1. Quito, Junio 23 de 2011
Swissötel

2. Servicios Gerenciados
Outsourcing soportando el nuevo panorama de IT
Marcelo Kawanami
Industry Manager – ICT Latin America
Frost & Sullivan

3. Quién es Frost & Sullivan?
Socios con clientes para apoyarlos en acelerar el crecimiento
• Fundada en 1961
• Más 1,700 Consultores / Analistas distribuidos en 31 países.
• Más de 10,000 clientes a nivel mundial que incluyen compañías emergentes, compañías
Fortune 1000 y la comunidad financiera.
• Ofrecemos a nuestros clientes el exclusivo Sistema de Crecimiento: TEAM
Research, Consultoría de Crecimiento y Growth Team Membership
• Desarrolladores de la Matriz de Excelencia del Crecimiento – Herramienta de
posicionamiento estratégico para la alta gerencia.
• Desarrolladores de la Metodología TEAM, proceso que asegura que los clientes reciban
una perspectiva completa a nivel tecnológico, de mercados y de oportunidades de
crecimiento.

4. 1 - ¿Qué está pasando? 
2 - Servicios Gerenciados
3 - Cloud Computing: el escenario real
4 - Palabras Finales

5. Después de un año lento el horizonte
es prometedor para la región
América Latina - Crecimiento PIB PIB - 2010
USD 4.17 Billones
5.2%
USD 3.97 Billones 7,5%
5,5%
9,2%
4,8%
PIB 2009 PIB 2010 3,7%
Fuente: Frost & Sullivan, World Bank, Cepal

6. Y el departamento de IT siempre
está enfrentando los mismos desafíos
• Presión constante por reducir
costos.
• Aumento de la eficiencia
operativa.
• Rapidez en la implementación
de soluciones.
• Optmización del uso IT
para impulsar negocios.
• Alineación IT con el “core
business” de la empresa.

7. La tecnología es un elemento
fundamental para las empresas
• Virtualization
• IT Infrastructure Outsourcing
• Software as a Service
• Comunicaciones Unificadas
• Cloud Computing
• Adecuación de contratos a largo plazo
• Reducción de los presupuestos de TI
• Posposición de algunos proyectos de TI
• Fuerte impacto sobre las pequeñas y medianas empresas.
• Es evidente que los CIO s y los CFO s deberán tener un mayor control sobre las inversiones en TI. Por lo tanto, deberá
haber una clara predilección por las inversiones en las áreas de TI que tienen consecuencia directa en la reducción de los
costos y en el aumento de los ingresos y los márgenes de beneficio.

8. 1 - ¿Qué está pasando?
2 - Servicios Gerenciados 
3 - Cloud Computing: el escenario real
4 - Palabras Finales

9. Los servicios gestionados van a
presentar fuertes crecimientos
• Los servicios de MSS en América Latina
Outsourcing MSS Network Management van a presentar altas tasas de
crecimiento en el corto y mediano
US$ Millones
6.580,4 plazo. Impulsado por el sector
financiero y el gobierno, este mercado
presenta un CAGR de 16,3%.
CAGR:
+10.6% 2.504,9
• El outsourcing de Datacenter, el
3.977,3 almacenamiento y la recuperación de
402,9 desastres son las principales áreas de
1.574,3 inversión en el mediano plazo.
• Con la entrada de pequeñas y medianas
189,4
3.672,7 empresas, es probable que los servicios
de gestión de red presenten una CAGR
2.213,6
de 9,7% en el período, impulsada
principalmente por el segmento de
2010 2015 servicios de LAN.

10. Y la Región Andina está creciendo
aún más
US$ Millones
CAGR: 382,2
+8,8%
CAGR:
11,9%
212,1
CAGR: 172,6
+18,7%
98,3
50,1
21,3
IT Outsourcing MSS Network Management
2010 2015
• La tendencia cloud computing es también un importante motor para la tercerización de infraestructura de IT y servicios de
gestión de red. La tendencia en aumento de la movilidad y la virtualización de escritorio es probable que impulsen el crecimiento
en la gestión de la red, tanto en empresas grandes como medianas, en mercados verticales específicos.
• Los servicios de MSS se enfrentan a un fuerte incremento por la competitividad de las empresas europeas y estadounidenses, que
querrán entrar en el mercado de América Latina, al igual que los proveedores de servicios de telecomunicaciones, los jugadores
puros, y también los proveedores tradicionales de seguridad redes, que se están expandiéndose hacia los servicios.

11. Impulsado por una reducción en los
costos y apalancado por servicios
gestionados y outsourcing
Impulsores – Servicios Tercerizados/ Gestionados
En orden de importancia
Las empresas se centran en la reducción de los costos operativos y mejora de los sistemas operativos, la
transformación de CAPEX en OPEX, en la minimización de costos en software y en la depreciación del hardware.
Relativa recuperación económica positiva en América Latina en el 2010; aumento de la confianza de las empresas
para cerrar acuerdos de outsourcing a mediano y largo plazo.
Concepto de cloud computing , incluidas las tecnologías de virtualización, que buscan aumentar la dedicación a
servicios eficientes de alojamiento y almacenamiento.
El aumento de la integración y la convergencia de redes dentro y fuera de la empresa y la dependencia de las
empresas en la red.

12. Pero aún muy limitados por las
barreras culturales
Inhibidores – Servicios Tercerizados/ Gestionados
En orden de importancia
La falta de espíritu empresarial hacia la contratación externa como instrumento de gestión. Muchas empresas aún
perciben los servicios gestionados y outsourcing como soluciones difíciles de monitorear paralelamente a sus
negocios.
La incertidumbre de la demanda, basando toda su infraestructura de IT en un proveedor tercerizado.
Mercado potencial limitado en algunos países latinoamericanos como Chile, Ecuador y Uruguay. El nivel de
madurez inconsistente en la región con respecto a outsourcing y la adopción de servicios administrados es un
inhibidor
Los altos precios de algunos servicios siguen siendo prohibitivos para algunas empresas pequeñas y medianas.

13. 1 - ¿Qué está pasando?
2 - Servicios Gerenciados
3 - Cloud Computing: el escenario real

4 - Palabras Finales

14. En este contexto, el cloud computing
se presenta como la nueva tendencia
Conocimiento del Mercado - América Latina
• Más que una revolución tecnológica, Cloud
Bajo Computing es la última evolución de una
7% Excelente
20% serie de entornos y tecnologías.
• Sin embargo, debido a su fase emergente y
Regular
27% limitaciones actuales, el concepto original de
la computación en nube ha sufrido
adaptaciones de los proveedores para
atender las necesidades de los clientes.
• Los proveedores de Cloud Computing ( IT Y
Bueno
46% Telcos) están trabajando fuertemente en
N=110
acciones de marketing y comunicación con el
fin de aumentar el conocimiento general del
mercado de la computación en nube.

15. Con expectativas de alto crecimiento
en el corto plazo
Adopción Actual – América Latina
Ya adoptado
No adoptado 47%
aún
53%
N=110
• La adopción de cloud computing está todavía muy fragmentada entre verticales. Sin embargo, hay una aceptación clara de
adopción en curso de tres verticales principales: Industria y Manufacturera, Banca y Finanzas, y TI y Telecomunicaciones.
• El sector público todavía tiene algunos problemas de seguridad y privacidad que limita la adopción de computación en nube para
soluciones y servicios.

