Intervento di Francesco Gatto di presentazione dei risultati della survey "Il ruolo del CFO nel middle market nel Nordest: profilo attuale e modello a tendere"

1. SURVEY
Il ruolo del CFO nel middle market nel
Nordest: profilo attuale e modello a tendere
26 Settembre 2013
SURVEY
Il ruolo del CFO nel middle market nel
Nordest: profilo attuale e modello a tendere
26 Settembre 2013

2. Il CLUB FINANCEIl CLUB FINANCE
La mission
Il Club rappresenta a livello nazionale un centro di riferimento, di informazione e
discussione, analisi tendenze, confronto e networking, elaborazioni idee e proposte sui
temi della finanza con il coinvolgimento dei diversi attori del mondo economico
(imprese, banche, private equity, professionisti).
L’ottica di riferimento è una visione allargata della finanza: una finanza che deve
creare valore aggiunto ampliando il proprio ruolo consultivo in azienda, orientando i
processi decisionali delle imprese e supportandoli nel modo adeguato.
I valori distintivi
Entrare a far parte di un’élite professionale della finanza
Potersi confrontare con operatori del mondo imprenditoriale e finanziario e con
professionisti esperti nelle diverse aree della finanza d’impresa
Promuovere la reciproca conoscenza, l’interazione, lo scambio di informazioni
e l’introduzione a circoli e gruppi interessanti per lo sviluppo nelle posizioni aziendali e
sul mercato.
www.clubfinance.it

3. Obiettivo dell’indagineObiettivo dell’indagine
Rilevare la percezione del ruolo del CFO:
Capire la declinazione attuale del ruolo
Rilevare gli eventuali gap di efficacia nelle diverse attività
del ruolo
Capire le tendenze prospettiche (come potrà cambiare il
ruolo)

4. Il campione delle aziende aderenti all’indagineIl campione delle aziende aderenti all’indagine
100 aziende aderenti
Compilazione a cura
dei direttori amministrativi e finanziari
Periodo di rilevazione: maggio – luglio 2013
Area di riferimento della rilevazione: Triveneto

5. Settore di appartenenza delle aziende del camoione
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
Alim
entare
Largo
consum
oFarm
aceutico
Tessile
M
obilied
Elettrodom
estici
Autoveicolie
m
oto
M
eccanicaElettrotecnica
Elettronica
M
etallurgia
Chim
ica
M
aterialie
prodottida
costruzione
Altro
(specificare)
Il campione delle aziende aderenti all’indagineIl campione delle aziende aderenti all’indagine

6. Classe di fatturato delle aziende del campione
31,4%
12,8%
16,3%
11,6%
27,9%
0 – 25 ml euro 26 – 50 ml euro 51 – 100 ml euro 101 – 200 ml euro Oltre 200 ml euro
Il campione delle aziende aderenti all’indagineIl campione delle aziende aderenti all’indagine

7. In base alla vostra attuale esperienza, qual è il livello di incidenza delle seguenti attività nel
ruolo del CFO?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Amministrazione Cost
Management
Analisi evoluta
delle
performance
Pianificazione e
controllo di
gestione
Gestione liquidità
e fonti di
finanziamento
Analisi del profilo
strategico di
business
dell’impresa
Analisi dei rischi
d’impresa
Livello scarso Livello medio Livello alto Livello molto alto
L’incidenza del CFO nelle sue principali attivitàL’incidenza del CFO nelle sue principali attività
Emerge una
“foto”
fortemente
finanziaria del
CFO: il CFO
come gestore
della
pianificazione
delle risorse
finanziarie in
azienda

8. Qual è rispetto alle seguenti attività il livello di importanza nel ruolo del CFO?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Contribuire alla
definizione della
strategia
aziendale
Monitorare e
misurare le
performance di
business
Contribuzione alla
riduzione dei costi
e alla tenuta dei
margini
Contribuzione alla
gestione della
liquidità e dei
flussi finanziari
Contribuzione alla
gestione delle
linee di
finanziamento
Supportare
processi di
crescita e
cambiamento
(fusioni,
acquisizioni,
riorganizzazioni,
ecc…
Livello scarso Livello medio Livello alto Livello molto alto
La percezione del CFO: il livello di importanza assegnato alle sue principali attivitàLa percezione del CFO: il livello di importanza assegnato alle sue principali attività
Viene confermata
la “foto”
fortemente
finanziaria del
CFO.
Il livello di
importanza del
CFO nel processi
e nelle attività
strategico-
direzionali risulta
ancora meno
rilevante rispetto
alle attività
tipicamente
finanziarie

