SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo

Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999

•
•
Tamas Fodor
Tamas Fodor
Business
1 von 48
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Ganz-David Brown Kft. EURÓPAI MINŐSÉGI DÍJ PÁLYÁZATA Írta: Csipak Sándorné, Fáy József, Fodor Tamás, Fóti Károly, Lőrincz István, Mészáros László, Scholcz Károly, Szluk Sándor, Váradi József Szerkesztette: Fodor Tamás EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ 0-0
ÁLTALÁNOS ISMERTETŐ A Ganz-David Brown Hajtóműgyártó Kft. (GDB) mai formájában 1992. május 25-én kezdte meg működését Budapesten, mint az angol David Brown Engineering Limited és a Ganz Gépgyár Holding által alapított vegyesvállalat. Area:7560 m2 Shops: machining gearing assembling Personell: Staff: 37 Workers:63 No. of machines:56 A David Brown, a világ egyik vezető hajtó-műgyártója, több mint 130 éves tapasztalattal és 191 mGBP konszolidált árbevétellel rendelkező, az amerikai Textron világ-konszernhez tartozó cégcsoport, melynek 43 vállalata között található a GDB Kft is. A Ganz Gépgyár Holding jogelődjét 1844-ben, a magyarországi iparosodás kezdetén Ganz Ábrahám alapította. A cég dízelmotorok, hajtóművek és szivattyúk gyártására specializálódott és állami tulajdonú stratégiai holdingként működött 1995-ig.Ma a menedzsment és a dolgozók többségi tulajdonában lévö cégcsoportban-melynek az EBRD is tulajdonosa- jelenleg 17 leányvállalattal rendelkezik. A társaság törzstőkéje 292mFt, melyből az induláskor 51 %-ot a David Brown Engineering Ltd készpénzben teljesített, 49 %-ot pedig a magyar fél gépapportja tett ki. A Társaság akkor alakult, amikor a rendszerváltást követően átalakuló magyar gazdaságot a rendkívül magas infláció (20-25 %), munkanélküliség (10-12 %), csökkenő GDP, külkereskedelmi mérleg hiány és a forint devalválódása jellemezte. Ezek a körülmények megnehezítették a cég gazdálkodását, amely ma már egy jóval konszolidáltabb gazdasági környezetben történik, hiszen ez évben az inflációt egy számjegyűre prognosztizálják, a munkanélküliségi ráta és a forint elértéktelenedése lényegesen csökken, a GDP növekedése pedig eléri az évi 4-5 %-ot. GDB tevékenysége az alábbi területekre terjed ki:  vasúti tengelyhajtóművek, sebességváltók és más ipari alkalmazású hajtóművek tervezése, fejlesztése, gyártása és házon belüli javítása;  nagypontosságú egyenes és ferdefogazatú hengereskerekek, íveltfogú kúpkerekek és más hajtóműalkaltrészek gyártása a vevők előírásai alapján;  a David Brown egyik vállalatának a Radicon ipari hajtóműveinek forgalmazása. A fenti tevékenységi körből kitűnik, hogy fő alapanyagaink a hajtóműgyártásban használt anyagok közül kerülnek ki (ötvözetlen és ötvözött nemesíthető/betétedzhető acélok különféle öntvények: acélöntvény, öntöttvas, könnyűfém öntvények, színesfém öntvények; lemezek; sikló és gördülőcsapágyak; kenő-anyagok stb.). Ennek megfelelően legfontosabb beszállítóink a különféle kohászati vállalatok (öntödék, kovácsüzemek), hőkezelő üzemek, csapágygyártók. Legfontosabb vevőink: a vasúti hajtóművek és alkatrészek területén:  a járműgyártók, különösen a vasúti járműgyártók (Ganz Hunslet Rt., SCHÖMA, David Brown, Kaelble-Gmeinder, ADtranz),  különböző állami vasutak (magyar, svéd, görög, ukrán, litván, grúz vasutak),  helyi közlekedési vállalatok (Budapest, Debrecen): a hagyományos és különleges hajtóművek és alkatrészek területén:  bányák, erőművek és papírgyártók,  Radicon ipari hajtóművek:  egyre több kisüzem, magán-vállalkozás lépett vevőink sorába a rendkívül kedvező ár és rövid szállítási határidő eredményeként (Burton Apta, TE-KE-RÖK, Gafor Kft. stb.),  vegyipari és kőolajkitermeléssel foglalkozó üzemek (Borsodchem, MOL Rt. stb.)  élelmiszeripari üzemek. Értékesitésünk 70-75%-a export. Belföldön a vasúti hajtóművek területén GDB egyedüli gyártó, az egyedi ipari hajtóműveknél két szóba jövő belföldi versenytársról tudunk: Jászberényi Aprítógépgyár, Fogaskerékgyár. Kis teljesítményű ipari hajtóműveknél hazai gyártó nincs csak forgalmazó (Nord, Sawa, Bonfiglioli). Külföldi versenytársaink mind a vasúti hajtóművek, mind a hagyományos ipari hajtóművek területén: Voith, Flender, Hurth, Kaelble-Gmeinder, David Brown Hygate. A fenti tevékenységekre mindössze 10 hónapos EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ÁLTALÁNOS ISMERTETÕ 0-1
felkészülést követően a vállalat 1993. októberében a Lloyd's Register Quality Assurance-tól megkapta az ISO 9001 szerinti tanúsítványt, amelynek érvényességét az 1996-ban 1999. októberig meghosszabbították. Az ISO 9001-es tanúsítvány megszerzése után már 1994-ben módosítottuk minőség politikánkat és deklaráltuk, hogy a TQM irányába fejlesztjük tovább a minőségbiztosítási rendszerünket. Ennek előzménye, hogy a GDB vezérigazgatója előző munkahelyén, 1989- 1991-ig aktívan részt vett az első magyarországi TQM programban. 1990-ben az általa vezetett cég elnyerte a minőségfejlesztés területén kiemelkedő eredményeket felmutató szervezetek egyetlen elismerési lehetőségét, a IIASA-SHIBA díjat. A TQM filozófiát a vezérigazgató kezdte terjeszteni a GDB-ben és az ő vezetésével indult a TQM módszerek, később pedig az EFQM modell bevezetése is. Ennek eredményeként a cég 1997-ben Nemzeti Minőségi Díjat nyert, 1999 -ben pedig az Európai Minőségi Dijért folyó versenyben döntés volt. A tulajdonosok közötti szindikátusi szerződés értelmében a David Brown vállalta, hogy a vevői megrendelések 2/3-részét biztosítja, amely már 2 év után nyereséges működést biztosít a GDB-nek. Ellenkező esetben a magyar alapító opciót kap 2 % tulajdonrész visszavásárlására. A GDB az első 3 évben fedezeti pont alatt működött, amely egy komoly válsághelyzetet idézett elő. A GDB vezetésének és dolgozóinak sikerült a válságot kezelnie és a vállalatot egy fejlődési pályára állítania. A Ganz Holding Rt 1995-ben élt a visszavásárlási opcióval, így jelenleg többségi tulajdonosa a GDB-nek. 1996-ban az egyik ilyen stratégiai teammunka során 11 vezető és 2 fiatal mérnök megfogalmazta missziónkat: Vasúti és ipari hajtóműveket valamint azok alkatrészeit fejlesztjük, gyártjuk, javítjuk és értékesítjük. 100 éves tapasztalatunkkal különleges hajtástechnikai feladatok megoldására is képesek vagyunk. Európában a piaci részesedésünk növelésére törekszünk. Magyarországon a vasúti járműgyártók és felhasználók első számú hajtómű beszállítójává kívánunk lenni. A vevői igényeket versenytársainknál kedvezőbb áron akarjuk kielégíteni. Igen nagy hangsúlyt fektetünk a naprakész, pontos információkra, amelyek lehetővé teszik a vállalat hatékony kontrollját és irányítását. Ennek érdekében korszerű 20 terminálos integrált számítógépes termelésirányítási és elszámolási rendszert használunk. A GDB valamennyi szervezeti egységében telepített terminálon történik a folyamatok kezelése és követése a rendelés beérkezésétől a késztermék kiszállításáig. Az alábbiakban bemutatott szervezeti ábra mutatja, hogy egy háromszintes irányítású, mátrix szervezetben működünk. A funkcionális feladat megoldásokon kívül az egyedi speciális és bonyolult feladatok (projectek) megoldásánál a team-munkát részesítjük előnyben. Mai létszámunk 100 fő, ebből szellemi állományban 37-en dolgoznak. Tervező mérnökeink szakmai felkészültségét az egész világon elismerik, az angol tulajdonosunk többször kért tervezői segítséget a GDB-től. Szakmunkásaink Ganz-ban szerzett több évtizedes szaktudását és gyakorlatát vevőink nagyra értékelik. A 14 fős management jól képzett, a korábban megszerzett vezetői ismereteit és gyakorlatát az angolok által átadott ismeretekkel továbbfejlesztette. A management minden évben foglalkozik a stratégiai tervezéssel és aktualizálással, mely alapját szolgálja a következő év tervezési munkáinak EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ÁLTALÁNOS ISMERTETÕ 0-2
Vezérigazgató Műsz.és Mark.Ig. Termelési Ig. Titkárság Gazdasági Ig. Minőségbizt. Vez. IT. Vez. 1.proj.. Értékesítés 2.proj.. Termelésirányítás Tervezés Beszerzés Technológia Forgácsoló Fogazó 5.proj.. Szerelde EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ÁLTALÁNOS ISMERTETÕ 0-3
1. VEZETÉS 1.a. A vezetők elkö-telezettsége TQM iránti A felső vezetés már a vállalat alapításakor, 1992-ben elkötelezte magát a minőség iránt, amikor elhatározta az ISO 9001 minőségirányítási rendszer bevezetését. Valamennyi vezető részt vett a Minőségpolitika megfogalmazásában (melynek során /KJ/ Kawakita Jiró avagy hasonlósági /affinity/ diagramot alkalmaztunk), a folyamatok kidolgozásában, a folyamatleírások elkészítésében, így saját bőrükön tapasztalhatták a bevezetéssel járó nehézségeket, de a rendszerrel járó előnyöket is. Minőségpolitikánk tartalmazza azokat az értékeket és elvárásokat, amelyeket a szervezettel szemben támasztunk: Biztosítjuk, hogy minden dolgozó legjobb tudása és képessége szerint ténykedjen minden vállalaton belüli és vevői igény, elvárás teljes körű kielégítése érdekében. Folyamatosan fejlesztjük vezetési módszereinket, a szervezeti, személyi és tárgyi feltételeket hatékonyságunk és piaci versenyképességünk növelése érdekében. Csak olyan tevékenységre vállalkozunk, amelynél a követelmények teljesítése nem veszélyezteti vállalatunk hírnevét és termékminőségre tett kijelentéseink hitelességét. A vevő igényeket folyamatosan figyeljük, elemezzük és azokhoz igazodva biztosítjuk, hogy vevőink a követelményeiknek megfelelő kiváló minőségű, biztonságos és megbízható termékeket és szolgáltatásokat kapjanak. Szorosan együttműködünk beszállítóinkkal és a beszállítók értékelési folyamatán keresztül ösztönözzük őket termékeik és szolgáltatásaik javítására. Ezen értékek megvalósításában minden vezető aktívan részt vesz és példát mutat. Beosztottjaink képességeit a helyzetorientált vezetés modelljének alkalmazásával fejlesztjük, hogy végül a döntés és végrehajtás felelősségét delegálni tudjuk. Vezetőink folyamatosan képzik önmagukat, mint ahogy erről a későbbiekben írunk. Vezetőink rendszeresen tesznek javaslatokat a szervezeti, személyi és tárgyi feltételek javítására: pl. ilyen javaslatra képeztük ki a Minőségellenőrzés egyik munkatársát a próbák lebonyolítására, amelyeket azokon a próbapadokon kell elvégezni, amelyeket részben vezetőink javaslatára építettünk fel. Többször tartunk olyan vezetői értekezleteket, ahol a vevői igényeket vitatjuk meg, azok vállalhatósága szempontjából. Ilyen volt pl. a H 122 gyártása, ahol a Litván Vasutak 5 hónapos szállítási határidőt kért. Nemcsak a felső vezetés, de például a termelésvezető és a Fogazó üzem vezetője is napi kapcsolatban van egyes vevőkkel, pl. az Északi Jármű Javítóval, amely trakciós fogaskerekek gyártásával rendszeresen megkeres bennünket. A minőség iránti elkötelezettséget a sikeres ISO 9001 tanúsítás, majd a rendszer működtetéséből származó előnyök tovább erősítették és a felső vezetés 1994-ben, a minőségpolitika felülvizsgálata során elkötelezte magát a TQM alapelveinek elsajátítása és alkalmazása mellett is. Eddig fő folyamatainkat 51-szer, Minőségügyi Kézikönyvünket 4-szer, és szervezetünket három alkalommal módosítottuk. Vezetőink a TQM legteljesebb megértése, megértetése és oktatása érdekében a következő tevékenységeket végzik. Minden év végén KJ és SWOT módszerrel meghatározzuk erősségeinket és gyengeségeinket, majd ezek alapján kijelöljük a gyengeségeink megszüntetése érdekében elvégzendő feladatokat és megalakítjuk a feladatmegoldó teameket. Ezek munkáját egy-egy vezető felügyeli aktív részvétellel. A munkáról a havonta megrendezésre kerülő kibővített vezetői értekezleten számolnak be a teamek. Az elhangzó észrevételeket, javaslatokat megvitatjuk és konszenzusra jutunk a további munka, feladatok vonatkozásában. Félévente (áprilisban és októberben) vezetői áttekintő értekezletet tartunk, amelyen elemezzük a nem megfelelőségeket, vevői reklamációkat, az értékesítés és a termelés sikereit és kudarcait. Ha szükséges határozunk a Minőségpolitika, folyamatok, a Minőségügyi Kézikönyv, a vállalati szervezet megváltoztatásáról. Kitűzzük az új vállalati célokat és feladatokat a következő periódusra. KJ 7 lépés SWOT analízis Project 92 93 94 95 96 97 98 99 1 3 5 6 8 8 8 6 1 5 6 7 7 5 11 10 10 9 5 8 1.a.1. sz. táblázat TQM módszerek alkalmazóinak száma : EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - VEZETÉS 1-1
A kibővített vezetői értekezleteken gyakran visszatérő témakör a folyamatos fejlesztés és a vevő szemlélet megvitatása. Az utóbbival kapcsolatban pl. a teljes egyetértést mutatja "a vevő az Isten" vagy "a vevőnek mindig igaza van" szlogen kimondása valamely vezető részéről. Vezetőink széles körűen, a napi munka során alkalmazzák a TQM módszereit, így pl. gyengeség fejlesztő feladatok, a stratégiai tervezés, a dolgozói megelégedettség mérése, konszenzus elérése során. A félévente megrendezésre kerülő "FÓRUM"-on a vezérigazgató többek között értékeli a minőségügyi helyzetet és a TQM teamek eredményeit. A vezetés kiemelt fontosságot tulajdonít a TQM-mel foglalkozó szakkönyvek beszerzésével. Könyvtárunkban jelenleg 10 db ilyen irányú könyv van, amelyek közül pl. a "Vállalati folyamatok újraszervezése" című (Tenner, De Toro) könyvet minden vezetőnek megvásároltuk. A vezérigazgató személyes irányítása mellett valamennyi vezető részt vett és részt vesz külső tanácsadók (SZENZOR P-E, QUALIMED, POZI-TEAM) által tartott továbbképzéseken és tréningeken. Valamennyi igazgató időgazdálkodás tanfolyamon vett részt. A minőségbiztosítási vezető elvégezte a KMR Lead Assessor tanfolyamot. A marketing és műszaki igazgató a Magyar Termelékenységi Központ (HPC) terméktervezési kurzusán a termelési igazgató a HPC humán management kurzusán vett részt. Jelenleg 2 vezetőnk MBA diploma megszerzéséért tanul, a forgácsoló üzem és kereskedelmi iroda vezetője pedig megfelelő vezetőképzésen vesz részt. A kibővített havi értekezleteken management ismereteket oktató filmeket is vetítünk, és ezen ismertettük az EFQM modellt és követelményeit. A TQM elméletét és módszereit a GDB teljes szellemi állománynak és a fizikai állomány kulcs embereinek oktattuk. Valamennyi vezető elvégezte a házon belül szervezett Excel tanfolyamot, melyet a vezérigazgató tartott. Vezetőink különböző konferenciákon és szimpóziumokon ismertetik TQM tevékenységünk eredményét (lásd 1.b. fejezet), az IT vezető a Bánki Donát Főiskolán tanít. A vezetőkhöz bármikor be lehet menni (nyitott ajtók), nem kell előre bejelentkezni, akár a folyosón is megállíthatók bármilyen ügyben. A vezetők mobil telefonon bármikor elérhetők, ugyanígy szükség esetén elérhetők a privát számukon is. A közvetlen kapcsolatot és kommunikációt segíti elő a munkahelyek bejárása, mely az igazgatók részéről naponta, a vezérigazgató részéről minimum havonta történik. A dolgozók gyakran kérik a vezető segítségét valamely hivatalos vagy privát ügyük elintézésében, melyre a vezetés válasza pár napon belül megtörténik. Pl. rendszeresen segítünk a dolgozók privát szállítási gondjainak a megoldásában a saját teherautónk vagy személygépkocsink kölcsönzésével. A probléma elintézésében gyakran külső, pl. jogi segítséget vesz igénybe a vállalat vezetése. Egyik dolgozónk peres ügyének elintézését a vállalati jogász közreműködésével oldottuk meg, aki dolgozóink ingatlan vásárlásakor szükséges teendőket költségmentesen végzi el. Panasz esetén az érdekeltek bevonásával, nyíltan vizsgáljuk ki az ügyet és foglalunk állást. A dolgozók fejlesztési javaslatait a javaslati rendszeren keresztül kezeljük. A vezetés fenti tevékenysége egyre tervezettebb és tudatosabb. Az 1999. évi terv az összes, tervezhető fenti résztevékenységet tartalmazza azok költségigényével együtt. A tevékenységek előrehaladásáról az értekezleteken, a vezetőség által szerkesztett és havonta megjelenő GDB Híradón keresztül a vezetés rendszeresen beszámol, azok hatását és megértését a beszélgetéseken és értekezleteken ellenőrzi és módosítja a tevékenységet szükség szerint. Szúrópróba szerűen az értekezletek hatékonyságát is ellenőrizzük kérdőívek segítségével. A vezetői áttekintő értekezleteken kívül 1996 óta minden évben a vezetők és a dolgozók képviselőinek segítségével EFQM szerinti önértékeléssel ellenőrizzük a vezetés hatékonyságát. Az elmúlt két évben pedig a dolgozói elégedettség felmérésünk vezetésre vonatkozó kérdéseire (33 kérdés) kapott válaszok alapján is levonjuk a konklúziókat. Fejlesztésére tréningeket szerveztünk (1994:idõgazdálkodás-3 fõ, 1996,1997, 1998: személyiség fejlesztõ-12-18 fõ, 1997: TQM-16 fõ, 1998: project management-20 fõ ill. az utóbbi 3 évben hárman szereztek másoddiplomát (MBA, PSZF). Javító tevékenységünk eredményét a 7.a. fejezetben mutatjuk be. 1.b. A vezetők hogyan irányítják a fejlesztést a szervezeten belül és hogyan működnek együtt a vevőkkel, szállítókkal és más külső szervezetekkel EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - VEZETÉS 1-2
1996 óta készítünk stratégiai tervet, amelyben rögzítjük és soroljuk a fejlesztendő területeket. Mint az előző fejezetben említettük, minden év végén elemezzük erősségeinket és gyengeségeinket. Ez alapján határozzuk meg a fejlesztési feladatokat, melyek az éves terv részévé válnak. A fejlesztési feladatok meghatározásába a javaslati rendszeren, csoportos ötletrohamokon és a dolgozók képviselőinek a tervezés folyamatába történő bevonásán keresztül vonjuk be dolgozóinkat. A feladatokat, fontosságuk és megvalósíthatóságuk alapján pontozzuk és soroljuk. Az éves tervekben - amelyekről a 2. fejezetben írunk részletesen - mérföldkövekkel felelősökkel, határidőkkel, költségekkel tervezzük a humán erőforrás, a műszaki (termék és technológia), minőségbiztosítási, információ-technológia fejlesztési feladatokat. A kiemelt projectekhez az igazgatókból támogatókat jelölünk ki. Néhány kiemelt fejlesztési témát mutatunk be az elmúlt években a következő táblázatban. 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Cég alapítás, gépek telepítése ISO 9001, számítógépes inform. redszer, debreceni villamos hajtóműve H82 sebességváltó, válságkezelés Költséggazdálkodás, kontrolling, TQM Stratégia, TQM, szervezet fejlesztés Nemzeti Minőségi Díj, HKB 412 Próbapad, Vespa tengelyhajtómű, H122 sebességváltó, HKB 412 sebességváltó 1.b.1.sz. táblázat: kiemelt fejlesztések A kiemelt fejlesztési témákat team munkában, ill. projektekben végezzük. A kiemelt témák előrehaladását rendszeresen, hetente project értekezleteken, havonta a beszámolási rendszeren keresztül (írásos és szóbeli) felülvizsgáljuk és értékeljük (lásd 2.c.fejezetet). A fejlesztési feladatok iránti elkötelezettséget, a feladatok végrehajtását messzemenően figyelembe vesszük az egyének, teamek és projektek jutalmazásánál ill. kitüntetésénél a következő módokon:  a projektek és teamek vezetői külön ösztönző bérben részesülnek,  a fejlesztési feladatok végrehajtásához prémiumokat rendelünk,  az éves bérfejlesztések során figyelembe vesszük az egyén ilyen irányú teljesítményét is,  a javaslati rendszerben elfogadott ötleteket díjazzuk és a tárgyévben legtöbb pontot elért javaslattevők év végén külön jutalomban részesülnek (97: 17 személy, 342 eFt, 98: 13 személy, 340 eFt, 99. I-II.: 5 személy, 46 eFt.),  a legkiválóbb fejlesztőket Ganz Ábrahám Díjra terjesztjük fel (jelenleg 5 díjasunk van),  A Nemzeti Minőségi Díj elnyerésekor a Társaság valamennyi dolgozója külön pénzjutalomban részesült, valamennyien a dijat ábrázoló emlék tálat kaptak. A Társaság tagjai és az Felügyelő Bizottság tagjai is megkapták ezt az emlék tálat. A legnagyobb vevőkkel (MÁV, Ganz Hunslet, Litván és Ukrán Vasút, ADtranz) és beszállítókkal (SKF, David Brown Radicon, FAG, Metallinvest, Technocar) igazgatói szintű személyes kapcsolatot alakítottunk ki. Kölcsönösen előnyös szállítási és fizetési feltételeket alkalmazunk egymással szemben, melynek során beszállítóink nagy segítséget adtak finanszírozási gondjaink megoldásában a 93-95-ig terjedő kritikus időszakban. Számos esetben kisegítjük egymást alkatrészek kölcsönzésével, soron kívüli forgácsolási munka elvégzésével. Legnagyobb belföldi vevőnket, a Magyar Államvasutat (MÁV) bevontuk gyártmányfejlesztési elképzeléseinkbe (HKB 412: padlóalatti hidrodinamikus sebességváltó), és folyamatosan egyeztetjük a várható igényeket. Közös szimpóziumokon ismertettük célkitűzéseinket, amelyekre meghívtuk a potenciális külföldi vevőket is. A Közlekedéstudományi Egyesületben 1996-ban a főkonstruktőrünk ismertette a régi hidromechanikus sebességváltónk kiváltására fejlesztett H82 típusú sebességváltónkat, 1997-ben pedig a marketing igazgatónk mutatta be az új fejlesztésű HKB 412 padlóalatti sebességváltónkat. Külföldi vevőink közül az Adtranz, litván és ukrán vasutak igényére tengelyhajtóműveket és különböző hidrodinamikus sebességváltókat fejlesztettünk. A beszállítók által is ismert és elfogadott beszállítói minősítési rendszert működtetünk A minősítés eredményéről részletes levélben tájékoztatjuk a beszállítókat, ill a legfontosabb szállítóknak a levélen kívül személyes találkozón ismertetjük a minősítést. A vezérigazgató és a termelési igazgató a kiemelt beszállítók a KOVÁCS, a Dunaferr (kovács anyagok), a GANZEG (kardánok, nyomatékváltók), a METALLINVEST (öntvények), a TECHNOCAR hőkezelés) és a Ganz Gépgyár Holding csoport kft-inek első EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - VEZETÉS 1-3
számú vezetőjével rendszeresen találkozik, melynek során értékelik a beszállítói ill. alvállalkozói teljesítményt, a napi és a hosszabb távú feladatokat. A többi beszállítóval a beszerzési vezető és a beszerzők építettek ki hasonló kapcsolatot. Ezen kapcsolatokon keresztül oldottuk meg pl. a VESPA tengelyhajtómű speciális kúpgörgős csapágyának kifejlesztetését és gyártását a japán NSK céggel, vagy a korábban a Mannesmann Rexroth-tól vásárolt irányváltó léghenger gyártatását Ganzeg Rt-vel. Jelenleg a Dunaferr DFK Kft-vel azon dolgozunk, hogy a kovács anyagok beszállítójaként elérje az általunk követelt minőségi szintet. Ez a jelenlegi technológia módosítását (pl. revétlenítés) és eszközök vásárlását jelenti (pl. ultrahang vizsgáló). Beruházásaink tervezésekor a vevõi igényeket és beszállítói lehetõségeket vesszük alapul. Gépek vásárlásánál, technológia fejlesztésnél az alapítóink lehetõségeit is megvizsgáljuk ill. kikérjük ez irányú szakmai tapasztalataikat. Cégünk nagy hangsúlyt helyez "a legjobb gyakorlatok" megismerésére és bevezetésére. A korszerű management gyakorlatot szereztünk az angol alapító vezetőitől. Az első három évben amikor a többség tulajdon a David Brown Engineering volt, az alapító által kijelölt menedzserek rendszeresen meglátogatták a GDB-t a feladatok meghatározása és végrehajtásának ellenőrzése céljából. Ezeken a találkozókon sajátítottuk el a szigorú költséggazdálkodás, a cash management, a kockázat elemzés és a beruházás elemzés módszereit. a Nemzeti Minőség Díjra való felkészítő oktatást tartott a Minőségfejlesztési Központban. A minőségbiztosítási vezető és a termelési igazgató szintén többszőr tartott előadást TQM témakörben. Tapasztalatainkat különböző tanulmányokhoz is átadjuk. felmérésekhez, Szakmai vonalon műszaki igazgatónk, főkonstruktőrünk és tervező mérnökeink elsősorban a Közlekedéstudományi Egyesület rendezvényein vesznek részt. A Közlekedéstudományi Egyesületben 1996-ban a főkonstruktőrünk ismertette a H82 típusú sebességváltónkat, 1997-ben pedig a marketing és műszaki igazgatónk mutatta be az új fejlesztésű HKB 412 padlóalatti sebességváltónkat. Az Industria '99-en, a Vásári Nagydíj elnyerése alkalmából több, különböző előadást tartottunk a HKB 412 sebességváltóról. A vezetés fejlesztésre vonatkozó támogató tevékenységének hatékonyságát a dolgozói, vevői kérdőíveken keresztül ellenőrizzük és fejlesztjük.(15 kérdés). A műszaki (termék és technológiai) fejlesztési tevékenységet a GDB vezetése havonta, a tulajdonosok pedig negyedévente vizsgálják felül. A vállalat tagja a Magyar Minőségi Klubnak (amely havi rendszerességgel szakmai programot rendez a minőségi díjazott vállalatok részvételével) és a Minőségi Társaságnak, a vezérigazgató pedig a Társaság egyik alelnöke, továbbá a Minőségfejlesztési Központ Tanácsadó Testületének tagja, 1998-ban és 99-ben Európai Minőségi Díj értékelő. Különböző vállalatok, intézmények felkérésére évente legalább kétszer tart előadást TQM és menedzsment témakörökben, illetve részt vesz tanulmányok és oktatási anyagok véleményezésében. A minőségbiztosításunk fejlesztése céljából évente 2-3-szor részt veszünk a Minőségi Központ, a Magyar Minőségi Társaság, a Qualimed Tanácsadó cég által rendezett konferenciákon. Saját tapasztalatunk továbbadása céljából pedig ugyanezen rendezvényeken előadásokat vállalunk. Tervezési osztályunk vezetője több alkalommal EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - VEZETÉS 1-4
2. STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS 2.a. Hogyan alakítja ki a szervezet a vonatkozó és átfogó információkra alapozott stratégiáját és terveit zési rendszerét, amely nemcsak a rendszer alrendszereit és elemeit tartalmazza, hanem azok kapcsolatrendszerét is, valamint rávilágít a tervezés folyamatára. A 2.a.1.sz. ábrán mutatjuk be a GDB Kft terve- Holding stratégia Környezet EFQM modell Stratégiai tervezés Értékesítési terv Közvetlen Üzleti tervezés költségek Beruházási terv Termelési terv Műszaki fejlesztési terv Minőségbiztosítási terv Külső információk Minőségi díj követelmények Költséghelyi tervek Létszám terv Holding követelmények Pénzügyi terv Controlling rendszer ellenőrzési alrendszere 2.1a.ábra a GDB tervezési rendszere A tervezés információbázisa, feldolgozása és aktualizálása a következő.  Vevőink vásárlási tervei a tárgyévre és hosszú távon A legalább évente megrendezett vevőtalálkozókon gyűjtjük és aktualizáljuk ezen adatokat. Az Értékesítési Iroda felelős az adatok összesítéséért, analizálásáért, csoportosításáért, az értékesítési terv elkészítéséért.  Az alapítók elvárásai A holding és saját stratégiai tervünk, a taggyűléseken elhangzó követelmények tervbe történő integrálását az ügyvezetés végzi.  A versenytársak adatai Nehezen hozzáférhetõk, általában a cégek Internetes web tájékoztatóiból ill. a cégek éves jelentéseibõl nyerjük és a GDB mutatóinak (pld. termelékenység) tervezéséhez használjuk.  A várható áremelés a beszállítóknál és szolgáltatóknál illetve a Ganz Holding Rt-hez tartozó olyan vállalatoknál is me-    lyek valamilyen szolgáltatást nyújtanak (például: szállítás, energia, másolás, posta, telefonközpont stb.) A tervezés idõszakában, az év 4. negyedévében a Beszerzés feladata az áremelkedések elõrejelzése, mely információkat a szállítóktól nyerik. A várható infláció, hogyan alakul a forint leértékelése A gazdasági szaklapok és folyóiratok, a PM, az MNB rendszeresen közli az ide vonatkozó adatokat és elemzéseket, melyeket az igazgatók figyelnek. A versenytársak újításai, várható árpolitikájuk A szaklapokban és folyóiratokban találhatók ezek az adatok, melyek feldolgozásáért a Tervezési Iroda és az Értékesítési Iroda felel. A nominális és reálbérek alakulása ill. várható értékei a tárgyévben, az Érdekegyeztető Tanács mekkora béremelést javasol A gazdasági szaklapok és folyóiratok, a EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS 2-1
       PM, a Kormány információit a gazdasági igazgató gyűjti és veszi figyelembe a tervezés során. Milyen környezetvédelmi, munkavédelmi követelményeknek kell megfelelni, amely erőforrásokat fog igénybe venni Az ezen tevékenységekre vonatkozó törvények tanulmányozása és tervezése a termelési igazgató feladata, aki segítséget kap a Holding ilyen irányú, a társcégek által igénybe vett szolgáltatásán keresztül. Az adótörvények várható változásai A gazdasági szaklapok és folyóiratok, a PM, a Kormány információit a gazdasági igazgató gyűjti és veszi figyelembe a tervezés során. A kormány gazdaságpolitikájából vagy például az EU csatlakozási szándékból származó, a vállalati gazdálkodást érintő követelmények A gazdasági szaklapok és folyóiratok, a KM, a Kormány információit a szakigazgató gyűjti és veszi figyelembe a tervezés során. A nemzeti és EU minőségi díj modellek követelményei Ezen információkat a MB vezető szerzi be a Minőség Központtól, az EFQM-től. Dolgozói észrevételek, javaslatok A dolgozók képviselõi (Szakszervezet, Üzemi Tanács) részt vesznek a havi értekezleteken és tolmácsolják a dolgozók észrevételeit, kívánságait, javaslatait, melyeket a vezérigazgató vesz figyelembe a tervezés során. A dolgozók ezen javaslatai elsõsorban a munkakörülményekre, a juttatásokra, a közös programokra és a bérfejlesztésre vonatkoznak. Technológiai újdonságok, helyettesítő termékek, szabadalmak A szaklapokban és folyóiratokban találhatók ezek az adatok, melyek feldolgozásáért a Technológia és a Tervezési Iroda felel. Versenyelőnyt biztosító menedzsment (szervezési stb.) újdonságok A rendszeresen járatott szakfolyóiratok, az évente legalább egyszer beszerzésre kerülő szakkönyvek, oktatási, training lehetőségek tanulmányozása biztosítják ezen információkat. A fenti információk megszerzése érdekében megrendeltük és rendszeresen olvassuk a legfontosabb törvényeket és előírásokat tartalmazó kiadványokat (Magyar Közlöny, Pénzügyi Közlöny, Közbeszerzési Értesítő, Kereskedelmi Közlöny stb.). Járatjuk, olvassuk a mérvadó gazdasági lapokat (Heti Világgazdaság, Világgazdaság, Figyelő, Adó, Üzlet.) és szakfolyóiratokat (In- ternational Railway Journal, Passinger Rail, European Railway Review, Eisenbahn Ingeniur, Antriebs-technik, Gear Technology, Management Review, Harvard Business manager). A tervezés előtt és során személyesen konzultáltunk és konzultálunk legfontosabb vevőinkkel (Magyar Államvasutak (MÁV), Ganz Hunslet, ADtranz, Litván, Ukrán és Észt Vasutak), várható beruházásaik, fejlesztési elképzeléseik alapján döntünk műszaki fejlesztésünkről, konstrukciós változtatásokról, prototípus próbákról, lehetséges együttműködésről. Az értékesítési lehetőségeket az előző években értékesített tételek elemzésével, munkatársaink által készített tanulmányokkal és versenytárs elemzésekkel is elősegítjük. 1996 óta a tervezési folyamat minden év 3. és 4. negyedévében stratégiai tervezéssel indul, amikor a fenti információkra alapozva SWOT analízissel, az értékesítés, a műszaki fejlesztés, a gazdálkodás és a vezetés területei feladatainak meghatározásával majd súlyozásával választottuk ki azokat a stratégiai célokat, melyek a tervező csoport szerint legkisebb erőforrás ráfordítással és legnagyobb valószínűséggel érhetők el. Eddigi stratégiai feladatainkat és azok megvalósítását mutatjuk be a következő táblázatokban. Célok Kelet-Európai értékesítés növelése 15 % növekedés 10 % növekedés 5 % növekedés Egy új vevő H 122 értékesítése Szinten tartás Magyarországi értékesítés növelése Infláció +5% növekedés Radiconon kívül 3 új vevő Szerviztevékenység megalapozása Új termékek a német piacra Tengelyhajtómű Hidrodinamikus sebességváltó Vespa hajtómű Min. 100 mFt értékesítés 50% növekedés Hi F 97 98 99 év 98 99 96 96 96 96 97 98 Átl. ajánlatadási idő csökk. 25%-kal 97 96 év 96 év 96 96 96 97 98 98 99 00 96 97 97 98 98 2.a.2. sz. táblázat: termék/piac stratégia Célok Vezetési rendszer fejlesztése ISO 9001 újratanúsíttatása Önértékelési pontok növ.20 %-kal Nemzeti Minőségi Díj elnyerése EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS Hi F. 96 96 97 96 97 96 2-2
