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Agiles Management

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SCRUM, XP, CCPM oder wie auch immer die Methoden heißen mögen, agiles Arbeiten ist die aktuelle Erfolgsgeschichte der IT-Wirtschaft und breitet sich auch mehr und mehr in anderen Bereichen und Branchen aus. In der Folge müssen sich nach der IT auch Fachbereiche mit den agilen Methoden und ihren Folgen befassen. Was bedeutet agiles Arbeiten beispielsweise für die Personalabteilung?
Handlungsempfehlungen
1. Definieren Sie das für Sie richtige Maß an Agilität für die kommenden Jahre
2. Bereiten Sie die Führungskräfte und Mitarbeiter auf die agile Zukunft vor
3. Implementieren Sie einen agilen Transformationsprozess

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  1. 1. :«Q»j*v<[r1:rT %Mei ` A:i'?[i3'?""' " f' cm n / f z J* Avc ;z- C ,- - --f/v- -- ik) _ _/y , /'fl /_ /_ , "TJ .z -c*'r-x" ", 7- r c" c ' K* '| r ...J r . . -- r aLz r . , . . ..Lx - SCRUM, XP, CCPM oder wie auch immer die Methoden heiBen mögen, agi|es Arbeiten ist die aktuelle Erfolgsgeschichte der IT-Wirtschaft und breitet sich auch mehr und mehr in anderen Bereichen und Branchen aus. In der Folge müssen sich nach der IT auch Fachbereiche mit den agi|en Methoden und ihren Fo|gen befassen. Was bedeutet agi|es Arbeiten beispielsweise für die Personalabteilung? .Huríotr kficknmmz und Frank [Iriulk/'Lxnr
  2. 2. Meldungen über signifikante Erfolge und Efñzienzsprünge durch den Ein- satz agiler Methoden nehmen zu und die Logik agilen Arbeitens wird im- mer häuñger zum Muster für das Arbeiten in der Zukunft erklärt, denn ne- ben allen Business-Vorteilen schafft agiles Vorgehen vor allem Motivation und Untemehmensbindung. Das ist die eine Seite der Medaille. Auf der an- deren Seite ist es für Organisationen schwierig, die neuen agilen Vorgehens- weisen insbesondere in den IT angrenzenden Bereichen einzuführen und umzusetzen. Wáhrend einzelne Teams das agile Mindset relativ schnell um- setzen können, stofšen Bereiche wie Prozesskontrolle, Qualitätsmanagement oder Human Ressource auf Schwierigkeiten,die weit über das hinausgehen, was SCRUM oder andere agile Methoden adressieren. Auch die Problema- tik der Skalierung und Verantwortlichkeiten sind häuñg zentrale Fragestel- lungen bei Unternehmen, die agil werden wollen. Dennoch und trotz aller Schwierigkeiten zeichnet sich immer deutlicher ab, dass agiles Arbeiten ein unumkehrbarer Trend ist, der von einer steigenden Anzahl Unternehmen aufgegriffen wird und fast noch wichtiger, die Grenzen der IT-Welt über- schreitet. Nach einer Studie der l-Iochschule Koblenz setzen inzwischen mehr als ein Drittel der Untemehmen, die mit agilen Methoden arbeiten, diese auch in Nicht-IT-Bereichen ein [l]. Wenn man also davon ausgeht, dass agiles Arbeiten zum Standard wird, stellt sich für das Management von Unternehmen automatisch die Frage nach den Konsequenzen. Was ist zu erwarten? Wie müssen wir uns aufstel- len und was bedeutet dies konkret? Solche Fragen müssen gestellt und be- antwortet werden, um rechtzeitig die Weichen zu stellen und die Organisa- tion auf die agile Zukunft vorzubereiten. Auswirkungen agi|en Arbeitens Der erste Schritt in einer Betrachtung der ,,neuen Welt" wird zumeist darin bestehen, sich die bisherigen Erfahrungen anzusehen. Diese Betrachtung kann mit dem agilen Manifest beginnen, das im Allgemeinen als Startschuss für die agile Bewegung gilt. Dort wurden folgende Werte vertreten, denen in vielen agilen Methoden gefolgt wird (httpz/lwwwagilemanifesto.org/) 0 Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge 0 Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation 0 Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung 0 Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Sieht man sich diese Werthaltung aus dem Blickwinkel eines Managers an und bezieht dann noch die praktischen Erfahrungen etwa mit SCRUM ein, ergeben sich vielfáltige organisatorische Konsequenzen: 1. Für das agil arbeitende Team: 0 neue Rollen und Arbeitsweisen 0 hohes Maiš an Selbstorganisation und Eigenverantwortung im Team 0 steigende Anforderungen an die Kommunikation und Disziplin WiFEELiidlISiiil()ri*`;ET~h Xíar* i. :léi"*êi'il Spektvum | Agnes Nlanagemerwt Marion Eickmann ist Gründerin von agile42. Gemeinsam mit ihrem Team unterstützt sie weltweit Unternehmen bei agilen Transitionen, durch agiles Coaching und Lean Leadership. Nach ihrerpädagogischen Ausbildung spezialisierte sie sich im Bereich Marketing, Kommunikation und Business Development insbesonderefür die I T- und Softwareentwicklungs-Branche. wwmagile42.de Dr. Frank Edelkraut ist geschāftsführender Gesellschafter der Mentus GmbH und Interimsmanager im Personalbereich. Er unterstützt Unternehmen in Transformations- prozessen und bei der Nutzung moderner Methoden wie der Execution Iourney (Change-Prozess) oder Instrumente (TED Talks). Er studierte Technische Chemie und Management und veifügt über Iangjährige Erfahrung im Projekt- management und in operativen Leitungăunktionen. www. mentusde U: u:
  3. 3. Spektrum l Agzles Management 2. Für die Führungskräfte 0 neues Führungsverstăndnis und neue Aufgaben 0 Individualisierung in der direkten Führung und gröišere Vielfalt in der organisationalen Führung 0 neue Prozesse und Regeln (Ablauforganisation) 0 Anderung des Mindsets, ohne die es kein agiles Vorge- hen gibt 3. Für das Unternehmen I Anpassungsbedarf in der Aufbauorganisation (vgl. Bei- spiel Spotify) 0 Widersprüche zu rechtlichen und vertraglichen Rah- menbedingungen und Regelungen 0 Notwendigkeit für einen gröišeren Transformations- prozess Während die Konsequenzen agilen Arbeitens für die Teams und einzelne Mitarbeiter in der Literatur bereits mehrfach diskutiert wurden, sind die Konsequenzen für die Gesamtor- ganisation oft noch unklar und werden nach unserer Wahr- nehmung in ihrer Komplexität unterschätzt. Daher wollen wir hier ein kleines Gedankenexperiment versuchen und die Kon- sequenzen agilen Arbeitens aus Sicht der Unternehmenslei- tung betrachten. Die agile Organisation Während die Entwicklung der agilen Methoden sehr stark durch die Frage ,Ni/ie?" getrieben ist und sich eher Bottom-up auswirkt, wird das Management eines Unternehmens eher Top-down denken und arbeiten. Dies wollen wir im Folgen- den exemplarisch versuchen. Die Vision Die postulierte hohe Bedeutung agilen Arbeitens in der Zu- kunft ergibt sich nicht nur aus den bereits erzielten Erfolgen in konkreten Projekten (http://www.agile42.com/en/ blog/2012/08/16/ericsson-agile-transformationl). Auch die groíšen Megatrends, die von Top-Managern gesehen werden [2,3], zeigen auf, dass die Wirtschaft insgesamt agiler wird. Kooperationen über Unternehmensgrenzen hinweg führen zu volatileren Organisationsformen, schnellere und disruptive Entwicklungen bei Geschäftsmodellen und die zunehmende Individualisierung von Produkten und Services erfordern Or- ganisationen, die in jeder Hinsicht agil agieren. Eine intensi- ve Auseinandersetzung mit agilen Arbeitsmodellen und dem Aufbau agiler