16. Con expectativas de alto crecimiento
en el corto plazo
Adopción Actual – América Latina Soluciones y Servicios Top en Cloud Computing - 2010
• Email
• BI (Business Intelligence)
Ya adoptado
No adoptado 47% • Database
aún
53%
• Application Testing
N=110 • Storage
• Website Hosting
• Intranet Hosting

17. 1 - ¿Qué está pasando?
2 - Servicios Gerenciados
3 - Cloud Computing: el escenario real
4 - Palabras Finales


18. El mercado está respondiendo a estas
tendencias
¿Cuáles son los principales servicios de TI y Telecomunicaciones que su empresa tiene previsto contratar en 2010 y 2011?
MSS 41%
Infr. Outsourcing 21%
WAN Outsourcing 18%
VPN 16%
Bradband
16%
Services
Managed
14%
Telephony
Data
8%
Communication
0% 10% 20% 30% 40% 50%
N=100

19. En qué desempeñan un papel
importante las telecomunicaciones?
¿Usted cree que un proveedor tradicionalmente de
En la actualidad, ¿cómo está dividida la estructura servicios de telecomunicaciones es capaz de
de su proveedor TIC? proporcionar también servicios de TI para su
empresa?
No sabe/ No
contesta
2%
No
Más de 1 30%
Sí
75%
62%
Solo 1
23%
No sabe/ No
contesta
8%
N=100

20. Los jugadores de servicios TIC se
tienen que cambiar de proveedores
a socios de sus clientes
1 - Entender el negocio de su cliente! El CFO y
CIO quiere ver el retorno sobre la inversión.
2 - Seguridad, Precio, y Referencias de Mercado.
Esos son los atributos claves para enfocar. La
calidad se da por sentada.
3 - El cloud computing es una tendencia que va
a permanecer. Las empresas necesitan entender
aun mejor el concepto de adoptar la tecnología.

21. Transformación del Rol del Gerente
de IT
Apoyar el Alinear el
crecimiento del área de IT
Negocio y Telecom
Wallet Share
Market Share al negocio
CIO, CTO: Rol mas estrategico en la Organizacion
Apoyo para reducir
costos, mejorar
procesos y reducir
riesgos Apoyo para
Atención incrementar la
productividad de los
Clientes
empleados
lealtad.

22. Marcelo Kawanami
IT - Industry Manager Latin America
Frost & Sullivan
Tel: 5511 3065 8448
marcelo.kawanami@frost.com

23. OUTSOURCING
Una alternativa vigente
Alejandro Subía S.

24. Agenda
• Conceptos
• Beneficios
• Desarrollo del Outsourcing de IT
• Actividades críticas en un proceso de outsourcing
• Que hace exitoso un proyecto de outsourcing
• Una mirada al futuro
• Tendencias
• Cloud computing
• Outsourcing en el Ecuador
• Sugerencias

25. Conceptos

26. Outsourcing = Subcontratar = Tercerizar
• Subcontratar con terceros funciones de negocio que
previamente eran ejecutadas dentro de la empresa (
Wikipedia)
• Outsourcing es el proceso en el cual una firma
identifica una porción de su proceso de negocio que
podría ser desempeñada más eficientemente y/o más
efectivamente por otra corporación, la cual es
contratada para desarrollar esa porción de negocio.
Esto libera a la primera organización para enfocarse en
la función central de su negocio.
(www.comerciomexico.com/notas/outsourcing)

27. BPO, ITO, KPO: Cuál es la diferencia?
• BPO: Business Process Outsourcing es la subcontratación de
una tarea específica de un proceso de negocio. Ej. Rol de
pagos. Se divide en dos categorias back office y front office
dependiendo si tienen o no relación con los clientes.
• ITO: Subcontratacion de servicios de Information Technology,
se considera una subdivision del BPO
• KPO: Knowledge Process Outsourcing es la subcontratación de
procesos que requieren perfiles avanzados de investigación y
análisis. Ej. La industria farmacéutica, data mining. Recién
está ganando aceptación en las corporaciones

28. • OFFSHORE- OS .- práctica de contratar una organización externa
para que realice algunas funciones de negocio en un país
diferente del cual donde los productos o servicios son
desarrollados o manufacturados
• OFFSHORING.- las funciones son desarrolladas en un país
diferente a través de subsidiarias extranjeras
• INSOURCING.- lo opuesto a outsourcing, se define como la
delegación de funciones dentro del negocio a una entidad
interna especializada en esa operación
(http:/en.wikipedia.org/wiki)

29. Relación de negocios y contratación
El contratante es propietario del proceso y lo controla, es decir,
le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen
y se fabriquen los productos o servicios comprados, por lo
que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna
forma .
Outsourcing = Subcontratar
El comprador transfiere la propiedad del proceso al suplidor, es
decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se
enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor
el proceso de obtenerlos.
(R. Fernández – http:/www.trabajos10/outso.shtml)

30. Beneficios

31. • Ahorro por economía de escala
• Concentración en el “Core” del negocio
• Reestructuración de costos ( de fijos a variables)
• Costos predecibles
• Calidad del servicio asegurada a través de SLA´s
• Acceso a mejores prácticas ( expertos operadores)*
• Acceso a conocimiento ( relación con expertos)*
• Catalizador del cambio ( el proveedor es el agente)
• Incrementa la capacidad de innovación ( suple a IT)*
• Reduce el tiempo al mercado por la capacidad adicional del proveedor
• Servicios de IT se convierten en commodities para la empresa
• Mejor manejo del riesgo ( mitigación con expertos)*
• Escalabilidad, el proveedor se ajusta a variaciones de la demanda
• Corresponsabilidad
• Mejor balance de tiempo
(EDS Outsourcing Methodology; IISC Outsourcing benefits, Wikipedia)

32. Desarrollo del
outsourcing de IT

33. 1962 Ross Perot funda EDS ( Electronic Data Systems)
Identificó capacidades no utilizadas en centros de cómputo de clientes de
IBM, subcontrató esos centros para ofrecer servicios a sus propios clientes.
Luego invierte el negocio, recibe como parte del negocio la infraestructura y
pasa a operar sobre sus propias instalaciones.
Los servicios se concentraban en la operación de centros de cómputo
incluyendo actividades de administración de sistemas operativos y desarrollo
de aplicaciones
Años 70s y 80s (DP) los DCS (Data Center Services) adquieren importancia
porque los costos de la tecnología aun son altos para adquirirla, los recursos
humanos preparados escasos, la infraestructura de los CC es cara. Nace el
concepto de las “cajas de cristal” operación centralizada con mainframes

34. Servicios que prestaban los DCS
– Desarrollo de aplicaciones
– Mantenimiento de aplicaciones
– Operación del Data Center
– Administración de información ( Bases de datos )
– Recuperación de desastres
– Mesa de ayuda ( Help desk)
– Seguridad de la información (IAS)
– Seguridad de los activos (DPAP)
– Operaciones de red ( SNA)
– ASP

35. Desarrollo del Outsourcing de IT
• Años 90 la dirección del negocio cambia, la tecnología baja
de precio la oferta de IT crece afloran nuevas alternativas.
• Se facilita la adquisición de infraestructura de IT
• Software y Servicios profesionales ahora tienen costo
• Se identifica la necesidad de cambiar el concepto estratégico
de la gerencia hacia IT
• La oferta de Outsourcing debe actualizarse

36. • Se desarrollan modelos de consultoría para
implementar Outsourcing
• Estos modelos ya consideran el análisis integral del
negocio
• Le dan a IT el rol de soporte del negocio y es clara la
necesidad de buscar su alineamiento con sus
objetivos y metas

41. • Desde los 90s el outsourcing de IT toma mas importancia y se
consolida como una alternativa válida para reducir costos y
permitir a las empresas concentrar sus esfuerzos en el core de
su negocio.
• Nuevo milenio la integración de la WWW en la plataforma y
arquitectura de operación y servicios
• ITO es conceptualmente tan amplio como la oferta de servicios
de los proveedores y la calificación de críticos que las
empresas den a sus procesos.