EFQM modell bevezetése Európai Minőségi Díj pályázat Információs rendszer fejlesztése FOSS 100 %-os működése KORE 100 %-os működése 1 PC minden szobában GDB újság Munkaidő nyilvántartó rendszer Vonalkódos munkalapok Szervezet Mátrix szervezet Humán erőforrások Új vezetők Kezdő mérnökök 99 98 00 98 96 97 97 96 98 99 96 96 96 96 97 98 98 97 98 97 98 97 2 .a.3. sz. táblázat: szervezeti stratégia 1992-1994 1995-1997 1998- Manuális, számítógépes Számítógépes Integrált számítógépes 1 hónap 3 hét 2 hét 2.a.5.sz. ábra:a teljesen integrált számitógépes tervezés kialakulása,fejlődése 2.b. Hogyan ismerteti és valósítja meg stratégiáját és terveit Miután a taggyűlés jóváhagyta a terveket, minden vezető megkapja annak írásos változatát, melynek lényegét konkrét feladatait a rendszeres többszintű vezetői értekezleteken (2.b.1. sz. táblázat) és a megrendezésre kerülő tréningeken ismertetjük. Az információk feldolgozására, a stratégia és az üzletpolitika meghatározására, és továbbfejlesztésére külső tanácsadó (Pozi Team) segítségét vettük igénybe eddig 6 alkalommal. Mindig Budapesttől távol (Balatonvilágos, Velence, Dobogókő), nyugodt körülmények között dolgozott a menedzsment és néhány meghívott szakember, fiatal munkatárs. Mind a stratégiai, mind az éves üzleti terv készítése során olyan a TQM elsajátítása és bevezetése során megismert csoportos szellemi alkotó technikákat használunk mint a brainstorming, KJ-Shiba módszer, Fa diagram, Ishikawa diagram, SWOT analízis stb. Megnevezés Vezérigazgatói Termelés igazgatói Marketing igazgatói Kibővített vezérigazgatói Fórum A GDB éves tervei ellenáramlatú tervezéssel készülnek az év 4. negyedévében. Ez biztosítja a szervezeti egységek aktív részvételét a folyamatban: a tervezési irányelvek és sarokszámok ismeretében a szervezeti egységek vezetői, a project managerek, a dolgozók képviselői adják meg az input adatokat melyek alapján egy számítógépes rendszer generálja a közbenső (tervezés közbeni, ideiglenes) pénzügyi tervet. A felső vezetés értékelve a közbenső tervszámokat módosítási javaslatokat tesz az inputot szolgáltatónak. A végleges terv pár módosítással alakul ki. Az elmult 8 évben a rendszeres felülvizsgálatok és fejlesztések eredményeként tervezési rendszerünk információs bázisa bõvült, a tervezés során pedig egyre nagyobb szerepet kapott a számitógép ( 2.a.4. és 2.a.5. sz. táblázat.) A vállalat stratégiáját a Ganz Gépgyár Holding igazgatósági ülésein a vezérigazgató ismerteti, rendszeresen tájékoztatjuk írásos beszámoló formájában a Holding vezetőségét, rendszeresen tartunk munkamegbeszéléseket a társ kft-k vezetőivel, alkalmazottaival. Információk Tulajdonosok Vevõk Gazdasági Dolgozói Mûszaki Minőségi 92 93 94 95 96 97 98 99 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 2.a.4.sz. ábra: a terezés információ bázisának bõvõlése Idõszak Módszer Terv. idõ Periódus Hetente Hetente Hetente Havonta Félévente 2.b.1.sz. táblázat: értekezleti rendszer A vezetők a munkahelyek bejárása során a dolgozókkal történő személyes beszélgetéseken keresztül ellenőrzik a tervek megértését és szükség esetén szóbeli magyarázatot adnak. Rendszeresen bemutatkozunk vevőinknek ún. "vevőlátogatások" során (pl. Ukrajna, Oroszország, Görögország, Litvánia, Németország), a vásárokon bemutató előadásokon adunk tájékoztatást céljainkról, terveinkről. Vevőtalálkozókat szervezünk, amelyeken mindig ismertetjük terveinket. A vállalat több pontján kihelyezett küldetésünk és Minőségpolitika dolgozóinkat emlékezteti, látogatóinkat pedig tájékoztatja céljainkról és magatartásunkról. A GDB Híradót és a Ganz Gépgyár Holding Rt által kiadott Ganz Híradót (mely szerkesztőbizottságának tagja a termelési igazgatónk) is felhasználjuk terveink ismertetésére. Az üzletpolitika és stratégia ismeretét és megértését a vezetőség  személyes kapcsolattartáson,  a dolgozókkal történő beszélgetéseken,  kérdőíveken, EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS 2-3
 a dolgozók együttműködési készségén,  a dolgozók öntevékeny energia megtakarítási akcióin,  dolgozói teamek (javaslati, 7 lépés stb.) munkáján,  a termelés mennyiségi és minőségi színvonalán keresztül ellenőrzi. 2.c. Hogyan aktualizálja és fejleszti tovább a szervezet stratégiáját és terveit A stratégiát évente aktualizáljuk és így új fejezetek illetve a fejezeteken belül új célok kerülnek előtérbe (a 2.a.2-3. sz. táblázat “F” oszlopa tartalmazza a stratégiai cél kitűzésének időpontját). Vevőink és szállítóink az előző fejezetben leírt információ gyűjtésen keresztül kerülnek bevonásra a stratégia módosításába. A stratégiai terv aktualizálásának előkészítése ma már egyre kevesebb külső tanácsadói segítséggel történik: a leírt tervezési folyamatot a GDB dolgozói irányítják, feladatuk az adatgyűjtés, az analízisek elvégzése, a pontozások lebonyolítása és csak a végső konklúziók levonása, a konszenzus kialakítása céljából vesszük igénybe a tanácsadókat. Az üzleti tervet havi rendszerességgel összevetjük a tényértékekkel, ezeken keresztül stratégiánkkal. A konszernen belül működő számítógépes információs rendszer egyik modulja (KORE) segítségével a pénzügyi és számviteli rendszerben (FIBU) lekönyvelt adatokból a felhasználó igénye szerinti kimutatásokat készítünk A GDB Kft olyan programot állított össze, mely biztosítja a terv és tény adatokat a tervezésnek megfelelő bontású eredmény-kimutatásra és költségnemek szerinti általános költségekre A táblázatok havonta készülnek és a tárgyhóban a halmozott terv-tény adatokat és az éves terv adatokat tartalmazza (merev tervköltség számításhoz igazodó terv-tény kimutatás). A résztervek megvalósulását az alábbi táblázatban megadott rendszerességgel vizsgáljuk felül, melynek alapján meghozzuk a szükséges javító intézkedéseket. Megnevezés Termelés Értékesítés Műsz. fejlesztési terv Minőségbiztositási terv IT fejlesztési terv Project tervek Cash helyzet Eredmény Mérleg Periódus Hetente Hetente Havonta Havonta Havonta Hetente Hetente Havonta Havonta A cég Felügyelő Bizottsága és Taggyűlése negyedévente értékeli az üzleti terv végrehajtását. A Felügyelő Bizottsági ülésre és a Taggyűlésre írásos értékelést készítünk, mely nemcsak a pénzügyi eredményeket tartalmazza, hanem kitér az egyes funkcionális területeken elért eredmények, előforduló hiányosságok, az újonnan kitűzött célok és ezek elérése érdekében elvégzendő feladatok ismertetésére. Alapelvünk, hogy a pénzügyi terv sarokszámait csak akkor változtatjuk, ha a működést alapvetően befolyásoló, előre nem látható külső feltétel változás történik. Eddig erre nem került sor. 1999-ben azonban már az első negyedévi taggyűlésen jeleztük a tulajdonosoknak az orosz válságból eredő kedvezőtlen piaci és gazdasági helyzetet. Elörejelzésünk szerint az értékesítés 840 mFT lett volna és ehhez 60 mFt nyereséget prognosztizáltunk. A Taggyülés ezen előrejelzés ellenére sem módosította a tervet. Az év közben azonban gyakran előfordult a termelési terv, az értékesítési terv, a beruházási terv, az IT fejlesztési terv módosítása. Az évi első FB és Taggyűlés valamint az éves beszámoló elfogadásával foglalkozó FB és Taggyűlés értékeli a stratégia és az előző évi terv végrehajtását. A GDB alapítása óta, a rendszeres felülvizsgálat eredményeként, melybe az EFQM szerinti önértékelés is beletartozik (ld. 7.a. fejezet)) az üzleti tervek tartalma fokozatosan bővült a 2.a.4.sz. táblázat táblázat szerint. Megnevezés 199 Eredmény kimutatás Mérleg Értékesítés Közvetlen anyag Közvetlen bér Közvetlen egyéb költség Alvállalkozók Egyéb közvetlen költség Általános költség  4 funkcionális területre  minden területre Termelési terv Műszaki fejlesztési terv Minőségbiztosítási terv IT fejlesztési terv Beruházási terv Humán + erőforrás Likviditási terv Cash-flow terv Szöveges rész Stratégiai terv 2 3 4 5 6 7 8 9 XXX XXX X XX XX XX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XX XX XX XXX X XXXXX XXXXX X X X X XXX XXX XXXXXXX X XXXX XXX X X X X X X X X X X X 2.a.4. sz. táblázat: az üzleti tervek tartalmi 2.c.1.sz. táblázat: a felülvizsgálatok rendszere EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS 2-4
3. DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 3.a. Hogyan tervezi és fejleszti tovább a szervezet az emberi erőforrásait Az alapítás óta a társaság legfontosabb potenciális erőforrásának az emberi tényezőt tekinti. Erre utal alapítóink 1992-es nyilatkozatra is, amely szerint GDB ereje munkatársi gárdájának tudásában van. Ezért kezeli a vállalat különös gonddal az új dolgozók kiválasztását és beilleszkedését, valamint a régi munkatársak megtartását és továbbképzését. A vállalat minden évben olyan tervet készít, amelynek része az emberi erőforrásterv (létszám, oktatás, továbbképzés) is. Ez összhangban van a tervezett árbevétellel, a kapacitás-terhelés adatokkal, az elvárt termelékenységi mutatókkal, a jövedelempolitikával és a szociális tervvel. (Új termékek (pl. VESPA) gyártására külön létszámterv készül.) Ez a terv a munkaerő létszámának limitálása mellett kitér annak struktúrájára és arányaira és oktatási tervet is tartalmaz, amelyet évközben aktualizálunk az időközben módosult igények alapján. (A vállalati szándékok mellett nyitottak vagyunk az egyének kezdeményezései előtt is.) Társaságunk az alábbi algoritmus szerint választja ki egy-egy pozícióra a megfelelő munkatársat: Üzleti terv (Humán Erőforrás terv) Van saját alkalmazott? N Hirdetés I Külső v. belső képzés I Képzés szükséges? N Interjú Felvétel Megbízás Próbaidő 3.a.1. ábra: a munkakör betöltésének folyamata Az új munkatársak felkutatásához igénybe veszünk: - hirdetéseket, - fejvadász céget, - munkaerő kölcsönző cégek szolgáltatásait, akiknek munkásai közül a legjobbakat átvesszük, - az általunk támogatott szakmunkásképző intézet adatbázisát, - társaságunknál szakmai gyakorlaton lévő diákok ismeretét és szándékait, - vállalatunknál diplomatervező egyetemisták elképzeléseit, - más formális és informális csatornákat (munkatársak tájékoztatása munkaerő igényünkről, partnercégekkel való együtt-működés, stb.). A felvételi ínterjúk során több jelentkező közül választjuk ki a legjobbat, a munkások pedig próbamunkákkal vizsgáznak. Minden jelentkezőről adatlapot veszünk fel és azokat megőrizzük archívumunkban (újra-hívások miatt). Az új dolgozók felvételkor az alábbi folyamatokon esnek át: - először mindenki 3 hónapos próbaidőt teljesít, - elemezzük affinitásukat a csoportmunka iránt, - kivétel nélkül átesnek orvosi vizsgálaton, munkavédelmi és tűzvédelmi oktatáson és vizsgán. - minden új dolgozó “Vállalati információs csomag”-ot kap, amelyben megtalálható a vállalat rövid ismertetése, szervezeti felépítése, minőségpolitikája, missziója és egyéb tudnivalók. - munkájuk végzéséhez egyértelmű munkaköri leírást kapnak, amely összhangban van a vállalat szervezeti és működési szabályzatával és az ISO 9001 folyamatok tevékenységeivel. Minden dolgozóról, vezetőkről és beosztottakról egyaránt) beosztás-képzettség-követelmény nyilvántartást vezetünk, amelyet minden területi vezető évente személyes megbeszélésen a beosztott bevonásával értékel. Ekkor történik a személyek értékelése is. Az értékeléskor az alábbi szempontokra térünk ki: - szakmai felkészültség, - gyakorlati idő, - alkalmazkodási készség, - önálló munkavégzés, - pontosság és fegyelmezettség, - egyéb követelmények. Évek óta két tanácsadó cég (POZI-TEAM, QUALIMED) támogat bennünket abban, hogy: - személyiségfejlesztő, - problémamegoldó, - csoportmunka, EFQM GDB KFT – PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 3-1
- készségfejlesztő tréningen képezzük tovább vezetőinket és tehetséges fiataljainkat. Ugyanezen cégek külső auditor képzéssel is támogatják vállalatunkat, belső minőségügyi auditokkal viszont mi értékeljük munkatársainkat, szükség esetén továbbképzést javasolva számukra. (Az oktatásra fordított időt és költséget a 3.a.2. és 3.a.3. diagramok mutatják). 500 400 300 200 100 0 92 93 94 95 96 97 98 99 3.a.2. TQM oktatásra fordított napok 5 4 3 2 1 0 92 93 94 95 96 97 98 99 3.a.3. TQM oktatási költségek (mFt) A tréningeken és tanfolyamokon tanultakat a cég vezetése következetesen számon kéri. A termelésirányítási- és könyvelési rendszer valamint a PC alkalmazások (Word, Excel, hálózat) mind-mind olyan tevékenység, amely teszteli a tanultak elsajátítását. Az új projekt menedzserek már az erre a célra szervezett tréningen tanultak alapján tevékenykednek. A vállalati célok a már említett írásos üzleti terveken kívül az alábbi fórumokon formálódnak feladatokká: - vezetői áttekintő értekezleteken (évente kétszer), - heti igazgatói üléseken, - kibővített vezetői értekezleteken (havonta), - stratégiai team megbeszéléseken (évente min. kétszer). - projekt értekezleteken (min. hetente). A feladatokat (határidővel és felelősökkel ellátva) jegyzőkönyvben rögzítjük, melyet minden érintett megkap. Az egyének feladataikat és jogosultságaikat a munkaköri leírásokból, a folyamatleírásokból, munka-utasításokból és vezetőik tájékoztatásaiból ismerik. A fentieken túl további célfeladatok vannak, melyek határidőhöz kötöttek és prémiumokkal díjazottak. A bonyolultabb feladatok megoldására teamek is alakulnak, amelyek tervezik, végzik és ellenőrzik az alábbi tevékenységeket: - stratégia kidolgozása, SWOT elemzések, - ISO 9001 fejlesztések, - KIR feladatok (ISO 14001 kiépítés), - értékelemzések, - javaslatok, - költségcsökkentések, - vezetői tréningek, - 7 lépéses probléma megoldások A teamek vezetésére tapasztaltabb (team munkában járatos) munkatársakat jelölünk ki. A teamek tagjait viszont már vezetőjük bevonásával határozzuk meg. A vállalat vezetése tisztában van a dolgozók anyagi ösztönzésének hatásával és a karrier lehetőségek fontosságával. Munkatársaink anyagi elismerésének alakulását a 7.b.-ben ismertetjük. Fizikai dolgozóink részére 1995-ben egy vállalat specifikus ösztönző rendszert fejlesztettünk ki. Ennek célkitűzései a vállalati terv paramétereivel össze vannak hangolva és évente legalább kétszer ezt a dolgozók képviselőivel felülvizsgáljuk. Alkalmazottaink névre szóló, írásos prémium-kiírást kapnak, amelynek feladatai egyértelműek és a terv céljaihoz kötöttek. A már említett beosztás-képzettség-követelmény nyilvántartásban a területi vezetők feltüntetik azokat a követelményeket, amelyeket egy-egy dolgozótól elvárnak. Ez - párosulva az egyén elképzelésével eredményezi a továbbképzési és karrier lépéseket. Tehetséges fiataljaink közül ketten befejezték MBA képzésüket. 1998-ban 2, 1999-ben 3 fiatal munkatársunk lett kinevezve fontos vezetői állásba. Ez a fiataljaink felét és az összes alkalmazotti dolgozónk 17 %-át érintette. A kinevezések általában a szakterületi igazgatók előterjesztése alapján, az igazgatói ülésen történnek. A kinevezések megbízó levelek átadásával és a szükséges feltételrendszerek meghatározásával történnek, valamint természetesen próbaidőhöz kötöttek. Ennek lejárta után a véglegesítés előtt kétoldalú értékelésre is sor kerül. Tervünk szerint a munkaerő struktúra harmonikus egységét kívánjuk elérni: a tapasztalt idősebb korosztályét, a munka döntő részét produkáló középgenerációját és a jövő reménységét adó fiatalságét. Több éves törekvésünk hozta meg gyümölcsét 1999-re, hogy ezt az állapotot elértük. (A EFQM GDB KFT – PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 3-2
munkatársak cégünknél szerzett gyakorlati idő szerinti megoszlását a 3.a.4. táblázat mutatja.) Eltöltött idő 0-10 év 11-20 év 21-30 év 31-40 év 41 év Dolgozók száma (fő) 54 6 7 17 6 3.a.3. sz. táblázat: a munkatársak cégünknél szerzett gyakorlati ideje 3.b. Hogyan biztosítja a szervezet a dolgozók bevonását és felhatalmazását A vállalatnál 1997-től sikeresen működik egy javaslati rendszer, amely az alulról jövő ötletek megvalósítására és anyagi díjazására hívatott. (Adatokat lsd. a 1.b.-ben). A fizikai dolgozók ösztönző rendszere a teljesítmények fokozására serkent és a vállalati célok elérése mellett megtakarításra ösztönöz (pl. energia-megtakarítás díjazása prémiummal). Gépbeszerzéseinknél dolgozóinknak döntő beleszólási joga van a berendezések kiválasztásában, részt vesznek az eszközök eladónál történő tesztelésében. Mérnökeink és szerelőink rendszeresen részt vesznek vagy a MÁV, vagy a külföldi (Lettország, Litvánia) vasútvonalakon futó új, illetve módosított hajtóműveink tesztelésén. A vállalat munkásai közül többen rendszeresen túlóráznak, időszakonként éjszakai műszakban dolgoznak. Az elvárt minőség elérése érdekében ezen időszakokban a jelen lévő dolgozók legjobbjai fel vannak hatalmazva minőségellenőrzésre, mivel állandó MEO átvételt nem tudunk biztosítani. Ezen dolgozók felhatalmazásai az üzemekben megtalálhatók. Egy-egy új termékünk több lépcsős zsűrin átesve éri el végső kivitelét. Úgy a főtervet mint a részletterveket a tervezők, technológusok, szerelők és minőségellenőrök hosszú alkuja önti végső formába. Ezeken a terv zsűriken a munkatársak tapasztalatán alapuló módosító indítványok számottevőek. A vállalatnál a termék- és technológia fejlesztési feladatokat projektekben hajtjuk végre. Ezek meghatározott időtartamra és célra szerveződnek. (Ilyen feladatnak minősül a prototípusok gyártása. 1998-ban 6 új prototípus volt gyártásban, amelyek közül hármat projekt manager koordinált. (HKB 412, H 122, VESPA hajtóművek)). Ezekben a munkacsoportokban a vállalati elvárások és a dolgozók tapasztalatai és felvetései hangolódnak össze. Fejlesztő és veszteségcsökkentő teamek működnek rendszeresen (pl. önköltség csökkentés, értékelemzés), akik a megtakarításban érdekelve vannak. A teamek vezetői és tagjai megbízólevéllel rendelkeznek, amelyben rögzítik hatáskörüket. Vállalatunk belső információáramlása háromirányú. 1996-tól ezt a területet stratégiai fontosságúként kezeljük. Erre a felismerésre belső felméréseink jelzései illetve az EFQM kérdőívek önértékelései juttattak bennünket. A vezetés a következő módon kap információkat a dolgozóktól: - értekezleteken, megbeszéléseken (havonta kibővített vezetői értekezlet, negyedévenként munkásgyűlés), - az érdekképviseletektől (üzemi tanács, szakszervezet), évente legalább kétszer. Ez döntően kihat a Vállalati Kollektív Szerződés évenkénti módosítására, - javaslati rendszeren keresztül, - a team munkák jelentéseiből, - tréningeken, - riportok útján (naponta, hetente, havonta, negyedévenként, évente) - informális megbeszéléseken (igazgatói bejáráson, nyitott ajtók, kirándulások). A vezetés a következő módokon juttatja el információit a dolgozókhoz: - értekezleteken (kibővített vezetői ülés havonta, negyedéves dolgozói gyűlés, heti üzemvezetői megbeszélés), - munkásgyűléseken, érdekképviseleti találkozó-kon, - igazgatói utasításokban, körlevelekben, - éves tervekben és részadatainak kiadásával, - a számítógépes hálózat információs csatornáin, - faliújságokon, - a havonta megjelenő Ganz Hírmondó lapjain, - informális beszélgetéseken. A dolgozók és egységek az alábbi módon kommunikálnak egymással: - munkamegbeszéléseken (naponta, hetente, havonta), - számítógépes információs hálózaton, - műszakváltáskor, - riportok útján, - teamek tagjaiként, - a GDB Híradóban, - faliújságon, - informális megbeszéléseken. EFQM GDB KFT – PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 3-3
A vállalat az elmúlt négy évben többször felülvizsgálta informatikai infrastruktúráját és jelentős módosításokat tett. Ilyen felülvizsgálat és továbbfejlesztés történt: - 1995-ben a FOURMAN-FOSS számítógépes rendszer váltásakor a technológiai adatbázis áttöltésekor és a kapacitás-terhelés adatok kimutatásakor, - 1995-től az NC-gépek programellátása terén, amikor számítógépes illesztést vezettünk be, 1995-ben bevezettük a költségkontrollingot (KORE), 1996-tól PC hálózatot vezettünk be, 1998-tól CAD rendszert vezettünk be. 1999-ben rákapcsolódtunk az IINternet hálózatra EFQM GDB KFT – PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 3-4
4. ERŐFORRÁSOK 4.a. Hogyan menedzseli a szervezet a pénzügyi erőforrásait 93 94 A stratégiánknak a része egy középtávú (3-5 éves) pénzügyi terv is, amelyben megtervezzük a fejlesztésekre (beruházás, termék, technológia) fordítandó pénzeszközöket is. A rövidtávú pénzügyi terv az éves terv része, melyen belül a likviditási terv és a cash-flow terv különös hangsúlyt kap. (ld. 2.a.4.sz. táblázat). Szolid finanszírozási politikát folytatunk. Ez azt jelenti, hogy a befektetett eszközöket, és a tartós forgóeszközöket, tartós forrással, azaz saját tőkével és hosszú távú hitellel finanszírozzuk. Finanszírozási politikánk a saját tőkére helyezi a hangsúlyt. 95 1992 óta likviditási helyzetünket folyamatosan értékeljük: hetente 3 hónapos cash-flow előrejelzést készítünk és ellenőrizzük cash pozíciónkat is. Szerződéseinkben a nagy alapanyag igény és a kockázat minimalizálása miatt igyekszünk több részletből álló előlegfizetési kötelezettségben megállapodni a vevőkkel. Fizetési garanciák nélkül nem szállítunk. AZ EXPORT ÜZLETEK PÉNZÜGYI FINANSZIROZÁSA A DEVIZA VÁLTOZÁSOK MIATTI ÁRFOLYAM NYERESÉG ÉS VESZTESÉG HOSSZU TÁVON KIEGYENLITIK EGYMÁST: A kimutatható konkrét devizaváltozásokhoz kötõdõ eredményalakuláson kivül döntõ jelentõségû, hogy - az elõlegekkel beszállitóink, alvállalkozóink likvid gondjait enyhíteni tudjuk a részükre történõ elõlegfizetéssel.(különben nem tudnának anyagot vásárolni). -Az export elõlegek rendszerezésével tudunk magunk számára az anyagvásárlásoknál árengedményt biztosítani.(Nagyobb mennyiségű egyszeri vásárlással Pl.: Gördülõ Simmering Kft50%) Pénzügyi támogatások elnyerésével segítjük megvalósítani feladatainkat (OMFB PHARE támogatásokat nyertünk műszervásárlásra TQM rendszerünk kiépítésére és HKB 412 padlóalatti sebességváltó fejlesztésére). Az elmúlt évek során a kiemelt fejlesztési témákra az alábbi táblázatban feltüntetett saját és külső forrásokat használtuk. Év 92 93 Megnevezés Alapítás, átszervezés ISO 9001 bevezetése 93 Szg. információs rendszer Saját Külső 23mFt 2,5mF 1,9mF t t 5mFt 96 96 97 97 98 98 99 99 Debreceni villamos hmü. H82 hidrodin. sebességváltó 5mFt 4,5mF t TQM 3,2mF t Mérőműszer vásárlás 19mFt Szervezet fejl. (Strag.,TQM 0,9mF t Tengelyhajtómű ADtranz-nak 20mFt HKB 412 hidr.teng.hajtómű 23mFt Vespa th. ADtranz-nak 5mFt Próbapad 35mFt Fogaskerékprofil-köszörűgép Fogaskerékmérő-gép 3 mFt 9mFt 1,8mF t 5mFT 12mFt 55mFt 16mFt A pénzügyi tranzakciók gyors, biztonságos és költségkímélő lebonyolítása érdekében 1994 óta Home Banking technikát alkalmazunk. A készpénzkímélő fizetési eszközöket, hitelkártyákat a vállalatunknál a beszerzők és az üzemanyagot gyakran tankoló személyek használnak. (Összesen 5 db). Ezek következtében házi pénztárunkat osztott munkakörben a pénzügyi és számviteli munkatársak látják el. Átmenetileg szabad pénzeszközeinket lekötjük. Az elmúlt években lekötött pénzeszközeinket mutatja a következő táblázat. 1995 10 MHUF 1996 0 1997 1998 13 MHUF 110MHUF 4.a.1. táblázat: lekötött pénzeszközök 1999-ben a hosszabb idõszakra történõ pénzügyi befektetéssel 1,7 MFt eredményt értünk el. 1995 óta a költségeket a KORE rendszerrel havonta ellenőrizzük. Az általános költségek alakulásáról a költséghely felelősei havonta jelentést kapnak és vizsgálják az eltérések okait. A közvetlen költségek, a fedezet alakulásáról az igazgatók kapnak jelentést. A szükséges intézkedéseket a havi kibővített értekezleteket vitatjuk meg. A beruházások előkészítésénél dinamikus megtérülést (nett jelenérték, jövedelmezőségi index, belső kamatláb) számítunk a kockázat szempontjából pedig érzékenységi elemzést készítünk. Minden beruházási döntésnél több alternatívát vizsgálunk. Beruházásai terveinket a Taggyűlés hagyja jóvá. EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ERŐFORRÁSOK 4-1 1999 10MHUF
információ Az információhoz való hozzáférést horizontális és vertikális belső információs csatornákon keresztül biztkkkkosítjuk, amelyek közül az alábbiakat emeljük ki: -értekezletek; -faliujság; -Ganz Híradó; -GDB Hiradó; -belső PC hálózat amelyet a Ganz Holding kft., mint tulajdonos üzemeltet,ezáltal a társ Kft.-kkel történő kapcsolattartásegyszerűsödött. A 14db hálózati PC internet hozzáférést is lehetővé tesz. - hálózati számítógép rendszer /HP/ a termelésirányítás /FOSS/, számvitel /FIBU/ és controlling (KORE) számára. Szervezeti egységek Információk Vevők x 4 Szállítók Vevői megrendelések Hozzáférők száma (csak használatra) kezeli Értékesítés Tervezés Technológia Beszerzés Termelésirányítás Üzemek Hozzáférők száma (módosíthat) 4.b Hogyan erőforrásait. x x 4 i 2 x Beszerzési megrendelések 4 i 4 4 Cikktörzs x x x x x i 18 4 Darabjegyzékek i x x i i i 7 13 i x i i i 3 13 i i 3 6 Művelettervek Megnevezés Renszer Ajánlat Speciális Tervezés Speciális Vevői rendelés, értékesítés FOSS Cikktörzs FOSS Technológia FOSS Szállítói megrendelés FOSS Készletgazdálkodás FOSS Termelés ütemezés FOSS Pénzügyek FIBU Számvitel FIBU Controlling KORE Report rendszer Speciális x x x i 10 4 Termelési terv i i x i 2 15 Értékesítési terv A fentiekből a két utóbbi fő elemeit mutatja be az alábbi táblázat: Termelő munkahelyek adatai Raktári készletek x 3 8 6 x i Kooperációs adatok i x x i i 4 Mutatók Készletmozgás Hw PC PC HP HP HP HP HP HP HP HP HP PC 4.b.1. Az információs rendszer elemei Ez a két rendszer biztosítja azt, hogy minden dolgozó hozzáférhessen a munkájához szükséges információkhoz és mutatószámokhoz. Ezek közül a legfontosabbakat egy táblázatban foglaltuk össze. x x x x 14 Diszpozíciós áttekintés x x x x 14 x x 11 Termelő munkahelyek terhelése Elő- és utókalkuláció Számlázott tételek (árbevétel) Árú beérkezés Selejt adatok x x x x x 16 x 6 x x x x x x 10 x 18 4.b.2.táblázat a szervezeti egységek által megkapott információk és mutatók írásos formában (x) illetve csak használatra (i). Az információ védelmére és ellenőrzésére az alábbi eszközöket alkalmazzuk:  a bizalmas iratokat megjelöljük, titkosan kezeljük, megsemmisítésükre iratmegsemmisítőt alkalmazunk;  a számítógépes információk védelmét írásban szabályoztuk, amelynek lényege a következő: az információhoz való hozzáférést jogosultsággal és jelszóval védjük,  a vásárolt programcsomagok lemezeinek őrzését biztosítjuk,  az adatállományokat rendszeresen mentjük és archíváljuk. Szellemi tulajdon védelme: Munkautasításban rögzítettük a számítógépes adatok, írásos, rajzi dokumentációk kezelését, EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ERŐFORRÁSOK 4-2
tárolását, őrzését, védelmét. Biztonságos, tűzálló dokumentáció tároló szekrényeket vásároltunk és használunk. Dokumentációinkon felhívjuk az alvállalkozók figyelmét arra, hogy a gyártásba adott termék szellemi tulajdonuk, annak engedély nélküli gyártása megengedhetetlen. -A GDB nagy gondot fordít a szellemi tulajdon védelmére, amely tulajdon a vállalat vagyonának része és amelyben kb. 70 év konstrukciós és technológiai tapasztalatai vannak felhalmozva. Rajztárunkban 1928-tól vannak vasúti erõátviteli berendezések rajzai tárolva. - gondot fordítunk a kiemelkedõ konstrukciós megoldások védelmére, így jelenleg négy mûszaki megoldásunk szabadalmaztatása van folyamatban* P9700764 sz. alatt “Fogaskerék hajtómû, különösen vasúti tengelyhajtómû” címmel, *P9701118 sz. alatt “Kettõs munkahenger” címmel, *P9802829 sz. alatt Szöghajtómû, különösen közúti villamos motorkocsik egyedi kerékhajtómûve, *P9900269 sz. alatt “Kétfokozatú fogaskerék hajtómű egy vonalba esõ be-, és kihajtótengelyekkel” címmel. a FOSS vállalati információs rendszernél a GANZ Holding, mint szolgáltató napi mentést végez. - a PC-s hálózaton keletkezõ, mindenki számára fontos adatokat a központi gép merevlemezére tükrösítéssel, kétszeresen mentjük el a GDB Kft.-nek fenntartott helyre. 4.c. Hogyan kezeli beszállítóit és az anyagokat Beszállítói kapcsolatrendszerünk üzletpolitikánk, stratégiánk szerves része, azzal összhangban van. A kapcsolatok kialakításánál az alábbi elveket alkalmazzuk.  A legfontosabb beszállítókkal /alapanyag, részegység, hőkezelők/ vezérigazgatói szinten tartjuk a kapcsolatot.  Minősítő és ellenőrző rendszert dolgoztunk ki, melynek eredményeként évi rendszerességgel értékeljük (pontozzuk) a beszállítók minőségi és szállítás-pontossági paramétereit. /0-50 pont: nem értékelhető, 50-70 pont: feltételesen elfogadott, 70-90 pont: elfogadott, 90-100 pont: előnyben részesített beszállító/. Az értékelés eredményét közöljük a beszállítókkal, kapcsolatunk minőségének javítása érdekében. Az értékelés eredményeként több esetben alapanyag, illetve hőkezelő partnert váltottunk, késedelmes szállítás miatt. Beszállítóinkat és alvállalkozóinkat ösztönözzük az ISO minősítés megszerzésére azáltal, hogy a minősített cégeket előnyben részesítjük.  A kereskedelmi árukat beszállítók árubemutatóit anyagbeszerzőink minden esetben látogatják. Szerszám, csapágy /SKF csapágyszerelés bemutató/, és különleges kenőanyag/STP bemutató/, valamint ragasztó-anyag/Loctite termékbemutató/ beszállítóinknak üzemünkben kell bemutatniuk, vizsgáztatniuk termékeiket.  A gazdaságos szerszámalkalmazást, forgácsolást oktató szerszám beszállító cég tanfolyamain minden esetben részt veszünk, magas technológiai szinvonalat képezõ szellemi termékeiket /SKF software, alapanyag összehasonlító program/ felhasználjuk.  A hűtő-kenő anyagainkat csak olyan beszállítótól vásárolunk. aki az elhasznált anyagokat visszaszállítja. A forgácsolás melléktermékét szelektálva gyűjtjük, majd értékesítjük.  A beszállítókat versenyeztetjük, az áralkunál figyelembe vesszük a költségcsökkentésre, minõségre, határidõre vonatkozó stratégiánkat.  Több potenciális beszállítóval állunk egyidejűleg kapcsolatban. * Potenciális beszállítóink az Interneten lévő honlapunkról értesülhetnek termékskálánkról.  A kiválasztott beszállítókkal tartós együtt-működést kötünk.  Folyamatosan új partnereket keresünk, akiket előbb teszteljük.. /erre példa, hogy az elvégzett munka nem megfelelő minősége miatt a G.G. Energetika Kft.-nél korábban megrendelt festési műveleteket más külső vállalkozóval végeztetjük. * Beszállítóinkat igyekszünk bevonni fejlesztési feladataink végrehajtásába is, illetõleg egyes beszállítókkal közös fejlesztési projekteket dolgozunk ki és hajtunk végre. Így például a MOVEL Jármûelektromossági Kft részt vesz a nagyteljesítményû, hidrodinamikus fékkel felszerelt sebességváltónk modernizációs projektjében elektronikus vezérlés kifejlesztésével. A projekt indulásakor a Kft. vezetõjével együtt egyeztettük a mûszaki paramétereket a külföldi vevõvel. *A Mannesmann-Rexroth Kft Budapest céget a modernizált litván motorvonat hidrosztatikus EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ERŐFORRÁSOK 4-3