Strukturen macht daher vor allem aus strategi- 56 schen Uberlegungen heraus Sinn. Es gilt zu überlegen, welche Bereiche des Unternehmens zukünftig agil arbeiten werden, wie dabei gegebenenfalls Schnittstellen aussehen müssen und was dabei die wesentlichen Effekte sein werden. Diese Uber- legungen werden zu Ergebnissen führen, die für die einzelnen Unternehmen sehr speziñsch sind. Daher gehen wir hier nicht weiter auf dieses Thema ein, möchten aber gern diesbezüg- lich auf das Enterprise Transition Framework (ETF) von agile42 [4] verweisen. Die besonderen Herausforderungen für das Management und hier vor allem das Mittelmanagement werden in folgen- den Bereichen liegen: 0 die Unternehmensstrategie mit einer zunehmend agilen Operative koordinieren; 0 zunehmende Anzahl an Schnittstellen innerhalb und au- Berhalb der Organisation; 0 Balance zwischen der schnellen, agilen Operative und den lāngerfristigen strategischen Entscheidungen fmden; 0 die eigene Rolle gestalten, anpassen und leben; 0 Verträge agile gestalten; 0 die bestehenden Systeme auf ihre Zukunftstauglichkeit prü- fen (z. B. Zielvereinbarungssystem, Berichte und Control- ling, ...). Der zentrale Verānderungsbedarf auf dieser Ebene wird sich für die meisten Unternehmen hinsichtlich der Unterneh- mens- und Führungskultur ergeben. Während eine ,,klassi- sche" Organisation auf die effiziente Produktion definierter Produkte mit definierten und festen Prozessen fokussiert, richten sich agile Organisationen auf die kundenbezogene, schnelle Erstellung funktionierender Prototypen aus und bau- en auf regelmāišige Kommunikation mit Kunden und Kolle- gen. Dies erfordert insbesondere: Zusammenfassung 0 Agil arbeitende Unternehmen erzielen groiše Erfolge, stofšen aber auf organisatorische Schwierigkeiten. 0 Die Transformation von Unternehmen zu einer agi- leren Zukunft wird eine wichtige Managementaufgabe der nächsten Iahre. 0 Die Organisationsentwicklung sollte Prinzipien agi- len Arbeitens anwenden. Winstnaitsiiwlormatik & Management l lZOlS
  4. 4. Kernthesen 0 Agilität als Prinzip ist etabliert, erfordert aber Anpas- sungen auf allen Ebenen der Organisation. 0 Die Organisationsentwicklung verspricht dann be- sonders erfolgreich zu sein, wenn sie die Prinzipien agi- len Arbeitens bereits im Transformationsprozess an- wendet. 0 eine Führungskultur, die statt der Einhaltung von Prozes- sen und Vorgaben auf Freiraum, Innovation und Selbstor- ganisation setzt; 0 Raum für Experimente und Fehler, die sofort erfasst und als Lernchance verstanden werden; 0 Mitarbeiterführung, die auf Befáhigung und Ermöglichung ausgerichtet ist; 0 ein iteratives Risikomanagement. Q Springer Gabler Spektrum l ,agiles Avianagemeent Strategie und Operative Die strategischen Uberlegungen des Managements werden im Sinne unserer Diskussion vor allem darauffokussieren, wie eine passende Aufbau- und Ablauforganisation aussehen kann. Hin- zu kommt die Notwendigkeit, zu entscheiden, wie der notwen- dige Umbau der Organisation gestaltet werden soll. Diesen Uberlegungen werden wir im folgenden Abschnitt den meis- ten Raum geben, zumal hier auch Bereiche des Unternehmens betroffen sind, die bisher nicht oder kaum agil arbeiten und die Agilität vor andere Herausforderungen stellen. Um sich einen ersten Eindruck zu verschaffen, wie eine agi- le Organisation aussehen kann, lohnt der Blick auf ein rein agil organisiertes Unternehmen. Der Musikdienst Spotify hat seine Organisation agil gestaltet und berichtet immer wieder über die Erfahrungen [5, 6]. Grundlage der