42. Actividades críticas
del proceso de
outsourcing

43. • Determinar línea base
• Identificar el proveedor
• Adoptar o no el modelo de outsourcing
• Definición de términos y contratación
• Entrega de los servicios

44. Determinar la línea base:
• Es conocer el costo real de lo que cuesta o costaría a
la empresa una función de negocio que satisfaga el
nivel de servicio requerido por el usuario, se debe:
– Identificar costos ocultos
– Proyectar costos para el tiempo del OS
– Proyectar los niveles de servicio
– Identificar beneficios adicionales
– Mapear los procesos antes del OS

45. Identificar el proveedor:
• Experiencia (no se dan servicios de expertos con
principiantes)
• Permanencia en el mercado (relación a largo plazo)
• Que tenga modelos de negocio equilibrados y flexibles
• Que vaya mas allá de las espectativas contractuales
• Fuerte compromiso hacia el éxito de las relaciones
• Asuma la propiedad del trabajo
• Lleve ideas y creatividad a las mesas de análisis
• Que tenga pasión por la excelencia

46. Identificar el proveedor (2):
• El mejor proveedor se enfoca en la moral, resistencia,
retención y evolución cultural a mas del cumplimiento
estricto de los SLAs y KPIs.

47. Adoptar o no el modelo de
outsourcing:
• La decisión debe sustentarse en un proceso de evaluación de
los beneficios a conseguir
• El análisis interno integral de la información de la ejecución
del servicio a ser contratado
• Si no hay experiencia interna incluir expertos externos en este
proceso
• El análisis requiere la participación de un grupo
multidisciplinario de la empresa ( financiero, legal, recursos
humanos, técnico del negocio y personal IT)
No todas las empresas o procesos califican para un outsourcing

48. Definición de términos y
contratación:
• Desarrolle contratos sólidos
• Seccione los contratos grandes
• Incluya términos de flexibilidad
• Establezca guías de gobernabilidad
• Considere la prioridad de su proyecto en el portafolio del
proveedor
• Retenga la propiedad de la dirección estratégica de IT ,el
proveedor aporta mejores prácticas

49. Definición de términos y
contratación (2):
• Incluya cláusulas de renegociación y renovación para alinearlo
con el negocio
• Asegure los niveles de seguridad de su data y procesos
• Incluya herramientas de auditoria
• Incluya la participación de una tercera parte experta en la
discusión de puntos críticos de los procesos de transición y
entrega de servicios
• No juegue con cartas “bajo la manga”

50. Entrega del servicio:
• Asegure el alistamiento de su empresa conforme las
condiciones contractuales
• Valide que la socialización del proyecto haya sido efectiva
• Mantenga al personal del grupo de transición disponible de
acuerdo a la planificación realizada
• Verifique que los canales de comunicación son efectivos
• Recuerde que la gobernabilidad del proyecto es suya por lo
que el avance de las etapas debe tener su aprobación
• Incluya en su equipo personal con conocimientos de QA para
verificar la implementación de los servicios de acuerdo a los
niveles contratados

51. Entrega del servicio (2):
• Verifique la disponibilidad y accesibilidad a las herramientas
de seguimiento y auditoria
• Aplique penalidades pero mantenga flexibilidad, la etapa de
transición no es fácil
• Asegure que el plan de terminación del contrato anticipada o
no, esté vigente y actualizado
• Está iniciando una relación a largo plazo mantenga atención
continua sobre la salud de las relaciones

52. Qué hace exitoso un
proyecto de
outsourcing?

53. Entregar los beneficios:
1. Alcanzar la reducción de costos proyectada
2. Entregar los mejores servicios en su clase
3. Cumplir con los niveles de servicio (SLA) e indicadores claves de procesos
(KPI) comprometidos
4. Disminuir el tiempo del ciclo al mercado
5. Cumplir con las mejoras de procesos ofrecidas
6. Entregar mejoras continuas a los procesos de negocio
7. Realizar implementaciones de servicios exitosas
8. Mejorar la agilidad del negocio
9. Incentivar la innovación
10. Alcanzar niveles de aprobación en satisfacción del usuario
11. Trabajar en conjunto sin problemas a pesar del cambio continuo
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54. Seis factores de éxito para el
outsourcing:
1. Establezca metas claras
2. Conozca sus fortalezas y debilidades
3. Socialice el cambio
4. Considere los beneficios intangibles
5. Gerencie la relación
6. Aplique una transición estructurada
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55. 1. Establezca metas claras:
• A nivel macro los resultados de negocio a alcanzar
• A nivel granular los objetivos que espera
• Defina los factores críticos de éxito en base a los
elementos en los que queremos se enfoquen las métricas
de los resultados del outsourcing
• Identifique los atributos que espera que su socio del
outsourcing aporte a la relación
Rob Aalders, Director at Transformation Analytics
author of The IT Outsourcing Guide,

56. 2. Conozca sus fortalezas
y debilidades:
• Tan importante como conocer las fortalezas y debilidades del proveedor es
necesario que este conozca las suyas para que el servicio que entrega sea
el que realmente usted necesita
• Realice un proceso interno de descubrimiento de los activos , talentos,
deficiencias, relación con proveedores, políticas y procedimientos de su
área de IT.
• No espere que el provedor descubra un área de IT mas desorganizada de
lo esperado, la relación se deteriora de inicio
“No es saludable descubrir programas no documentados bajo las mesas”

57. 3. Socialice el cambio:
• El personal interno de todo nivel que va a ser afectado por
el outsourcing debe ser informado porque implica cambio
de actividades, reubicación reentrenamiento,
transferencias y eliminación de posiciones.
• Identifique aliados, abra canales de comunicación para dar
respuesta a inquietudes
• Evite “sobotajes “ al proyecto

58. 4. Considere los beneficios
intangibles:
• La inflexibilidad causada por la excesiva focalización en
reducción de costos afecta la permanencia de los contratos de
outsourcing
• Desligarse de servicios que se consideran tipo fábrica como
son help desk, soporte a ofimatica permite a los CIO´s
concentrarse en servicios diferenciadores
• El proveedor adecuado pone al cliente en contacto con
expertos, herramientas, metodologías y disciplinas, que no lo
haría de otra forma
Gartner Group

59. 4. Considere los beneficios
intangibles (2):
• ITIL, el uso de virtualización, COBIT,son costosos para
organizaciones de IT medianas y pequeñas, estos son valores
que pueden obtener de un proveedor frente al costo de
contratar expertos adicionales (interés mutuo)
• Contratos de outsourcing bien estructurados con métricas
claras e incentivos de rendimiento ayudan a identificar costos
de soporte y servicios ocultos en otros servicios de soporte de
la empresa.
Gartner Group

60. 5. Gerencie la relación
• Las relaciones que requiere el OS demanda aptitudes
nuevas en los gerentes
• Gerentes acostumbrados a manejar recursos bajo su
control directo necesitan desarrollar aptitudes de
facilitación e influencia
• Los gerentes necesitan considerar estrategias para integrar
personal del proveedor en los grupo de trabajo internos
• Deben establecer procedimientos claros y efectivos para
solucionar conflictos y resentimientos.

