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Les enjeux : Lors d’un recrutement, les compétences recherchées varient selon les interlocuteurs et s’affinent au fur et à mesure. > La notion de compétences reste imprécise pour nombre d’acteurs du recrutement et est souvent apparentée en premier lieu aux missions et activités techniques associées au poste à pourvoir. > Les entreprises distinguent cependant trois types de compétences : techniques, transverses et comporetementales. Ces compétences peuvent toutefois avoir un sens différent selon les métiers cadres exercés. > La liste initiale des compétences recherchées n’a pas la même importance et fait l’objet d’ajustements tout au long du processus de recrutement. > L’identification et l’évaluation des compétences techniques permettent d’opérer un premier tri des candidatures reçues ; celles relatives aux compétences comportementales de départager les candidat∙e∙s restant∙e∙s. > Ces processus d’identification et d’évaluation sont globalement peu outillés, même si des tentatives d’objectivation et de rationalisation existent. > Les recruteurs procèdent à des ajustements en cas de difficulté de recrutement. Ceux-ci concernent essentiellement les compétences techniques jugées plus facilement perfectibles que les soft-skills. > La logique « adéquationniste » qui voudrait rapprocher (y compris parfois automatiquement) compétences recherchées par les entreprises et compétences détenues par les cadres, est ainsi peu opérante dans les faits. > Au-delà des compétences formalisées en amont et qui peuvent évoluer au cours du recrutement, la capacité des candidat∙e∙s à convaincre de leur motivation, à acquérir des compétences ou encore à s’intégrer au sein d’une équipe sont des éléments clés dans la prise de décision finale. Or il s’agit précisément des dimensions de compétences les plus difficilement objectivables. Axes de travail : 1) Poursuivre la sensibilisation des acteurs économiques sur la gestion des compétences (au sens large). 2) Aider à mieux définir le besoin, en valorisant les référentiels et les outils existants. 3) S’outiller a minima pour suivre le processus d’évaluation des candidat∙e∙s. Par exemple, créer un document partagé entre les différentes parties prenantes du recrutement et d'une grille d'évaluation commune, pourrait permettre de faciliter le suivi des candidat∙e∙s. 4) Laisser la possibilité de prendre en compte d’autres dimensions dans l’appréciation du∙de la candidat∙e : intégra-tion dans le collectif de travail, motivation, intérêt pour le projet de l’entreprise, compétences inattendues, etc.
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Pour ce premier volet de l’enquête dédié aux recruteurs, nous vous proposons de découvrir leur travail au quotidien. Nous avons posé de nombreuses questions aux professionnels des ressources humaines sur le déroulement de leurs journées et la manière dont ils gèrent le processus de recrutement. Quels outils utilisent-ils ? Quels genres de tests font-ils passer aux candidats ? A quoi ressemble un entretien ? Les réponses sont très instructives pour comprendre comment un candidat est choisi en 2013. Nous espérons que les résultats de notre étude vous seront utiles pour mieux cerner les habitudes des recruteurs. Bonne lecture !
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