Aufbauorganisa- tion sind die agil arbeitenden Teams, die durch Fach- und Themengruppen ergānzt werden. So entsteht im Prinzip eine mehrdimensionale Matrixorganisation bekannten Musters, die auf Prinzipien von Selbstorganisation und permanenter Prüfung/Verbesserung beruhen. Auffállig ist die deutlich ver- springer-gabletde Mehr Erfolg beim Personalrecruiting durch Social Media 20l4, XXHIAOS 5.60 AbbGeb. E (D) 44339 l E tA) 4525 ` 'sFr 5600 ISBN 978-3-658-01843-6 llrlilâillidllllllduärl Nu., Praxishandbuch Social Media Recruiting ietzt bestellen: springer-gabletde *tüiitscnaits vnilçiiiwnâit k :t ?signwgagzis-:iii-*if ` m, ` ~ Ralph Dannhäuser (HrsgJ Praxishandbuch Social Media Recruiting Experten Know-How/ Praxistipps/ Rechtshínweise Social Media Recruiting gilt alsWunderwaffe im Kampfgegen den Fachkraftemangel - zu Recht! Erfahrene Experten aus der Praxis zeigen, wie man die tvichtigsten Social Media-Kanäle im Personal- recrtiiting erfolgreich und effektiv nutzt und mit proaktiverPersonalsuche die Quantitätund Qualität derBewerbersigniñkantsteigern kann.
  5. 5. Spektruvn l Agnes Management änderte Rolle der Führungskräfte, die sich vor allem auf die disziplinarisch-organisatorischen Aspekte der Führung kon- zentriert, die direkte Führung der Mitarbeiter aber mit ande- ren Rollen (Agile Coach, SCRUM Master etc.) teilt. Insgesamt entsteht ein Spannungsfeld aus der gröišeren Anzahl von Rol- len, die teilweise widersprüchliche Interessen haben. Diese Widersprüche werden als Chance für die kontinuierliche Ver- besserung der Prozesse und auch der Leistungsfáhigkeit ge- sehen und helfen, die Organisation weiterzuentwickeln. Von auíšen betrachtet liegen die wesentlichen Merkmale der Spo- tify-Organisation im Netzwerkcharakter, der schnelle Wech- sel und Veränderungen bei Positionen und Verantwortlich- keiten zulässt und damit schnell auf Veränderungen am Markt reagieren kann. Im Gegensatz zu einem neu am Markt etablierten Online- Unternehmen wie Spotify ist die Umstellung von etablierten Organisation auf agiles Arbeiten um einiges delikater und schwieriger. Egal, ob es das Ziel ist, das gesamte Unternehmen umzustellen oder aber nur Teilbereiche, hier geht es immer darum, zu klāren, welche Bereiche und mit welcher Priorität (Organisation, Funktion, Produkt, ...) diese agil(er) werden sollen. Der zweite Schritt ist dann das Wie. Eine Möglichkeit, die agile und klassische Welt aufbauorganisatorisch zu ver- binden, kann das von Kotter [7] vorgeschlagene Konzept der parallelen Systeme sein. Hier werden eine klassisch-hierarchi- sche und eine vernetzte Organisation parallel betrieben. Beispiele für derartige parallele Organisationskonstrukte sind Inkubatoren, Acceleratoren und Ausgriindungen aus Konzer- nen, mit denen agile, schnell veränderliche Unternehmen oder Unternehmensteíle ausgelagert werden. Der gröfšte Vorteil ei- ner starken organisatorischen Trennung liegt darin, dass die Netzorganisation nach eigenen Regeln arbeiten kann. Diese hybride Organisationsform birgt aber insbesondere einen Nachteil: Der gröfšte und maišgebliche Unterschied zwi- schen einer klassischen und einer agilen Organisation ist die Handlungsempfehlungen 0 Deñnieren Sie das für Sie richtige Maiš an Agilität für die kommenden Iahre. 0 Bereiten Sie die Führungskräfte und Mitarbeiter auf die agile Zukunft vor. 0 lmplementieren Sie einen agilen Transformations- pIOZCSS. 