61. 5. Gerencie la relación (2):
• Recuerde que el outsourcing es un negocio que tiene como
punto central la gente (people-centric business) no es un
evento centrado en procesos (process-centric event) o
transacción de negocio
• Sea sensible a los elementos y efectos culturales del
outsourcing

62. 6. Aplique una transición
estructurada:
• Use una metodología de transición bien definida
• Desarrolle puntos de control o fases en base a criterios de
éxito que definan cuando el grupo de transición debe seguir
adelante
• Establezca un plan de back up y contingencia desde el inicio
• Asegure la conformación del grupo transición con
participantes de los dos lados
The Outsourcing Center

63. Tendencias

64. • Experiencia e integración vertical: un proveedor puede ofrecer
infraestructura, aplicaciones, operación y mejorar la alineación entre las
estrategias del negocio y los servicios
• Búsqueda de mas valores: Interés en el manejo integral de servicios
basados en SLAs y valores adicionales
• Cambio a servicios gerenciados: los retos actuales son la complejidad de la
implementación, incertidumbre de los volúmenes, cambios organizacionales
en IT, costos mas altos, demanda incierta
• Métricas no basadas únicamente en SLAs: Balance Score Cards que incluye
cuadrantes de Calidad, Finanzas, Estrategias y Relacionamiento

65. Una mirada al futuro

66. • Gartner Group (2010 IT REPORT)
– El año 2012, 20% de las empresas no tendrán activos de IT
• CIO Executive Board “ The future of Corporate IT”
– Cuando las olas de cloud computing, virtualización y outsourcing lleguen a su potencial máximo
menos del 25% de la fuerza de trabajo de IT seguirá en los roles actuales. Los CIO deben considerar
las implicaciones de los cambios en sus organizaciones de soporte.
• COMPUTER ECONOMICS
– La recesión acelera la migración de los contratos de outsourcing no solo hacia nuevas
contrataciones sino también hacia la revisión de los contratos vigentes. El gasto en OS como
porcentaje del gasto total de IT se ha incrementado de 3.8% en el 2008 al 7.1% en el 2010
• Information Week Analytics “2010 Business of Outsourcing Survey”
– 6 de cada 10 organizaciones de IT están abiertas a hacer OS de funciones criticas
– 30% de empresas han despedido al proveedor de OS en el primer año
– 59% califican el soporte al usuario final de menor calidad que el que se brindaba con soporte
interno y 13% de estos consideran que el servicio es mas caro

67. Qué servicios son requeridos?

68. Cloud Computing

69. • OUTSOURCING que usa la nube de Internet
para entregar los servicios
• Permite acceder a los recursos de
infraestructura y expertos de un proveedor
desde distintas latitudes facilitando su
participación en múltiples proyectos

70. Outsourcing de IT
en el Ecuador

71. • Está presente desde la época del DCS
• Se ha orientado mas hacia proveer servicios tradicionales de desarrollo de
aplicaciones y operación de infraestructura.
• Las empresas han incursionado de manera limitada con ofertas mas
completas
• Hay pocas empresas que tienen experiencia para incursionar en modelos
mas complejos de negocio
• Las herramientas de tecnología y las arquitecturas de Cloud y SOA
incentivan la oferta pues facilitan la entrega de servicios
• La plataforma de comunicaciones ha mejorado y tiene capacidades
compatibles para implementar mas servicios
• La competencia externa esta presionando al mercado local
• La inversión en IT esta siendo cuestionada frente a los beneficios reales
que entrega
• La dinámica de los negocios ya exigen nuevas alternativas a los
proveedores locales

72. Sugerencias

73. • Considere el ITO como una alternativa para estructurar mejor sus gastos en
IT
• Considérelo como un negocio serio que requiere de jugadores con
conocimiento para obtener los beneficios que se esperan
• Es un negocio que requiere estar claramente definido en cuanto a las
obligaciones de las partes previo un trabajo de evaluación de la empresa
• Siendo muy amplio no todas las empresas pueden ofrecer todas las
opciones, considere múltiples proveedores
• No olvide la preparación de su personal y en especial la gerencia para el
control y administración exitosa del proyecto
• Recurra a personal externo experto en caso de duda de cómo enfrentar el OS

74. GRACIAS
• arsubia@gmail.com
• asubia@uio.satnet.net

75. Reducción de costos y enfoque en el
negocio a través de la gestión de red
Alejandro Girardotti
Product Marketing Manager, Latam

76. Agenda
 Gestión de Red - ¿Que es?
 Enfoque en el negocio - Tomar la decisión
 Reducción de costos - ¿Que considerar?
 Conclusiones

77. Gestión de Red y la Red
Mejorar el Rendimiento de las
Aplicaciones
(disponibilidad, tiempos de respuesta)
Aplicaciones del Negocio
Monitoreo Redes IP
Gestión de Red Redes Ethernet
Gestión de Red
La Red
Servicios Profesionales
Gestión de Red

78. Gestión de Red
Desde la experiencia del usuario
Usuarios La Red Servidores Middleware Bases de Datos
Web & Otros y Mainframes
Caidas Nivel de Serv.
Degradación Disponibilidad
Herramientas Mesa de Serv. Cambios Personas Capacidad Procedimientos

79. Objetivos
• Incremento de ingresos • Continuidad del
• Eficiencia servicio
• Aumento de • Adaptación al cambio
productividad • Simplicidad
• Reducción de Económicos Técnicos • Plataforma Unificada
Costos
• Gestión y Control • Mejor servicio al
de Riesgo usuario final
• Continuidad del • Mayor estructura de
servicio Operativos Humanos soporte
• Mejores Prácticas • Enfoque en el negocio
• Gerencia • Recurso humano con
experiencia

80. Objetivos
Operativos
Procesos
Económicos
Personas Humanos
Herramientas
Técnicos

81. Mejora Continua
Procesos
Roles y Integración y
responsabilidades automatización
Mejora
continua
Capacitación
Personas Herramientas

82. Enfoque en el negocio
Desarrollar / Desarrollar /
Como Como
Mantener Mantener
Ventaja Competitiva
Servicio Servicio
Economía de escala
Internamente Internamente
Como Como
Como Como
Servicio / Servicio /
Servicio Servicio
outsourcing outsourcing
Economía de Conocimiento Efectividad

83. Enfoque en el negocio
Economía de escala  ROI
Inversiones:
 Hardware servidores de BD, web-server, application server, colectores (HA)
 Software set completo de gestión SNMP, Netflow, Syslog, Correlación, TT
Expensas
 Mantenimiento del software y hardware más costo de repuestos
 Entrenamiento en networking (CCNA), monitoreo, ITIL (foundations/master)
 Recurso Humano 7x24 (5 recursos por posición) y demás perfiles 5x8
Retornos
 Productividad
 Ingresos no perdidos / retenidos
 Elasticidad de la operación
Repago y tasa de retorno

84. Enfoque en el negocio
Economía de conocimiento  gestión del conocimiento
 Desarrollar las capacidades para medir la calidad de la experiencia del usuario fin-a-
fin
 Desarrollar las capacidades para identificar el origen del retardo
 Desarrollar las capacidades para analizar paquetes de flujo de las aplicaciones
 Desarrollar la capacidad de medir el consumo de ancho de banda por ubicación y
por aplicación
 Automatizar la comparación del rendimiento de la red al SLA
 Establecer los umbrales de operación en forma dinámica
 Crear roles específicos con responsabilidad en cada una de las
tareas descriptas
 Resolver problemas de complejidad Tecnológica

85. Enfoque en el negocio
Efectividad  ¿realmente se hacerlo?
 Red heterogénea: puedo manejar diferentes proveedores de comunicaciones y
equipos
 Monitoreo: tengo implementado un monitoreo pro-activo de enlaces 24x7
 Herramientas específicas: tengo herramientas que permitan medir el consumo de
los recursos de telecomunicaciones
 Procesos: tengo implementados procesos de TI formales
 Visión largo plazo: puedo realizar un análisis de comportamiento para planificación
a mediano y largo plazo
 Confiabilidad: hago controles periódicos de enlaces de contingencia
y estado de los equipos (CPU, memoria, tráfico, etc.)
 Continuidad: tengo minimizado el riesgo de Operación

