1. UNIVERSIDAD
FRANCISCO DE PAULA SANTANDER
Psicología Industrial
SELECCIÓN DE PERSONAL
Esp. Libia Villamizar González
Psicóloga

2. Selección de Personal
Proceso de
comparación y
decisión
Se fundamenta en los datos y en la información del cargo
Proceso de
comparación
Exigencias
del cargo
Perfil de las
características
del candidato
Descripción y
análisis del
cargo
Técnicas de
Selección
Proceso de decisión
1-Modelo de Colocación:
2-Modelo de selección
3-Modelo de Clasificación

3. Descripción y
análisis del
cargo
Perfil de
Exigencias o
Profesiograma
Reclutamiento
Preselección
Entrevistas
Preliminar
Aplicación de
pruebas
Entrevista en
profundidad
Formación de
ternas
Presentación
Decisión
Incorporación
Seguimiento

4. Fuente: http://www.reclutamientoyselecion.html

5. Reclutamiento Interno
• Transferencia
• Transferencia con promoción
• Ascenso
Ventajas del reclutamiento interno
• Es una gran fuente de motivación
• Es más conveniente para la
empresa.
• Es más económico
-
• Es más rápido
• Desarrolla una sana competencia.
Desventajas del reclutamiento
• Limita a la empresa en cuanto al
talento disponible
• Perdida de autoridad.
• Dar un ascenso sólo por motivos de
antigüedad
• El principio de Peter puede aparecer
• La Frustración y Rotación

6. Reclutamiento Externo
• Candidatos espontáneos.
• Recomendaciones de los empleados de la empresa.
• Anuncios de prensa
• Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo
online.
.
• Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de
cazadores de cabeza
• Instituciones educativas

7. Ventajas del reclutamiento externo
• Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha
sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de
solucionar problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se
mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.
• Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras
empresas o por los candidatos..
Desventajas del reclutamiento externo
• Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago
• Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos..
• Frustración del personal interno que considera que se ha preferido alguien
de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por
encima de ellos.

8. La Preselección
Una vez se han reclutados una serie de
candidatos, se pasa la selección del mejor.
La selección busca solucionar dos
problemas fundamentales
• Eficiencia del hombre en el cargo.
• Adecuación del hombre al cargo
Los C V o H V son la forma que ofrece información sobre
la educación y los antecedentes laborales.
• Para estudiar la historial laboral del aspirante
• Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a
las preguntas (se pueden descubrir aspectos interesantes)
• Los que proyectan
perfiles interesantes
• Los que plantean
dudas
• Los que quedan
descartados del
proceso

9. Técnicas de Selección
• Entrevista
• Pruebas Psicométricas. Objetivas y
proyectivas
• Pruebas de rendimiento o desempeño

10. Entrevista
• Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la
idoneidad del solicitante para el puesto.
• Permite la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen
información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organización.
• Se realizan dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de
recursos humanos y la otra por el futuro supervisor.
• El departamento de personal envía al supervisor tres candidatos que
hayan obtenido alta puntuación y el supervisor es la persona más
idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del
solicitante.

11. Objetivos de la entrevista
• Conocer personalmente al aspirante
• Sirve para formular juicios sobre la motivación o entusiasmo e inteligencia del
candidato
Tipos de entrevistas
.
• Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a
todos los solicitantes.
• No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de interés
conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas
planeadas. Es muy útil cuando se trata de ayudar al entrevistado en un
problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratará
• Panel de expertos: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en
un método similar al de una conferencia de prensa
• De estrés o provocación de tensión: Se incomoda al aspirante mediante una
serie de preguntas difíciles y rápidas. Es muy útil para candidatos a puestos
con alto nivel de tensión

12. Errores comunes en las entrevistas
• Juicios instantáneos Mala impresión en los primeros minutos de la
entrevista.
• El no conocer el puesto. No cuenta con la descripción de puesto.
• La presión para contratar
• El orden de los candidatos Se evalúa a uno o más candidatos muy
buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestión
• El Lenguaje pre-verbal (gestos) Más énfasis en cómo dice las cosas el
candidato.
• Insinuar la respuesta deseada

13. La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
• Planificación de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar
entrevistas estructuradas la planificación de las preguntas y la
búsqueda del salón silencioso y aislado del resto del personal para la
realización de la entrevista.
• Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador tiene la
obligación de representar a su organización y dejar una imagen
agradable y amistosa a los entrevistados sean éstos contratados o no.
Para lograr un buen ambiente, se recomienda ofrecer una taza de
café, ordenar el escritorio y evitar interrupciones telefónicas.
• Organización y control de la entrevista. Se establece una
comunicación en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo
escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe
sólo escribir una palabra clave y ubicar el pad de notas de forma tal
que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribió.

14. • Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas
sus preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado
expiró, es hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al
candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que
indique que esta terminado la sesión.
• Revise la entrevista Inmediatamente después que concluya la
evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas
específicas y sus impresiones generales sobre el candidato en un
formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la próxima
entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de último puede que
se olvide de aspectos importantes o se mezcle los resultados.

15. PRINCIPLES FACTORES A EVALUAR
• Presentación e impacto personal
• Formación Académica
• Experiencia laboral
• Razonamiento y Juicio
• Habilidades Administrativas
• Habilidades Comunicativas
• Relaciones Interpersonales
• Capacidad de adaptación
• Liderazgo
• Toma de Decisiones
• Motivación e Intereses

16. Condiciones para la entrevista
FISICAS
• Se debe buscar un lugar
desprovisto de ruidos e
interferencias, bien
iluminado, con buena
ventilación, y un mobiliario
adecuado, es decir un sitio
acogedor y muy profesional
Psicológicas
• El entrevistador debe crear un
clima de confianza y seguridad,
esto se logra estableciendo el
rapport que es un ambiente de
calidez y empatía para que el
entrevistado se sienta a gusto y
fluya la conversación.

17. Las pruebas en el proceso de selección
• Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a
tomar una mejor decisión a la hora de seleccionar al mejor
candidato.
El proceso de validación de una prueba incluye:
• Analizar el puesto
• Escoger la prueba
• Aplicar la prueba
• Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

18. Tipos de prueba
Pruebas psicológicas
Se enfocan en la personalidad las más utilizadas son:
• Inventario multifásico de la personalidad. (MMPI) Mide la personalidad
(ejecutivos, personal con acceso a información confidencial)
• Inventario psicológico 16PF Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y
supervisores)
• Guía Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad

19. Pruebas de conocimiento:
• Mide la habilidad verbal, espacial, numérica y conocimiento
en liderazgo Son muy confiables ya que determinan
información o conocimientos que posee el examinado
• Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se
mide el conocimiento de técnicas de liderazgo (gerentes y
supervisores)

20. Pruebas de desempeño
• Las pruebas de desempeño mide la habilidad de los candidatos
para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
• Prueba de destreza física y motora. Mide su capacidad, ejemplo
Stromberg
• Pruebas de simulación : Mide la respuesta a demandas que
simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales) :
• Tratamiento y solución de casos.
• Bandeja de entrada o in-basket.
• Role playing o representación teatral de un problema de
negocio.
• Dinámica de grupos.
• Psicodrama.
•

21. Fase de Verificación de datos y Referencias
Se recurre a la verificación de datos y referencias con el objetivo de
constatar la veracidad de la información suministrada.
Muchos especialistas del área delos recursos humanos desconfían de
las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por
los amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores
del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del
mismo.

22. Presentación de la terna
• Los tres candidatos de mejores resultados en las pruebas y en la
entrevista se presentan al jefe de área que ha hecho la
requisición, porque en última el jefe es la persona que realiza el
elección del candidato que mas se ajuste al perfil solicitado.
Fase de Decisión
• En esta fase de la selección, se debe comunicar al candidato
electo la fecha de inicio de la capacitación o entrenamiento de
labores.
• Es importante comunicar a los otros aspirantes que no fueron
seleccionados, darles las gracias por el tiempo invertido, y que
quedaran en la base de datos para futuras contrataciones
Presentación de Informe
Debe contener un juicioso análisis de los candidatos exponiendo
sus atributos personales y potencialidades, además de las
debilidades para su entrenamiento.

