Nueva filosofía comunicación impacto gestión personas

Nueva filosofía de comunicación interpersonal y su impacto en la gestión de personas
Subdirección General de Sistemas de Información Página 1 de 16
Nueva filosofía de comunicación interpersonal y su
impacto en la gestión de personas
Pedro Serrera Cobos
Subdirector General de Sistemas de Información
Fraternidad Muprespa
Cámara de Comercio e Industria de Valladolid. Foro Ulises
Valladolid, 21 de junio de 2013
Abstract: Durante los últimos años las herramientas incorporadas a las organizaciones para
favorecer la comunicación entre los integrantes han aumentado en número y complejidad: El
correo electrónico, la mensajería on-line, las aplicaciones móviles tipo WhatsApp, el desarrollo
de las redes sociales internas y en definitiva lo que se conoce como software social. La
incorporación de estos nuevos canales ha impactado claramente en la organización, en la
ejecución de los trabajos, en las relaciones interpersonales y por supuesto en la gestión de los
recursos humanos. ¿Qué oportunidades nos ofrece este nuevo panorama? ¿Qué precauciones
debemos tomar a la hora de implantar estas herramientas? ¿Qué nuevos roles surgen en las
organizaciones para atender las nuevas dinámicas de comunicación? ¿Qué papel deben jugar
los departamentos TIC en este nuevo escenario?

ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN.................................................................................... 2
2. LA NECESIDAD DE COMUNICACIÓN DEL SER HUMANO......................... 3
3. NUEVAS FORMAS DE COMUNICACIÓN .................................................. 4
4. UN NUEVO PARADIGMA DE LA COMUNICACIÓN ................................... 7
5. LA ADOPCIÓN SEGÚN LAS GENERACIONES Y SU INCORPORACIÓN AL
MUNDO DE LA EMPRESA ............................................................................. 8
6. EL DECÁLOGO DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA....................... 11
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo de este documento es reflexionar sobre cómo la revolución en la forma de
comunicarse está impactando en la gestión de personas en las organizaciones.
La aproximación al tema es ciertamente conceptual, pues no se pretende explicar soluciones
o programas software concretos, sino que se intenta demostrar la importancia que tiene
gestionar adecuadamente los nuevos canales de comunicación.
Por otra parte, el hilo conductor y las respuestas a las preguntas que se formulan están
basados principalmente en la experiencia que durante los últimos diez años hemos
construido en Fraternidad Muprespa. Pensamos que nuestro modelo de comunicación interna
es interesante, muy actual y puede ser objeto de análisis crítico.
De hecho en Fraternidad Muprespa se ha producido una circunstancia curiosa que ocurre en
pocas organizaciones. Quien fuera durante muchos años responsable TIC del ámbito de los
recursos humanos, comunicación interpersonal y otras áreas de gestión interna de la entidad,
ha promocionado a Director de Recursos Humanos, lo cual demuestra la íntima conexión que
ha existido en nuestra Mutua entre ambos mundos y las sinergias que se han formado entre
PERSONAS y TECNOLOGÍAS.
En este documento vamos a centrarnos en la importancia de la comunicación dentro de las
organizaciones. Es decir, pensando en los empleados de la entidad. No abordaremos, por
tratarse de una problemática muy distinta, la comunicación con participantes externos como
pudieran ser clientes, internautas, público en general, etc.

2. LA NECESIDAD DE COMUNICACIÓN DEL SER HUMANO
Comenzaremos recordando un concepto que no por ser conocido pierde actualidad: El ser
humano es por definición un ser social.
Está en nuestra carga genética la necesidad imperiosa de relacionarnos y comunicarnos con los
demás, con quienes nos rodean.
Si analizamos la pirámide de Maslow, sobre la cual creo que podemos establecer un acuerdo
de consenso bastante generalizado, podemos observar que los niveles 3º y 4º necesitan como
instrumentos fundamentales la comunicación interpersonal:
a) El ser humano debe comunicarse para conseguir y afianzar la amistad, el afecto, la
pertenencia al grupo, en definitiva, la socialización o AFILIACIÓN.
b) Asimismo, el RECONOCIMIENTO viene dado en gran medida a través de elementos de la
comunicación que manifiestan el respeto, el reconocimiento del éxito, la confianza.
Un ejemplo tan sencillo como incluir a un compañero en copia oculta de un correo
electrónico puede significar algo como:
 Me fío de ti, confío en ti, pues pienso que no usarás el correo que te acabo de enviar
para perjudicarme, aunque pudieras.
 Debes estar al corriente de este asunto, ya que tu opinión o tu intervención desde la
sombra puede ser crucial para resolverlo.
En definitiva, el uso cotidiano de los canales de comunicación de muy diversas formas nos
permite situarnos con comodidad y alcanzar los escalones 3 y 4 de la pirámide, con matices
muy interesantes.