86. Enfoque en el negocio
Ventaja competitiva  ¿se le da la importancia que merece?
 Los más altos niveles de dirección (CEO) de mi empresa se preocupan y ocupan por
esta actividad
 No tengo limitación en las inversiones para esta actividad
 No tengo limitación en los recursos humanos asignados a esta actividad
 RRHH trabaja continuamente en generar las competencias necesarias para realizar
esta actividad
 Los competidores quieren copiar esta actividad para tener éxito en el negocio

87. Costos de tiempo de caída
Promedio Anual de pérdida de ingresos, pérdida de
productividad y horas de caída (tamaño del círculo) por
industria
$1,000,000 Financial
Revenue Loss Per Retail Services
Downtime Hour 7.75 3,57
Log Scale $10,000
($k)
$100
Manufacturing
Healthcare
8.01
21.7
$1
Productivity Revenue Loss Downtime
Loss / Hour / Hour Hours
Financial Services $ 3,64 $ 9.997,50 3,57 $0
Retail $ 2,58 $ 397,50 7,75 Public Sector
Healthcare $ 1,25 $ 157,50 21,7 9.41
$0
Manufacturing $ 3,06 $ 59,93 8,01
Public Sector $ 0,85 $ 0,00 9,41 $- $0.50 $1.00 $1.50 $2.00 $2.50 $3.00 $3.50 $4.00 $4.50
Productivity Loss Per Downtime Hour ($k)
Fuente: IDC’s Business Value Research, 2009

88. Análisis proactivo vs. reactivo
Costos resolución problemas
Identificación del Duración de la caída
Problema
Análisis y Cantidad personal
resolución afectado La diferencia de costo puede
Pruebas de
validación
% productividad
perdida
Duración de la caída llegar a estar en el orden de 1
Recuperación de Costo promedio x % de negocios o 2 puntos de
datos empleado perdidos
Soporte externo Costos de Ingresos promedios
magnitud, cuando
sobretiempo comparamos los costos que se
Costos Costos Pérdida de
Recuperación TI Productividad Ingresos
pudieron evitar, con los costos
de no haber evitado una caída
Resolución proactiva
Resolución reactiva
Fuente: Forrester Research

89. Costos vs. procesos
Reducción de Costos a través de la
mejora de procesos
Recortes en TI
Inversión en
Mejora
Reducción de Costos a través de la
Procesos mejora de procesos del negocio y
través de inversión en tecnología
tiene un impacto de hasta 10 veces
más que los esfuerzos de reducción
de costos en TI
Fuente: Forrester Research

90. Reducción de Costos
Impacto del tiempo de caída en el
negocio y el valor de reducirlo
1.6 $ 100,000
1.4
85% de reducción del tiempo de caída
$ 80,000
debido a:
1.2 • Mejore Prácticas
1
(ITIL, CobiT, PMI, etc.)
Downtime
$ 60,000
Revenue • Software de Gestión
Loss
Hours
(Per Month)
0.8 due to
Downtime
• Seguridad de red y datos
$ 40,000
(Per Month)
• Replicación de datos y respaldos
0.6
• Servidores de alta disponibilidad
0.4 • Virtualización
$ 20,000
• Continuidad
0.2
• Actualización tecnológica
0 $0
Before After
Fuente: IDC’s Business Value Research, 2009

91. Reducción de Costos
 Aprovechamiento de las herramientas y procesos del proveedor: la escala de
operación justifica la inversión en herramientas de monitoreo altamente
automatizadas y procesos de gestión mas sofisticados, lo cual puede incrementar
notablemente la productividad.
 Reducción de la inversión de capital: la provisión del sistema de gestión y monitoreo
elimina completamente la necesidad de inversión de capital para desplegar un
nuevo sitio.
 Bajo Costo Total de Propiedad: reduce los gastos operativos de entrenamiento
técnico de los empleados actuales y los costos de reclutamiento de empleados
adicionales.

92. Reducción de Costos
 Ahorro de Ineficiencias (o desmotivación): por subutilización de recursos que no
tienen 100% de carga laboral activa o que se asignan a tareas fuera de su
conocimiento
 Continuidad del Servicio: con esquemas N+1 y horarios 7x24
 Evolución Tecnológica y Cambio Continuo: los costos de obsolescencia (contables y
operativos) son una carga continua para la economía del negocio
 Plataforma Tecnológica Dispersa: la falta de economía de escala obliga a desplegar
tecnología en lugares distantes, generando altos costos de mantenimiento y
operación distribuidos

93. Conclusiones
Una gestión de red como servicio trae los siguientes resultados:
 Gestión simplificada: arquitecturas centralizadas y multifuncionales
 Mayor calidad y confiabilidad del servicio: confianza de los usuarios
 Disminución del riesgo de operación: donde el proveedor es responsable por la
actualización tecnológica y las redundancias
 Acceso a experiencia y conocimiento: sin necesidad de absorber costos de
capacitación
 Mejora de los niveles de rendimiento de la red: la habilidad de monitorear y aplicar
los SLAs que garantizan la calidad del servicio resulta en un incremento de la
eficiencia de la red.
Y por supuesto …
 Enfoque en el negocio
 Ahorro de costos

94. Network Management
Conclusiones
Los componentes de Network Management de Global Crossing están estructurados en
Módulos de Servicio que pueden ser contratados en forma progresiva:
WAN
Optimization
Skills &
Application
Human
Visibility
Resources
Support & Service
Users
Service
Management SLA Tools
Desk
Performance Reports
Availability
&
Capacity
Cada módulo está construido con procesos ITIL y hace uso de herramientas de
gestión, reportes y recursos humanos. La operación está controlada por un SLA

95. Gracias!

96. Soluciones en la nube,
decisiones aterrizadas
Gabriel Marcos
Datacenter & Security Marketing
Specialist

97. Agenda
 Modelos de entrega de servicios de TI
 Axiomas de la nube
 Qué es migrar a la nube?
 Impacto y motivación de los modelos de servicio
de TI
 Axiomas de migración a la nube
 Enfoques no recomendados para la migración a la
nube
 Indicadores para la toma de decisiones
 Qué son el TCO y el ROI?
 TCO de servicios en la nube con los pies en la
tierra
 Importancia de la seguridad en la migración a la
nube
 Caso de éxito: Gestión de Recursos Humanos en
una nube privada para el Ministerio de Educación
Nacional.

98. Modelos de entrega de servicios de TI
Cloud Computing
Infrastructure as a Service (IaaS).
Platform as a Service (PaaS).
Software as a Service (SaaS).
Servicios en la Nube
Utility Computing
Grid Computing
Virtualización
Aplicaciones.
Presentación.
Kernel.
Tecnologías in-house
Hardware
Web
Cliente - Servidor

99. Axiomas de la nube
1. “La Nube no es Internet”: Hay modelos de
Cloud Computing nubes privadas, híbridas y públicas; el
Infrastructure as a Service (IaaS). mercado corporativo se inclina hacia la
Platform as a Service (PaaS). creación de la propia nube privada.
Software as a Service (SaaS).
2. “La Nube no es un Servicio”: Los servicios se
entregan de acuerdo a uno de tres modelos
Utility Computing (IaaS, PaaS, SaaS).
Grid Computing
3. “La Nube no es una sola”: Cada proveedor
de servicios y cada empresa construye su
Virtualización propia Nube desde la cual entrega sus
Aplicaciones. servicios.
Presentación.
4. “Todas las Nubes son diferentes”: Los
Kernel. servicios en la nube dependen de la red, la
Hardware infraestructura y los recursos humanos que
los gestionan y soportan.
Web
Cliente - Servidor

100. Qué implica migrar a la nube?
Cambio profundo en todos los procesos asociados a la
gestión de TI y la seguridad de la información:
•Estrategia del Servicio
•Diseño del Servicio
•Transición del Servicio
•Operación del Servicio
•Mejora Continua del Servicio
Impacto comprobable en los procesos y los indicadores
del negocio:
•Ingresos
•Inversiones
•Gastos operativos
•Recursos humanos

101. Por qué migrar a la nube?
Para migrar a la Nube debe existir una razón, que depende de la situación del
negocio y de la dirección que determine la compañía.
Alto valor de TI Bajo valor de TI
Inversiones que permitan Área de TI como centro de
Crecimiento potenciar los procesos de costos; inversiones según el
del negocio negocios, voluntad de crecimiento con mínimo
realizar cambios. impacto tecnológico.
Desarrollo de alternativas
Reducción de costos fijos;
Estancamiento de negocio sin inversiones;
sin posibilidad de realizar
del negocio control de costos;
inversiones.
crecimiento horizontal.