58 Kultur. Die unterschiedlichen Arbeits- und Denkweisen las- sen sich nur bedingt vereinbaren und erfordern viel Energie und Abstimmungsaufwand. Dennoch ist die Form für Viele Enterprises der einzige gangbare Weg, um agiles Vorgehen zu etablieren. Der Weg zur agi|en Organisation Auf mittlere und sogar lange Sicht werden nach unserer Ein- schätzung nicht getrennte Organisationen sondern Mischor- ganisationen vorherrschen, in denen nur einzelne Organisa- tionsteile wie die IT-Abteilung oder Projekte agil arbeiten, die bisherige Organisationsform jedoch weiter existiert. Auf die- se Unternehmen kommt eine Reihe von Herausforderungen zu, die weniger in der Aufbauorganisation als in der Ablauf- organisation liegen. Viele Prozesse und Methoden passen ent- weder nur auf die klassische oder agile Welt und müssen je- weils daraufhin überprüft werden, ob sie abgeschafft werden oder ob beziehungsweise wie sie verändert werden können, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Darüber hinaus sind neue Prozesse zu etablieren und Schnittstellen zu defi- nieren, die Lücken in der Ablauforganisation schlielšen. Betrachten wir exemplarisch ein paar Konsequenzen, die agiles Arbeiten für die Personalabteilung nach sich zieht. Agi- le Methoden wie SCRUM zeichnen sich durch neue Rollen aus, die von den Mitarbeitern vergleichsweise hăuñg gewech- selt werden. Das bedeutet für die Personalabteilung: 0 Positionen müssen neu definiert und in die bestehenden Systeme für Gehälter und Boni, Talent- und Nachfolge, Kar- rieremodelle integriert werden. I Rollenwechsel sind hinsichtlich der Konsequenzen für die Leistungsbewertung und individuelle Personalentwicklung zu prüfen. 0 Führungsmodelle und die Entwicklung von Führungskräf- ten sind neu zu definieren, da sich diese in der klassischen und der agilen Organisation deutlich unterscheiden. Bei diesen Uberlegungen sind teilweise grundlegende Para- digmenwechsel nötig, wenn etwa eine Leistungsbeurteilung vorzunehmen ist. In der klassischen Organisation reicht viel- fach die Beurteilung durch den disziplinarischen Vorgesetz- ten aus. In einer agilen Organisation(seinheit) werden das Team, der SCRUM-Master und andere Stakeholder wahr- scheinlich einbezogen werden müssen. Egal, wie eine Lösung für die Leistungsbeurteilung aussieht, diese selbst, aber auch die Konsequenzen, wie Boni oder Gehaltszahlungen generell unterliegen gesetzlichen und tariflichen Rahmenbedingun- gen und der betrieblichen Mitbestimmung. Die in den meis- A/rtscnaftsinbrmatik & Managenwent i l2oi5
  6. 6. ten Unternehmen vorhandenen Betriebsvereinbarungen zwi- schen der Unternehmensleitung und dem Betriebsrat als Kol- lektivvertreter der Belegschaft werden kaum geeignet sein, agiles Arbeiten zu unterstützen. Sie müssen komplett überar- beitet werden, was erfahrungsgemäiš einige Zeit in Anspruch nimmt und ein hochpolitischer Prozess ist. Dieses Beispiel zeigt, dass sich für die Personalabteilung und andere Stabsfunktionen massive Herausforderungen er- geben, da die Rahmenbedingungen und die Anforderungen aus dem Business weder inhaltlich noch zeitlich unter einen Hut zu bekommen sind. Verschărft wird diese Herausforde- rung dann, wenn die agil arbeitenden Mitarbeiter und Teams ihre Selbstorganisation und Selbststeuerung konsequent wei- terdenken und beginnen, die Kollektivvertretung oder auch die Besetzung von Führungsrollen zu hinterfragen. In einer konsequent gedachten agilen Zukunft ist nicht auszuschlie- fšen, dass Betriebsräte abgeschafft werden und gewählte Füh- rungskrāfte völlig neue Aufgaben und Verantwortungsberei- che haben. Bis dahin ist es ein weiter Weg, aber die These zeigt, wie sehr Paradigmenwechsel