segédgép erõátviteli rendszer kifejlesztésébe vontuk be. Mindkét projekt sikeres volt nem csak vállalatunk, hanem beszállítóink számára is. Fenti vezetõ beszállítóinkat partnereinknek tekintjük és a jövõben további közös projekteket tervezünk együtt végrehajtani. A készletek optimális szinten tartásánál az alábbi elvek érvényesülnek:  Csak rendelésre, vagy megbízható előrejelzés alapján gyártunk.  Csak akkorra hozzuk be az alkatrészeket, amikorra kell.  Tervezéssel, elemzéssel számítjuk ki az optimális készleteket.  A készletek szintjét a választékok szűkítésével igyekszünk csökkenteni.  Az ösztönző rendszerek a készletszintre is vonatkoznak: a beszerzéssel foglalkozó munkatársak a készletek minimális szinten tartásában anyagilag érdekeltek.  Húzott-hengerelt anyagoknál összevonjuk a munkaszámok anyagigényét. A régi központi gőzfűtésről korszerű gázfűtésre tértünk át, mely a melegvíz ellátást is megoldja. Energiarendszerünk optimális működtetésére anyagi ösztönzést írtunk ki dolgozóinknak. A megtakarítás felét prémiumként megkapták. A hulladékot minimális ráhagyásokat tartalmazó előgyártmányok alkalmazásával és az alap-anyagfelesleg készülékgyártáshoz történő felhasználásával csökkentjük. A selejtezett anyagokat a dolgozóknak kedvezményes áron megvételre felajánljuk. 4.d Egyéb erőforrások A tárgyi eszközök:  Évente aktualizált hosszútávú beruházási tervvel rendelkezünk. Az éves beruházási terv üzleti tervünk külön fejezete (lsd. 2.a.1. sz. táblázat).  Szerszámgépeinket az éves karbantartási terv szerint szinten tartjuk. Nagyértékű, nagy-pontosságú szerszámgépeinket állapot-függő karbantartással tartjuk szinten. A karbantartások alapja az éves, kötelező állapotfelmérés, melyet kritikus esetben a gyártó céggel végeztetünk /Csepel,Vilati, NCT,PRONY.PRINT Kft./ . Gépkarbantartás 14 Egyéb karbantartás 12 10 8 6 4 2 0 93 94 95 96 97 98 99 4.d.1 ábra: Karbantartási költségek (mFt)  Beruházási forrásainkat gépparkunk állapotának megőrzésére, javítására hatékonyabban az alábbi módon használjuk fel: - használt, de megfelelő színvonalú szerszámgépeket vásárlunk; /CNC tárcsaeszterga, portálmarógép, tárcsa-esztergák, darabológép,fogköszörûgép,fogaskerék-mér õgép /; - jó állapotú szerszámgépeinket pótlólagos modernizálással, új vezérlések, hajtások beépítésével, NC-CNC szerszámgépek PC-s adatbeviteli eszközzel történő felszerelésével magasabb műszaki színvonalra hozzuk /Karusszel köszörűgép, CNC fúró-maró mű, szerszámbeállító gép, NC-géppark/;A következő lépés a PC-s adatbeviteli rendszer hálozattá szervezése, mely megrendelés-szinten van.  a nagyértékű, nagytermelékenységű szerszám-gépeinken (SD62, TC22, Klingelnberg, Wotan 130, MK500, karusszel) a műszak-kihasználási mutatót 1999-re 1,5-re emeltük.  a vasúti hidrodinamikus hajtóművek terheléses méréséhez kialakított próba-berendezés megteremtette a vevővel közösen végrehajtott gépátvételt, javítva termékeink megbízhatóságának garanciáit;  a KIR rendszer kialakításának 1998-ban történt megkezdése javítja a vállalat arculatát;  1997-ben épületünket kívülről tataroztuk, 1995-től a raktározási rendszerünk optimalizálásával alapterületünket 1500 m2-rel csökkentettük, melynek következtében bérleti díjunk 25 %-kal csökkent. 5S módszerrel rendet és áttekinthetőséget alakítottunk ki az üzemekben.  kihasználatlan termelõ berendezéseinkre bérmunkát vállalunk, melyekhez hírdetések útján, a vállalatot bemutató anyag EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ERŐFORRÁSOK 4-4
terjesztével jutunk;  rendszeres munkavédelmi és tűzvédelmi szemlét tartunk külső szakértő bevonásával;  a balesetveszélyes készülékeket rendszeres biztonságtechnikai vizsgálatnak vetjük alá (daruk, levegős kéziszerszámok stb.);  feleslegessé vált, elavult eszközeinket értékesítjük (1994: 450 eFt, 1997: 80 eFt). Technológiai erőforrásaink:  A több évtizedes gyakorlattal kialakított vasúti és stabil hajtóművek gyártás-technológiáját a meglévő szerszámgéppark adottságaihoz illesztettük, ezeket írásosan, valamint számítógépen rögzítjük és tároljuk.  . A gépkezelőknél új dolgozók esetében három hónapos, átképzésnél egyhónapos betanulást biztosítunk, melyet önerősen végzünk.  A 3 éve bevezetett javaslati rendszer bebizonyította, hogy a technológiai folyamatban résztvevő dolgozók észrevételeinek, pozitív javaslatainak elemzésével hatékonyan javíthatjuk a technológiát./  Az 1994 óta alkalmazott értékelemzés, melyet két termékünkre is elvégeztünk, bebizonyította, hogy az egyes műveletek, műveleti idők elemzésével, az alternatív lehetőségek feltárásával a konstrukciós elemzésekkel együtt mindig érhető el megtakarítás.  A mérőeszközöket rendszeresen el-lenőriztetjük, hitelesítettjük és folyamatosan korszerűre cseréljük, hogy a visszacsatolással javuljon a termékek minősége.  A termelésben alkalmazott berendezések pontosságát a klimatikus viszonyok javításával fokozzuk (Maag fogköszörűgép).  A monopolhelyzetben lévő gépek (Klingelnberg keményfogazás) intenzívebb reklámozásával bérmunka lehetőséget teremtünk. (1998: 100 db kúpkerék Shömának, 1997: 320 db kúpkerék Kaeble-Gmeindernek). Új technológiák:  Az értékelemzések eredményeként meghatároztuk azokat a helyeket ahol új technológia alkalmazása gazdaságosabb (egylépéses hőkezelés, ragasztásos labirint-gyártástechnológia, hengerelt előgyártmány stb.)  A rezgéselemzésbevezetésével lehetőség nyílt az új hajtóművek zajszintjének csökkentésére is.  A külföldi árajánlat kérések elemzésével új igényeket ismerünk meg, amelyek alapján új módszerek alkalmazását vezettük be (fogláb sörétezés, tengelyrádiuszok csiszolása, sajtolás nélküli készülékes edzés, kapcsoló fogazat különleges kialakítása, csereszabatos kúpkerekek gyártása, protuberált szerszám fognyesés, dongásítás, védőfestékes hőkezelés, fémszórás krómozás helyett, új festési és tömítési módszerek).  Az új gépek vásárlásakor a gyártónál gépkezelői, kiszolgálói tanfolyamot szerveztünk (Klingelnberg, Hoefler, Coromant).  A technológiai újdonságokat figyelembe vesszük a tervezésnél, erről folyamatosan konzultál a tervezés és a technológia.  Új technológiák átvételét szolgálják azok a szakmai folyóiratok, melyeket a 2.a. fejezetben említettünk. EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ERŐFORRÁSOK 4-5
5. MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK 5.a. Hangsúly a vevőn A vevői igények és a piac jobb megismerése érdekében a következő tevékenységeket végezzük: - - - Az Interneten keresztül gyűjtünk adatokat, figyeljük versenytársainkat. Belső tanulmányokat készítünk (pld. átfogó elemzés készült a Radicon hajtóművek forgalmazásának hazai helyzetéről ). Elemzéseket készíttettünk külső szakértőkkel (pld. a Kütting cég felmérése a német piaci lehetőségeinkről ). Részt veszünk hazai és külföldi vásárokon. Minden évben az Industria szakvásáron, Budapesten, valamint eddig Hannoverben négyszer, Bazelben kétszer, Kijevben pedig egyszer állítottunk ki. Ezen kívül lehetőség szerint ellátogatunk más, jelentősebb vasúti kiállításokra is. (Berlin, Innotrans kiállítás). Előfizetői vagyunk minden jelentősebb hazai és külföldi szakfolyóiratnak (ld. 2. a. fejezet). Termékeink fejlesztése érdekében több csatornán keresztül gyűjtjük a vevői visszajelzéseket. Rendszeresen teszünk személyes látogatásokat, mint azt az 1.b. fejezetben részletesen kifejtettük. - Levelezéseink kapcsán szerzett információk. Ilyenek például a vevőinktől származó, cégünket beszállítóként minősítő levelek - Vevői ankétokat rendezünk. (6.a.) - A vevőktől és a piackutatásunkból nyert információk alapján döntünk az új gyártmányfejlesztési és technológia-fejlesztési célokról (BZ irányváltós tengelyhajtómű, HKB 412 padlóalatti sebességváltó, ADtranz tengelyhajtóművek). A VESPA, H122, HKB 412 proaktív fejlesztése bizonyítja a vevő igényeinek felmérését, a vevővel történő együttműködést. Ezen fejlesztések során tervező mérnökeink rendszeresen találkoznak a vevő képviselőivel a műszaki, minőségi követelmények egyeztetése és megvalósítása céljából. Ezen egyeztetések hol a GDB-ben, hol a vevők telephelyén történik, de jellemző a napi kapcsolattartás telefonon, faxon és email-en. Például: Meghívtuk a TKK 15-170 tengelyhajtóműveink főterv bírálatára a vevő ADtranz és a leendő üzemeltető Deutche Bundesbahn szakértőit. A főtervbírálat során kapott vevői és üzemeltetői észrevételeket bevezetve olyan terméket sikerült létrehozni, amely nemcsak teljes mértékben megfelel a partnereink elvárásainak, hanem felülmúlja - üzembiztonságával, tömörségével felülmúlja a konkurrens cégek gyártmányainak minőségét is. Hasonlóképpen meghívtuk a H 122-13 sebességváltónk műszaki paramétereinek és kivitelének egyeztetéséhez a Rigai Vagongyár (vevő) és a Litván Vasút (üzemeltető) képviselőjét. Az elvárások és igények jobb megismerése céljából a tárgyalásokba bevontuk a hidrostatikus segédhajtást beszállító cég (Mannesmann-Rexroth Kft, Budapest) képviselőit is. A CAD rendszer használatával is támogatjuk, gyorsítjuk a vevői igényre történő fejlesztést. A vezetői áttekintések keretében félévente megvizsgáljuk a vevői reklamációkat és intézkedéseket hozunk ezek megoldására. ( 1997-ben a legnagyobb súlyú problémának a Bz tengelyhajtásokkal kapcsolatos reklamációkat, 1998-ban a debreceni villamoshajtásokat, 1999 pedig a H122-es sebességváltókat ítéltük. A további reklamációk megelőzése céljából közös értekezletet hívtunk össze, minden érdekelt terület bevonásával, ahol konstrukciós változtatásokat határoztunk el .) A vevői megelégedettség mérésére kérdőívet dolgoztunk ki, amelyben konkrét mérőszámokon keresztül értékeltek bennünket a legfontosabb vevőink. Ennek részletes eredményeit a 6.a. fejezetben mutatjuk be. Más, a vevői elégedettséget tükröző mérőszámokat is használunk. Folyamatosan vizsgáljuk: - vevőink számát, különös tekintettel a visszatérő vevők arányára. - Azon vevőink számát, akiknek figyelmébe cégünket jelenlegi vagy korábbi elégedett vevőink ajánlották. - A tartalékalkatrész-gyártásunk volumenét - A termékeink élettartamára vonatkozó adatokat A kapcsolattartás javítása érdekében: - a fax-forgalom növekedése miatt egy további berendezéssel szétválasztottuk a bejövő és kimenő forgalmat, - 14 db mobiltelefont vásároltunk munkatársaink számára, - saját E-mail címet és "homepage"-t hoztunk létre (www.gdb.hu), - a vevői törzsadat-állományunkat folyamatosan aktualizáljuk. Ajánlatadási tevékenységünk gyorsítását kiemelten kezeljük annak érdekében, hogy gyorsabban tudjunk reagálni vevőink megkereséseire. Ezt a feladatot az EFQM GDB KFT- PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK 5-1
1996-ban kitűzött stratégia részeként (ld. 2.a. fejezet), az ajánlatadás belső átfutási idejének elemzésével és javításával oldottuk meg. Az eredményt lásd a 6.b. fejezetben. Vevőinkkel történt személyes beszélgetések rámutatnak azokra az elvárásokra, latens igényekre, amelyeket előtérbe kell helyeznünk. - Az olcsóbb, könnyebb karbantarthatóságú, hosszabb élettartamú sebességváltók igénye hívta életre H82-es típusú hidrodinamikus sebességváltónkat, szemben a hagyományos hidromechanikus váltóinkkal. A 6.a.4. sz. ábra mutatja a H82 sebességváltók rész-arányának növekedését az értékesített sebességváltókon belül. - A MÁV-nak szállított Bz tengelyhajtás esetén pedig, az eredeti tengelyhajtóművel kompatibilis de lényegesen alacsonyabb árszintű hajtóműre gondolt a vevő. - A debrecenivillamos-hajtás esetében kifejezett vevői igény volt a csendes működés. Ennek érdekében a prototípus hajtóművünket átterveztük, (csapágyváltoztatás, tűrések szigorítása). 5.b. A minőségügyi rendszer irányítása Folyamatosan és tudatosan fejlesztjük minőségmenedzsment rendszerünket a különböző, megfelelő keretekben. A vállalat 1993. októbere óta az LRQA által tanúsított ISO 9001 minőségbiztosítási rendszer szerint tevékenykedik. Hogy mindössze 10 hónapos felkészülés mellett sikerült ezt elérni, abban nagy szerepe volt a Ganz gyár megelőzés-orientált szabályozási hagyományainak. Különösebb erőfeszítést csak – a szervezeti átalakulások miatt máshova került – mérőszoba kialakítása igényelt. Az elmúlt év során, tekintettel az ISO 2000 szabvány közeljövőben várható megjelenésére, felkészültünk a minőségbiztosítási rendszerünk átalakítására. Minőségbiztosítási vezetőnk és egy fiatal menedzser szakos főiskolai hallgató, aki gyakorlati idejét a GDB-nél töltötte, részt vett egy, a szabvány ismertetését célzó tanfolyamon. Az ott szerzett ismeretek, valamint a megfelelő szakirodalom felhasználásával meghatároztuk a két szabvány kapcsolódási pontjait, kidolgoztuk az átalakításhoz szükséges folyamatokat és folyamatleírásokat. Mint már említettük az ISO 9001 minősítés megszerzése után a TQM bevezetését tűztük ki célul. Később 1996-ban a stratégiánk tervezésekor elhatároztuk, hogy pályázunk a Nemzeti Minőségi Díjra. Azt, hogy jó úton haladunk az is igazolja, hogy 1997-ben a kisvállalati kategóriában elnyertük az Európai Minőségdíj követelményrendszerére épülő Nemzeti Minőségi Díjat. 1997-ben elkezdtük az ISO 14001 szerinti környe-zetirányítási rendszer bevezetését. Eddig a környezetvédelmi tevékenységet utasításokon és feladatokon keresztül szabályoztuk (pl. fáradt olaj kísérő lap előírása, környezetszennyező anyagok tárolása). 1998-ra elkészült a KIR kézikönyv, valamint a kapcsolódó folyamatleírások döntő többsége. Célunk az ISO9001-es és a KIR rendszer jövőbeni integrálása. Ismerjük és használjuk az érvényes hazai és nemzetközi általános, valamint ágazat specifikus szabványokat ( pld. MSZ EN 10204, MSZ EN 20286-2, DIN 3960, DIN 867 stb. ). A folyamatainkat dokumentumokban szabályozzuk (Ezek a 27 ISO folyamatleírás és az ehhez kapcsolódó 30 munkautasítás valamint munkaköri leírások, igazgatói utasítások, SzMSz és két Kézikönyv). 5.c. A kulcsfolyamatok irányítása termékek és szolgáltatások létrehozása érdekében. A vállalat azokat tekinti kritikus folyamatoknak, vevői megelégedettségre, a pénzügyi helyzetre, a folyamatos működésre és új piacokra való betörésre döntő befolyással vannak. Ezeket brainstorminggal azonosítottuk, fontossági sorrendjüket pedig pontozással határoztuk meg. Ennek megfelelően kulcsfolyamataink sorrendben: gyártás, készlet-gazdálkodás, termékfejlesztés, marketing, beszállítók menedzselése, üzleti tervezés, értékesítés, cash management. A vállalati hierarchia ill. az irányítási rendszerünk a folyamatokhoz felelős vezetőt rendel. Az ISO folyamatokat az abban résztvevők dolgozták ki, a funkcionális vezető irányításával, így a követelmények elfogadottsága magas fokú. A folyamatokat leíró, szabályozó dokumentumok karbantartásáért és szükség szerinti módosításáért a 8 fő folyamatgazda a felelős. A folyamatok egymáshoz kapcsolódását megterveztük és a folyamatleírásokban tételesen meghatároztuk. A Minőségügyi Kézikönyvben megtalálható a tevékenység/felelősségi mátrix, bemutatja a folyamatok kapcsolódásait és összefüggéseit. A dolgozók a munkaköri leírásukban tételes utasítást (feladat, jogosultság) kapnak azokra a folyamatokra vonatkozóan, amelyekben részt kell venniük. A folyamatok ellenőrzését a belső auditokra EFQM GDB KFT- PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK 5-2
vonatkozó folyamatleírásunk szerint végezzük. Minden folyamatot évente legalább egyszer felülvizsgálunk. Félévente vezetői áttekintő értekezletet tartunk. A minőségügyi folyamatleírások számítógépes tárolása egyszerűsíti a hozzáférést és a szükséges módosítások végrehajtását. A tanúsító szervezetünk (LRQA) is félévente tart ellenőrző auditot, amelyek során évente csökkentek a nem megfelelőségeink rendszerünk működésével kapcsolatban. Készletgazdálko-dá s Termékfejlesztés Marketing Beszállítók menedzselése Üzleti tervezés Értékesítés Cash Management Készletállomány szintje Mérföldkövek Rendelésállomány értéke Nem megfelelőségek száma Tervezési naptár Értékesítés értéke Likviditás havonta havonta hetente negyedévente havonta hetente hetente 15 5.c.3. táblázat: A kritikus folyamatok mutatói 10 A változtatások bevezetésének módozatait team munkában vagy szakmai megbeszéléseken dolgozzuk ki. A módosítást dokumentáljuk és a módosítás helyét a dokumentum szélén húzott függőleges vonallal megjelöljük. A módosításról az érintetteket írásban is értesítjük. Erről jegyzőkönyvet készítünk. A kiemelt témákat (VESPA, próbapad, H122, HB 122, HKB, TEK, TKK) projekt szervezetben fejlesztjük, vezetjük be. A projektekhez projektmenedzsereket neveztünk ki, akik általában hetente beszámolót tartanak a projekt állásáról. A beszámolóról jegyzőkönyv készül. A gyártmánytípus felelősökön keresztül a felvetődő problémák kezelése egyszerűsödött. A proaktív fejlesztésről részletesen írunk az 5.a. fejezetben . 5 0 1993 1994 1995-99 5.c1.ábra: A nem megfelelőségek számának alakulása ( db ) A folyamatváltozások eredményét és hatását a nem megfelelőségek számának alakulásával is lehet jellemezni. A változtatás eredményes, ha az előző ellenőrzéshez képest csökken a nem megfelelőségek száma (audit során feltárt nem megfelelőség, nem megfelelő termék, vevői reklamáció). Kollégánk egyetemi dolgozatára alapozva a gyártás során kiállított nem megfelelőségi jelentéseket újszerűen, számítógépen tartjuk nyilván. A nyilvántartás alapján félévente elvégezzük a statisztikai elemzéseket, az eredményről a területvezetők írásos beszámolót kapnak, a grafikonokat közzé tesszük a vállalati faliújságon is. A nem megfelelőségek folyamatos személyhez kötött kiértékelése és szankcionálása nagyobb odafigyelésre serkenti dolgozóinkat. Alvállalkozók GDB 140 120 A minőségügyi szempontokból kritikus termékeink gyártásához minőségügyi terveket készítünk. Ezekben részletesen szabályozzuk a termék gyártása során kritikusnak tekintett folyamatokat. Meghatározzuk a kulcsfontosságú paramétereket, amelyeket a terméknek ki kell elégítenie, valamint a kötelezően elvégzendő vizsgálatokat. Megnevezzük a leírt tevékenységekért felelős személyeket és szervezeteket. 100 A kontrolling rendszerrel (KORE) havonta mérjük és értékeljük az általános költségek alakulását a szervezet minden területén. 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 12 5.c.2.diagramm példa diagramm a nem megfelelőségek elemzésére( a nem megfelelőségek megoszlása 1998.01-09.) A kritikus folyamatok mutatóit rendszeresen áttekintjük, mint azt a 5.c.3. táblázatunk részletesen bemutatja. Folyamat Gyártás Mérőszám Tervteljesítés Ellenőrzés gyak. havonta A minőségköltségek figyelési rendszerét a begyűjtött tapasztalatok alapján átdolgoztuk, egyszerűsítettük. A költségek gyűjtése számítógépen történik a költségnem és a költségviselő kódszámának feltüntetésével. A begyűjtött adatok alapján készített elemzést a vezetői értekezleteken áttekintjük. 5.d. A folyamatos javítás folyamatának irányítása A fejlesztendő területeinket KJ és SWOT analízis EFQM GDB KFT- PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK 5-3
(lásd 2.a. fejezet) segítségével a vevői igények alapján határozzuk meg. Ezek az igények azután megjelennek a stratégiánkban és az éves terveinkben, amelyeket rész- és véghatáridőkkel, felelősökkel és részletes költségtervvel egészítjük ki. Bonyolultabb esetekben hálótervet készítünk. Fokozatosan fejlesztünk, ha olyan folytonosan egymásra épülő tevékenységekről van szó, amelyeknél a múlt tapasztalatait fel lehet és fel is kell használni (ISO 9001 és TQM egymásra épülése, gyártmány- és gyártás-fejlesztések, beruházások stb.). A vállalat felső vezetése törekszik a "lapos" szervezeti struktúra megtartására, a vezetői szintek csökkentésére, így a javaslatok rövid úton eljutnak az illetékesekhez. A fejlesztési javaslatok egy része a dolgozóktól származik, sok építő javaslat érkezik a szereldéből a próbák és szerelések tapasztalatai alapján. A folyamatok javítására a belső auditok során tett dolgozói javaslatokat is figyelembe vesszük. A folyamatleírások átdolgozásának alapja az abban résztevők állandó megfigyeléséből fakadó ötletek, javaslatok hasznosítása. A megváltoztatott folyamatot a véglegesítés előtt teszteljük és a folyamatleírást csak a sikeres próba után módosítjuk. A bonyolultabb változtatásokat elmagyarázzuk, oktatjuk. Az érintett terület vezetője, aki rendszerint a folyamat felelőse és változtatója is, tart csoportos oktatást a dolgozók részére. Az üzemekben az üzemvezető vagy a minőségbiztosítási vezető tartja az oktatásokat. A meglévő termékeink vevői igények szerinti fejlesztésére például szolgáljon a H 122 – típusú hidrodinamikus sebességváltónk, amelyből már a hatodik változatot fejlesztjük: H 122-10 prototípus sebességváltó, H 122-11 változat tunéziai motorvonathoz egyoldalú kihajtással, módosított segédgépkihajtással, H 122-12 bangladesi mozdony változat csökkentett bemenő fordulatszámmal és teljesítménnyel H 122-13 litván motorkocsi változat eltérő kimenő módosítással, ráépített hidrostatikus szivattyúval, végsebesség határoló elektronikával. H 122-14 MÁV mozdony változat eltérő felfüggesztő elemekkel, csökkentett bemenő teljesítménnyel, de növelt fordulatszámmal. H 122-15 grúz motorkocsi változat módosított kimenő áttétellel, előzőektől eltérő külső szerelvényekkel, - HB 122-16 legnagyobb bemenő teljesítményű változat, kiegészítő hidrodinamikus fékkel felszerelve. Vezérlése elektronikus vezérlőművel, amely diagnosztikai adatgyűjtő rendszerrel van ellátva. Perdülésgátló is kifejlesztésre és bevezetésre került ezen típusnál.(lásd 4.a.) A rendkívül jó minőségű alapváltozatból a vevői igények és elvárások alapján korszerű, elektronizált vezérlésű, multifunkcionális vasúti erőátvitelt fejlesztettünk ki, amely évek során végzett folyamatos termékfejlesztéssel volt végrehajtható. Hasonló folyamatos fejlesztési tevékenységgel alkalmazkodunk a vevői igényekhez más meglévő gyártmányaink (H82, 2H32 tip. sebességváltók) esetében is. További vevői észrevételek alapján team munka keretében dolgozunk azon, hogy szervezetünket tovább bővítsük a termékeink utógondozására, garanciális és szervízügyek bonyolításával megbízott csapat létrehozásával. Az elmúlt évek alatt végzett stratégiai tervezésünk során megismertünk néhány innovációs technikát. Korszerű TQM módszereket (pl. PDCA-t, FMEA, Brain-storming, hálótervezés, Ishikawa diagramm, KJ diagramm, SWOT analízis, benchmarking) alkalmazunk a startégiai feladatok meghatározására, az üzleti és fejlesztési tervek készítésénél. - A korábban említett VESPA hajtómű tervezése során tanultuk meg az FMEA módszer gyakorlatát. Team munkában funkcionális elemzést végeztünk, hogy feltárjuk azokat a pontokat, amelyek kritikusak lehetnek a későbbi működés szempontjából. A team tagjai tervezők, technológusok, üzemi forgácsoló szakemberek és műszaki ellenőrök voltak. A felmerülő problémákat ez után súlyoztuk a szerint, hogy a hiba keletkezése mennyire valószínű, mennyire észlelhető, illetve mennyire kockázatos a későbbi működés szempontjából. Az így kiválasztott pontoknak a megvizsgálására és a lehetséges hibák elhárítására újabb csoportokat alkottunk. - A stratégiai tervezés során használt SWOT analízis, azaz gyengeségeink, erősségeink, lehetőségeink és a veszélyek portfolió elemzése vezetett el minket, hogy a szállítási határidők be nem tartásának problémájával foglalkoznunk kell. A felállított team a hétlépéses problémamegoldás módszerével kezdte meg a EFQM GDB KFT- PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK 5-4
munkáját. Adatgyűjtéseket végeztek, amelyeket azután pareto elemzéssel értékeltek ki. A végeredmény alapján két fontos alapanyag beszállítónk késedelmes szállításai okozták cégünk késéseinek jelentős hányadát. Az elemzések után.Ezt a két beszállítónkat egy év alatt szinte teljesen kiváltottuk. - Minden év végén KJ diagrammot készítünk, annak elemzésére, hogy melyek voltak az elmúlt évünk erősségei és gyengeségei. A gyenge területek fejlesztésére teameket szervezünk. Például 1998-ban az eszközpark fejlesztésére és modernizálására, az alkatrészgyártás számítógépes nyomon követésére, a gyártás minőségi szintjének emelésére és a közvetlen állomány ösztönzési rendszerének fejlesztésére alakítottunk teameket. - Két benchmarking tanulmány projectben ( 1“Kapcsolat az EFQM Kiválóság Modell, a Statégia Tervezés, az Önértékelés és a Szervezeti Üzleti Tervezési Folyamat között; 2, Nemzetközi kapcsolatok és Szövetségek Menedzselése) való részvételre kaptunk felkérést, mint potenciális “Good Practice Company, az EFQM szervezésében, amelyeknek a célja kulcsfolyamataink összehasonlítása “legjobb szervezetekkel”. A kapott visszajelzések lapján intézkedünk folyamataink javításáról. csökkentése és a termékek minőségének javítására. Áttöréses módszerrel fejlesztünk:  amennyiben merőben új, eddig nem művelt, vagy új eredményeket célzó feladatokról van szó (pl. ISO 9001 bevezetése, új mérőeszközök beszerzése, számítógépes hálózat bevezetése, próbapad felépítése stb.),  amennyiben új piacokat kell gyorsan meghódítani, feszített ütemű gyártással és szállítási ütemezéssel (pl. svéd trakciós kerekek, VESPA hajtómű). Ennek egyik legnagyobb eredménye, hogy a gyártmányfejlesztéshez és átadásokhoz alkalmas próbapadot hoztunk létre, kiváltva ezzel a külső szolgáltatást, csökkentve a költségeket és növelve kísérleti-fejlesztési lehetőségeket. A dolgozóktól származó áttöréses javaslatok bevezetésre kerültek: - egylépcsős hőkezelés, a kétszeri hőkezelés kiváltására, - rezgéselemzésen alapuló gépállapot felmérés, amellyel karbantartási tevékenységünk tervszerű és megelőző, - a másolóeszterga fejlesztése, a nagyoló esztergálás kapacitásának növelésére. Legnagyobb árbevételt hozó termékeinknél elvégeztük az értékelemzést az önköltségek EFQM GDB KFT- PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK 5-5
6. VEVŐI ELÉGEDETTSÉG 6.a A vevők véleménye a szervezet termékeiről, szolgáltatásairól és a vevőkkel kiépített kapcsolatrendszeréről Az 5.a fejezetben már említettük, hogy a kapcsolattartás javítása érdekében, milyen lépéseket tettünk. Szakembereink idegen-nyelv ismerete lehetővé teszi, hogy angol, német és orosz nyelven is képesek vagyunk külföldi partnereinkkel kommunikálni. Együttműködésünk a fenti berendezések fejlesztése területén kölcsönös előnyöket biztosított vállalatainknak. GDB termékei hosszú élettartamot biztosítanak és karbantartási igényük alacsony a vasúti vontatójárműveikben. Budapest, 1996. január 26. Gépészeti Főosztály (Juhász Gyula) főosztályvezető h." "Stasys Labutis vezérigazgató úr Litván Vasút Rt..Minduago 12/14, 2650 Vilnius, LITHUANIA Tisztelt Labutis Úr! A vevőkkel történő együttműködés az egyedi gyártásnál alapkövetelmény, így a megrendeléstől a kiszállításig folyamatosan tartjuk a kapcsolatot velük. Rugalmasan reagálunk a vevő igényének változására a tervezés, gyártás során és az ésszerűség határán belül messzemenően figyelembe vesszük azokat. Már a minőségpolitikánkban is megfogalmaztuk azt az alapelvet, hogy csak olyan tevékenységre vállalkozunk, amit teljesíteni is tudunk, és amely nem veszélyezteti vállalatunk jó hírét, termékminőségre tett kijelentéseit. Alkalmazottaink képzettsége, felkészültsége és gyakorlottsága lehetővé teszi, hogy szakmai tanácsokkal, javaslatokkal segítsük a vevőket az üzemeltetés és karbantartás optimális módjának a kiválasztásában, az esetlegesen jelentkező problémák megoldásában, nem csak a vállalat termékeire vonatkozóan. Műszaki tanácsadási tevékenységünket már az ajánlati szakaszban is felajánljuk a vevőknek. A vállalat termékeiről, szolgáltatásairól és vevőkkel kiépített kapcsolatrendszerről alkotott vevői megelégedés közvetlen bizonyítékai, azok a levelek, amelyeket a vevőktől kaptunk. Néhányat idézünk. "A Magyar Államvasutak Rt Gépészeti Főosztálya igazolja, hogy a Ganz-David Brown Hajtóműgyártó Kft. jogelődjeivel (Ganz Gépgyár, illetve Ganz-MÁVAG) évtizedek óta folyamatos és elfogadott beszállítója. A következő vasúti erőátviteli berendezéseket:  mechanikus, hidromechanikus és hidrodinamikus sebességváltók  trakciós hajtások  egy- és kétfokozatú tengelyhajtóművek  segédgép-hajtások  egyéb hajtóművek  erőátviteli elemek (tengelykapcsolók, kardántengelyek, stb.) jó minőségben állítja elő. Úgy tudjuk, hogy Önök egy döntés előtt állnak hidrodinamikus vasúti hajtóművek beszerzése ügyében. Döntésük elősegítése érdekében szeretnénk az alábbi információval szolgálni. A MÁV Rt. vonalain 113 db M 41 sorozatú diesel hidraulikus mozdony teljesít szolgálatot. A mozdonyok átlag életkora 17,6 év, átlagos futásteljesítményük 1.400.000 km. A mozdonyok közül 72 db-ban Voith L720 típusú 41 db-ban GDB H182-10 típusú hidrodinamikus sebességváltó üzemel. A mozdonyok paraméterei teljesen megegyeznek. A mozdonyok beszerzésekor az áttörés fő oka a H182-10 típusú váltók lényegesen kedvezőbb ára volt. Üzemi tapasztalataink semmilyen különbséget nem mutatnak egyik váltó javára sem megbízhatóságban sem hatásfokban, míg a futó karbantartás az alkatrészárak jelentős különbsége miatt lényegesen kisebb költséget jelent a H182-10 váltók esetében. A MÁV Rt-nél egyébként rendkívül nagy számban üzemelnek különböző GDB erőátviteli berendezések minden különös probléma nélkül. Az Önöknek ajánlott H122-13 hidrodinamikus sebességváltó konstrukciós kialakítása megegyezik a fent említett H182-10-zel, mindössze a névleges teljesítménye kisebb annál. A H182-10 sebességváltók a MÁV Rt-nél közmegelégedésre jól üzemelnek, így tudjuk ajánlani Önöknek a GDB váltók beszerzését. Budapest, 1997. április 26. Üdvözlettel: Juhász Gyula szakigazgató " "A Bangladesh-i Vasút 1980 és 1983 között 80 db Dízel hidraulikus mozdonyt vásárolt, melyek közül 38 db 800 LE, 22 db 500 LE és 20 db 500 LE teljesítményű. A hidrodinamikus erőátviteli rendszerben semmilyen figyelemre méltó probléma nem merült fel eddig. 1997.03.03. Ahsan Zahír főmérnök Bangladeshi Vasút " EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - VEVÖI ELÉGEDETTSÉG 6-1
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999
Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999