3. NUEVAS FORMAS DE COMUNICACIÓN
A lo largo de los últimos diez años las formas de comunicación han experimentado un
aumento importante, en número y en cantidad de uso. Estas nuevas formas de comunicación,
que denominaremos “canales”, se comienzan asumiendo en el ámbito personal, familiar,
social… para más adelante incorporarse al mundo empresarial.

Si formulamos la pregunta de quién conoce todos los logos que aparecen, casi con toda
seguridad una parte importante de los entrevistados esté familiarizada con los productos y
tecnologías que subyacen.
Todas esas son herramientas de comunicación DIARIAS, preferidas por unos u otros usuarios,
que las han incorporado de un modo casi INNATO a su dinámica habitual. Y no sólo hablamos
de herramientas de comunicación, sino que además añadimos dos variables nuevas:
 Ubicuidad, a través de los dispositivos móviles y las redes inalámbricas.
 Continuidad en el tiempo, pues la comunicación se establece y mantiene durante todo
el día.
Cuando analizamos estas herramientas, podemos destacar tres características que estos
canales tienen entre sí, y que da la sensación de que son las preferidas por todos los usuarios:
a) Comunicación diferida:
Nos interesa enviar el mensaje cuando queramos, de modo asíncrono, desacoplados
del receptor. Este tipo de comunicación se logra en canales muy diversos:
 Correo electrónico.
 WhatsApp
 Participación en foros, consultorios y blogs en redes sociales.
El que la comunicación sea diferida nos otorga un mayor control de la comunicación,
pues nosotros elegimos el momento y el contenido, lo cual nos permite controlar el
mensaje.
b) Comunicación grupal.
Nos interesa formar parte de un grupo, sentirnos parte de un colectivo. Los grupos de
WhatsApp son la representación clara. Pero también los grupos de correo, o los
suscriptores a grupos de noticias. Ello permite simular la vida real, ya que en un grupo
siempre hay miembros más activos y otros más pasivos. Unos marcan la tendencia y
otros simplemente asisten como espectadores.
c) Comunicación multidireccional.
La comunicación ya no es estrictamente jerárquica, hacia el supervisor y hacia los otros
miembros del equipo (compañeros). Ahora trasciende las fronteras del equipo e
incluso las escalas jerárquicas inmediatas. Se rompen las barreras artificiales que las
organizaciones se han impuesto mediante la creación de departamentos, unidades de
negocio, e incluso planos jerárquicos. Ahora cualquier puede enviar un mensaje al

Director General, y éste tiene una cierta obligación de tramitar este mensaje. Al menos
debe decidir qué hacer con él, si responderlo, almacenarlo o borrarlo. La comunicación
multidireccional obliga a todos a tomar una posición frente a los mensajes recibidos.
En definitiva, el usuario DECIDE cuándo comunicarse, quiere estar INTEGRADO en distintos
grupos para compartir información y sensaciones, y por último ROMPE los límites tradicionales
de la comunicación ampliando su ámbito de relaciones mucho más lejos que en los canales
tradicionales.
La pregunta que debe hacerse la organización es: ¿qué estamos haciendo para manejar este
nuevo tipo de comunicación, que es decididamente diferente a la que existía en las
organizaciones hace tan sólo diez años?
Curiosamente, otras formas de comunicación que podrían parecer más consustanciales con el
ser humano no han triunfado tanto, y su uso se restringe cuando se trata de satisfacer
necesidades muy concretas en las empresas. Por ejemplo, el uso es más limitado en el caso de:
 Vídeollamadas. Muchos móviles permiten hoy en día establecer la vídeollamada,
simplemente activando la cámara frontal. Sin embargo, no se utiliza. El uso a través de
Skype y otros sistemas de llamadas a través de Internet sí han tenido algo más de éxito.
 Vídeoconferencias. En las empresas se ha realizado una importante inversión en
equipamiento hardware y software de videoconferencia, pero salvo que desde la dirección
se potencie el uso de este canal, no es fácil que su uso sea muy importante.
 Conference call. Análogo a lo anterior.