102. Axiomas de la migración a la nube
La migración a la nube no es una decisión tecnológica, es una decisión
estratégica.
Las decisiones estratégicas se toman en base a criterios de negocio:
Impacto en los KPI del negocio (indicadores claves de performance)
Análisis de riesgo
cuando las nuevas
Los criterios de negocio permiten tomar decisiones solamente
condiciones superan a las condiciones actuales.
Las condiciones actuales y futuras de una infraestructura de TI y seguridad pueden medirse en
base a dos tipos de indicadores:
TCO (Total cost of ownership – Costo total de propiedad)
ROI (Return on investments – Retorno de la inversión)

103. Enfoques NO recomendados para la
migración a la nube
•Fórmula mágica: Calcular el impacto de la migración a la nube de forma
precisa y representativa es una tarea compleja que exige un profundo
conocimiento del negocio y sus principales procesos, así como también de
otras disciplinas y técnicas.
•Enfoque de precios: Desde el punto de vista económico y financiero, las dos
principales variables a analizar son “RIESGO” y “COSTO”; enfocarse
solamente en los precios no permite ser realista respecto al impacto más
importante para el negocio.
•Enfoque pragmático: Tratar de minimizar la complejidad de ciertas
aplicaciones y procesos enfocándonos solamente en ciertas funcionalidades
principales, puede conducir a graves errores de apreciación.

104. Indicadores para toma de decisiones
en TI
Alto impacto
TCO TCO
Decisión
Tercerización
estratégica
Corto plazo Largo plazo
Roadmap para
migración a la nube
Modelo
Estandarización
In-house
ROI ROI
Bajo impacto

105. Qué son el TCO y el ROI?
TCO ROI
• Costo total de propiedad
• Retorno de la inversión
(Total Cost of Ownership).
(Return of Investment).
• Permite medir el impacto
• Compara el beneficio
económico de una inversión (en
producido por una inversión
TI, de la operación de uno o
contra los costos que implica.
varios servicios).
• Es un indicador fácil de
• Exige dimensionar costos
comprender incluso para
directos e indirectos (evidentes
personas no especialistas en
y ocultos).
tecnología.

106. TCO aterrizado de servicios en la nube

107. Conclusiones respecto a la migración
a la nube
Los factores clave de éxito de cualquier proyecto de TI se vuelven más importantes
en la Nube:
•Procesos: La empresa debe modificar sus procesos de TI para aprovechar
los servicios en la Nube, y esto siempre tiene impacto en los procesos del
negocio.
•Tecnología: La infraestructura debe estar preparada y diseñada para
soportar servicios en la Nube. Las características que no existen desde el
diseño, luego no pueden implementarse.
•Recursos Humanos: Representan el mayor elemento de costos dentro del
modelo de servicios. Son la clave para gestionar una infraestructura y unos
servicios más complejos.

108. La importancia de la seguridad en la
migración a la nube
Es la principal limitación identificada
por el mercado corporativo:
Eliminación de la información:
Pocas garantías…
Inversiones en certificaciones:
Riesgo de pérdida de valor
Governance: ¿Está cediendo
demasiado?.
¿Dónde está el perímetro?
Time-to-market vs. seguridad: ¿Qué White paper: Desmitificando la Nube Latinoamericana &
tan seguro es el código? Caribeña © 2010 Frost & Sullivan

109. Conclusiones respecto a la seguridad
en la nube
Los factores clave de éxito de la seguridad de la información se vuelven más
importantes en la nube:
•Gestión del riesgo: Es clave realizar análisis de riesgo que permitan
determinar a priori los activos críticos.
•Tecnología: La infraestructura debe estar preparada y diseñada para
soportar servicios en la Nube. Las características que no existen desde el
diseño, luego no pueden implementarse.
•Recursos Humanos: Representan el mayor elemento de costos dentro del
modelo de servicios. Son la clave para gestionar una infraestructura y unos
servicios más complejos.

110. Gestión de Recursos
Humanos en una nube
privada para el Ministerio
de Educación Nacional de
Colombia

111. Situación inicial, problemas a resolver
• Más de 85 Secretarías en aproximadamente 40
Ciudades con diferentes Sistemas de Información
para gestionar 290.000 funcionarios.
• Diferentes criterios en la interpretación de leyes
entre las Secretarías.
• Servicios deficientes para los
maestros, especialmente en comunidades apartadas
geográficamente.
• Dispersión de la información.
• Grandes esfuerzos y costos en reportes hacia el
Ministerio y controles hacia las Secretarías.
• TCO demasiado elevado para el Ministerio.

112. Criterios de negocio para la toma de
decisiones
Proyecto estratégico: los principales beneficiarios son el activo más estratégico del Ministerio
y del Sistema Educativo Colombiano: los maestros!
• En función de los problemas planteados, se hizo necesario desarrollar una solución que permitiera
mejorar los siguientes indicadores del negocio:
•Calidad de servicio
•Control de costos y remuneraciones
•Relación costo – beneficio para el Ministerio y el sector Educativo
•Satisfacción de los maestros
•Aumento del presentismo (menos días de permiso para hacer trámites)
• Desde el punto de vista tecnológico, los desafíos no eran sencillos:
•Alta dispersión geográfica (todo el país!)
•Software y procesos unificados
•Acceso universal a la información (para todos los maestros, desde cualquier lugar)

113. La solución
• Ministerio de Educación: gestión integral del
proyecto, mejora e implementación de
procesos, definición de los requerimientos, análisis de TCO
para determinar soluciones óptimas, definición de los
indicadores claves de performance del proyecto (KPI).
• Global Crossing: infraestructura nacional de
comunicaciones (Datos e Internet), infraestructura de
Datacenters, servicios de Infrastructure as a Service (IaaS)
sobre una nube privada.
• Soporte Lógico: desarrollo e implementación del sistema
HUMANO en modalidad Software as a Service
(SaaS), operación de los procesos básicos de gestión del
sistema en modalidad BPO.

114. Principales resultados
• Secretarías accediendo a la aplicación en la
nube con disponibilidad 7x24.
• Maestros realizando procesos de
autoservicio en todo el país.
• Reportes y controles más fluidos, precisos y
por demanda.
• Gestión centralizada de la información y
mayor eficiencia en costos.
• Estandarización de procesos y herramientas.
• Disminución del tiempo necesario para
realizar trámites y cobrar el salario.

115. Conclusiones de una solución
aterrizada
Los factores claves de éxito de los proyectos de TI se vuelven aún más críticos para
las soluciones en la nube:
Procesos: Primer paso para garantizar el éxito y el aprovechamiento
de los servicios.
Tecnología: La conectividad, la infraestructura y la seguridad son
imprescindibles.
•Recursos Humanos: ¡La gente sigue haciendo la diferencia!.
La automatización y la entrega de servicios web requieren infraestructura y
procesos de soporte más complejos.
Oportunidad para servicios de mayor valor agregado: BPO.

