Dall'efficienza operativa all'efficacia strategica: nuovi strumenti per il controllo di gestione in Hotel

Università degli Studi di Perugia Economia del Turismo ,[object Object],[object Object],Laureando: Francesco Cangemi Relatore: Prof. Andrea Bellucci 20 Luglio 2010

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ciao

[object Object],SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE Sub sistema informativo Sub sistema organizzativo Sub sistema processo ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

[object Object],[object Object],[object Object],Si avverte l'esigenza di dotarsi di uno strumento contabile in grado di monitorare le azioni programmate in modo assolutamente dinamico così da permettere rapide correzioni: ,[object Object],Identifica i centri di produzione dell'Hotel e ne valuta singolarmente i rendimenti economici in ogni momento della gestione ,[object Object]

[object Object],Contabilità Generale Contabilità Analitica Strumenti orientati all'azione, non in grado di rilevare gli aspetti intangibili, caratteristici del settore dei servizi turistici Controllo strategico Si cambia angolo di visione: da quello interno a quello esterno, monitorando quelli che sono gli aspetti inerenti la soddisfazione del cliente e gli ostacoli derivanti da nuovi concorrenti Sistema di controllo tradizionale orientato ai risultati economici-finanziari Sistema di controllo strategico orientato a fatti esterni all'Hotel quali soddisfazione del cliente e monitorizzazione dei concorrenti

[object Object],È lo strumento principale per attuare un corretto modello di controllo di gestione, si configura come bilancio preventivo poichè a differenza della CO.A e CO.GE rileva fatti di gestione futuri e non passati In hotel si individuano tutti i centri di produzione quali Room Division, F&B e per ogni centro si costruisce un Budget che conterrà componenti negativi e positivi di reddito, così da ottenere una visione più trasparente della singola redditività di ogni reparto ed apportare correzioni mirate. Funzioni Budget Non solo una funzione operativa ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],jkl

[object Object],Centro di responsabilità Food and Beverage Room Division Materie Prime ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Prodotti Cortesia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

[object Object],Non ho dati storici poiché sono in fase di start-up ,[object Object],DA UN APPROCCIO OPERATIVO A UN APPROCCIO STRATEGICO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

Analisi degli scostamenti dal Budget ,[object Object],Definizione Obiettivi Misurazione performance Consuntivo Confronto Analisi degli scostamenti Budget CO.GE/CO.A Azione correttiva Nessuna azione

[object Object],BALANCE SCORECARD (scheda bilanciata di valutazione) ,[object Object],Prospettiva economico finanziaria Prospettiva di Businnes interno Prospettiva di innovazione e apprendimento Prospettiva cliente Visione strategica

FUNZIONI BSC: ASSEGNAZIONE OBIETTIVI II Top Management a seguito delle strategie pianificate, assegna gli obiettivi per ogni prospettiva Prospettiva economico finanziaria Miglioramento redditività Hotel Prospettiva Clienti Raggiungimento di un certo segmento i clientela Prospettiva processi interni Migliorare la qualità del servizio Prospettiva apprendimento Migliorare competenze e abilità, aumentare l’informazione, formazione di un team-work Reddito operativo, crescita dei ricavi Soddisfazione e fidelizzazione clienti, quote di Mkt raggiunte Lamentele ricevute

COMUNICAZIONE COLLEGAMENTO Comunica grazie a bollettini, circolari, annunci gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dell’organizzazione PIANIFICAZIONE Integrazione della pianificazione strategica e quella operativa Per tradurre i target in azioni si redigono programmi da cui nasce il budget FEEDBACK APPRENDIMENTO La strategia sta funzionando? Si verifica se l’attuazione della strategia segue quanto programmato e se è ancora valida e destinata al successo Funzioni BSC

Analisi di liquidità Ci permetterà di verificare fino a che punto saremo in grado di far fronte ai debiti a breve attraverso le disponibilità liquide Lettura intelligente dello Stato Patrimoniale riclassificato

Attivo circolante / Esigibilità almeno uguale a 1 La condizione necessaria per ottenere un buon indice di liquidità è: Problema analisi statica non viene considerato il sincronismo tra entrate e uscite. Mentre è evidente che in ogni momento le entrate devono superare le uscite Acid test Viene eliminato l’elemento meno liquido nell’attivo circolante le Disponibilità quindi: (Ld + Li) / E Eliminando ancora le liquidità disponibili si ottiene l’indice più preciso di liquidità assoluta. Li / E Liquidità immediate = 69.927,00 Esigibilità = 888.599,00 < 1 grave squilibrio

[object Object],[object Object],Scenario tipico di fragilità finanziaria ,[object Object],[object Object],[object Object]

Grazie per la cortese attenzione Francesco Cangemi 20 Luglio 2010

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