4. UN NUEVO PARADIGMA DE LA COMUNICACIÓN
La frase “la información es poder” se ha considerado un axioma durante mucho tiempo. Las
organizaciones, los grupos, los departamentos e incluso los individuos que atesoraban la
información tenían más capacidad de maniobra, generaban relaciones asimétricas con el resto
de participantes y ello les permitía avanzar en las negociaciones y conseguir mejores
resultados.
De ahí que la teoría de la comunicación siempre tuviera una variable a considerar, que era el
grado de secreto de la información, o la selección de los destinatarios.
Sin embargo este paradigma está cambiando claramente debido a tres tendencias:
a) El mayor grado de transparencia de las organizaciones. Se debe a una mayor
exigencia ética sobre su comportamiento, y al peso de la Responsabilidad Social
Corporativa. Esto obliga a las empresas que comuniquen con mayor transparencia:
tanto a los clientes, como a los empleados, como a los accionistas. Podemos
mencionar desde las Leyes de Transparencia que están desarrollando muchos Estados
hasta los códigos éticos y de conducta que se han formalizado en muchas
organizaciones. Todas tienen en común una búsqueda de la transparencia informativa
y un fortalecimiento de los canales de comunicación.
b) La creciente evanescencia de la información. Un dato que ayer era valioso conservar,
hoy en día se vuelve caduco al cabo de un rato, pues se ha generado más y mejor
información. La información se gasta, se devalúa en seguida; pierde interés. Existen
tantos canales de información que es difícil capturar la información y reservarla para
un uso posterior. Incluso la información clasificada o reservada de los Estados termina
conociéndose por parte del gran público en cuestión de meses.
c) La voracidad informativa de las nuevas generaciones. En la actualidad, la Generación Y
no se conforma con esperar a recibir la información. Van a buscarla de modo
proactivo. La información se comparte, se comenta, se reenvía. El acceso libre a la
información se ha considerado por parte de las personas un derecho casi de primera
generación. Nos encontramos en la Sociedad de la Información y ello ha marcado un
antes y un después en el estilo de comunicación que deben manejar las empresas.
Como consecuencia de estas tres tendencias, se establece una nuevo paradigma sobre la
información: úsala YA, porque si tú no la comunicas pronto, alguien más lo hará, antes y mejor
que tú.
Podemos formular una nueva frase: “la información es energía”. Es decir, es cierto que sigue
aportando una ventaja competitiva, que otorga poder, pero no es fácil de almacenar y lo mejor
que se puede hacer con ella es utilizarla rápidamente y del mejor modo posible.
Y aquí entra la habilidad de las organizaciones para comunicar con habilidad, consiguiendo
influir en las personas. En otras palabras, hacer un uso eficaz de la información y en tiempo
real.