Empfohlen

Supplychainmonitor2015marcius
Supplychainmonitor2015marciusSupplychainmonitor2015marcius
Supplychainmonitor2015marciusZsolt Nyeste
 
Galambos Szabolcs_ Szakdolgozat
Galambos Szabolcs_ SzakdolgozatGalambos Szabolcs_ Szakdolgozat
Galambos Szabolcs_ SzakdolgozatGalambos Szabolcs
 
Magyar Minőség 2021. 1. Jók a legjobbak között
Magyar Minőség 2021. 1. Jók a legjobbak közöttMagyar Minőség 2021. 1. Jók a legjobbak között
Magyar Minőség 2021. 1. Jók a legjobbak közöttTamas Fodor
 
Excel táblázatok hibáiról
Excel táblázatok hibáirólExcel táblázatok hibáiról
Excel táblázatok hibáirólTamas Fodor
 
About errors in excel tables
About errors in excel tablesAbout errors in excel tables
About errors in excel tablesTamas Fodor
 
Üzleti folyamatmenedzsment röviden
Üzleti folyamatmenedzsment rövidenÜzleti folyamatmenedzsment röviden
Üzleti folyamatmenedzsment rövidenTamas Fodor
 
Könyvismertető
KönyvismertetőKönyvismertető
KönyvismertetőTamas Fodor
 
Weblapom címe
Weblapom címeWeblapom címe
Weblapom címeTamas Fodor
 

Empfohlen

Supplychainmonitor2015marcius
Supplychainmonitor2015marciusSupplychainmonitor2015marcius
Supplychainmonitor2015marciusZsolt Nyeste
 
Galambos Szabolcs_ Szakdolgozat
Galambos Szabolcs_ SzakdolgozatGalambos Szabolcs_ Szakdolgozat
Galambos Szabolcs_ SzakdolgozatGalambos Szabolcs
 
Magyar Minőség 2021. 1. Jók a legjobbak között
Magyar Minőség 2021. 1. Jók a legjobbak közöttMagyar Minőség 2021. 1. Jók a legjobbak között
Magyar Minőség 2021. 1. Jók a legjobbak közöttTamas Fodor
 
Excel táblázatok hibáiról
Excel táblázatok hibáirólExcel táblázatok hibáiról
Excel táblázatok hibáirólTamas Fodor
 
About errors in excel tables
About errors in excel tablesAbout errors in excel tables
About errors in excel tablesTamas Fodor
 
Üzleti folyamatmenedzsment röviden
Üzleti folyamatmenedzsment rövidenÜzleti folyamatmenedzsment röviden
Üzleti folyamatmenedzsment rövidenTamas Fodor
 
Könyvismertető
KönyvismertetőKönyvismertető
KönyvismertetőTamas Fodor
 
Weblapom címe
Weblapom címeWeblapom címe
Weblapom címeTamas Fodor
 
Együttműködési és csapatépítési tréning
Együttműködési és csapatépítési tréningEgyüttműködési és csapatépítési tréning
Együttműködési és csapatépítési tréningTamas Fodor
 
Kisvállalatok fejlesztése
Kisvállalatok fejlesztéseKisvállalatok fejlesztése
Kisvállalatok fejlesztéseTamas Fodor
 
Szevezeti misszió és vízió alkotás
Szevezeti misszió és vízió alkotásSzevezeti misszió és vízió alkotás
Szevezeti misszió és vízió alkotásTamas Fodor
 
Szisztematikus probléma megoldás
Szisztematikus probléma megoldásSzisztematikus probléma megoldás
Szisztematikus probléma megoldásTamas Fodor
 