116. Muchas gracias!
Gracias

117. Managed UC Solutions
GERMAN URICOECHEA MORALES
Voice & Collaboration Manager
Andean and North Cluster
Global Crossing Latin America

118. Siempre hay diferentes formas
de ver las cosas…

119. Advertencia!
Comunicaciones
Unificadas
¿QUE? ¿COMO?

120. Retomando F&S
Oferta de producto y/o servicios disponibles en el
Voz Fija mercado
Tráfico Local, LDN, LDI, Red Inteligente.
Telefonía
gestionada Mantenimiento y gestión de PBX, IP Centrex y web hosteada, Comunicaciones Unificadas
Móviles Tráfico de voz, Datos, contenido móvil, aplicativos móviles empresariales, banda ancha móvil
Dial Up, ADSL, Cablemodem, Fixed Wireless (incluyendo WiFI y WiMAX), banda ancha satelital, email (gratuito y
Internet pago), página web, web hosting, dominios, antivirus, firewall, seguridad en red, back up, WiFi, LAN WiFi, Sistema
Operativo.
Acceso dedicado, Servicios de red (Frame Relay, Private Lines, Otros), RPV (IP, ADSL, VSAT), Ethernet,
Datos
Gerenciamiento de red.
TV Cable Television, Direct to Home (DTH), Internet Protocol Television (IPTV), incluye IPTV satelital e IPTV por cable.
Aplicativos y Aplicativos: CRM, Contabilidad, Marketing (B. I.), Jurídico y Legal. Plataformas de comercio electrónico (server
otros web). Otros negocios: Publicidad Online (Adsense, Adwords, banners), Disaster Recovery (Disco Duro Virtual,
negocios Almacenamiento Remoto, Back Up)
Desktop Management (PdTI), Mantenimiento de PCs y LAN, Alquiler de PCs, Hosting (co-location, compartido,
TI dedicado), Managed Security, Red de Distribución de Contenidos, Cloud Computing Público, Hibrido y Privado y
Virtual Desktop
Dúos (voz y banda ancha o voz y TV), Tríos (voz, banda ancha y TV), paquetes fijo-móvil (fijo+móvil+banda ancha,
Paquetes
fijo+banda ancha+banda ancha 3G, fijo+móvil+banda ancha+banda ancha 3G, otros

121. Retomando F&S
Ranking de Inversiones IT & Telecomunicaciones 2010-
2011
1. Portales, paginas web y canales electrónicos
2. Implementación/Actualización/Migración de soluciones
de gestión: ERP, CRM, SCM, BI
3. Seguridad Informática: Firewall, Antivirus, Diagnostico
de Vulnerabilidad, Seguridad Física y ctrol de usuarios.
4. Recuperación de Desastres, Redes Contingencia y de
Back UP
5. Actualización de Hardware y Software (
Plataforma de IT )
6. Telefonía IP: Migración y Comunicaciones
Unificadas
7. Storage: Storage on demand, ILM.
8. Cloud Computing y Virtualización.

122. Visiones
Priorities vs Budgets

123. El contexto actual - prioridades
• Consolidar la recuperación
• Mantener los clientes actuales
• Procurar nuevos clientes
• Generar resultados sustentables
• Foco en el desempeño de caja
• Razonabilidad a largo plazo de las inversiones
• Promover la eficiencia
• Optimización vs recorte de gastos
• Uso inteligente de recursos humanos y materiales
• Reducir los riesgos
• Gestión tecnológica
• Continuidad del negocio
• Seguridad de la información
• Compliance

124. Ciclo de gerenciamiento de TICs
Circulo Virtuoso o Vicioso?
Foco en el
Productividad
negocio
Optimización y
Competitividad Eficiencia
Avance
Gestión de RRHH Tecnológico
Inversiones y
Gastos

125. Recorriendo el ciclo …
OBJETIVO DIFICULTADES ASOCIADAS
Competitividad Múltiples áreas de responsabilidad, en ocasiones conflictivas entre sí …
Foco en el Priorizar entre lo que debe hacerse y lo que no puede dejar de hacerse …
negocio
Productividad Dedicar la mayor cantidad posible de recursos en pos de maximizar
resultados …
Optimización y Lograr el balance exacto entre lo que se precisa y lo que se tiene a la mano
Eficiencia …
Avance Profundizar el dominio de la tecnología para maximizar su aprovechamiento
Tecnológico …
Inversiones y Sostener el desarrollo del negocio con presupuestos de TICs acotados …
Gastos
Gestión de RRHH Administrar la curva de aprendizaje mientras se retiene/motiva al personal
técnico …

126. Servicios Gerenciados… es
asumir demasiado riesgo?

127. Servicios Gerenciados
• El gerenciamiento de servicios brinda una respuesta consistente a las
dificultades del contexto actual.
• Optar por el gerenciamiento no implica:
o Abdicar al manejo de sus TICs …
o Priorizar recursos externos por sobre los propios …
o Cambiar inversiones por gastos …
o Supeditar su estrategia a la política del proveedor de servicios …
• Los servicios gerenciados permiten:
 Ganar foco en el negocio principal
 Reconvertir recursos de la operación a la gestión de las TICs
 Optimizar su presupuesto
 Graduar el gasto en función del crecimiento del negocio
 Mejorar la productividad y el grado de servicio
Combatir la obsolescencia y mitigar el riesgo tecnológico
 Facilitar la adopción e integración de nuevas funcionalidades

128. Managed UC Solutions
Atributos principales
• Gerenciamiento integral del servicio, desde el diseño hasta la operación.
• Modelo comercial flexible implementado a través de un pago mensual en función
de la capacidad activa disponible.
• Actualización tecnológica permanante.
• Gestión operativa extremo a extremo de la solución, abarcando:
• MACs (moves-adds-changes)
• Mantenimiento preventivo y correctivo
• Resguardo de datos de configuración
• Reportes de performance
• Integración de servicios (conectividad, PSTN, etc)
• SLA unificado
• Soporte 7x24x365
• Posibilidad de implementar nuevos servicios en forma gradual.
• Fácilmente integrable, protegiendo las inversiones realizadas.
• Infraestructura world-class con la más alta disponibilidad de servicio.
• Sin inversiones iniciales, ni costos fijos.

129. Managed UC
Modelos de implantación
OPERATIONAL IMPROVEMENTS
TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO) IMPROVEMENT
Los beneficios
varían en
función de la
modalidad de
implantación
del
gerenciamient
o de servicios
TECHONLOGY-RELATED RISKS
INTEGRATION EFFORT

130. Un servicio de alcance integral
Professional Services (End to End Management)
Operational Services (MACs, billing, etc)
Reporting Services (SLA)
• Alarm Surveillance
Monitoring Services • Service Abuse
• Fraud Prevention
Vertical
Integration UC core solution Applications
Sockets • Call server (Call
(FMC, OCS/Lync) • Terminals Center, Hospitality,
• Survivability etc)
SIP trunking solutions (PSTN connectivity)
IP VPN Connectivity

131. Solidez y respaldo
Tecnología de punta,
avalada por
certificaciones y alianzas
estratégicas con
proveedores líderes
Prevención
de Fraude
Procesos consistentes y alineados con las
mejores prácticas de la industria, que
brindan información de gestión precisa y
efectiva.
Monitoreo de
Abuso de
Servicio

132. Solución extremo a extremo
Managed (on-site or hosted) On-Demand (virtualized)
Applications Applications
Managed UC Solutions Support
Gerenciamiento
Integrate • Expert
Diagnostics
integral del ciclo de
Install • Preventive and vida del
Corrective
Design • Detailed Maintenance servicio, desde la
Plan Integration Services
• Platform
and Migration
Plan
• Remote Solution
Management
planificación a la
Installation
•
•
Architecture analysis
Integration evaluation
• Detailed Architecture
Design • Site Testing
• Migration and
Integration
• Move / Add /
Changes
operación cotidiana
• Configuration Design • User Training Development • Consolidated &
• Infrastructure Plan
• Test Plan Construction • 3rd Party Customized
• Transformation Plan
integration Service Reports
• Assessments • Integration Test Plan
• Testing Management
• Customer Strategy • Supporting Strategy
alignment • On Site Assessments Implementation
• Preliminary Design
Consultancy