5. LA ADOPCIÓN SEGÚN LAS GENERACIONES Y SU
INCORPORACIÓN AL MUNDO DE LA EMPRESA
Si pensamos en los distintos grupos de empleados que trabajan en las organizaciones,
podemos establecer una segmentación muy clara según las edades. Pensemos cómo incorpora
cada grupo el uso de los nuevos canales de comunicación: Los empleados de entre 20 y 48
años, han incorporado de forma nativa o plenamente los nuevos canales de comunicación.
Entre los 48 y los 55 años existe una adopción razonable (adaptación) a los nuevos canales. Y a
partir de los 55 años la implantación de algunos canales como el correo está clara, aunque la
adopción de otros canales como la mensajería móvil, las redes sociales o la participación activa
en las intranets es más residual.
¿Cómo se caracterizan estas las distintas generaciones que conviven en el mundo de la
empresa?
Cada uno de los cuatro grupos mantiene una suerte de subconsciente colectivo cultural, que
además comprende una concepción de la sociedad, de la manera de relacionarse y
comunicarse, así como de los valores propios de una generación. De algún modo hemos
querido sintetizar este subconsciente en el “lema” incluido en la tabla: sacrificio, esfuerzo,
democracia y bienestar.
Edad Generación Lema Una sintética aproximación
Más de
67 años
Tradicionales Los hijos del
sacrificio.
Aprendieron y vivieron durante la dictadura.
Mantiene un fuerte respeto por la autoridad. Han
conocido un país en escasez, y otorgan gran valor
a los logros económicos y sociales.
49 a 67
años
Baby boomers Los hijos del
esfuerzo.
Han vivido un país en transformación, han
participado en protestas, han reivindicado sus
derechos. Pero también han contribuido con su
trabajo y esfuerzo a construir un país moderno.
Valoran el esfuerzo, la cultura de empresa, son
conscientes de la herencia que gracias a su
esfuerzo han legado a sus hijos.
33 a 48
años
Generación X Los hijos de la
democracia.
Una generación muy formada, consciente del
potencial de su país. Poco reivindicativa desde el
punto de vista social, pero sí con sus
oportunidades. Éxito profesional y conciencia de
generación moderna.
Menos
de 33
años
Generación Y
o del milenio
Los hijos del
estado del
bienestar.
Una generación en un contexto económicamente
próspero. Continuamente conectada a través de
la tecnología. Entienden una asimetría entre
derechos y deberes a favor de los primeros.
Por supuesto, cada uno de estos colectivos ha asumido de un modo distinto las nuevas
tecnologías de la información y las comunicaciones, y los nuevos canales de comunicación.

Aunque claramente hay excepciones, podemos establecer unas líneas generales de
comportamiento para cada uno de estos grupos.
Años de
nacimiento
Edad Generación Lema Incorporación de las nuevas
TIC y canales de
comunicación
Anteriores a
1945
Más de
67 años
Tradicionales Los hijos del
sacrificio.
Muy puntual. Su uso supone
un esfuerzo y una
“adaptación al medio”.
1946 y 1964 49 a 67
años
Baby
boomers
Los hijos del
esfuerzo.
Incorporada relativamente,
en algunos casos con recelo.
1965 y 1980 33 a 48
años
Generación X Los hijos de la
democracia.
Asumida plenamente, pero
con conocimiento de causa.
Posteriores a
1981
Menos
de 33
años
Generación Y Los hijos del
estado del
bienestar.
Nativa. No se concibe otro
mundo de relación.
Centrándonos algo más en la Generación Y o generación del milenio, podemos mencionar un
importante estudio desarrollado por Telefónica y Financial Times sobre más de 12.000 jóvenes
de entre 18 y 30 años de 27 países de diversas regiones del mundo. El estudio, denominado
Global Millennial Survey (http://survey.telefonica.com/) arroja algunos datos interesantes
como por ejemplo:
 El 76% de los millennians dicen poseer un Smartphone. En Europa occidental, el 79%. La
penetración global de los smartphones en 2011 fue del 30%.
 Se encuentran constantemente conectados con su smartphone. Los millenians pasan una
media de 6 horas on-line al día. En Europa occidental, sólo son 5 horas.
Pero, ¿no tendemos a pensar que la Generación Y todavía está lejos de ocupar una cuota
importante del mercado laboral, que todavía no copan los puestos de responsabilidad en las
organizaciones? E incluso podríamos pensar que con el paro juvenil registrado, es posible que
esta Generación Y dé paso a otra más madura, que haya vuelto su mirada a la lectura más
tradicional, haya superado la dependencia del teléfono móvil y se centre más en las personas y
menos en la tecnología.
Sin embargo, cuando miramos los números de afiliados a la Seguridad Social en España, que
podemos obtener del Instituto Nacional de Estadística, observamos que la Generación Y, la
que ha asumido de un modo nativo estos nuevos canales y el nuevo paradigma de la
comunicación, ya forma parte claramente de nuestras organizaciones y está más presente
probablemente de lo que pudiéramos pensar.
El reparto de la población activa de acuerdo a estos grupos tiene la siguiente distribución
(según estadísticas del INE: Trabajadores afiliados en alta laboral. por CCAA, periodo, sexo y
edad. Datos para el ejercicio 2011).