Swot analízis
Swot analízisSwot analízis
Swot analízisTamas Fodor
 
KJ-Shiba módszer
KJ-Shiba módszerKJ-Shiba módszer
KJ-Shiba módszerTamas Fodor
 
The Application for European Quality Award 1999
The Application for European Quality Award 1999The Application for European Quality Award 1999
The Application for European Quality Award 1999Tamas Fodor
 
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériákA Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériákTamas Fodor
 
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériákA Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériákTamas Fodor
 
Kontrolling
KontrollingKontrolling
KontrollingTamas Fodor
 
Kontrolling
KontrollingKontrolling
KontrollingTamas Fodor
 
Ami idehozott, nem visz el oda
Ami idehozott, nem visz el odaAmi idehozott, nem visz el oda
Ami idehozott, nem visz el odaTamas Fodor
 
Ami idehozott, nem visz el oda
Ami idehozott, nem visz el odaAmi idehozott, nem visz el oda
Ami idehozott, nem visz el odaTamas Fodor
 
Különösen effektív emberek 7 szokása
Különösen effektív emberek 7 szokásaKülönösen effektív emberek 7 szokása
Különösen effektív emberek 7 szokásaTamas Fodor
 
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?Tamas Fodor
 
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?Tamas Fodor
 

Weitere ähnliche Inhalte

Mehr von Tamas Fodor

Együttműködési és csapatépítési tréning
Együttműködési és csapatépítési tréningEgyüttműködési és csapatépítési tréning
Együttműködési és csapatépítési tréningTamas Fodor
 
Kisvállalatok fejlesztése
Kisvállalatok fejlesztéseKisvállalatok fejlesztése
Kisvállalatok fejlesztéseTamas Fodor
 
Szevezeti misszió és vízió alkotás
Szevezeti misszió és vízió alkotásSzevezeti misszió és vízió alkotás
Szevezeti misszió és vízió alkotásTamas Fodor
 
Szisztematikus probléma megoldás
Szisztematikus probléma megoldásSzisztematikus probléma megoldás
Szisztematikus probléma megoldásTamas Fodor
 
KJ-Shiba módszer
KJ-Shiba módszerKJ-Shiba módszer
KJ-Shiba módszerTamas Fodor
 
The Application for European Quality Award 1999
The Application for European Quality Award 1999The Application for European Quality Award 1999
The Application for European Quality Award 1999Tamas Fodor
 
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériákA Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériákTamas Fodor
 
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériákA Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériákTamas Fodor
 
Ami idehozott, nem visz el oda
Ami idehozott, nem visz el odaAmi idehozott, nem visz el oda
Ami idehozott, nem visz el odaTamas Fodor
 
Ami idehozott, nem visz el oda
Ami idehozott, nem visz el odaAmi idehozott, nem visz el oda
Ami idehozott, nem visz el odaTamas Fodor
 
Különösen effektív emberek 7 szokása
Különösen effektív emberek 7 szokásaKülönösen effektív emberek 7 szokása
Különösen effektív emberek 7 szokásaTamas Fodor
 
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?Tamas Fodor
 
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?Tamas Fodor
 

Mehr von Tamas Fodor (16)

Együttműködési és csapatépítési tréning
Együttműködési és csapatépítési tréningEgyüttműködési és csapatépítési tréning
Együttműködési és csapatépítési tréning
 
Kisvállalatok fejlesztése
Kisvállalatok fejlesztéseKisvállalatok fejlesztése
Kisvállalatok fejlesztése
 
Szevezeti misszió és vízió alkotás
Szevezeti misszió és vízió alkotásSzevezeti misszió és vízió alkotás
Szevezeti misszió és vízió alkotás
 
Szisztematikus probléma megoldás
Szisztematikus probléma megoldásSzisztematikus probléma megoldás
Szisztematikus probléma megoldás
 
Swot analízis
Swot analízisSwot analízis
Swot analízis
 
KJ-Shiba módszer
KJ-Shiba módszerKJ-Shiba módszer
KJ-Shiba módszer
 
The Application for European Quality Award 1999
The Application for European Quality Award 1999The Application for European Quality Award 1999
The Application for European Quality Award 1999
 
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériákA Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
 
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériákA Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
A Videoton Automatika Közös Vállalat rövid története, Videoton perifériák
 
Kontrolling
KontrollingKontrolling
Kontrolling
 
Kontrolling
KontrollingKontrolling
Kontrolling
 
Ami idehozott, nem visz el oda
Ami idehozott, nem visz el odaAmi idehozott, nem visz el oda
Ami idehozott, nem visz el oda
 
Ami idehozott, nem visz el oda
Ami idehozott, nem visz el odaAmi idehozott, nem visz el oda
Ami idehozott, nem visz el oda
 
Különösen effektív emberek 7 szokása
Különösen effektív emberek 7 szokásaKülönösen effektív emberek 7 szokása
Különösen effektív emberek 7 szokása
 
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
 
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
Létezik-e ösztönzés a pénzen kívül?
 

Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999

  • 1. Ganz-David Brown Kft. EURÓPAI MINŐSÉGI DÍJ PÁLYÁZATA Írta: Csipak Sándorné, Fáy József, Fodor Tamás, Fóti Károly, Lőrincz István, Mészáros László, Scholcz Károly, Szluk Sándor, Váradi József Szerkesztette: Fodor Tamás EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ 0-0
  • 2. ÁLTALÁNOS ISMERTETŐ A Ganz-David Brown Hajtóműgyártó Kft. (GDB) mai formájában 1992. május 25-én kezdte meg működését Budapesten, mint az angol David Brown Engineering Limited és a Ganz Gépgyár Holding által alapított vegyesvállalat. Area:7560 m2 Shops: machining gearing assembling Personell: Staff: 37 Workers:63 No. of machines:56 A David Brown, a világ egyik vezető hajtó-műgyártója, több mint 130 éves tapasztalattal és 191 mGBP konszolidált árbevétellel rendelkező, az amerikai Textron világ-konszernhez tartozó cégcsoport, melynek 43 vállalata között található a GDB Kft is. A Ganz Gépgyár Holding jogelődjét 1844-ben, a magyarországi iparosodás kezdetén Ganz Ábrahám alapította. A cég dízelmotorok, hajtóművek és szivattyúk gyártására specializálódott és állami tulajdonú stratégiai holdingként működött 1995-ig.Ma a menedzsment és a dolgozók többségi tulajdonában lévö cégcsoportban-melynek az EBRD is tulajdonosa- jelenleg 17 leányvállalattal rendelkezik. A társaság törzstőkéje 292mFt, melyből az induláskor 51 %-ot a David Brown Engineering Ltd készpénzben teljesített, 49 %-ot pedig a magyar fél gépapportja tett ki. A Társaság akkor alakult, amikor a rendszerváltást követően átalakuló magyar gazdaságot a rendkívül magas infláció (20-25 %), munkanélküliség (10-12 %), csökkenő GDP, külkereskedelmi mérleg hiány és a forint devalválódása jellemezte. Ezek a körülmények megnehezítették a cég gazdálkodását, amely ma már egy jóval konszolidáltabb gazdasági környezetben történik, hiszen ez évben az inflációt egy számjegyűre prognosztizálják, a munkanélküliségi ráta és a forint elértéktelenedése lényegesen csökken, a GDP növekedése pedig eléri az évi 4-5 %-ot. GDB tevékenysége az alábbi területekre terjed ki:  vasúti tengelyhajtóművek, sebességváltók és más ipari alkalmazású hajtóművek tervezése, fejlesztése, gyártása és házon belüli javítása;  nagypontosságú egyenes és ferdefogazatú hengereskerekek, íveltfogú kúpkerekek és más hajtóműalkaltrészek gyártása a vevők előírásai alapján;  a David Brown egyik vállalatának a Radicon ipari hajtóműveinek forgalmazása. A fenti tevékenységi körből kitűnik, hogy fő alapanyagaink a hajtóműgyártásban használt anyagok közül kerülnek ki (ötvözetlen és ötvözött nemesíthető/betétedzhető acélok különféle öntvények: acélöntvény, öntöttvas, könnyűfém öntvények, színesfém öntvények; lemezek; sikló és gördülőcsapágyak; kenő-anyagok stb.). Ennek megfelelően legfontosabb beszállítóink a különféle kohászati vállalatok (öntödék, kovácsüzemek), hőkezelő üzemek, csapágygyártók. Legfontosabb vevőink: a vasúti hajtóművek és alkatrészek területén:  a járműgyártók, különösen a vasúti járműgyártók (Ganz Hunslet Rt., SCHÖMA, David Brown, Kaelble-Gmeinder, ADtranz),  különböző állami vasutak (magyar, svéd, görög, ukrán, litván, grúz vasutak),  helyi közlekedési vállalatok (Budapest, Debrecen): a hagyományos és különleges hajtóművek és alkatrészek területén:  bányák, erőművek és papírgyártók,  Radicon ipari hajtóművek:  egyre több kisüzem, magán-vállalkozás lépett vevőink sorába a rendkívül kedvező ár és rövid szállítási határidő eredményeként (Burton Apta, TE-KE-RÖK, Gafor Kft. stb.),  vegyipari és kőolajkitermeléssel foglalkozó üzemek (Borsodchem, MOL Rt. stb.)  élelmiszeripari üzemek. Értékesitésünk 70-75%-a export. Belföldön a vasúti hajtóművek területén GDB egyedüli gyártó, az egyedi ipari hajtóműveknél két szóba jövő belföldi versenytársról tudunk: Jászberényi Aprítógépgyár, Fogaskerékgyár. Kis teljesítményű ipari hajtóműveknél hazai gyártó nincs csak forgalmazó (Nord, Sawa, Bonfiglioli). Külföldi versenytársaink mind a vasúti hajtóművek, mind a hagyományos ipari hajtóművek területén: Voith, Flender, Hurth, Kaelble-Gmeinder, David Brown Hygate. A fenti tevékenységekre mindössze 10 hónapos EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ÁLTALÁNOS ISMERTETÕ 0-1
  • 3. felkészülést követően a vállalat 1993. októberében a Lloyd's Register Quality Assurance-tól megkapta az ISO 9001 szerinti tanúsítványt, amelynek érvényességét az 1996-ban 1999. októberig meghosszabbították. Az ISO 9001-es tanúsítvány megszerzése után már 1994-ben módosítottuk minőség politikánkat és deklaráltuk, hogy a TQM irányába fejlesztjük tovább a minőségbiztosítási rendszerünket. Ennek előzménye, hogy a GDB vezérigazgatója előző munkahelyén, 1989- 1991-ig aktívan részt vett az első magyarországi TQM programban. 1990-ben az általa vezetett cég elnyerte a minőségfejlesztés területén kiemelkedő eredményeket felmutató szervezetek egyetlen elismerési lehetőségét, a IIASA-SHIBA díjat. A TQM filozófiát a vezérigazgató kezdte terjeszteni a GDB-ben és az ő vezetésével indult a TQM módszerek, később pedig az EFQM modell bevezetése is. Ennek eredményeként a cég 1997-ben Nemzeti Minőségi Díjat nyert, 1999 -ben pedig az Európai Minőségi Dijért folyó versenyben döntés volt. A tulajdonosok közötti szindikátusi szerződés értelmében a David Brown vállalta, hogy a vevői megrendelések 2/3-részét biztosítja, amely már 2 év után nyereséges működést biztosít a GDB-nek. Ellenkező esetben a magyar alapító opciót kap 2 % tulajdonrész visszavásárlására. A GDB az első 3 évben fedezeti pont alatt működött, amely egy komoly válsághelyzetet idézett elő. A GDB vezetésének és dolgozóinak sikerült a válságot kezelnie és a vállalatot egy fejlődési pályára állítania. A Ganz Holding Rt 1995-ben élt a visszavásárlási opcióval, így jelenleg többségi tulajdonosa a GDB-nek. 1996-ban az egyik ilyen stratégiai teammunka során 11 vezető és 2 fiatal mérnök megfogalmazta missziónkat: Vasúti és ipari hajtóműveket valamint azok alkatrészeit fejlesztjük, gyártjuk, javítjuk és értékesítjük. 100 éves tapasztalatunkkal különleges hajtástechnikai feladatok megoldására is képesek vagyunk. Európában a piaci részesedésünk növelésére törekszünk. Magyarországon a vasúti járműgyártók és felhasználók első számú hajtómű beszállítójává kívánunk lenni. A vevői igényeket versenytársainknál kedvezőbb áron akarjuk kielégíteni. Igen nagy hangsúlyt fektetünk a naprakész, pontos információkra, amelyek lehetővé teszik a vállalat hatékony kontrollját és irányítását. Ennek érdekében korszerű 20 terminálos integrált számítógépes termelésirányítási és elszámolási rendszert használunk. A GDB valamennyi szervezeti egységében telepített terminálon történik a folyamatok kezelése és követése a rendelés beérkezésétől a késztermék kiszállításáig. Az alábbiakban bemutatott szervezeti ábra mutatja, hogy egy háromszintes irányítású, mátrix szervezetben működünk. A funkcionális feladat megoldásokon kívül az egyedi speciális és bonyolult feladatok (projectek) megoldásánál a team-munkát részesítjük előnyben. Mai létszámunk 100 fő, ebből szellemi állományban 37-en dolgoznak. Tervező mérnökeink szakmai felkészültségét az egész világon elismerik, az angol tulajdonosunk többször kért tervezői segítséget a GDB-től. Szakmunkásaink Ganz-ban szerzett több évtizedes szaktudását és gyakorlatát vevőink nagyra értékelik. A 14 fős management jól képzett, a korábban megszerzett vezetői ismereteit és gyakorlatát az angolok által átadott ismeretekkel továbbfejlesztette. A management minden évben foglalkozik a stratégiai tervezéssel és aktualizálással, mely alapját szolgálja a következő év tervezési munkáinak EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ÁLTALÁNOS ISMERTETÕ 0-2
  • 4. Vezérigazgató Műsz.és Mark.Ig. Termelési Ig. Titkárság Gazdasági Ig. Minőségbizt. Vez. IT. Vez. 1.proj.. Értékesítés 2.proj.. Termelésirányítás Tervezés Beszerzés Technológia Forgácsoló Fogazó 5.proj.. Szerelde EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ÁLTALÁNOS ISMERTETÕ 0-3
  • 5. 1. VEZETÉS 1.a. A vezetők elkö-telezettsége TQM iránti A felső vezetés már a vállalat alapításakor, 1992-ben elkötelezte magát a minőség iránt, amikor elhatározta az ISO 9001 minőségirányítási rendszer bevezetését. Valamennyi vezető részt vett a Minőségpolitika megfogalmazásában (melynek során /KJ/ Kawakita Jiró avagy hasonlósági /affinity/ diagramot alkalmaztunk), a folyamatok kidolgozásában, a folyamatleírások elkészítésében, így saját bőrükön tapasztalhatták a bevezetéssel járó nehézségeket, de a rendszerrel járó előnyöket is. Minőségpolitikánk tartalmazza azokat az értékeket és elvárásokat, amelyeket a szervezettel szemben támasztunk: Biztosítjuk, hogy minden dolgozó legjobb tudása és képessége szerint ténykedjen minden vállalaton belüli és vevői igény, elvárás teljes körű kielégítése érdekében. Folyamatosan fejlesztjük vezetési módszereinket, a szervezeti, személyi és tárgyi feltételeket hatékonyságunk és piaci versenyképességünk növelése érdekében. Csak olyan tevékenységre vállalkozunk, amelynél a követelmények teljesítése nem veszélyezteti vállalatunk hírnevét és termékminőségre tett kijelentéseink hitelességét. A vevő igényeket folyamatosan figyeljük, elemezzük és azokhoz igazodva biztosítjuk, hogy vevőink a követelményeiknek megfelelő kiváló minőségű, biztonságos és megbízható termékeket és szolgáltatásokat kapjanak. Szorosan együttműködünk beszállítóinkkal és a beszállítók értékelési folyamatán keresztül ösztönözzük őket termékeik és szolgáltatásaik javítására. Ezen értékek megvalósításában minden vezető aktívan részt vesz és példát mutat. Beosztottjaink képességeit a helyzetorientált vezetés modelljének alkalmazásával fejlesztjük, hogy végül a döntés és végrehajtás felelősségét delegálni tudjuk. Vezetőink folyamatosan képzik önmagukat, mint ahogy erről a későbbiekben írunk. Vezetőink rendszeresen tesznek javaslatokat a szervezeti, személyi és tárgyi feltételek javítására: pl. ilyen javaslatra képeztük ki a Minőségellenőrzés egyik munkatársát a próbák lebonyolítására, amelyeket azokon a próbapadokon kell elvégezni, amelyeket részben vezetőink javaslatára építettünk fel. Többször tartunk olyan vezetői értekezleteket, ahol a vevői igényeket vitatjuk meg, azok vállalhatósága szempontjából. Ilyen volt pl. a H 122 gyártása, ahol a Litván Vasutak 5 hónapos szállítási határidőt kért. Nemcsak a felső vezetés, de például a termelésvezető és a Fogazó üzem vezetője is napi kapcsolatban van egyes vevőkkel, pl. az Északi Jármű Javítóval, amely trakciós fogaskerekek gyártásával rendszeresen megkeres bennünket. A minőség iránti elkötelezettséget a sikeres ISO 9001 tanúsítás, majd a rendszer működtetéséből származó előnyök tovább erősítették és a felső vezetés 1994-ben, a minőségpolitika felülvizsgálata során elkötelezte magát a TQM alapelveinek elsajátítása és alkalmazása mellett is. Eddig fő folyamatainkat 51-szer, Minőségügyi Kézikönyvünket 4-szer, és szervezetünket három alkalommal módosítottuk. Vezetőink a TQM legteljesebb megértése, megértetése és oktatása érdekében a következő tevékenységeket végzik. Minden év végén KJ és SWOT módszerrel meghatározzuk erősségeinket és gyengeségeinket, majd ezek alapján kijelöljük a gyengeségeink megszüntetése érdekében elvégzendő feladatokat és megalakítjuk a feladatmegoldó teameket. Ezek munkáját egy-egy vezető felügyeli aktív részvétellel. A munkáról a havonta megrendezésre kerülő kibővített vezetői értekezleten számolnak be a teamek. Az elhangzó észrevételeket, javaslatokat megvitatjuk és konszenzusra jutunk a további munka, feladatok vonatkozásában. Félévente (áprilisban és októberben) vezetői áttekintő értekezletet tartunk, amelyen elemezzük a nem megfelelőségeket, vevői reklamációkat, az értékesítés és a termelés sikereit és kudarcait. Ha szükséges határozunk a Minőségpolitika, folyamatok, a Minőségügyi Kézikönyv, a vállalati szervezet megváltoztatásáról. Kitűzzük az új vállalati célokat és feladatokat a következő periódusra. KJ 7 lépés SWOT analízis Project 92 93 94 95 96 97 98 99 1 3 5 6 8 8 8 6 1 5 6 7 7 5 11 10 10 9 5 8 1.a.1. sz. táblázat TQM módszerek alkalmazóinak száma : EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - VEZETÉS 1-1
  • 6. A kibővített vezetői értekezleteken gyakran visszatérő témakör a folyamatos fejlesztés és a vevő szemlélet megvitatása. Az utóbbival kapcsolatban pl. a teljes egyetértést mutatja "a vevő az Isten" vagy "a vevőnek mindig igaza van" szlogen kimondása valamely vezető részéről. Vezetőink széles körűen, a napi munka során alkalmazzák a TQM módszereit, így pl. gyengeség fejlesztő feladatok, a stratégiai tervezés, a dolgozói megelégedettség mérése, konszenzus elérése során. A félévente megrendezésre kerülő "FÓRUM"-on a vezérigazgató többek között értékeli a minőségügyi helyzetet és a TQM teamek eredményeit. A vezetés kiemelt fontosságot tulajdonít a TQM-mel foglalkozó szakkönyvek beszerzésével. Könyvtárunkban jelenleg 10 db ilyen irányú könyv van, amelyek közül pl. a "Vállalati folyamatok újraszervezése" című (Tenner, De Toro) könyvet minden vezetőnek megvásároltuk. A vezérigazgató személyes irányítása mellett valamennyi vezető részt vett és részt vesz külső tanácsadók (SZENZOR P-E, QUALIMED, POZI-TEAM) által tartott továbbképzéseken és tréningeken. Valamennyi igazgató időgazdálkodás tanfolyamon vett részt. A minőségbiztosítási vezető elvégezte a KMR Lead Assessor tanfolyamot. A marketing és műszaki igazgató a Magyar Termelékenységi Központ (HPC) terméktervezési kurzusán a termelési igazgató a HPC humán management kurzusán vett részt. Jelenleg 2 vezetőnk MBA diploma megszerzéséért tanul, a forgácsoló üzem és kereskedelmi iroda vezetője pedig megfelelő vezetőképzésen vesz részt. A kibővített havi értekezleteken management ismereteket oktató filmeket is vetítünk, és ezen ismertettük az EFQM modellt és követelményeit. A TQM elméletét és módszereit a GDB teljes szellemi állománynak és a fizikai állomány kulcs embereinek oktattuk. Valamennyi vezető elvégezte a házon belül szervezett Excel tanfolyamot, melyet a vezérigazgató tartott. Vezetőink különböző konferenciákon és szimpóziumokon ismertetik TQM tevékenységünk eredményét (lásd 1.b. fejezet), az IT vezető a Bánki Donát Főiskolán tanít. A vezetőkhöz bármikor be lehet menni (nyitott ajtók), nem kell előre bejelentkezni, akár a folyosón is megállíthatók bármilyen ügyben. A vezetők mobil telefonon bármikor elérhetők, ugyanígy szükség esetén elérhetők a privát számukon is. A közvetlen kapcsolatot és kommunikációt segíti elő a munkahelyek bejárása, mely az igazgatók részéről naponta, a vezérigazgató részéről minimum havonta történik. A dolgozók gyakran kérik a vezető segítségét valamely hivatalos vagy privát ügyük elintézésében, melyre a vezetés válasza pár napon belül megtörténik. Pl. rendszeresen segítünk a dolgozók privát szállítási gondjainak a megoldásában a saját teherautónk vagy személygépkocsink kölcsönzésével. A probléma elintézésében gyakran külső, pl. jogi segítséget vesz igénybe a vállalat vezetése. Egyik dolgozónk peres ügyének elintézését a vállalati jogász közreműködésével oldottuk meg, aki dolgozóink ingatlan vásárlásakor szükséges teendőket költségmentesen végzi el. Panasz esetén az érdekeltek bevonásával, nyíltan vizsgáljuk ki az ügyet és foglalunk állást. A dolgozók fejlesztési javaslatait a javaslati rendszeren keresztül kezeljük. A vezetés fenti tevékenysége egyre tervezettebb és tudatosabb. Az 1999. évi terv az összes, tervezhető fenti résztevékenységet tartalmazza azok költségigényével együtt. A tevékenységek előrehaladásáról az értekezleteken, a vezetőség által szerkesztett és havonta megjelenő GDB Híradón keresztül a vezetés rendszeresen beszámol, azok hatását és megértését a beszélgetéseken és értekezleteken ellenőrzi és módosítja a tevékenységet szükség szerint. Szúrópróba szerűen az értekezletek hatékonyságát is ellenőrizzük kérdőívek segítségével. A vezetői áttekintő értekezleteken kívül 1996 óta minden évben a vezetők és a dolgozók képviselőinek segítségével EFQM szerinti önértékeléssel ellenőrizzük a vezetés hatékonyságát. Az elmúlt két évben pedig a dolgozói elégedettség felmérésünk vezetésre vonatkozó kérdéseire (33 kérdés) kapott válaszok alapján is levonjuk a konklúziókat. Fejlesztésére tréningeket szerveztünk (1994:idõgazdálkodás-3 fõ, 1996,1997, 1998: személyiség fejlesztõ-12-18 fõ, 1997: TQM-16 fõ, 1998: project management-20 fõ ill. az utóbbi 3 évben hárman szereztek másoddiplomát (MBA, PSZF). Javító tevékenységünk eredményét a 7.a. fejezetben mutatjuk be. 1.b. A vezetők hogyan irányítják a fejlesztést a szervezeten belül és hogyan működnek együtt a vevőkkel, szállítókkal és más külső szervezetekkel EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - VEZETÉS 1-2
  • 7. 1996 óta készítünk stratégiai tervet, amelyben rögzítjük és soroljuk a fejlesztendő területeket. Mint az előző fejezetben említettük, minden év végén elemezzük erősségeinket és gyengeségeinket. Ez alapján határozzuk meg a fejlesztési feladatokat, melyek az éves terv részévé válnak. A fejlesztési feladatok meghatározásába a javaslati rendszeren, csoportos ötletrohamokon és a dolgozók képviselőinek a tervezés folyamatába történő bevonásán keresztül vonjuk be dolgozóinkat. A feladatokat, fontosságuk és megvalósíthatóságuk alapján pontozzuk és soroljuk. Az éves tervekben - amelyekről a 2. fejezetben írunk részletesen - mérföldkövekkel felelősökkel, határidőkkel, költségekkel tervezzük a humán erőforrás, a műszaki (termék és technológia), minőségbiztosítási, információ-technológia fejlesztési feladatokat. A kiemelt projectekhez az igazgatókból támogatókat jelölünk ki. Néhány kiemelt fejlesztési témát mutatunk be az elmúlt években a következő táblázatban. 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Cég alapítás, gépek telepítése ISO 9001, számítógépes inform. redszer, debreceni villamos hajtóműve H82 sebességváltó, válságkezelés Költséggazdálkodás, kontrolling, TQM Stratégia, TQM, szervezet fejlesztés Nemzeti Minőségi Díj, HKB 412 Próbapad, Vespa tengelyhajtómű, H122 sebességváltó, HKB 412 sebességváltó 1.b.1.sz. táblázat: kiemelt fejlesztések A kiemelt fejlesztési témákat team munkában, ill. projektekben végezzük. A kiemelt témák előrehaladását rendszeresen, hetente project értekezleteken, havonta a beszámolási rendszeren keresztül (írásos és szóbeli) felülvizsgáljuk és értékeljük (lásd 2.c.fejezetet). A fejlesztési feladatok iránti elkötelezettséget, a feladatok végrehajtását messzemenően figyelembe vesszük az egyének, teamek és projektek jutalmazásánál ill. kitüntetésénél a következő módokon:  a projektek és teamek vezetői külön ösztönző bérben részesülnek,  a fejlesztési feladatok végrehajtásához prémiumokat rendelünk,  az éves bérfejlesztések során figyelembe vesszük az egyén ilyen irányú teljesítményét is,  a javaslati rendszerben elfogadott ötleteket díjazzuk és a tárgyévben legtöbb pontot elért javaslattevők év végén külön jutalomban részesülnek (97: 17 személy, 342 eFt, 98: 13 személy, 340 eFt, 99. I-II.: 5 személy, 46 eFt.),  a legkiválóbb fejlesztőket Ganz Ábrahám Díjra terjesztjük fel (jelenleg 5 díjasunk van),  A Nemzeti Minőségi Díj elnyerésekor a Társaság valamennyi dolgozója külön pénzjutalomban részesült, valamennyien a dijat ábrázoló emlék tálat kaptak. A Társaság tagjai és az Felügyelő Bizottság tagjai is megkapták ezt az emlék tálat. A legnagyobb vevőkkel (MÁV, Ganz Hunslet, Litván és Ukrán Vasút, ADtranz) és beszállítókkal (SKF, David Brown Radicon, FAG, Metallinvest, Technocar) igazgatói szintű személyes kapcsolatot alakítottunk ki. Kölcsönösen előnyös szállítási és fizetési feltételeket alkalmazunk egymással szemben, melynek során beszállítóink nagy segítséget adtak finanszírozási gondjaink megoldásában a 93-95-ig terjedő kritikus időszakban. Számos esetben kisegítjük egymást alkatrészek kölcsönzésével, soron kívüli forgácsolási munka elvégzésével. Legnagyobb belföldi vevőnket, a Magyar Államvasutat (MÁV) bevontuk gyártmányfejlesztési elképzeléseinkbe (HKB 412: padlóalatti hidrodinamikus sebességváltó), és folyamatosan egyeztetjük a várható igényeket. Közös szimpóziumokon ismertettük célkitűzéseinket, amelyekre meghívtuk a potenciális külföldi vevőket is. A Közlekedéstudományi Egyesületben 1996-ban a főkonstruktőrünk ismertette a régi hidromechanikus sebességváltónk kiváltására fejlesztett H82 típusú sebességváltónkat, 1997-ben pedig a marketing igazgatónk mutatta be az új fejlesztésű HKB 412 padlóalatti sebességváltónkat. Külföldi vevőink közül az Adtranz, litván és ukrán vasutak igényére tengelyhajtóműveket és különböző hidrodinamikus sebességváltókat fejlesztettünk. A beszállítók által is ismert és elfogadott beszállítói minősítési rendszert működtetünk A minősítés eredményéről részletes levélben tájékoztatjuk a beszállítókat, ill a legfontosabb szállítóknak a levélen kívül személyes találkozón ismertetjük a minősítést. A vezérigazgató és a termelési igazgató a kiemelt beszállítók a KOVÁCS, a Dunaferr (kovács anyagok), a GANZEG (kardánok, nyomatékváltók), a METALLINVEST (öntvények), a TECHNOCAR hőkezelés) és a Ganz Gépgyár Holding csoport kft-inek első EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - VEZETÉS 1-3
  • 8. számú vezetőjével rendszeresen találkozik, melynek során értékelik a beszállítói ill. alvállalkozói teljesítményt, a napi és a hosszabb távú feladatokat. A többi beszállítóval a beszerzési vezető és a beszerzők építettek ki hasonló kapcsolatot. Ezen kapcsolatokon keresztül oldottuk meg pl. a VESPA tengelyhajtómű speciális kúpgörgős csapágyának kifejlesztetését és gyártását a japán NSK céggel, vagy a korábban a Mannesmann Rexroth-tól vásárolt irányváltó léghenger gyártatását Ganzeg Rt-vel. Jelenleg a Dunaferr DFK Kft-vel azon dolgozunk, hogy a kovács anyagok beszállítójaként elérje az általunk követelt minőségi szintet. Ez a jelenlegi technológia módosítását (pl. revétlenítés) és eszközök vásárlását jelenti (pl. ultrahang vizsgáló). Beruházásaink tervezésekor a vevõi igényeket és beszállítói lehetõségeket vesszük alapul. Gépek vásárlásánál, technológia fejlesztésnél az alapítóink lehetõségeit is megvizsgáljuk ill. kikérjük ez irányú szakmai tapasztalataikat. Cégünk nagy hangsúlyt helyez "a legjobb gyakorlatok" megismerésére és bevezetésére. A korszerű management gyakorlatot szereztünk az angol alapító vezetőitől. Az első három évben amikor a többség tulajdon a David Brown Engineering volt, az alapító által kijelölt menedzserek rendszeresen meglátogatták a GDB-t a feladatok meghatározása és végrehajtásának ellenőrzése céljából. Ezeken a találkozókon sajátítottuk el a szigorú költséggazdálkodás, a cash management, a kockázat elemzés és a beruházás elemzés módszereit. a Nemzeti Minőség Díjra való felkészítő oktatást tartott a Minőségfejlesztési Központban. A minőségbiztosítási vezető és a termelési igazgató szintén többszőr tartott előadást TQM témakörben. Tapasztalatainkat különböző tanulmányokhoz is átadjuk. felmérésekhez, Szakmai vonalon műszaki igazgatónk, főkonstruktőrünk és tervező mérnökeink elsősorban a Közlekedéstudományi Egyesület rendezvényein vesznek részt. A Közlekedéstudományi Egyesületben 1996-ban a főkonstruktőrünk ismertette a H82 típusú sebességváltónkat, 1997-ben pedig a marketing és műszaki igazgatónk mutatta be az új fejlesztésű HKB 412 padlóalatti sebességváltónkat. Az Industria '99-en, a Vásári Nagydíj elnyerése alkalmából több, különböző előadást tartottunk a HKB 412 sebességváltóról. A vezetés fejlesztésre vonatkozó támogató tevékenységének hatékonyságát a dolgozói, vevői kérdőíveken keresztül ellenőrizzük és fejlesztjük.(15 kérdés). A műszaki (termék és technológiai) fejlesztési tevékenységet a GDB vezetése havonta, a tulajdonosok pedig negyedévente vizsgálják felül. A vállalat tagja a Magyar Minőségi Klubnak (amely havi rendszerességgel szakmai programot rendez a minőségi díjazott vállalatok részvételével) és a Minőségi Társaságnak, a vezérigazgató pedig a Társaság egyik alelnöke, továbbá a Minőségfejlesztési Központ Tanácsadó Testületének tagja, 1998-ban és 99-ben Európai Minőségi Díj értékelő. Különböző vállalatok, intézmények felkérésére évente legalább kétszer tart előadást TQM és menedzsment témakörökben, illetve részt vesz tanulmányok és oktatási anyagok véleményezésében. A minőségbiztosításunk fejlesztése céljából évente 2-3-szor részt veszünk a Minőségi Központ, a Magyar Minőségi Társaság, a Qualimed Tanácsadó cég által rendezett konferenciákon. Saját tapasztalatunk továbbadása céljából pedig ugyanezen rendezvényeken előadásokat vállalunk. Tervezési osztályunk vezetője több alkalommal EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - VEZETÉS 1-4
  • 9. 2. STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS 2.a. Hogyan alakítja ki a szervezet a vonatkozó és átfogó információkra alapozott stratégiáját és terveit zési rendszerét, amely nemcsak a rendszer alrendszereit és elemeit tartalmazza, hanem azok kapcsolatrendszerét is, valamint rávilágít a tervezés folyamatára. A 2.a.1.sz. ábrán mutatjuk be a GDB Kft terve- Holding stratégia Környezet EFQM modell Stratégiai tervezés Értékesítési terv Közvetlen Üzleti tervezés költségek Beruházási terv Termelési terv Műszaki fejlesztési terv Minőségbiztosítási terv Külső információk Minőségi díj követelmények Költséghelyi tervek Létszám terv Holding követelmények Pénzügyi terv Controlling rendszer ellenőrzési alrendszere 2.1a.ábra a GDB tervezési rendszere A tervezés információbázisa, feldolgozása és aktualizálása a következő.  Vevőink vásárlási tervei a tárgyévre és hosszú távon A legalább évente megrendezett vevőtalálkozókon gyűjtjük és aktualizáljuk ezen adatokat. Az Értékesítési Iroda felelős az adatok összesítéséért, analizálásáért, csoportosításáért, az értékesítési terv elkészítéséért.  Az alapítók elvárásai A holding és saját stratégiai tervünk, a taggyűléseken elhangzó követelmények tervbe történő integrálását az ügyvezetés végzi.  A versenytársak adatai Nehezen hozzáférhetõk, általában a cégek Internetes web tájékoztatóiból ill. a cégek éves jelentéseibõl nyerjük és a GDB mutatóinak (pld. termelékenység) tervezéséhez használjuk.  A várható áremelés a beszállítóknál és szolgáltatóknál illetve a Ganz Holding Rt-hez tartozó olyan vállalatoknál is me-    lyek valamilyen szolgáltatást nyújtanak (például: szállítás, energia, másolás, posta, telefonközpont stb.) A tervezés idõszakában, az év 4. negyedévében a Beszerzés feladata az áremelkedések elõrejelzése, mely információkat a szállítóktól nyerik. A várható infláció, hogyan alakul a forint leértékelése A gazdasági szaklapok és folyóiratok, a PM, az MNB rendszeresen közli az ide vonatkozó adatokat és elemzéseket, melyeket az igazgatók figyelnek. A versenytársak újításai, várható árpolitikájuk A szaklapokban és folyóiratokban találhatók ezek az adatok, melyek feldolgozásáért a Tervezési Iroda és az Értékesítési Iroda felel. A nominális és reálbérek alakulása ill. várható értékei a tárgyévben, az Érdekegyeztető Tanács mekkora béremelést javasol A gazdasági szaklapok és folyóiratok, a EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS 2-1
  • 10.        PM, a Kormány információit a gazdasági igazgató gyűjti és veszi figyelembe a tervezés során. Milyen környezetvédelmi, munkavédelmi követelményeknek kell megfelelni, amely erőforrásokat fog igénybe venni Az ezen tevékenységekre vonatkozó törvények tanulmányozása és tervezése a termelési igazgató feladata, aki segítséget kap a Holding ilyen irányú, a társcégek által igénybe vett szolgáltatásán keresztül. Az adótörvények várható változásai A gazdasági szaklapok és folyóiratok, a PM, a Kormány információit a gazdasági igazgató gyűjti és veszi figyelembe a tervezés során. A kormány gazdaságpolitikájából vagy például az EU csatlakozási szándékból származó, a vállalati gazdálkodást érintő követelmények A gazdasági szaklapok és folyóiratok, a KM, a Kormány információit a szakigazgató gyűjti és veszi figyelembe a tervezés során. A nemzeti és EU minőségi díj modellek követelményei Ezen információkat a MB vezető szerzi be a Minőség Központtól, az EFQM-től. Dolgozói észrevételek, javaslatok A dolgozók képviselõi (Szakszervezet, Üzemi Tanács) részt vesznek a havi értekezleteken és tolmácsolják a dolgozók észrevételeit, kívánságait, javaslatait, melyeket a vezérigazgató vesz figyelembe a tervezés során. A dolgozók ezen javaslatai elsõsorban a munkakörülményekre, a juttatásokra, a közös programokra és a bérfejlesztésre vonatkoznak. Technológiai újdonságok, helyettesítő termékek, szabadalmak A szaklapokban és folyóiratokban találhatók ezek az adatok, melyek feldolgozásáért a Technológia és a Tervezési Iroda felel. Versenyelőnyt biztosító menedzsment (szervezési stb.) újdonságok A rendszeresen járatott szakfolyóiratok, az évente legalább egyszer beszerzésre kerülő szakkönyvek, oktatási, training lehetőségek tanulmányozása biztosítják ezen információkat. A fenti információk megszerzése érdekében megrendeltük és rendszeresen olvassuk a legfontosabb törvényeket és előírásokat tartalmazó kiadványokat (Magyar Közlöny, Pénzügyi Közlöny, Közbeszerzési Értesítő, Kereskedelmi Közlöny stb.). Járatjuk, olvassuk a mérvadó gazdasági lapokat (Heti Világgazdaság, Világgazdaság, Figyelő, Adó, Üzlet.) és szakfolyóiratokat (In- ternational Railway Journal, Passinger Rail, European Railway Review, Eisenbahn Ingeniur, Antriebs-technik, Gear Technology, Management Review, Harvard Business manager). A tervezés előtt és során személyesen konzultáltunk és konzultálunk legfontosabb vevőinkkel (Magyar Államvasutak (MÁV), Ganz Hunslet, ADtranz, Litván, Ukrán és Észt Vasutak), várható beruházásaik, fejlesztési elképzeléseik alapján döntünk műszaki fejlesztésünkről, konstrukciós változtatásokról, prototípus próbákról, lehetséges együttműködésről. Az értékesítési lehetőségeket az előző években értékesített tételek elemzésével, munkatársaink által készített tanulmányokkal és versenytárs elemzésekkel is elősegítjük. 1996 óta a tervezési folyamat minden év 3. és 4. negyedévében stratégiai tervezéssel indul, amikor a fenti információkra alapozva SWOT analízissel, az értékesítés, a műszaki fejlesztés, a gazdálkodás és a vezetés területei feladatainak meghatározásával majd súlyozásával választottuk ki azokat a stratégiai célokat, melyek a tervező csoport szerint legkisebb erőforrás ráfordítással és legnagyobb valószínűséggel érhetők el. Eddigi stratégiai feladatainkat és azok megvalósítását mutatjuk be a következő táblázatokban. Célok Kelet-Európai értékesítés növelése 15 % növekedés 10 % növekedés 5 % növekedés Egy új vevő H 122 értékesítése Szinten tartás Magyarországi értékesítés növelése Infláció +5% növekedés Radiconon kívül 3 új vevő Szerviztevékenység megalapozása Új termékek a német piacra Tengelyhajtómű Hidrodinamikus sebességváltó Vespa hajtómű Min. 100 mFt értékesítés 50% növekedés Hi F 97 98 99 év 98 99 96 96 96 96 97 98 Átl. ajánlatadási idő csökk. 25%-kal 97 96 év 96 év 96 96 96 97 98 98 99 00 96 97 97 98 98 2.a.2. sz. táblázat: termék/piac stratégia Célok Vezetési rendszer fejlesztése ISO 9001 újratanúsíttatása Önértékelési pontok növ.20 %-kal Nemzeti Minőségi Díj elnyerése EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS Hi F. 96 96 97 96 97 96 2-2