9. Qual è rispetto alle seguenti attività il profilo di efficacia che il CFO ritiene di
possedere attualmente?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Contribuire alla
definizione della
strategia
aziendale
Monitorare e
misurare le
performance di
business
Contribuzione alla
riduzione dei costi
e alla tenuta dei
margini
Contribuzione alla
gestione della
liquidità e dei flussi
finanziari
Contribuzione alla
gestione delle
linee di
finanziamento
Supportare
processi di
crescita e
cambiamento
(fusioni,
acquisizioni,
riorganizzazioni,
ecc…)
Livello scarso Livello medio Livello alto Livello molto alto
La percezione del CFO: il livello di efficacia rispetto alle sue principali attivitàLa percezione del CFO: il livello di efficacia rispetto alle sue principali attività
Nel confronto
“importanza –
efficacia”
possiamo notare
come il CFO
ritenga di
possedere un
profilo di efficacia
non totalmente
adeguato
soprattutto nelle
attività e nei
processi strategico
- direzionali

10. La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia”La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia”
Quale contributo del CFO nella definizione della strategia aziendale?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Livello molto alto
Livello alto
Livello mediio
Livello scarso
Livello di importanza percepito
Profilo di efficacia posseduto
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Livello molto alto
Livello alto
Livello mediio
Livello scarso
Livello di importanza percepito
Profilo di efficacia posseduto

11. La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia”La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia”
Quale contributo del CFO nel monitoraggio e nella misurazione delle
performance di business?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Livello molto alto
Livello alto
Livello mediio
Livello scarso
Livello di importanza percepito
Profilo di efficacia posseduto
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Livello molto alto
Livello alto
Livello mediio
Livello scarso
Livello di importanza percepito
Profilo di efficacia posseduto

12. La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia”La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia”
Quale contributo del CFO nella riduzione dei costi e alla tenuta dei margini?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Livello molto alto
Livello alto
Livello mediio
Livello scarso
Livello di importanza percepito
Profilo di efficacia posseduto
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Livello molto alto
Livello alto
Livello mediio
Livello scarso
Livello di importanza percepito
Profilo di efficacia posseduto

13. La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia”La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia”
Quale contributo del CFO nella gestione della liquidità e dei flussi finanziari?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Livello molto alto
Livello alto
Livello mediio
Livello scarso
Livello di importanza percepito
Profilo di efficacia posseduto
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Livello molto alto
Livello alto
Livello mediio
Livello scarso
Livello di importanza percepito
Profilo di efficacia posseduto

14. La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia”La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia”
Quale contributo del CFO nella gestione dei finanziamenti?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Livello molto alto
Livello alto
Livello mediio
Livello scarso
Livello di importanza percepito
Profilo di efficacia posseduto
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Livello molto alto
Livello alto
Livello mediio
Livello scarso
Livello di importanza percepito
Profilo di efficacia posseduto

15. La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia”La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia”
Quale contributo del CFO nei processi di crescita e cambiamento (fusioni,
acquisizioni, riorganizzazioni, ecc…)?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Livello molto alto
Livello alto
Livello mediio
Livello scarso
Livello di importanza percepito
Profilo di efficacia posseduto
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Livello molto alto
Livello alto
Livello mediio
Livello scarso
Livello di importanza percepito
Profilo di efficacia posseduto

16. In che misura l’imprenditore si aspetta un contributo dal CFO?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Analisi del business
e delle performance
Idee, informazioni,
metriche per
orientare le scelte
strategiche e di
business
Analisi della fattibilità
finanziaria dei
progetti aziendali
Controllo dei costi
operativi e dei
margini
Gestione delle linee
di finanziamento e
dei rapporti con le
banche
Un contributo scarso Un contributo medio Un contributo alto Un contributo molto alto
Il punto di vista dell’imprenditore nella percezione del CFOIl punto di vista dell’imprenditore nella percezione del CFO
L’imprenditore
vede il CFO
soprattutto come
un partner
“finanziario”.
Emerge, tuttavia,
un’attenzione non
trascurabile
rispetto al suo
potenziale
contributo in
termini di analisi
delle performance
e del business

17. Attualmente qual è la definizione che meglio esprime il ruolo del CFO?
30,8%
38,5%
30,8%
E’ una figura che coordina e raccorda le diverse tipologia di informazioni interne all’azienda per l’analisi
delle performance e il supporto alle scelte strategiche e di business
E’ una figura che governa i flussi finanziari dell’azienda e verifica la fattibilità finanziaria dei progetti
aziendali
E’ una figura che tiene sotto controllo l’andamento economico e finanziario con l’obiettivo di tener sotto
controllo i costi aziendali
La declinazione attuale nel ruolo del CFOLa declinazione attuale nel ruolo del CFO

18. Con un orizzonte da qui ai prossimi 5 anni, qual è la definizione che meglio
esprimerà il ruolo futuro del CFO?
78,2%
11,5%
10,3%
E’ una figura che coordina e raccorda le diverse tipologia di informazioni interne all’azienda per l’analisi delle
performance e il supporto alle scelte strategiche e di business
E’ una figura che governa i flussi finanziari dell’azienda e verifica la fattibilità finanziaria dei progetti aziendali
E’ una figura che tiene sotto controllo l’andamento economico e finanziario con l’obiettivo di tener sotto controllo i
costi aziendali
La declinazione a tendere nel ruolo del CFOLa declinazione a tendere nel ruolo del CFO