La Generación Y considerada con cierta generosidad (hasta los 34 años) ya ocupa un 30% del
mercado laboral entre los hombres, y un 33% del mercado laboral femenino.
Por tanto, y recapitulando:
 El ser humano es un ser social, y va a explotar todos los matices que le ofrecen los nuevos
canales para conseguir su afiliación y su reconocimiento.
 Durante los últimos diez años se han multiplicado los nuevos canales de comunicación, se
han diversificado pero podemos destacar tres características de los más exitosos: son
asíncronos, son grupales y permiten la multidireccionalidad.
 El paradigma del tratamiento de la información está cambiando sustancialmente. La
información ya no es un valor a conservar, sino una energía a transmitir.
 Los protagonistas de todo este cambio, la Generación Y, ya están entre nosotros. Y
claramente los que somos mayores ya hemos aprendido de ellos y hemos asumido sus
dinámicas de uso intensivo de canales, que se han incorporado claramente al ámbito
empresarial.
Con este panorama, se nos plantean algunas cuestiones, que son las que intentaremos
responder en el siguiente epígrafe.
Estas preguntas podrían configurar el decálogo del manejo de la comunicación en la empresa.

6. EL DECÁLOGO DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
1) ¿Debe establecer la empresa un mapa de comunicación? ¿Qué es un mapa de
comunicación?
Definitivamente sí, y quizás sea éste el punto de partida para el diseño de una adecuada
política de comunicación. El mapa de la comunicación debe especificar el modo de
comunicar los distintos temas que interesan a los empleados:
o Cuestiones de recursos humanos: cambios retributivos, cuestiones relacionadas
con los sindicatos, beneficios sociales, nombramientos de nuevos cargos. Se trata
de adelantar la comunicación a cualquier posible rumor y garantizar la estabilidad
emocional de los empleados.
o Cuestiones relacionadas con clientes y productos: nuevas referencias (nuevos
clientes), modificación de productos, promociones, campañas, políticas de
atención a cliente.
o Cuestiones de funcionamiento interno: instrucciones relacionadas con políticas,
organización, procedimientos, coordinación.
El mapa de comunicación debe dejar claro de qué manera se publicarán los contenidos.
Por ejemplo, si se trata de noticias publicadas en la intranet corporativa y que
permanecerán visibles durante varios días; si las noticias admitirán comentarios y
valoraciones por parte de los empleados. Quién firma las comunicaciones. A través de qué
dispositivos estarán disponibles. Cómo se hacen llegar en tiempo real a todos los
empleados, estén en las oficinas o estén desplazados.
¿Cómo segmento la información que se dirige a distintos colectivos? Directivos y personal
de base; baby-boomers y generaciones X e Y…
En definitiva, cuando la empresa deba comunicar algo –y es muy importante que esté
permanentemente comunicando para evitar un vacío informativo o la formación de
rumores- debe tener claro cuál es el procedimiento a utilizar. Éste es el mapa de la
comunicación.
2) ¿Qué canales preferentes debe utilizar la empresa para realizar comunicaciones a los
empleados?
Se trata de una de las cuestiones que deben abordarse en el mapa de comunicación. Lo
mejor es mantener una intranet corporativa, con acceso por parte de todos los empleados.
Esta intranet debería ser el punto de arranque del día de todos los empleados, e
idealmente estar disponible desde el exterior de la propia empresa, accediendo a través de
una red privada virtual. Aún más, debería ser accesible a través de los navegadores de los
dispositivos móviles (teléfonos inteligentes, tabletas) para dar la sensación de accesibilidad
total a los empleados.
La intranet debe contener algunas herramientas básicas para los empleados, entre las que
destacan:
o Las noticias que publican los distintos emisores de la empresa. Todos los
departamentos, comenzando por Recursos Humanos, pero también
departamentos de producción, comercial, marketing, finanzas, etc.