133. Flexibilidad total
Managed UC Premises-based
One2one PSTN
Hosted UC Hosted
One2one
CaaS/UCaaS Multi-tennant Customer VPN
Virtualized Site 2 NGN Core
GC MngR/FW
Customer VPN Site 1
GC Managed Router/FW
Managed Hosted
CaaS
GC IP/MPLS
PBX SIP TRK PBX
Platform
Customer VPN
Site 3
GC MngR/FW
GC Data Centers
IP VPN Data traffic
VoIP traffic / Private & Public
RTP Audio only - Signalling not shown for simplicity

134. Ventajas reales para su negocio
• Ahorros concretos $ 1,800,000 Caso real – CapEx vs OpEx
• Inversiones y costos fijos $ 1,600,000
$ 1,400,000
Flujo de Caja
• Re-entranamiento y otros gastos de RRHH $ 1,200,000
• Asesorías y servicios consultivos $ 1,000,000
$ 800,000
• Nuevo (más?) personal $ 600,000
$ 400,000
• Foco en su negocio principal $ 200,000
$-
Reconvertir recursos para pasar de operar a gestionar: Year 1 Year 2 Year 3
• Políticas de Servicio
• Definición y enforcement de SLAs
• Estrategia de TICs
• Reducción de riesgos
• Tecnológicos (obsolescencia, multiplicidad
tecnológica, etc.)
• De integración
• De seguridad
• Curva de aprendizaje
• Mejora en el nivel de servicio
Fuente: Nemertes Research - 2009

135. Ventajas reales para su negocio (II)
• Asistencia profesional permanente Transición de gran impacto
• Mantenimientos preventivo y correctivo
• Información para la toma de decisiones
• Asistencia operacional para suavizar la curva de
aprendizaje
• Incremento de la productividad
• Funcionalidad homogénea sobre una única tecnología
• Niveles de servicio en función de la VS
demanda/necesidades Transición por fases (paso a paso)
• Adopción de nuevos servicios al ritmo que desea, sin
impactos bruscos, con costos linealmente proporcionales.
• Beneficios
• Económico-financieros
 Capital de Trabajo (pay as you grow)
 Desempeño de caja
 Flujo de caja
• Impositivos
 Reducción tributaria por servicios deducibles vs
inversiones emanadas de ganancias?

136. Palabras finales …
¿ Qué es lo importante al elegir servicios gerenciados de
telecomunicaciones ?
• Proveedores con capacidad, experiencia y trayectoria reconocidas.
• Infraestructura world-class.
• Un portfolio completo de soluciones de nueva generación.
• Soluciones integrales de alto nivel de confiabilidad.
• Flexibilidad para las necesidades de su negocio.
• Atención 24 x 7 x 365.
• Políticas de seguridad activas.
• Modelos comerciales que ayuden a su crecimiento.
• Políticas de actualización permanente.
• Planes de migración a la medida del cliente.
• Presencia local y regional.

137. Muchas Gracias

138. Experiencia de Outsourcing
Contrato Unificado
Diego Vásquez B.
Gerente de Tecnología Informática
Oleoducto de Crudos Pesados (OCP) Ecuador S.A.

139. OCP Ecuador S.A. es una empresa privada cuya misión
es el transporte eficiente y seguro de crudos pesados
Su construcción empezó el 26 de junio de 2001 y lleva
operando hasta la fecha 8 años , desde el 11 de
noviembre de 2003
Fue construido con el aporte del 100% de capital
privado de compañías petroleras que en su momento
explotaban y extraían crudo pesado en la Amazonía
ecuatoriana

140. La capacidad instalada del oleoducto es de 450.000 bpd
de volumen sostenible , pudiendo llegar a un volumen
pico de 517.240 bpd
Recorre la geografía ecuatoriana desde la localidad de
Nueva Loja ( Lago Agrio ) en la Amazonía , hasta el
puerto de Esmeraldas en el océano Pacífico , en un
trayecto de 485 km, 99% de los cuales están bajo tierra
Está diseñado para transportar crudos de entre 18 y 24
grados API

144. Contrato Unificado con
Global Crossing
• Hasta hace 5 años cada uno de los servicios
mencionados, estaba contratado individualmente
con distintas compañías
• Con el objeto de lograr economías de escala, se
decidió unificarlos con un solo proveedor, de tal
manera que tanto la infraestructura de equipos
(microondas, repetidoras, radios
bases, antenas, etc.) sean comunes y de ese modo
se reduzcan costos

145. Contrato Unificado con
Global Crossing
En el año 2006 , OCP Ecuador S.A. decidió llamar a un concurso
de ofertas para la provisión del servicio de “outsourcing” y
cubrir la renta y mantenimiento de los siguientes servicios :
Microondas Sistema de Telemetría
Networking VHF y VHF sobre IP (JPS)
Monitoreo y atención a alertas
• Este contrato pasó a ser denominado Contrato Unificado de
Provisión de Telecomunicaciones y fue adjudicado a la
empresa Global Crossing

146. OLEODUCTO DE CRUDOS PESADOS OCP ECUADOR S.A.
MICROWAVE NETWORK
1° 0' Marine Terminal
60.0 m
Gatazo
239.0 m
45'
53.98 km
30'
Mirador (La Juanita)
508.0 m
80
. 40
15' km
Alaspungo Lumbaqui
Puerto Quito PRS2 40.83
Condorcocha
km
3200.0 m 1064.0 m
800.0 m
3500.0 m
0° 0' San Francisco 12.7 24.85
km
45.6
0k 4 km
m Reventador
Chiquilpe PRS1 1553.0 m Cayagama PS2 Amazonas Terminal PS1
ECC Arupos
13.46 km
3000.0 m 2980.0 m 1030.0 m
304.0 m
Quito Oficinas km
1
2800.0 m .9
Pichincha 19
3400.0 m
15' 39 .
80
km Guamaní Tres Cruces
4335.0 m km
1969.0 m
Atacazo
.74
37
4600.0 m Paramo PS4 .91
28
km
2860.0 m
Sardinas PS3
1804.0 m
0° 30' Condijua
2516.0 m
80° 30' 79° 30' 78° 30' 77° 76° 30'

147. Beneficios obtenidos:
• OCP Ecuador no necesitó invertir en activos fijos para
equipar la red ni para su renovación
• Reducción de costos de mantenimiento en un 22% anual
• Reducción de costos administrativos en un 30% al tener una
sola empresa proveedora

148. Beneficios obtenidos:
• Un solo contrato, un solo punto de contacto, garantías y
seguros unificados
• Soporte en campo con 4 técnicos calificados y capacitados
para atención de 1ro y 2do nivel (1 técnico por cada zona y un
backup adicional)
• Reducción de eventos de paradas de oleoducto
• Punto de contacto a través de un Gerente de Proyecto

149. Beneficios obtenidos:
• Cobertura de comunicaciones del 99.4 % a lo largo del
oleoducto
• Capacitación extendida a técnicos de OCP Ecuador
• Uptime de red cercano al 99.98 % y cumplimiento de SLA´s
• Confiabilidad y servicio óptimos

150. Beneficios obtenidos:
CAC y NOC
• Monitoreo y alertas de red en línea 24/365 a través del CAC
(Centro de Atención al Cliente) y NOC (Network Operation
Center), con un alto valor agregado en tiempos de respuesta
y solución de problemas
• Registro de eventos, incidentes y control de cambios en
sistema de Service Desk de OCP

151. Muchas Gracias