  • 11. EFQM modell bevezetése Európai Minőségi Díj pályázat Információs rendszer fejlesztése FOSS 100 %-os működése KORE 100 %-os működése 1 PC minden szobában GDB újság Munkaidő nyilvántartó rendszer Vonalkódos munkalapok Szervezet Mátrix szervezet Humán erőforrások Új vezetők Kezdő mérnökök 99 98 00 98 96 97 97 96 98 99 96 96 96 96 97 98 98 97 98 97 98 97 2 .a.3. sz. táblázat: szervezeti stratégia 1992-1994 1995-1997 1998- Manuális, számítógépes Számítógépes Integrált számítógépes 1 hónap 3 hét 2 hét 2.a.5.sz. ábra:a teljesen integrált számitógépes tervezés kialakulása,fejlődése 2.b. Hogyan ismerteti és valósítja meg stratégiáját és terveit Miután a taggyűlés jóváhagyta a terveket, minden vezető megkapja annak írásos változatát, melynek lényegét konkrét feladatait a rendszeres többszintű vezetői értekezleteken (2.b.1. sz. táblázat) és a megrendezésre kerülő tréningeken ismertetjük. Az információk feldolgozására, a stratégia és az üzletpolitika meghatározására, és továbbfejlesztésére külső tanácsadó (Pozi Team) segítségét vettük igénybe eddig 6 alkalommal. Mindig Budapesttől távol (Balatonvilágos, Velence, Dobogókő), nyugodt körülmények között dolgozott a menedzsment és néhány meghívott szakember, fiatal munkatárs. Mind a stratégiai, mind az éves üzleti terv készítése során olyan a TQM elsajátítása és bevezetése során megismert csoportos szellemi alkotó technikákat használunk mint a brainstorming, KJ-Shiba módszer, Fa diagram, Ishikawa diagram, SWOT analízis stb. Megnevezés Vezérigazgatói Termelés igazgatói Marketing igazgatói Kibővített vezérigazgatói Fórum A GDB éves tervei ellenáramlatú tervezéssel készülnek az év 4. negyedévében. Ez biztosítja a szervezeti egységek aktív részvételét a folyamatban: a tervezési irányelvek és sarokszámok ismeretében a szervezeti egységek vezetői, a project managerek, a dolgozók képviselői adják meg az input adatokat melyek alapján egy számítógépes rendszer generálja a közbenső (tervezés közbeni, ideiglenes) pénzügyi tervet. A felső vezetés értékelve a közbenső tervszámokat módosítási javaslatokat tesz az inputot szolgáltatónak. A végleges terv pár módosítással alakul ki. Az elmult 8 évben a rendszeres felülvizsgálatok és fejlesztések eredményeként tervezési rendszerünk információs bázisa bõvült, a tervezés során pedig egyre nagyobb szerepet kapott a számitógép ( 2.a.4. és 2.a.5. sz. táblázat.) A vállalat stratégiáját a Ganz Gépgyár Holding igazgatósági ülésein a vezérigazgató ismerteti, rendszeresen tájékoztatjuk írásos beszámoló formájában a Holding vezetőségét, rendszeresen tartunk munkamegbeszéléseket a társ kft-k vezetőivel, alkalmazottaival. Információk Tulajdonosok Vevõk Gazdasági Dolgozói Mûszaki Minőségi 92 93 94 95 96 97 98 99 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 2.a.4.sz. ábra: a terezés információ bázisának bõvõlése Idõszak Módszer Terv. idõ Periódus Hetente Hetente Hetente Havonta Félévente 2.b.1.sz. táblázat: értekezleti rendszer A vezetők a munkahelyek bejárása során a dolgozókkal történő személyes beszélgetéseken keresztül ellenőrzik a tervek megértését és szükség esetén szóbeli magyarázatot adnak. Rendszeresen bemutatkozunk vevőinknek ún. "vevőlátogatások" során (pl. Ukrajna, Oroszország, Görögország, Litvánia, Németország), a vásárokon bemutató előadásokon adunk tájékoztatást céljainkról, terveinkről. Vevőtalálkozókat szervezünk, amelyeken mindig ismertetjük terveinket. A vállalat több pontján kihelyezett küldetésünk és Minőségpolitika dolgozóinkat emlékezteti, látogatóinkat pedig tájékoztatja céljainkról és magatartásunkról. A GDB Híradót és a Ganz Gépgyár Holding Rt által kiadott Ganz Híradót (mely szerkesztőbizottságának tagja a termelési igazgatónk) is felhasználjuk terveink ismertetésére. Az üzletpolitika és stratégia ismeretét és megértését a vezetőség  személyes kapcsolattartáson,  a dolgozókkal történő beszélgetéseken,  kérdőíveken, EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS 2-3
  • 12.  a dolgozók együttműködési készségén,  a dolgozók öntevékeny energia megtakarítási akcióin,  dolgozói teamek (javaslati, 7 lépés stb.) munkáján,  a termelés mennyiségi és minőségi színvonalán keresztül ellenőrzi. 2.c. Hogyan aktualizálja és fejleszti tovább a szervezet stratégiáját és terveit A stratégiát évente aktualizáljuk és így új fejezetek illetve a fejezeteken belül új célok kerülnek előtérbe (a 2.a.2-3. sz. táblázat “F” oszlopa tartalmazza a stratégiai cél kitűzésének időpontját). Vevőink és szállítóink az előző fejezetben leírt információ gyűjtésen keresztül kerülnek bevonásra a stratégia módosításába. A stratégiai terv aktualizálásának előkészítése ma már egyre kevesebb külső tanácsadói segítséggel történik: a leírt tervezési folyamatot a GDB dolgozói irányítják, feladatuk az adatgyűjtés, az analízisek elvégzése, a pontozások lebonyolítása és csak a végső konklúziók levonása, a konszenzus kialakítása céljából vesszük igénybe a tanácsadókat. Az üzleti tervet havi rendszerességgel összevetjük a tényértékekkel, ezeken keresztül stratégiánkkal. A konszernen belül működő számítógépes információs rendszer egyik modulja (KORE) segítségével a pénzügyi és számviteli rendszerben (FIBU) lekönyvelt adatokból a felhasználó igénye szerinti kimutatásokat készítünk A GDB Kft olyan programot állított össze, mely biztosítja a terv és tény adatokat a tervezésnek megfelelő bontású eredmény-kimutatásra és költségnemek szerinti általános költségekre A táblázatok havonta készülnek és a tárgyhóban a halmozott terv-tény adatokat és az éves terv adatokat tartalmazza (merev tervköltség számításhoz igazodó terv-tény kimutatás). A résztervek megvalósulását az alábbi táblázatban megadott rendszerességgel vizsgáljuk felül, melynek alapján meghozzuk a szükséges javító intézkedéseket. Megnevezés Termelés Értékesítés Műsz. fejlesztési terv Minőségbiztositási terv IT fejlesztési terv Project tervek Cash helyzet Eredmény Mérleg Periódus Hetente Hetente Havonta Havonta Havonta Hetente Hetente Havonta Havonta A cég Felügyelő Bizottsága és Taggyűlése negyedévente értékeli az üzleti terv végrehajtását. A Felügyelő Bizottsági ülésre és a Taggyűlésre írásos értékelést készítünk, mely nemcsak a pénzügyi eredményeket tartalmazza, hanem kitér az egyes funkcionális területeken elért eredmények, előforduló hiányosságok, az újonnan kitűzött célok és ezek elérése érdekében elvégzendő feladatok ismertetésére. Alapelvünk, hogy a pénzügyi terv sarokszámait csak akkor változtatjuk, ha a működést alapvetően befolyásoló, előre nem látható külső feltétel változás történik. Eddig erre nem került sor. 1999-ben azonban már az első negyedévi taggyűlésen jeleztük a tulajdonosoknak az orosz válságból eredő kedvezőtlen piaci és gazdasági helyzetet. Elörejelzésünk szerint az értékesítés 840 mFT lett volna és ehhez 60 mFt nyereséget prognosztizáltunk. A Taggyülés ezen előrejelzés ellenére sem módosította a tervet. Az év közben azonban gyakran előfordult a termelési terv, az értékesítési terv, a beruházási terv, az IT fejlesztési terv módosítása. Az évi első FB és Taggyűlés valamint az éves beszámoló elfogadásával foglalkozó FB és Taggyűlés értékeli a stratégia és az előző évi terv végrehajtását. A GDB alapítása óta, a rendszeres felülvizsgálat eredményeként, melybe az EFQM szerinti önértékelés is beletartozik (ld. 7.a. fejezet)) az üzleti tervek tartalma fokozatosan bővült a 2.a.4.sz. táblázat táblázat szerint. Megnevezés 199 Eredmény kimutatás Mérleg Értékesítés Közvetlen anyag Közvetlen bér Közvetlen egyéb költség Alvállalkozók Egyéb közvetlen költség Általános költség  4 funkcionális területre  minden területre Termelési terv Műszaki fejlesztési terv Minőségbiztosítási terv IT fejlesztési terv Beruházási terv Humán + erőforrás Likviditási terv Cash-flow terv Szöveges rész Stratégiai terv 2 3 4 5 6 7 8 9 XXX XXX X XX XX XX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XX XX XX XXX X XXXXX XXXXX X X X X XXX XXX XXXXXXX X XXXX XXX X X X X X X X X X X X 2.a.4. sz. táblázat: az üzleti tervek tartalmi 2.c.1.sz. táblázat: a felülvizsgálatok rendszere EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS 2-4
  • 13. 3. DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 3.a. Hogyan tervezi és fejleszti tovább a szervezet az emberi erőforrásait Az alapítás óta a társaság legfontosabb potenciális erőforrásának az emberi tényezőt tekinti. Erre utal alapítóink 1992-es nyilatkozatra is, amely szerint GDB ereje munkatársi gárdájának tudásában van. Ezért kezeli a vállalat különös gonddal az új dolgozók kiválasztását és beilleszkedését, valamint a régi munkatársak megtartását és továbbképzését. A vállalat minden évben olyan tervet készít, amelynek része az emberi erőforrásterv (létszám, oktatás, továbbképzés) is. Ez összhangban van a tervezett árbevétellel, a kapacitás-terhelés adatokkal, az elvárt termelékenységi mutatókkal, a jövedelempolitikával és a szociális tervvel. (Új termékek (pl. VESPA) gyártására külön létszámterv készül.) Ez a terv a munkaerő létszámának limitálása mellett kitér annak struktúrájára és arányaira és oktatási tervet is tartalmaz, amelyet évközben aktualizálunk az időközben módosult igények alapján. (A vállalati szándékok mellett nyitottak vagyunk az egyének kezdeményezései előtt is.) Társaságunk az alábbi algoritmus szerint választja ki egy-egy pozícióra a megfelelő munkatársat: Üzleti terv (Humán Erőforrás terv) Van saját alkalmazott? N Hirdetés I Külső v. belső képzés I Képzés szükséges? N Interjú Felvétel Megbízás Próbaidő 3.a.1. ábra: a munkakör betöltésének folyamata Az új munkatársak felkutatásához igénybe veszünk: - hirdetéseket, - fejvadász céget, - munkaerő kölcsönző cégek szolgáltatásait, akiknek munkásai közül a legjobbakat átvesszük, - az általunk támogatott szakmunkásképző intézet adatbázisát, - társaságunknál szakmai gyakorlaton lévő diákok ismeretét és szándékait, - vállalatunknál diplomatervező egyetemisták elképzeléseit, - más formális és informális csatornákat (munkatársak tájékoztatása munkaerő igényünkről, partnercégekkel való együtt-működés, stb.). A felvételi ínterjúk során több jelentkező közül választjuk ki a legjobbat, a munkások pedig próbamunkákkal vizsgáznak. Minden jelentkezőről adatlapot veszünk fel és azokat megőrizzük archívumunkban (újra-hívások miatt). Az új dolgozók felvételkor az alábbi folyamatokon esnek át: - először mindenki 3 hónapos próbaidőt teljesít, - elemezzük affinitásukat a csoportmunka iránt, - kivétel nélkül átesnek orvosi vizsgálaton, munkavédelmi és tűzvédelmi oktatáson és vizsgán. - minden új dolgozó “Vállalati információs csomag”-ot kap, amelyben megtalálható a vállalat rövid ismertetése, szervezeti felépítése, minőségpolitikája, missziója és egyéb tudnivalók. - munkájuk végzéséhez egyértelmű munkaköri leírást kapnak, amely összhangban van a vállalat szervezeti és működési szabályzatával és az ISO 9001 folyamatok tevékenységeivel. Minden dolgozóról, vezetőkről és beosztottakról egyaránt) beosztás-képzettség-követelmény nyilvántartást vezetünk, amelyet minden területi vezető évente személyes megbeszélésen a beosztott bevonásával értékel. Ekkor történik a személyek értékelése is. Az értékeléskor az alábbi szempontokra térünk ki: - szakmai felkészültség, - gyakorlati idő, - alkalmazkodási készség, - önálló munkavégzés, - pontosság és fegyelmezettség, - egyéb követelmények. Évek óta két tanácsadó cég (POZI-TEAM, QUALIMED) támogat bennünket abban, hogy: - személyiségfejlesztő, - problémamegoldó, - csoportmunka, EFQM GDB KFT – PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 3-1
  • 14. - készségfejlesztő tréningen képezzük tovább vezetőinket és tehetséges fiataljainkat. Ugyanezen cégek külső auditor képzéssel is támogatják vállalatunkat, belső minőségügyi auditokkal viszont mi értékeljük munkatársainkat, szükség esetén továbbképzést javasolva számukra. (Az oktatásra fordított időt és költséget a 3.a.2. és 3.a.3. diagramok mutatják). 500 400 300 200 100 0 92 93 94 95 96 97 98 99 3.a.2. TQM oktatásra fordított napok 5 4 3 2 1 0 92 93 94 95 96 97 98 99 3.a.3. TQM oktatási költségek (mFt) A tréningeken és tanfolyamokon tanultakat a cég vezetése következetesen számon kéri. A termelésirányítási- és könyvelési rendszer valamint a PC alkalmazások (Word, Excel, hálózat) mind-mind olyan tevékenység, amely teszteli a tanultak elsajátítását. Az új projekt menedzserek már az erre a célra szervezett tréningen tanultak alapján tevékenykednek. A vállalati célok a már említett írásos üzleti terveken kívül az alábbi fórumokon formálódnak feladatokká: - vezetői áttekintő értekezleteken (évente kétszer), - heti igazgatói üléseken, - kibővített vezetői értekezleteken (havonta), - stratégiai team megbeszéléseken (évente min. kétszer). - projekt értekezleteken (min. hetente). A feladatokat (határidővel és felelősökkel ellátva) jegyzőkönyvben rögzítjük, melyet minden érintett megkap. Az egyének feladataikat és jogosultságaikat a munkaköri leírásokból, a folyamatleírásokból, munka-utasításokból és vezetőik tájékoztatásaiból ismerik. A fentieken túl további célfeladatok vannak, melyek határidőhöz kötöttek és prémiumokkal díjazottak. A bonyolultabb feladatok megoldására teamek is alakulnak, amelyek tervezik, végzik és ellenőrzik az alábbi tevékenységeket: - stratégia kidolgozása, SWOT elemzések, - ISO 9001 fejlesztések, - KIR feladatok (ISO 14001 kiépítés), - értékelemzések, - javaslatok, - költségcsökkentések, - vezetői tréningek, - 7 lépéses probléma megoldások A teamek vezetésére tapasztaltabb (team munkában járatos) munkatársakat jelölünk ki. A teamek tagjait viszont már vezetőjük bevonásával határozzuk meg. A vállalat vezetése tisztában van a dolgozók anyagi ösztönzésének hatásával és a karrier lehetőségek fontosságával. Munkatársaink anyagi elismerésének alakulását a 7.b.-ben ismertetjük. Fizikai dolgozóink részére 1995-ben egy vállalat specifikus ösztönző rendszert fejlesztettünk ki. Ennek célkitűzései a vállalati terv paramétereivel össze vannak hangolva és évente legalább kétszer ezt a dolgozók képviselőivel felülvizsgáljuk. Alkalmazottaink névre szóló, írásos prémium-kiírást kapnak, amelynek feladatai egyértelműek és a terv céljaihoz kötöttek. A már említett beosztás-képzettség-követelmény nyilvántartásban a területi vezetők feltüntetik azokat a követelményeket, amelyeket egy-egy dolgozótól elvárnak. Ez - párosulva az egyén elképzelésével eredményezi a továbbképzési és karrier lépéseket. Tehetséges fiataljaink közül ketten befejezték MBA képzésüket. 1998-ban 2, 1999-ben 3 fiatal munkatársunk lett kinevezve fontos vezetői állásba. Ez a fiataljaink felét és az összes alkalmazotti dolgozónk 17 %-át érintette. A kinevezések általában a szakterületi igazgatók előterjesztése alapján, az igazgatói ülésen történnek. A kinevezések megbízó levelek átadásával és a szükséges feltételrendszerek meghatározásával történnek, valamint természetesen próbaidőhöz kötöttek. Ennek lejárta után a véglegesítés előtt kétoldalú értékelésre is sor kerül. Tervünk szerint a munkaerő struktúra harmonikus egységét kívánjuk elérni: a tapasztalt idősebb korosztályét, a munka döntő részét produkáló középgenerációját és a jövő reménységét adó fiatalságét. Több éves törekvésünk hozta meg gyümölcsét 1999-re, hogy ezt az állapotot elértük. (A EFQM GDB KFT – PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 3-2
  • 15. munkatársak cégünknél szerzett gyakorlati idő szerinti megoszlását a 3.a.4. táblázat mutatja.) Eltöltött idő 0-10 év 11-20 év 21-30 év 31-40 év 41 év Dolgozók száma (fő) 54 6 7 17 6 3.a.3. sz. táblázat: a munkatársak cégünknél szerzett gyakorlati ideje 3.b. Hogyan biztosítja a szervezet a dolgozók bevonását és felhatalmazását A vállalatnál 1997-től sikeresen működik egy javaslati rendszer, amely az alulról jövő ötletek megvalósítására és anyagi díjazására hívatott. (Adatokat lsd. a 1.b.-ben). A fizikai dolgozók ösztönző rendszere a teljesítmények fokozására serkent és a vállalati célok elérése mellett megtakarításra ösztönöz (pl. energia-megtakarítás díjazása prémiummal). Gépbeszerzéseinknél dolgozóinknak döntő beleszólási joga van a berendezések kiválasztásában, részt vesznek az eszközök eladónál történő tesztelésében. Mérnökeink és szerelőink rendszeresen részt vesznek vagy a MÁV, vagy a külföldi (Lettország, Litvánia) vasútvonalakon futó új, illetve módosított hajtóműveink tesztelésén. A vállalat munkásai közül többen rendszeresen túlóráznak, időszakonként éjszakai műszakban dolgoznak. Az elvárt minőség elérése érdekében ezen időszakokban a jelen lévő dolgozók legjobbjai fel vannak hatalmazva minőségellenőrzésre, mivel állandó MEO átvételt nem tudunk biztosítani. Ezen dolgozók felhatalmazásai az üzemekben megtalálhatók. Egy-egy új termékünk több lépcsős zsűrin átesve éri el végső kivitelét. Úgy a főtervet mint a részletterveket a tervezők, technológusok, szerelők és minőségellenőrök hosszú alkuja önti végső formába. Ezeken a terv zsűriken a munkatársak tapasztalatán alapuló módosító indítványok számottevőek. A vállalatnál a termék- és technológia fejlesztési feladatokat projektekben hajtjuk végre. Ezek meghatározott időtartamra és célra szerveződnek. (Ilyen feladatnak minősül a prototípusok gyártása. 1998-ban 6 új prototípus volt gyártásban, amelyek közül hármat projekt manager koordinált. (HKB 412, H 122, VESPA hajtóművek)). Ezekben a munkacsoportokban a vállalati elvárások és a dolgozók tapasztalatai és felvetései hangolódnak össze. Fejlesztő és veszteségcsökkentő teamek működnek rendszeresen (pl. önköltség csökkentés, értékelemzés), akik a megtakarításban érdekelve vannak. A teamek vezetői és tagjai megbízólevéllel rendelkeznek, amelyben rögzítik hatáskörüket. Vállalatunk belső információáramlása háromirányú. 1996-tól ezt a területet stratégiai fontosságúként kezeljük. Erre a felismerésre belső felméréseink jelzései illetve az EFQM kérdőívek önértékelései juttattak bennünket. A vezetés a következő módon kap információkat a dolgozóktól: - értekezleteken, megbeszéléseken (havonta kibővített vezetői értekezlet, negyedévenként munkásgyűlés), - az érdekképviseletektől (üzemi tanács, szakszervezet), évente legalább kétszer. Ez döntően kihat a Vállalati Kollektív Szerződés évenkénti módosítására, - javaslati rendszeren keresztül, - a team munkák jelentéseiből, - tréningeken, - riportok útján (naponta, hetente, havonta, negyedévenként, évente) - informális megbeszéléseken (igazgatói bejáráson, nyitott ajtók, kirándulások). A vezetés a következő módokon juttatja el információit a dolgozókhoz: - értekezleteken (kibővített vezetői ülés havonta, negyedéves dolgozói gyűlés, heti üzemvezetői megbeszélés), - munkásgyűléseken, érdekképviseleti találkozó-kon, - igazgatói utasításokban, körlevelekben, - éves tervekben és részadatainak kiadásával, - a számítógépes hálózat információs csatornáin, - faliújságokon, - a havonta megjelenő Ganz Hírmondó lapjain, - informális beszélgetéseken. A dolgozók és egységek az alábbi módon kommunikálnak egymással: - munkamegbeszéléseken (naponta, hetente, havonta), - számítógépes információs hálózaton, - műszakváltáskor, - riportok útján, - teamek tagjaiként, - a GDB Híradóban, - faliújságon, - informális megbeszéléseken. EFQM GDB KFT – PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 3-3
  • 16. A vállalat az elmúlt négy évben többször felülvizsgálta informatikai infrastruktúráját és jelentős módosításokat tett. Ilyen felülvizsgálat és továbbfejlesztés történt: - 1995-ben a FOURMAN-FOSS számítógépes rendszer váltásakor a technológiai adatbázis áttöltésekor és a kapacitás-terhelés adatok kimutatásakor, - 1995-től az NC-gépek programellátása terén, amikor számítógépes illesztést vezettünk be, 1995-ben bevezettük a költségkontrollingot (KORE), 1996-tól PC hálózatot vezettünk be, 1998-tól CAD rendszert vezettünk be. 1999-ben rákapcsolódtunk az IINternet hálózatra EFQM GDB KFT – PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 3-4
  • 17. 4. ERŐFORRÁSOK 4.a. Hogyan menedzseli a szervezet a pénzügyi erőforrásait 93 94 A stratégiánknak a része egy középtávú (3-5 éves) pénzügyi terv is, amelyben megtervezzük a fejlesztésekre (beruházás, termék, technológia) fordítandó pénzeszközöket is. A rövidtávú pénzügyi terv az éves terv része, melyen belül a likviditási terv és a cash-flow terv különös hangsúlyt kap. (ld. 2.a.4.sz. táblázat). Szolid finanszírozási politikát folytatunk. Ez azt jelenti, hogy a befektetett eszközöket, és a tartós forgóeszközöket, tartós forrással, azaz saját tőkével és hosszú távú hitellel finanszírozzuk. Finanszírozási politikánk a saját tőkére helyezi a hangsúlyt. 95 1992 óta likviditási helyzetünket folyamatosan értékeljük: hetente 3 hónapos cash-flow előrejelzést készítünk és ellenőrizzük cash pozíciónkat is. Szerződéseinkben a nagy alapanyag igény és a kockázat minimalizálása miatt igyekszünk több részletből álló előlegfizetési kötelezettségben megállapodni a vevőkkel. Fizetési garanciák nélkül nem szállítunk. AZ EXPORT ÜZLETEK PÉNZÜGYI FINANSZIROZÁSA A DEVIZA VÁLTOZÁSOK MIATTI ÁRFOLYAM NYERESÉG ÉS VESZTESÉG HOSSZU TÁVON KIEGYENLITIK EGYMÁST: A kimutatható konkrét devizaváltozásokhoz kötõdõ eredményalakuláson kivül döntõ jelentõségû, hogy - az elõlegekkel beszállitóink, alvállalkozóink likvid gondjait enyhíteni tudjuk a részükre történõ elõlegfizetéssel.(különben nem tudnának anyagot vásárolni). -Az export elõlegek rendszerezésével tudunk magunk számára az anyagvásárlásoknál árengedményt biztosítani.(Nagyobb mennyiségű egyszeri vásárlással Pl.: Gördülõ Simmering Kft50%) Pénzügyi támogatások elnyerésével segítjük megvalósítani feladatainkat (OMFB PHARE támogatásokat nyertünk műszervásárlásra TQM rendszerünk kiépítésére és HKB 412 padlóalatti sebességváltó fejlesztésére). Az elmúlt évek során a kiemelt fejlesztési témákra az alábbi táblázatban feltüntetett saját és külső forrásokat használtuk. Év 92 93 Megnevezés Alapítás, átszervezés ISO 9001 bevezetése 93 Szg. információs rendszer Saját Külső 23mFt 2,5mF 1,9mF t t 5mFt 96 96 97 97 98 98 99 99 Debreceni villamos hmü. H82 hidrodin. sebességváltó 5mFt 4,5mF t TQM 3,2mF t Mérőműszer vásárlás 19mFt Szervezet fejl. (Strag.,TQM 0,9mF t Tengelyhajtómű ADtranz-nak 20mFt HKB 412 hidr.teng.hajtómű 23mFt Vespa th. ADtranz-nak 5mFt Próbapad 35mFt Fogaskerékprofil-köszörűgép Fogaskerékmérő-gép 3 mFt 9mFt 1,8mF t 5mFT 12mFt 55mFt 16mFt A pénzügyi tranzakciók gyors, biztonságos és költségkímélő lebonyolítása érdekében 1994 óta Home Banking technikát alkalmazunk. A készpénzkímélő fizetési eszközöket, hitelkártyákat a vállalatunknál a beszerzők és az üzemanyagot gyakran tankoló személyek használnak. (Összesen 5 db). Ezek következtében házi pénztárunkat osztott munkakörben a pénzügyi és számviteli munkatársak látják el. Átmenetileg szabad pénzeszközeinket lekötjük. Az elmúlt években lekötött pénzeszközeinket mutatja a következő táblázat. 1995 10 MHUF 1996 0 1997 1998 13 MHUF 110MHUF 4.a.1. táblázat: lekötött pénzeszközök 1999-ben a hosszabb idõszakra történõ pénzügyi befektetéssel 1,7 MFt eredményt értünk el. 1995 óta a költségeket a KORE rendszerrel havonta ellenőrizzük. Az általános költségek alakulásáról a költséghely felelősei havonta jelentést kapnak és vizsgálják az eltérések okait. A közvetlen költségek, a fedezet alakulásáról az igazgatók kapnak jelentést. A szükséges intézkedéseket a havi kibővített értekezleteket vitatjuk meg. A beruházások előkészítésénél dinamikus megtérülést (nett jelenérték, jövedelmezőségi index, belső kamatláb) számítunk a kockázat szempontjából pedig érzékenységi elemzést készítünk. Minden beruházási döntésnél több alternatívát vizsgálunk. Beruházásai terveinket a Taggyűlés hagyja jóvá. EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ERŐFORRÁSOK 4-1 1999 10MHUF
  • 18. információ Az információhoz való hozzáférést horizontális és vertikális belső információs csatornákon keresztül biztkkkkosítjuk, amelyek közül az alábbiakat emeljük ki: -értekezletek; -faliujság; -Ganz Híradó; -GDB Hiradó; -belső PC hálózat amelyet a Ganz Holding kft., mint tulajdonos üzemeltet,ezáltal a társ Kft.-kkel történő kapcsolattartásegyszerűsödött. A 14db hálózati PC internet hozzáférést is lehetővé tesz. - hálózati számítógép rendszer /HP/ a termelésirányítás /FOSS/, számvitel /FIBU/ és controlling (KORE) számára. Szervezeti egységek Információk Vevők x 4 Szállítók Vevői megrendelések Hozzáférők száma (csak használatra) kezeli Értékesítés Tervezés Technológia Beszerzés Termelésirányítás Üzemek Hozzáférők száma (módosíthat) 4.b Hogyan erőforrásait. x x 4 i 2 x Beszerzési megrendelések 4 i 4 4 Cikktörzs x x x x x i 18 4 Darabjegyzékek i x x i i i 7 13 i x i i i 3 13 i i 3 6 Művelettervek Megnevezés Renszer Ajánlat Speciális Tervezés Speciális Vevői rendelés, értékesítés FOSS Cikktörzs FOSS Technológia FOSS Szállítói megrendelés FOSS Készletgazdálkodás FOSS Termelés ütemezés FOSS Pénzügyek FIBU Számvitel FIBU Controlling KORE Report rendszer Speciális x x x i 10 4 Termelési terv i i x i 2 15 Értékesítési terv A fentiekből a két utóbbi fő elemeit mutatja be az alábbi táblázat: Termelő munkahelyek adatai Raktári készletek x 3 8 6 x i Kooperációs adatok i x x i i 4 Mutatók Készletmozgás Hw PC PC HP HP HP HP HP HP HP HP HP PC 4.b.1. Az információs rendszer elemei Ez a két rendszer biztosítja azt, hogy minden dolgozó hozzáférhessen a munkájához szükséges információkhoz és mutatószámokhoz. Ezek közül a legfontosabbakat egy táblázatban foglaltuk össze. x x x x 14 Diszpozíciós áttekintés x x x x 14 x x 11 Termelő munkahelyek terhelése Elő- és utókalkuláció Számlázott tételek (árbevétel) Árú beérkezés Selejt adatok x x x x x 16 x 6 x x x x x x 10 x 18 4.b.2.táblázat a szervezeti egységek által megkapott információk és mutatók írásos formában (x) illetve csak használatra (i). Az információ védelmére és ellenőrzésére az alábbi eszközöket alkalmazzuk:  a bizalmas iratokat megjelöljük, titkosan kezeljük, megsemmisítésükre iratmegsemmisítőt alkalmazunk;  a számítógépes információk védelmét írásban szabályoztuk, amelynek lényege a következő: az információhoz való hozzáférést jogosultsággal és jelszóval védjük,  a vásárolt programcsomagok lemezeinek őrzését biztosítjuk,  az adatállományokat rendszeresen mentjük és archíváljuk. Szellemi tulajdon védelme: Munkautasításban rögzítettük a számítógépes adatok, írásos, rajzi dokumentációk kezelését, EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ERŐFORRÁSOK 4-2
  • 19. tárolását, őrzését, védelmét. Biztonságos, tűzálló dokumentáció tároló szekrényeket vásároltunk és használunk. Dokumentációinkon felhívjuk az alvállalkozók figyelmét arra, hogy a gyártásba adott termék szellemi tulajdonuk, annak engedély nélküli gyártása megengedhetetlen. -A GDB nagy gondot fordít a szellemi tulajdon védelmére, amely tulajdon a vállalat vagyonának része és amelyben kb. 70 év konstrukciós és technológiai tapasztalatai vannak felhalmozva. Rajztárunkban 1928-tól vannak vasúti erõátviteli berendezések rajzai tárolva. - gondot fordítunk a kiemelkedõ konstrukciós megoldások védelmére, így jelenleg négy mûszaki megoldásunk szabadalmaztatása van folyamatban* P9700764 sz. alatt “Fogaskerék hajtómû, különösen vasúti tengelyhajtómû” címmel, *P9701118 sz. alatt “Kettõs munkahenger” címmel, *P9802829 sz. alatt Szöghajtómû, különösen közúti villamos motorkocsik egyedi kerékhajtómûve, *P9900269 sz. alatt “Kétfokozatú fogaskerék hajtómű egy vonalba esõ be-, és kihajtótengelyekkel” címmel. a FOSS vállalati információs rendszernél a GANZ Holding, mint szolgáltató napi mentést végez. - a PC-s hálózaton keletkezõ, mindenki számára fontos adatokat a központi gép merevlemezére tükrösítéssel, kétszeresen mentjük el a GDB Kft.-nek fenntartott helyre. 4.c. Hogyan kezeli beszállítóit és az anyagokat Beszállítói kapcsolatrendszerünk üzletpolitikánk, stratégiánk szerves része, azzal összhangban van. A kapcsolatok kialakításánál az alábbi elveket alkalmazzuk.  A legfontosabb beszállítókkal /alapanyag, részegység, hőkezelők/ vezérigazgatói szinten tartjuk a kapcsolatot.  Minősítő és ellenőrző rendszert dolgoztunk ki, melynek eredményeként évi rendszerességgel értékeljük (pontozzuk) a beszállítók minőségi és szállítás-pontossági paramétereit. /0-50 pont: nem értékelhető, 50-70 pont: feltételesen elfogadott, 70-90 pont: elfogadott, 90-100 pont: előnyben részesített beszállító/. Az értékelés eredményét közöljük a beszállítókkal, kapcsolatunk minőségének javítása érdekében. Az értékelés eredményeként több esetben alapanyag, illetve hőkezelő partnert váltottunk, késedelmes szállítás miatt. Beszállítóinkat és alvállalkozóinkat ösztönözzük az ISO minősítés megszerzésére azáltal, hogy a minősített cégeket előnyben részesítjük.  A kereskedelmi árukat beszállítók árubemutatóit anyagbeszerzőink minden esetben látogatják. Szerszám, csapágy /SKF csapágyszerelés bemutató/, és különleges kenőanyag/STP bemutató/, valamint ragasztó-anyag/Loctite termékbemutató/ beszállítóinknak üzemünkben kell bemutatniuk, vizsgáztatniuk termékeiket.  A gazdaságos szerszámalkalmazást, forgácsolást oktató szerszám beszállító cég tanfolyamain minden esetben részt veszünk, magas technológiai szinvonalat képezõ szellemi termékeiket /SKF software, alapanyag összehasonlító program/ felhasználjuk.  A hűtő-kenő anyagainkat csak olyan beszállítótól vásárolunk. aki az elhasznált anyagokat visszaszállítja. A forgácsolás melléktermékét szelektálva gyűjtjük, majd értékesítjük.  A beszállítókat versenyeztetjük, az áralkunál figyelembe vesszük a költségcsökkentésre, minõségre, határidõre vonatkozó stratégiánkat.  Több potenciális beszállítóval állunk egyidejűleg kapcsolatban. * Potenciális beszállítóink az Interneten lévő honlapunkról értesülhetnek termékskálánkról.  A kiválasztott beszállítókkal tartós együtt-működést kötünk.  Folyamatosan új partnereket keresünk, akiket előbb teszteljük.. /erre példa, hogy az elvégzett munka nem megfelelő minősége miatt a G.G. Energetika Kft.-nél korábban megrendelt festési műveleteket más külső vállalkozóval végeztetjük. * Beszállítóinkat igyekszünk bevonni fejlesztési feladataink végrehajtásába is, illetõleg egyes beszállítókkal közös fejlesztési projekteket dolgozunk ki és hajtunk végre. Így például a MOVEL Jármûelektromossági Kft részt vesz a nagyteljesítményû, hidrodinamikus fékkel felszerelt sebességváltónk modernizációs projektjében elektronikus vezérlés kifejlesztésével. A projekt indulásakor a Kft. vezetõjével együtt egyeztettük a mûszaki paramétereket a külföldi vevõvel. *A Mannesmann-Rexroth Kft Budapest céget a modernizált litván motorvonat hidrosztatikus EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ERŐFORRÁSOK 4-3