o Los principales indicadores de actividad de la organización: evolución de las
ventas, número de clientes, porcentaje de ocupación, etc.
o El calendario que incluya las reuniones o eventos propios de cada empleado.
o El directorio de personal, que puede ser la puerta de entrada para el software
social que se implante en la empresa. El directorio debería incorporar información
sobre cada empleado, su dedicación, fotografía, adscripción a departamentos,
canales de comunicación, etc.
o Las herramientas propias de la comunicación interactiva entre todos los
empleados, y que pueden tomar la forma de: blogs, foros, consultorios, fondo
documental, tablón de anuncios, y por supuesto el acceso ordenado a toda la
hemeroteca de noticias y cualquier publicación.
o Las aplicaciones propias del empleado, lo que se conoce como “portal del
empleado”.
3) ¿Deben fomentarse los grupos cerrados de comunicación? ¿Debe la empresa actuar
sobre ellos, moderándolos o examinando sus contenidos?
La respuesta a la primera pregunta es: Definitivamente, sí. La teoría de la “Gestión del
conocimiento” ya bastante antigua en teoría de gestión empresarial basa su eficacia en la
creación de grupos específicos de conocimiento técnico o funcional. Sólo cuando se crea
un grupo de trabajo relativamente reducido con conciencia autónoma de “grupo” se está
dispuesto a compartir conocimiento, enriquecer a la empresa a través de experiencias, etc.
Aquí entra en juego la característica “grupal” de la comunicación a la que nos referíamos al
inicio.
Es interesante que existan uno o varios líderes del grupo, que inicialmente propongan
temas, planteen retos y en definitiva movilicen la comunicación del grupo. Estos líderes
asumirán el papel del máster en el grupo cerrado.
Estos grupos cerrados pueden adoptar distintos formatos:
o Foro privado de usuarios sobre algún tema: productos, clientes, estrategia,
comercial, tecnología, etc.
Las herramientas más apropiadas para fomentar este tipo de comunicación son:
o Las utilidades propias de la intranet corporativa, o bien intranets departamentales.
Estas intranets pueden estar constituidas bien sobre desarrollos a medida, o bien
mediante la adaptación de productos de mercado del tipo “Sharepoint” de
Microsoft.
o Las redes sociales incorporadas al mundo empresarial, lo que se conoce como
“Software Social”. A su vez estas herramientas pueden utilizarse en modalidad de
alquiler (las empresas alquilan un espacio privado en la red social, pero que
cuenta con todas las funcionalidades para ello). O bien licenciando el propio
software.
4) ¿La empresa debe establecer límites a la comunicación?
Sí, a través de una política de comunicación que establezca un protocolo, una guía de
buenas prácticas. Esta política deberá incluir aspectos como:

o Normas de uso y protocolo del correo electrónico.
Por ejemplo: el envío por parte de responsables de correos electrónicos durante el
fin de semana no implica que éstos deben ser respondidos. Es más, si no se trata
de asuntos urgentes, debería evitarse en la medida de lo posible el envío de
correos electrónicos durante los fines de semana, pues debe existir una previsión
razonable de respeto por el tiempo libre.
o Recomendaciones a los jefes sobre el uso de la mensajería móvil.
Es una situación análoga a la del uso o abuso del correo electrónico.
o Política de uso de los teléfonos móviles corporativos.
Cada vez es más difícil separar el ámbito profesional del ámbito temporal. Y para los
supervisores y líderes jóvenes, acostumbrados a una conexión durante prácticamente todo
el día, la desconexión a horas razonables puede resultar una renuncia a la que deben
acostumbrarse. El equipo de trabajo tiene unos límites espacio – temporales que es
preciso respetar. Y el nuevo directivo debe acostumbrarse a ello.
5) ¿Deben fomentarse espacios de comunicación informales entre los empleados?
La comunicación informal entre los empleados siempre ha existido. Fundamentalmente a
través del teléfono, el pasillo y la máquina de café. Es en estos espacios en los que cobra
carta de naturaleza el rumor.
Lo ideal es que la información objetiva, contrastable, esté plenamente disponible a través
de la intranet, y en tiempo real para todos los empleados: política de crecimiento,
objetivos de negocio, nuevas instrucciones de funcionamiento, etc. De esta forma se
minimiza el peligro de la desinformación.
A partir de aquí, y para determinados tipos de noticias o debates, es bueno fomentar la
participación de todos los empleados. ¿Cómo?
o Permitiendo la valoración y participación sobre los contenidos publicados.
o Creando grupos de comunicación informales sobre determinados temas.
No es fácil canalizar la comunicación informal que surge entre los empleados hacia
espacios controlados por parte de la propia empresa. De hecho, puede resultar paradójico
que los empleados se atrevan a volcar sus propias opiniones, críticas en muchos casos,
sobre las propias herramientas que la empresa pone a su disposición.
Pero al menos debe intentarse, pues a veces puede llegar a sorprender la franqueza
6) ¿Cómo se puede limitar el volumen de la comunicación para conseguir influir de modo
efectivo sobre las personas?
Tema clave al estudiar la comunicación y la gestión de personas. Tan mala es la ausencia
de comunicación como la abundancia exagerada de información. Cuando una organización
asume una dinámica de comunicación fluida puede caer en el error de emitir demasiados
mensajes, a todos los destinatarios. Segmentar la información que llega es importante,
pero manteniendo un repositorio público que permita a aquel que esté interesado acceder
a la información completa, mediante búsquedas documentales.
Aquí juegan un papel importante los sistemas de suscripción a noticias, foros, etc.

Evidentemente hay un tipo de información a la que la empresa forzosamente debe
suscribir a todos los empleados (temas de RRHH, estrategia corporativa, noticias
importantes de clientes, asuntos motivacionales, etc.) Y sin embargo hay otros temas que
son más específicos de un grupo de trabajo u otro, relacionado con “productos”,
“clientes”, “finanzas”, etc.
La automatización en la definición de estas suscripciones puede ser una baza muy
interesante, ya que en función del perfil de cada empleado se pre-configura un perfil de
comunicación que permite su desarrollo profesional, y también el acceso a la información
de interés.
7) ¿Qué papel debe jugar la dirección de la empresa en la comunicación?
Pensemos de nuevo en uno de los conceptos que hemos introducido al principio: la
información es energía. Debido a la mayor transparencia informativa de las
organizaciones, y a la evanescencia de la información, gestionar la comunicación en
tiempo real desde el más alto nivel se convierte en una obligación para todos los
directivos.
La dirección de la empresa tiene una oportunidad para acercarse y gestionar el mayor
activo de su organización: las personas.
Esta oportunidad se puede aprovechar o se puede dejar pasar, pero si se pretende
convertir en una ventaja lo que no sirve es la improvisación.
Las personas, aún las que se encuentran descontentas con la empresa, aún los empleados
desleales (si los hubiere) consideran y respetan a la dirección. Por eso es importante
garantizar que la comunicación desde la dirección tenga un canal adecuado.
8) ¿Y qué papel juega la representación de los trabajadores en el mapa de comunicación?
La RT se encuentra en un campo de batalla nuevo. Tradicionalmente la empresa ha sido
más prudente, más conservadora a la hora de comunicar sus opiniones. Y ello ha dejado
un espacio libre al sindicato para lanzar sus ideas con mayor frescura, expresar sus
pareceres sobre las políticas de la empresa con más espontaneidad.
Sin embargo ahora la empresa puede adelantarse y comunicar al empleado con una
contundencia mayor, tanto en el volumen de información aportada como en la inmediatez
de las comunicaciones.
Esta similitud entre las herramientas de comunicación usadas tanto por empresas como
por sindicatos puede tener un efecto no deseado: que se polarice el tono de comunicación
de la Representación de los Trabajadores, para recuperar un espacio perdido. Este efecto
no es bueno, ya que se introducen tensiones innecesarias. Por ello es importante para la
empresa el entender que la nueva forma de comunicación hacia los empleados puede
estar invadiendo unos métodos hasta ahora considerados más propios de la acción sindical
que de la comunicación empresarial.
Por otra parte, es importante establecer una política, consensuada con los representantes
de los trabajadores, para asignarles determinados canales. Es insensato el envío masivo de
correos electrónicos a todos los trabajadores, en algunos casos repetitivos, cuando