19. Con riferimento all’esperienza e alla declinazione attuale del ruolo del CFO, il livello di incidenza nella
definizione e analisi del profilo strategico e di business dell’impresa da parte del CFO è ancora
secondario. Solo per il 13% del campione, il livello di incidenza del CFO è molto alto mentre per il 24% del
campione il livello è decisamente scarso. Il livello di incidenza più rilevante è invece riconducibile alle
attività tipiche di amministrazione e controllo e alla gestione del flussi finanziari.
Sempre con riferimento alla situazione attuale e alle principali tipologie di attività, il CFO attribuisce un
livello di importanza molto alto alla gestione dei flussi finanziari (60% del campione) e alla gestione delle
linee di finanziamento (56% del campione); significativo è anche il livello di importanza percepito rispetto
alla monitoraggio delle performance di business (49%) mentre si riduce il livello di importanza “molto alto”
relativamente alla definizione delle strategie e di business (36%).
Nel confronto tra profilo di importanza percepito e profilo di efficacia posseduto, emergono gap
significativi. Per ogni macro-attività, è stato rilevato il profilo di importanza assegnato (da un profilo “molto
alto” a un profilo “scarso”) e il profilo di efficacia posseduto, con la medesima scala. Dall’analisi delle
singole attività, si rileva mediamente un gap con riferimento alla parte alta della scala di valutazione, con
un profilo di efficacia posseduto inferiore al profilo di importanza assegnato. Ad esempio, rispetto al
contributo del CFO nella definizione delle strategie e delle linee di business, il 36% del campione
assegna a tale attività un profilo di importanza “molto alto”, a fronte di un’efficacia percepita “molto alta”
pari solo al 10%.
Analogamente, emerge un gap rispetto all’attività collegata all’analisi delle performance di business: il
49% del campione attribuisce un profilo di importanza “molto alto”, ma solo il 26% del campione ritiene di
possedere un profilo di efficacia molto alta.
Se invece ci soffermiamo sulle attività più strettamente finanziarie, rileviamo una riduzione del gap sulla
parte alta della scala di valutazione: ad esempio, in relazione all’attività di gestione della liquidità e dei
flussi finanziari, ben il 60% del campione ritiene tale attività molto importante ed un 45% del campione
ritiene di possedere un profilo di efficacia molto alto su tale specifica funzione.
La sintesi dei risultati dell’indagineLa sintesi dei risultati dell’indagine

20. Interessante è come il CFO vede il suo contributo dal punto di vista dell’imprenditore.
Il 59% del campione ritiene che l’imprenditore si aspetti un contributo molto alto sul tema della gestione
delle linee di finanziamento e dei rapporti con le banche; un 45%, poi, ritiene che l’imprenditore si aspetti
un contributo molto alto sul tema della fattibilità finanziaria dei progetti aziendali. Al contrario, solo un 19%
ritiene che l’imprenditore si aspetti un contributo molto alto sul tema delle idee, informazioni, metriche per
orientare le scelte strategiche e di business.
Infine, estremamente significativa la percezione del gap tra la definizione che meglio esprime il ruolo
attuale del CFO e la definizione del CFO con un orizzonte da qui ai prossimi 5 anni.
Attualmente, per il 30,8% del campione è una figura che coordina e raccorda le diverse tipologia di
informazioni interne all’azienda per l’analisi delle performance e il supporto alle scelte strategiche e di
business; sempre attualmente, per il 38,5% è una figura che governa i flussi finanziari dell’azienda.
Lo scenario cambia radicalmente da qui a 5 anni: per il 78% del campione è una figura destinata a
coordinare e raccordare le diverse tipologie di informazioni interne all’azienda mentre per l’11,5% del
campione sarà una figura destinata a governare i flussi finanziari.
La sintesi dei risultati dell’indagineLa sintesi dei risultati dell’indagine

21. I punti principali:
il ruolo del CFO è ancora visto in un’ottica prevalentemente finanziaria (il CFO
come gestore della pianificazione delle risorse finanziarie in azienda)
Appare ancora secondario il ruolo del CFO a supporto delle strategiche e di
business
Nel confronto “importanza – efficacia”, coerentemente con le rilevazioni
emergenti, il gap più rilevante è da riferirsi soprattutto nelle attività e nei processi
di tipo strategico - direzionale
L’imprenditore vede il CFO soprattutto come un partner finanziario, anche se
comincia a manifestarsi un’attenzione non trascurabile rispetto al contributo in
termini di analisi del business e delle performance
Da qui a 5 anni cambia la prospettiva: per il 78% del campione il CFO sarà una
figura destinata a coordinare e raccordare le diverse tipologie di informazioni
interne all’azienda mentre per l’11,5% del campione sarà una figura destinata a
governare i flussi finanziari.
La sintesi dei risultati dell’indagineLa sintesi dei risultati dell’indagine