23. Fase de Contratación
• Se comunican al elegido los objetivos de la organización, cultura
organizacional y protocolos laborales y firma de contrato y todas las
prestaciones sociales a que tiene derecho.
Fase de seguimiento
• Es importante recordar que un buen empleado constituye la mejor
prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma
adecuada
• Para tener la certeza que el candidato elegido ha sido una buena
adquisición para la organización, a los dos meses de ingresado el
elegido se le aplicará una prueba de rendimiento.

24. Enfoque de Competencias en la selección de personal
Centra la actuación del profesional de la Gestión
Su trabajo consiste en hacer predicciones sobre el rendimiento, la
seguridad y satisfacción de las personas en su trabajo
Evaluar a los sujetos para decidir cual es el mas adecuado, cuando se
evalúa el potencial cual es el mas idóneo para la promoción, y cuando
se diseña un curso de formación, se pretende que se mejore el
rendimiento, la seguridad y satisfacción

25. Focaliza
los
esfuerzos
hacia los
resultados
texto
Uso de un
lenguaje
común
Enfoque
de
competen
cias
Ventajas
Predictor del
comportamie
nto futuro
Facilita la
comparaci
ón entre
perfiles
texto
Es un
enfoque
integrador

26. Elaboración del perfil de exigencias del puesto
Los perfiles de exigencias de los puestos de una organización son la
plantilla cualitativa de la misma, entendida como las competencias
que deben reunir las personas que ocupen los distintos puestos
de la organización para poder trabajar con eficacia, eficiencia,
seguridad y satisfacción.

27. 0. No existe Mostrar poca o ninguna intención de influir o
persuadir a los demás
1. Intención Intentar producir un efecto o impacto concreto.
Calcular la influencia que sus declaraciones,
acciones o aspecto ejercerán sobre los demás
2. Persuasión Directa Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo
largo de una conversación, reunión
3.Persuación Adaptativa Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas,
reconociendo cuando no funciona una estrategia y
pasando a otra alternativa.
4-Influencia Directa Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del
tiempo, en un esfuerzo planificado
5.Estrtegias de influencia Utilizar estrategias complejas, a medida de cada
situación y creando frecuentemente cadenas de
influencia indirecta
ESCALA DE COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
COMPETENCIA: INFLUENCIA
Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personas
mediante estrategias de persuasión e influencia

28. APTITUDES 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inteligencia general** x
Precisión*** x
Fluidez Verbal*** x
Comprensión Verbal* x
Comprensión escrita*** x
Inteligencia Práctica x
PERSONALIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9
P R O F E S I O G R A M A

29. Organización*** x
Perseverancia** x
Autonomía*** x
Sociabilidad ** x
Extroversión x
MOTIVACION E INTERES 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Motivo de Logro** x
Interés por trabajos
administrativos**
x

30. TIPOS DE PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA
Preguntas
Abiertas
Preguntas
Cerradas
• De Aclaración
• De comparación
• De sugerencia
• Proyectiva
• Situacionales o hipotéticas
• Apoyadas en la última
respuesta
• Elección múltiple
• De identificación
• De Selección
• Definitivas
Preguntas Directas Preguntas Indirectas

31. ENTREVISTA DE COMPETENCIAS
“Es una entrevista semi-estructurada, focalizada, en la obtención de
ejemplos conductuales de la vida laboral, académica y lo personal del
entrevistado, susceptibles de ser utilizados como predictores de sus
comportamientos futuros en el trabajo.” ( Pereda & Berrocal, 2004)
Metodología
• Entrevista Conductual o entrevista de los incidentes críticos
• Parte del principio de que el mejor predictor de la conducta futura,
es la pasada;
• Consta de 5 fases

32. FASES
PREPARACIÓN
• Contenido de la entrevista
• Entorno físico
• Horarios y duración
• Disposición del entrevistador
ACOGIDA E INICIO
• Presentación del entrevistador y de la empresa
• Encuadrar la entrevista
• Crear un adecuado rapport
DESARROLLO
• Conocimientos teóricos /prácticos *Competencias
• Trayectoria profesional *Intereses y motivaciones
FINALIZACIÓN Y DESPEDIDA
Imagen final
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Y TOMA DE DECISIONES

33. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
PEREDA S.& BERROCAL F.: Técnicas de Gestión de Recursos
Humanos por competencias
CHIAVENATO I. Administración del Recurso Humano
http://www.outsourcingconsultores.com/html/seleccion_personal.htm
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