und Kulturwandel in der Betriebsorganisation ihren Niederschlag tinden werden. Dazu ein letztes Beispiel: Personalentwicklung. Die Personalentwicklung der klassischen Organisation ba- siert, etwas verkürzt gesagt, auf Kompetenzproñlen, die zu den definierten Positionen erstellt sind. Die Mitarbeiter werden da- rauf hin entwickelt, die definierten Rollen zu leben. Funktio- niert dies in einer agilen Welt? Das ist natürlich eine rhetori- sche Frage, denn eine agile Personalentwicklung basiert auf der Befáhigung und Begleitung von einzelnen Mitarbeitern und Teams (bzw. Organisationseinheiten), die nur selber deñnieren können, welche Kompetenzen benötigt werden. Die Rolle der Führungskräfte und der Personalabteilung muss daher darauf ausgerichtet sein, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, selbstbestimmt ihre eigene Karriere (was ist Karriere in einer agilen Welt?) zu gestalten und Angebote zu machen, wie die Kompetenzentwicklung aussehen soll. Wir werden zukünftig über völlig neue Prozesse und Formate reden und die Entwick- lung dorthin steckt noch in den Kinderschuhen. Sowohl mit den genannten Beispielen als auch mit der kom- pletten Transformation zu einer (teil-)agilen Organisation werden sich Viele Unternehmen über die nächsten Iahre be- schäftigen, was viel Arbeit nach sich ziehen wird. Ein exem- plarisches Vorgehen kann darin bestehen, eine agil arbeiten- de Organisationseinheit zu befáhigen, selbst zu identifizieren, welche Prozesse, Methoden etc. nagilisiert" werden müssen und sie darin zu begleiten, in ,,Organisationssprints" passen- Wirtschaftsinformatikêt Management i ,2015 Spektrutn i Agiles Management de Modelle zu entwickeln, zu testen und zu verbessern. Der finale Prototyp wird dann auf die gesamte Organisation aus- gerollt. Die für die Personalsysteme und -prozesse exempla- risch angerissene Komplexität kann analog zur Logik der Spo- tify-Organisation abgebildet werden. In einem solchen Pro- zess beñndet sich beispielsweise Ericsson seit 2009 [8]. Die gute Nachricht ist also, dass agile Prinzipien und Metho- den wie Design Thinking, SCRUM etc. auch in der Transfor- mation genutzt werden können. Sie sind hervorragend geeig- net, die neuen Standards und Prozesse iterativ zu entwickeln und schnell zu funktionierenden Systemen zu führen. Gleich- zeitig werden agiles Arbeiten und die dazu gehörigen Denkwei- sen geschult und über die Anwendung als Kompetenz entwi- ckelt. Das Eínzige, was benötigt wird, ist Mut. Auf gehfs! Links und Literatur 1] Komus, A.: Studie: Status Quo Agile Verbreitung und Nutzen agi- ler Methoden, http:Nwwwstatus-quo-agilede/ (2012, 2014) 2] Pwc 2014, 17th Annual Global CEO Survey, http://www.pwc. com/gx/en/ceo-survey/indexjhtml 3] IBM CEO-Studie 2012, Führen durch Vernetzung, http://www- 935.ibm.com/services/de/ceo/ceostudy/ 4] Enterprise Transition Framework (ETF), http://www.agile42. comlen/agile-transition/etf/ 5] Kniberg, H., A. Ivarsson, Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters 8: Guilds http://www.slideshare.net/vmysla/ scrum-at-Spotify (2012) 6]Marcus S., Scaling Agile http://www.slideshare.net/ Agileisrael/ 1330-sunday-agile-at-Spotify (2014) 7] Kotter Iohn P., Accelerate - Building strategic agility for a faster- moving world, Harvard Business Review Press (2014) 8] Ericsson Agile Transformation, http://www.agile42.com/en/ blog/ 20 1 2/08/ 16/ ericsson-agile-transformationl Mehr zum Thema ñnden Sie online wwwspringerprofessionalde/wum

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