muchos de los empleados no desean recibir estas comunicaciones ni tampoco tienen
mecanismos efectivos para darse de baja. Pero tampoco es buena política el conceder
canales residuales o poco significativos en presencia y publicidad. Esta política conduciría
una denuncia por vulneración del derecho a la acción sindical, y a la ocupación de facto de
otros canales más invasivos y molestos para los empleados.
9) ¿Qué papel debe jugar un Departamento TIC en el nuevo juego de la comunicación?
Un papel clave. De catalizador. En química, un catalizador es un componente que se agrega
a los productos de una reacción química para favorecer la reacción, acelerándola o
permitiendo que se produzca. El Departamento de Sistemas debe actuar pues como
catalizador en varias líneas:
o Implantando las herramientas adecuadas para que los distintos departamentos y
actores de la organización tengan los mecanismos adecuados para desarrollar sus
políticas de comunicación.
o Fomentando las políticas BYOD (bring your own device) y DIY (do it yourself).
o Animando a los distintos usuarios a que realicen un uso efectivo de las nuevas
herramientas. Para ello será necesario a veces abordar cursos de formación, otras
veces reuniones de lanzamiento con personal clave de la empresa.
o Midiendo el uso y efectividad de los distintos canales de comunicación: número de
noticias publicadas, participación de los empleados en los foros, consumo de
datos, resolución de incidencias sobre aplicaciones móviles… Se puede establecer
un sinfín de indicadores que permitan monitorizar que las políticas de
comunicación de la entidad siguen por un buen camino.
10) ¿Quién debe liderar la estrategia de comunicación en la entidad?
Pregunta compleja. La respuesta sencilla sería Recursos Humanos. Y más en un foro de
trabajo como Recursos Humanos. Pero es mejor responder a la pregunta enumerando los
atributos que debería tener el community manager interno de la organización.
o Sensibilidad con los recursos humanos. Debe tener empatía, conocer los distintos
colectivos que integran la organización, sus necesidades de información, su
pertenencia a distintos colectivos, su habilidad en el uso de los Sistemas de
Información, etc. En una palabra, conocimiento y cercanía al capital humano.
o Sensibilidad con el negocio. El problema que existe muchas veces en el ámbito de
Recursos Humanos es que se desconoce la complejidad del negocio que hay más
allá de las propias personas. La dinámica de la gestión de clientes, las ventas, la
producción, la prestación de servicios, la presión de la competencia, etc. Y esto es
fundamental para darle importancia a cada mensaje. El community manager debe
haber pasado “un mes en la caja”, usando el símil que se manejaba en el sector
financiero cuando se quería que el personal de servicios centrales adquiriera
sensibilidad con el negocio real de la entidad.
o Conocimiento de los canales. El uso de los distintos canales (correo, mensajería
instantánea, microblogging, canales participativos, etc.) no debe tener secretos. La

prueba del algodón sería la confección del mapa de comunicación de la entidad,
empleando toda la potencia que ofrece cada canal.
o Participación en la estrategia. Hemos comentado varias veces que todos los
mensajes deben estar alineados con la estrategia de la organización, en una suerte
de canal bajo una línea editorial única, aunque permitiendo la participación y el
enriquecimiento del mensaje. Para ello el responsable de la comunicación debe
ser partícipe de la estrategia corporativa, entendiéndola, compartiéndola y
haciéndola suya.
Si estas cuatro características confluyen en un directivo o mando intermedio de la función
de recursos humanos de la organización, puede garantizarse un pilar fundamental para el
éxito de la comunicación en la gestión de las personas.

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