibt es bei den meisten 
 etablierten Unternehmen erhebliche Defizite. * Quelle: Salim Ismail: Exponential Organisations 2014 © 2016 - Honeypump GmbH
  56. 56. Unternehmen / F&E Evolutionäre Innovationen 1) Closed 1: Transformation Kernunternehmen Intrapreneurship • Strategische (Re-)Positionierung • Puprpose-Definition (Kundenbedürfnisse) • Kulturelle und organisatorische Justierung • Vermeidung Over-Engineering • Anpassung und Beschleunigung vorhandener Innovations-Prozesse • Nutzung und Förderung vorhandener Innovationspotentiale im Unternehmen über Intrapreneurship-Programme (vgl. Adobe Kickbox) Quelle: eigene Darstellung 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  57. 57. Verbunden (Typ 1) Corporate Accelerator Unternehmen / F&E Partner Evolutionäre / Radikale Innovationen Verbunden (Typ 1) Innovation Lab 2) Open 2: Verbundene Labs & Acceleratoren Intrapreneurship Quelle: eigene Darstellung 2015 • Radikale Öffnung der Innovationsprozesse
 über Innovation Center (Labs /Acc.) • Co-Innovation: Intensivierung von Partnerschaften (auch mit Wettbewerbern) • Austausch von Wissen, Mitarbeitern und Ressourcen mit Kernunternehmen • Etablierung offener, schlanker Prozesse und Strukturen • Kulturwandel: Fehlerkultur, Unplanbarkeit • Fokus auf evolutionäre/radikale Innovation • Verwertung und Vermarktung der Ergebnisse im Unternehmen © 2016 - Honeypump GmbH
  58. 58. Verbunden (Typ 1) Corporate Accelerator Autonom (Typ 2) Innovation Center Unternehmen / F&E Startups Partner Excubation Evolutionäre Innovationen Disruptive Innovationen Evolutionäre / Radikale Innovationen Verbunden (Typ 1) Innovation Lab CEO 1) Closed 2) Open 3) Autonom 3: Autonome Innovation Center Intrapreneurship Quelle: eigene Darstellung 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  59. 59. Autonom (Typ 2) Innovation Center Startups Excubation Disruptive Innovationen 3) Autonom 3: Autonome Innovation Center Quelle: eigene Darstellung 2015 • Eigenständige Unternehmen ohne Verbindung zum Kernunternehmen (Ausnahme CEO) • Auftrag: Disruption des bestehenden Geschäftsmodells • Moonshot-Mission und klare Value Proposition / MTP für den Markt • Definiertes langfristiges Budget, keine Businessplanung / Reportingprozesse • Kein Mitarbeiteraustausch, keine Besuche • Eigene Werte, Prozesse, Strukturen (=Kultur) • Konsequente eigenständige Entwicklung und Vermarktung unter eigenen Marken © 2016 - Honeypump GmbH
  60. 60. Verbunden (Typ 1) Corporate Accelerator Autonom (Typ 2) Innovation Center Unternehmen / F&E Startups Partner Excubation Evolutionäre Innovationen Disruptive Innovationen Evolutionäre / Radikale Verbunden (Typ 1) Innovation Lab CEO 1) Closed 2) Open 3) Autonom Intrapreneurship Triple Transformation Modell © 2016 - Honeypump GmbH
  61. 61. © 2016 - Honeypump GmbH Manuel Funk Manuel Funk is a management consultant focused on Digital Strategy, Corporate Transformation and Innovation Management. After working for different agencies he co- founded and managed a digital agency and consultancy for 15 years before he sold the company in 2012. In 2013 Manuel founded HONEYPUMP, a Berlin based future and innovation think tank.
 He is a consultant and mentor for corporates and startups, thinking about environments for the creation of outstanding results in open innovation networks. Besides that Manuel conducted a research study about corporate innovation labs and accelerators, interviewing the leaders behind German based innovation hubs. About the Author Complete study and detailed sources on request. For scientific and research purposes visit www.researchgate.com English Version: bit.ly/1oBpRhI manuel@honeypump.de twitter.com/manuelfunk de.linkedin.com/in/manuelfunk +49 172 4044495
  62. 62. FUTURE & INNOVATION THINK TANK www.honeypump.de berlin@honeypump.de

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