  • 20. segédgép erõátviteli rendszer kifejlesztésébe vontuk be. Mindkét projekt sikeres volt nem csak vállalatunk, hanem beszállítóink számára is. Fenti vezetõ beszállítóinkat partnereinknek tekintjük és a jövõben további közös projekteket tervezünk együtt végrehajtani. A készletek optimális szinten tartásánál az alábbi elvek érvényesülnek:  Csak rendelésre, vagy megbízható előrejelzés alapján gyártunk.  Csak akkorra hozzuk be az alkatrészeket, amikorra kell.  Tervezéssel, elemzéssel számítjuk ki az optimális készleteket.  A készletek szintjét a választékok szűkítésével igyekszünk csökkenteni.  Az ösztönző rendszerek a készletszintre is vonatkoznak: a beszerzéssel foglalkozó munkatársak a készletek minimális szinten tartásában anyagilag érdekeltek.  Húzott-hengerelt anyagoknál összevonjuk a munkaszámok anyagigényét. A régi központi gőzfűtésről korszerű gázfűtésre tértünk át, mely a melegvíz ellátást is megoldja. Energiarendszerünk optimális működtetésére anyagi ösztönzést írtunk ki dolgozóinknak. A megtakarítás felét prémiumként megkapták. A hulladékot minimális ráhagyásokat tartalmazó előgyártmányok alkalmazásával és az alap-anyagfelesleg készülékgyártáshoz történő felhasználásával csökkentjük. A selejtezett anyagokat a dolgozóknak kedvezményes áron megvételre felajánljuk. 4.d Egyéb erőforrások A tárgyi eszközök:  Évente aktualizált hosszútávú beruházási tervvel rendelkezünk. Az éves beruházási terv üzleti tervünk külön fejezete (lsd. 2.a.1. sz. táblázat).  Szerszámgépeinket az éves karbantartási terv szerint szinten tartjuk. Nagyértékű, nagy-pontosságú szerszámgépeinket állapot-függő karbantartással tartjuk szinten. A karbantartások alapja az éves, kötelező állapotfelmérés, melyet kritikus esetben a gyártó céggel végeztetünk /Csepel,Vilati, NCT,PRONY.PRINT Kft./ . Gépkarbantartás 14 Egyéb karbantartás 12 10 8 6 4 2 0 93 94 95 96 97 98 99 4.d.1 ábra: Karbantartási költségek (mFt)  Beruházási forrásainkat gépparkunk állapotának megőrzésére, javítására hatékonyabban az alábbi módon használjuk fel: - használt, de megfelelő színvonalú szerszámgépeket vásárlunk; /CNC tárcsaeszterga, portálmarógép, tárcsa-esztergák, darabológép,fogköszörûgép,fogaskerék-mér õgép /; - jó állapotú szerszámgépeinket pótlólagos modernizálással, új vezérlések, hajtások beépítésével, NC-CNC szerszámgépek PC-s adatbeviteli eszközzel történő felszerelésével magasabb műszaki színvonalra hozzuk /Karusszel köszörűgép, CNC fúró-maró mű, szerszámbeállító gép, NC-géppark/;A következő lépés a PC-s adatbeviteli rendszer hálozattá szervezése, mely megrendelés-szinten van.  a nagyértékű, nagytermelékenységű szerszám-gépeinken (SD62, TC22, Klingelnberg, Wotan 130, MK500, karusszel) a műszak-kihasználási mutatót 1999-re 1,5-re emeltük.  a vasúti hidrodinamikus hajtóművek terheléses méréséhez kialakított próba-berendezés megteremtette a vevővel közösen végrehajtott gépátvételt, javítva termékeink megbízhatóságának garanciáit;  a KIR rendszer kialakításának 1998-ban történt megkezdése javítja a vállalat arculatát;  1997-ben épületünket kívülről tataroztuk, 1995-től a raktározási rendszerünk optimalizálásával alapterületünket 1500 m2-rel csökkentettük, melynek következtében bérleti díjunk 25 %-kal csökkent. 5S módszerrel rendet és áttekinthetőséget alakítottunk ki az üzemekben.  kihasználatlan termelõ berendezéseinkre bérmunkát vállalunk, melyekhez hírdetések útján, a vállalatot bemutató anyag EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ERŐFORRÁSOK 4-4
  • 21. terjesztével jutunk;  rendszeres munkavédelmi és tűzvédelmi szemlét tartunk külső szakértő bevonásával;  a balesetveszélyes készülékeket rendszeres biztonságtechnikai vizsgálatnak vetjük alá (daruk, levegős kéziszerszámok stb.);  feleslegessé vált, elavult eszközeinket értékesítjük (1994: 450 eFt, 1997: 80 eFt). Technológiai erőforrásaink:  A több évtizedes gyakorlattal kialakított vasúti és stabil hajtóművek gyártás-technológiáját a meglévő szerszámgéppark adottságaihoz illesztettük, ezeket írásosan, valamint számítógépen rögzítjük és tároljuk.  . A gépkezelőknél új dolgozók esetében három hónapos, átképzésnél egyhónapos betanulást biztosítunk, melyet önerősen végzünk.  A 3 éve bevezetett javaslati rendszer bebizonyította, hogy a technológiai folyamatban résztvevő dolgozók észrevételeinek, pozitív javaslatainak elemzésével hatékonyan javíthatjuk a technológiát./  Az 1994 óta alkalmazott értékelemzés, melyet két termékünkre is elvégeztünk, bebizonyította, hogy az egyes műveletek, műveleti idők elemzésével, az alternatív lehetőségek feltárásával a konstrukciós elemzésekkel együtt mindig érhető el megtakarítás.  A mérőeszközöket rendszeresen el-lenőriztetjük, hitelesítettjük és folyamatosan korszerűre cseréljük, hogy a visszacsatolással javuljon a termékek minősége.  A termelésben alkalmazott berendezések pontosságát a klimatikus viszonyok javításával fokozzuk (Maag fogköszörűgép).  A monopolhelyzetben lévő gépek (Klingelnberg keményfogazás) intenzívebb reklámozásával bérmunka lehetőséget teremtünk. (1998: 100 db kúpkerék Shömának, 1997: 320 db kúpkerék Kaeble-Gmeindernek). Új technológiák:  Az értékelemzések eredményeként meghatároztuk azokat a helyeket ahol új technológia alkalmazása gazdaságosabb (egylépéses hőkezelés, ragasztásos labirint-gyártástechnológia, hengerelt előgyártmány stb.)  A rezgéselemzésbevezetésével lehetőség nyílt az új hajtóművek zajszintjének csökkentésére is.  A külföldi árajánlat kérések elemzésével új igényeket ismerünk meg, amelyek alapján új módszerek alkalmazását vezettük be (fogláb sörétezés, tengelyrádiuszok csiszolása, sajtolás nélküli készülékes edzés, kapcsoló fogazat különleges kialakítása, csereszabatos kúpkerekek gyártása, protuberált szerszám fognyesés, dongásítás, védőfestékes hőkezelés, fémszórás krómozás helyett, új festési és tömítési módszerek).  Az új gépek vásárlásakor a gyártónál gépkezelői, kiszolgálói tanfolyamot szerveztünk (Klingelnberg, Hoefler, Coromant).  A technológiai újdonságokat figyelembe vesszük a tervezésnél, erről folyamatosan konzultál a tervezés és a technológia.  Új technológiák átvételét szolgálják azok a szakmai folyóiratok, melyeket a 2.a. fejezetben említettünk. EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ERŐFORRÁSOK 4-5
  • 22. 5. MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK 5.a. Hangsúly a vevőn A vevői igények és a piac jobb megismerése érdekében a következő tevékenységeket végezzük: - - - Az Interneten keresztül gyűjtünk adatokat, figyeljük versenytársainkat. Belső tanulmányokat készítünk (pld. átfogó elemzés készült a Radicon hajtóművek forgalmazásának hazai helyzetéről ). Elemzéseket készíttettünk külső szakértőkkel (pld. a Kütting cég felmérése a német piaci lehetőségeinkről ). Részt veszünk hazai és külföldi vásárokon. Minden évben az Industria szakvásáron, Budapesten, valamint eddig Hannoverben négyszer, Bazelben kétszer, Kijevben pedig egyszer állítottunk ki. Ezen kívül lehetőség szerint ellátogatunk más, jelentősebb vasúti kiállításokra is. (Berlin, Innotrans kiállítás). Előfizetői vagyunk minden jelentősebb hazai és külföldi szakfolyóiratnak (ld. 2. a. fejezet). Termékeink fejlesztése érdekében több csatornán keresztül gyűjtjük a vevői visszajelzéseket. Rendszeresen teszünk személyes látogatásokat, mint azt az 1.b. fejezetben részletesen kifejtettük. - Levelezéseink kapcsán szerzett információk. Ilyenek például a vevőinktől származó, cégünket beszállítóként minősítő levelek - Vevői ankétokat rendezünk. (6.a.) - A vevőktől és a piackutatásunkból nyert információk alapján döntünk az új gyártmányfejlesztési és technológia-fejlesztési célokról (BZ irányváltós tengelyhajtómű, HKB 412 padlóalatti sebességváltó, ADtranz tengelyhajtóművek). A VESPA, H122, HKB 412 proaktív fejlesztése bizonyítja a vevő igényeinek felmérését, a vevővel történő együttműködést. Ezen fejlesztések során tervező mérnökeink rendszeresen találkoznak a vevő képviselőivel a műszaki, minőségi követelmények egyeztetése és megvalósítása céljából. Ezen egyeztetések hol a GDB-ben, hol a vevők telephelyén történik, de jellemző a napi kapcsolattartás telefonon, faxon és email-en. Például: Meghívtuk a TKK 15-170 tengelyhajtóműveink főterv bírálatára a vevő ADtranz és a leendő üzemeltető Deutche Bundesbahn szakértőit. A főtervbírálat során kapott vevői és üzemeltetői észrevételeket bevezetve olyan terméket sikerült létrehozni, amely nemcsak teljes mértékben megfelel a partnereink elvárásainak, hanem felülmúlja - üzembiztonságával, tömörségével felülmúlja a konkurrens cégek gyártmányainak minőségét is. Hasonlóképpen meghívtuk a H 122-13 sebességváltónk műszaki paramétereinek és kivitelének egyeztetéséhez a Rigai Vagongyár (vevő) és a Litván Vasút (üzemeltető) képviselőjét. Az elvárások és igények jobb megismerése céljából a tárgyalásokba bevontuk a hidrostatikus segédhajtást beszállító cég (Mannesmann-Rexroth Kft, Budapest) képviselőit is. A CAD rendszer használatával is támogatjuk, gyorsítjuk a vevői igényre történő fejlesztést. A vezetői áttekintések keretében félévente megvizsgáljuk a vevői reklamációkat és intézkedéseket hozunk ezek megoldására. ( 1997-ben a legnagyobb súlyú problémának a Bz tengelyhajtásokkal kapcsolatos reklamációkat, 1998-ban a debreceni villamoshajtásokat, 1999 pedig a H122-es sebességváltókat ítéltük. A további reklamációk megelőzése céljából közös értekezletet hívtunk össze, minden érdekelt terület bevonásával, ahol konstrukciós változtatásokat határoztunk el .) A vevői megelégedettség mérésére kérdőívet dolgoztunk ki, amelyben konkrét mérőszámokon keresztül értékeltek bennünket a legfontosabb vevőink. Ennek részletes eredményeit a 6.a. fejezetben mutatjuk be. Más, a vevői elégedettséget tükröző mérőszámokat is használunk. Folyamatosan vizsgáljuk: - vevőink számát, különös tekintettel a visszatérő vevők arányára. - Azon vevőink számát, akiknek figyelmébe cégünket jelenlegi vagy korábbi elégedett vevőink ajánlották. - A tartalékalkatrész-gyártásunk volumenét - A termékeink élettartamára vonatkozó adatokat A kapcsolattartás javítása érdekében: - a fax-forgalom növekedése miatt egy további berendezéssel szétválasztottuk a bejövő és kimenő forgalmat, - 14 db mobiltelefont vásároltunk munkatársaink számára, - saját E-mail címet és "homepage"-t hoztunk létre (www.gdb.hu), - a vevői törzsadat-állományunkat folyamatosan aktualizáljuk. Ajánlatadási tevékenységünk gyorsítását kiemelten kezeljük annak érdekében, hogy gyorsabban tudjunk reagálni vevőink megkereséseire. Ezt a feladatot az EFQM GDB KFT- PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK 5-1
  • 23. 1996-ban kitűzött stratégia részeként (ld. 2.a. fejezet), az ajánlatadás belső átfutási idejének elemzésével és javításával oldottuk meg. Az eredményt lásd a 6.b. fejezetben. Vevőinkkel történt személyes beszélgetések rámutatnak azokra az elvárásokra, latens igényekre, amelyeket előtérbe kell helyeznünk. - Az olcsóbb, könnyebb karbantarthatóságú, hosszabb élettartamú sebességváltók igénye hívta életre H82-es típusú hidrodinamikus sebességváltónkat, szemben a hagyományos hidromechanikus váltóinkkal. A 6.a.4. sz. ábra mutatja a H82 sebességváltók rész-arányának növekedését az értékesített sebességváltókon belül. - A MÁV-nak szállított Bz tengelyhajtás esetén pedig, az eredeti tengelyhajtóművel kompatibilis de lényegesen alacsonyabb árszintű hajtóműre gondolt a vevő. - A debrecenivillamos-hajtás esetében kifejezett vevői igény volt a csendes működés. Ennek érdekében a prototípus hajtóművünket átterveztük, (csapágyváltoztatás, tűrések szigorítása). 5.b. A minőségügyi rendszer irányítása Folyamatosan és tudatosan fejlesztjük minőségmenedzsment rendszerünket a különböző, megfelelő keretekben. A vállalat 1993. októbere óta az LRQA által tanúsított ISO 9001 minőségbiztosítási rendszer szerint tevékenykedik. Hogy mindössze 10 hónapos felkészülés mellett sikerült ezt elérni, abban nagy szerepe volt a Ganz gyár megelőzés-orientált szabályozási hagyományainak. Különösebb erőfeszítést csak – a szervezeti átalakulások miatt máshova került – mérőszoba kialakítása igényelt. Az elmúlt év során, tekintettel az ISO 2000 szabvány közeljövőben várható megjelenésére, felkészültünk a minőségbiztosítási rendszerünk átalakítására. Minőségbiztosítási vezetőnk és egy fiatal menedzser szakos főiskolai hallgató, aki gyakorlati idejét a GDB-nél töltötte, részt vett egy, a szabvány ismertetését célzó tanfolyamon. Az ott szerzett ismeretek, valamint a megfelelő szakirodalom felhasználásával meghatároztuk a két szabvány kapcsolódási pontjait, kidolgoztuk az átalakításhoz szükséges folyamatokat és folyamatleírásokat. Mint már említettük az ISO 9001 minősítés megszerzése után a TQM bevezetését tűztük ki célul. Később 1996-ban a stratégiánk tervezésekor elhatároztuk, hogy pályázunk a Nemzeti Minőségi Díjra. Azt, hogy jó úton haladunk az is igazolja, hogy 1997-ben a kisvállalati kategóriában elnyertük az Európai Minőségdíj követelményrendszerére épülő Nemzeti Minőségi Díjat. 1997-ben elkezdtük az ISO 14001 szerinti környe-zetirányítási rendszer bevezetését. Eddig a környezetvédelmi tevékenységet utasításokon és feladatokon keresztül szabályoztuk (pl. fáradt olaj kísérő lap előírása, környezetszennyező anyagok tárolása). 1998-ra elkészült a KIR kézikönyv, valamint a kapcsolódó folyamatleírások döntő többsége. Célunk az ISO9001-es és a KIR rendszer jövőbeni integrálása. Ismerjük és használjuk az érvényes hazai és nemzetközi általános, valamint ágazat specifikus szabványokat ( pld. MSZ EN 10204, MSZ EN 20286-2, DIN 3960, DIN 867 stb. ). A folyamatainkat dokumentumokban szabályozzuk (Ezek a 27 ISO folyamatleírás és az ehhez kapcsolódó 30 munkautasítás valamint munkaköri leírások, igazgatói utasítások, SzMSz és két Kézikönyv). 5.c. A kulcsfolyamatok irányítása termékek és szolgáltatások létrehozása érdekében. A vállalat azokat tekinti kritikus folyamatoknak, vevői megelégedettségre, a pénzügyi helyzetre, a folyamatos működésre és új piacokra való betörésre döntő befolyással vannak. Ezeket brainstorminggal azonosítottuk, fontossági sorrendjüket pedig pontozással határoztuk meg. Ennek megfelelően kulcsfolyamataink sorrendben: gyártás, készlet-gazdálkodás, termékfejlesztés, marketing, beszállítók menedzselése, üzleti tervezés, értékesítés, cash management. A vállalati hierarchia ill. az irányítási rendszerünk a folyamatokhoz felelős vezetőt rendel. Az ISO folyamatokat az abban résztvevők dolgozták ki, a funkcionális vezető irányításával, így a követelmények elfogadottsága magas fokú. A folyamatokat leíró, szabályozó dokumentumok karbantartásáért és szükség szerinti módosításáért a 8 fő folyamatgazda a felelős. A folyamatok egymáshoz kapcsolódását megterveztük és a folyamatleírásokban tételesen meghatároztuk. A Minőségügyi Kézikönyvben megtalálható a tevékenység/felelősségi mátrix, bemutatja a folyamatok kapcsolódásait és összefüggéseit. A dolgozók a munkaköri leírásukban tételes utasítást (feladat, jogosultság) kapnak azokra a folyamatokra vonatkozóan, amelyekben részt kell venniük. A folyamatok ellenőrzését a belső auditokra EFQM GDB KFT- PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK 5-2
  • 24. vonatkozó folyamatleírásunk szerint végezzük. Minden folyamatot évente legalább egyszer felülvizsgálunk. Félévente vezetői áttekintő értekezletet tartunk. A minőségügyi folyamatleírások számítógépes tárolása egyszerűsíti a hozzáférést és a szükséges módosítások végrehajtását. A tanúsító szervezetünk (LRQA) is félévente tart ellenőrző auditot, amelyek során évente csökkentek a nem megfelelőségeink rendszerünk működésével kapcsolatban. Készletgazdálko-dá s Termékfejlesztés Marketing Beszállítók menedzselése Üzleti tervezés Értékesítés Cash Management Készletállomány szintje Mérföldkövek Rendelésállomány értéke Nem megfelelőségek száma Tervezési naptár Értékesítés értéke Likviditás havonta havonta hetente negyedévente havonta hetente hetente 15 5.c.3. táblázat: A kritikus folyamatok mutatói 10 A változtatások bevezetésének módozatait team munkában vagy szakmai megbeszéléseken dolgozzuk ki. A módosítást dokumentáljuk és a módosítás helyét a dokumentum szélén húzott függőleges vonallal megjelöljük. A módosításról az érintetteket írásban is értesítjük. Erről jegyzőkönyvet készítünk. A kiemelt témákat (VESPA, próbapad, H122, HB 122, HKB, TEK, TKK) projekt szervezetben fejlesztjük, vezetjük be. A projektekhez projektmenedzsereket neveztünk ki, akik általában hetente beszámolót tartanak a projekt állásáról. A beszámolóról jegyzőkönyv készül. A gyártmánytípus felelősökön keresztül a felvetődő problémák kezelése egyszerűsödött. A proaktív fejlesztésről részletesen írunk az 5.a. fejezetben . 5 0 1993 1994 1995-99 5.c1.ábra: A nem megfelelőségek számának alakulása ( db ) A folyamatváltozások eredményét és hatását a nem megfelelőségek számának alakulásával is lehet jellemezni. A változtatás eredményes, ha az előző ellenőrzéshez képest csökken a nem megfelelőségek száma (audit során feltárt nem megfelelőség, nem megfelelő termék, vevői reklamáció). Kollégánk egyetemi dolgozatára alapozva a gyártás során kiállított nem megfelelőségi jelentéseket újszerűen, számítógépen tartjuk nyilván. A nyilvántartás alapján félévente elvégezzük a statisztikai elemzéseket, az eredményről a területvezetők írásos beszámolót kapnak, a grafikonokat közzé tesszük a vállalati faliújságon is. A nem megfelelőségek folyamatos személyhez kötött kiértékelése és szankcionálása nagyobb odafigyelésre serkenti dolgozóinkat. Alvállalkozók GDB 140 120 A minőségügyi szempontokból kritikus termékeink gyártásához minőségügyi terveket készítünk. Ezekben részletesen szabályozzuk a termék gyártása során kritikusnak tekintett folyamatokat. Meghatározzuk a kulcsfontosságú paramétereket, amelyeket a terméknek ki kell elégítenie, valamint a kötelezően elvégzendő vizsgálatokat. Megnevezzük a leírt tevékenységekért felelős személyeket és szervezeteket. 100 A kontrolling rendszerrel (KORE) havonta mérjük és értékeljük az általános költségek alakulását a szervezet minden területén. 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 12 5.c.2.diagramm példa diagramm a nem megfelelőségek elemzésére( a nem megfelelőségek megoszlása 1998.01-09.) A kritikus folyamatok mutatóit rendszeresen áttekintjük, mint azt a 5.c.3. táblázatunk részletesen bemutatja. Folyamat Gyártás Mérőszám Tervteljesítés Ellenőrzés gyak. havonta A minőségköltségek figyelési rendszerét a begyűjtött tapasztalatok alapján átdolgoztuk, egyszerűsítettük. A költségek gyűjtése számítógépen történik a költségnem és a költségviselő kódszámának feltüntetésével. A begyűjtött adatok alapján készített elemzést a vezetői értekezleteken áttekintjük. 5.d. A folyamatos javítás folyamatának irányítása A fejlesztendő területeinket KJ és SWOT analízis EFQM GDB KFT- PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK 5-3
  • 25. (lásd 2.a. fejezet) segítségével a vevői igények alapján határozzuk meg. Ezek az igények azután megjelennek a stratégiánkban és az éves terveinkben, amelyeket rész- és véghatáridőkkel, felelősökkel és részletes költségtervvel egészítjük ki. Bonyolultabb esetekben hálótervet készítünk. Fokozatosan fejlesztünk, ha olyan folytonosan egymásra épülő tevékenységekről van szó, amelyeknél a múlt tapasztalatait fel lehet és fel is kell használni (ISO 9001 és TQM egymásra épülése, gyártmány- és gyártás-fejlesztések, beruházások stb.). A vállalat felső vezetése törekszik a "lapos" szervezeti struktúra megtartására, a vezetői szintek csökkentésére, így a javaslatok rövid úton eljutnak az illetékesekhez. A fejlesztési javaslatok egy része a dolgozóktól származik, sok építő javaslat érkezik a szereldéből a próbák és szerelések tapasztalatai alapján. A folyamatok javítására a belső auditok során tett dolgozói javaslatokat is figyelembe vesszük. A folyamatleírások átdolgozásának alapja az abban résztevők állandó megfigyeléséből fakadó ötletek, javaslatok hasznosítása. A megváltoztatott folyamatot a véglegesítés előtt teszteljük és a folyamatleírást csak a sikeres próba után módosítjuk. A bonyolultabb változtatásokat elmagyarázzuk, oktatjuk. Az érintett terület vezetője, aki rendszerint a folyamat felelőse és változtatója is, tart csoportos oktatást a dolgozók részére. Az üzemekben az üzemvezető vagy a minőségbiztosítási vezető tartja az oktatásokat. A meglévő termékeink vevői igények szerinti fejlesztésére például szolgáljon a H 122 – típusú hidrodinamikus sebességváltónk, amelyből már a hatodik változatot fejlesztjük: H 122-10 prototípus sebességváltó, H 122-11 változat tunéziai motorvonathoz egyoldalú kihajtással, módosított segédgépkihajtással, H 122-12 bangladesi mozdony változat csökkentett bemenő fordulatszámmal és teljesítménnyel H 122-13 litván motorkocsi változat eltérő kimenő módosítással, ráépített hidrostatikus szivattyúval, végsebesség határoló elektronikával. H 122-14 MÁV mozdony változat eltérő felfüggesztő elemekkel, csökkentett bemenő teljesítménnyel, de növelt fordulatszámmal. H 122-15 grúz motorkocsi változat módosított kimenő áttétellel, előzőektől eltérő külső szerelvényekkel, - HB 122-16 legnagyobb bemenő teljesítményű változat, kiegészítő hidrodinamikus fékkel felszerelve. Vezérlése elektronikus vezérlőművel, amely diagnosztikai adatgyűjtő rendszerrel van ellátva. Perdülésgátló is kifejlesztésre és bevezetésre került ezen típusnál.(lásd 4.a.) A rendkívül jó minőségű alapváltozatból a vevői igények és elvárások alapján korszerű, elektronizált vezérlésű, multifunkcionális vasúti erőátvitelt fejlesztettünk ki, amely évek során végzett folyamatos termékfejlesztéssel volt végrehajtható. Hasonló folyamatos fejlesztési tevékenységgel alkalmazkodunk a vevői igényekhez más meglévő gyártmányaink (H82, 2H32 tip. sebességváltók) esetében is. További vevői észrevételek alapján team munka keretében dolgozunk azon, hogy szervezetünket tovább bővítsük a termékeink utógondozására, garanciális és szervízügyek bonyolításával megbízott csapat létrehozásával. Az elmúlt évek alatt végzett stratégiai tervezésünk során megismertünk néhány innovációs technikát. Korszerű TQM módszereket (pl. PDCA-t, FMEA, Brain-storming, hálótervezés, Ishikawa diagramm, KJ diagramm, SWOT analízis, benchmarking) alkalmazunk a startégiai feladatok meghatározására, az üzleti és fejlesztési tervek készítésénél. - A korábban említett VESPA hajtómű tervezése során tanultuk meg az FMEA módszer gyakorlatát. Team munkában funkcionális elemzést végeztünk, hogy feltárjuk azokat a pontokat, amelyek kritikusak lehetnek a későbbi működés szempontjából. A team tagjai tervezők, technológusok, üzemi forgácsoló szakemberek és műszaki ellenőrök voltak. A felmerülő problémákat ez után súlyoztuk a szerint, hogy a hiba keletkezése mennyire valószínű, mennyire észlelhető, illetve mennyire kockázatos a későbbi működés szempontjából. Az így kiválasztott pontoknak a megvizsgálására és a lehetséges hibák elhárítására újabb csoportokat alkottunk. - A stratégiai tervezés során használt SWOT analízis, azaz gyengeségeink, erősségeink, lehetőségeink és a veszélyek portfolió elemzése vezetett el minket, hogy a szállítási határidők be nem tartásának problémájával foglalkoznunk kell. A felállított team a hétlépéses problémamegoldás módszerével kezdte meg a EFQM GDB KFT- PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK 5-4
  • 26. munkáját. Adatgyűjtéseket végeztek, amelyeket azután pareto elemzéssel értékeltek ki. A végeredmény alapján két fontos alapanyag beszállítónk késedelmes szállításai okozták cégünk késéseinek jelentős hányadát. Az elemzések után.Ezt a két beszállítónkat egy év alatt szinte teljesen kiváltottuk. - Minden év végén KJ diagrammot készítünk, annak elemzésére, hogy melyek voltak az elmúlt évünk erősségei és gyengeségei. A gyenge területek fejlesztésére teameket szervezünk. Például 1998-ban az eszközpark fejlesztésére és modernizálására, az alkatrészgyártás számítógépes nyomon követésére, a gyártás minőségi szintjének emelésére és a közvetlen állomány ösztönzési rendszerének fejlesztésére alakítottunk teameket. - Két benchmarking tanulmány projectben ( 1“Kapcsolat az EFQM Kiválóság Modell, a Statégia Tervezés, az Önértékelés és a Szervezeti Üzleti Tervezési Folyamat között; 2, Nemzetközi kapcsolatok és Szövetségek Menedzselése) való részvételre kaptunk felkérést, mint potenciális “Good Practice Company, az EFQM szervezésében, amelyeknek a célja kulcsfolyamataink összehasonlítása “legjobb szervezetekkel”. A kapott visszajelzések lapján intézkedünk folyamataink javításáról. csökkentése és a termékek minőségének javítására. Áttöréses módszerrel fejlesztünk:  amennyiben merőben új, eddig nem művelt, vagy új eredményeket célzó feladatokról van szó (pl. ISO 9001 bevezetése, új mérőeszközök beszerzése, számítógépes hálózat bevezetése, próbapad felépítése stb.),  amennyiben új piacokat kell gyorsan meghódítani, feszített ütemű gyártással és szállítási ütemezéssel (pl. svéd trakciós kerekek, VESPA hajtómű). Ennek egyik legnagyobb eredménye, hogy a gyártmányfejlesztéshez és átadásokhoz alkalmas próbapadot hoztunk létre, kiváltva ezzel a külső szolgáltatást, csökkentve a költségeket és növelve kísérleti-fejlesztési lehetőségeket. A dolgozóktól származó áttöréses javaslatok bevezetésre kerültek: - egylépcsős hőkezelés, a kétszeri hőkezelés kiváltására, - rezgéselemzésen alapuló gépállapot felmérés, amellyel karbantartási tevékenységünk tervszerű és megelőző, - a másolóeszterga fejlesztése, a nagyoló esztergálás kapacitásának növelésére. Legnagyobb árbevételt hozó termékeinknél elvégeztük az értékelemzést az önköltségek EFQM GDB KFT- PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK 5-5
  • 27. 6. VEVŐI ELÉGEDETTSÉG 6.a A vevők véleménye a szervezet termékeiről, szolgáltatásairól és a vevőkkel kiépített kapcsolatrendszeréről Az 5.a fejezetben már említettük, hogy a kapcsolattartás javítása érdekében, milyen lépéseket tettünk. Szakembereink idegen-nyelv ismerete lehetővé teszi, hogy angol, német és orosz nyelven is képesek vagyunk külföldi partnereinkkel kommunikálni. Együttműködésünk a fenti berendezések fejlesztése területén kölcsönös előnyöket biztosított vállalatainknak. GDB termékei hosszú élettartamot biztosítanak és karbantartási igényük alacsony a vasúti vontatójárműveikben. Budapest, 1996. január 26. Gépészeti Főosztály (Juhász Gyula) főosztályvezető h." "Stasys Labutis vezérigazgató úr Litván Vasút Rt..Minduago 12/14, 2650 Vilnius, LITHUANIA Tisztelt Labutis Úr! A vevőkkel történő együttműködés az egyedi gyártásnál alapkövetelmény, így a megrendeléstől a kiszállításig folyamatosan tartjuk a kapcsolatot velük. Rugalmasan reagálunk a vevő igényének változására a tervezés, gyártás során és az ésszerűség határán belül messzemenően figyelembe vesszük azokat. Már a minőségpolitikánkban is megfogalmaztuk azt az alapelvet, hogy csak olyan tevékenységre vállalkozunk, amit teljesíteni is tudunk, és amely nem veszélyezteti vállalatunk jó hírét, termékminőségre tett kijelentéseit. Alkalmazottaink képzettsége, felkészültsége és gyakorlottsága lehetővé teszi, hogy szakmai tanácsokkal, javaslatokkal segítsük a vevőket az üzemeltetés és karbantartás optimális módjának a kiválasztásában, az esetlegesen jelentkező problémák megoldásában, nem csak a vállalat termékeire vonatkozóan. Műszaki tanácsadási tevékenységünket már az ajánlati szakaszban is felajánljuk a vevőknek. A vállalat termékeiről, szolgáltatásairól és vevőkkel kiépített kapcsolatrendszerről alkotott vevői megelégedés közvetlen bizonyítékai, azok a levelek, amelyeket a vevőktől kaptunk. Néhányat idézünk. "A Magyar Államvasutak Rt Gépészeti Főosztálya igazolja, hogy a Ganz-David Brown Hajtóműgyártó Kft. jogelődjeivel (Ganz Gépgyár, illetve Ganz-MÁVAG) évtizedek óta folyamatos és elfogadott beszállítója. A következő vasúti erőátviteli berendezéseket:  mechanikus, hidromechanikus és hidrodinamikus sebességváltók  trakciós hajtások  egy- és kétfokozatú tengelyhajtóművek  segédgép-hajtások  egyéb hajtóművek  erőátviteli elemek (tengelykapcsolók, kardántengelyek, stb.) jó minőségben állítja elő. Úgy tudjuk, hogy Önök egy döntés előtt állnak hidrodinamikus vasúti hajtóművek beszerzése ügyében. Döntésük elősegítése érdekében szeretnénk az alábbi információval szolgálni. A MÁV Rt. vonalain 113 db M 41 sorozatú diesel hidraulikus mozdony teljesít szolgálatot. A mozdonyok átlag életkora 17,6 év, átlagos futásteljesítményük 1.400.000 km. A mozdonyok közül 72 db-ban Voith L720 típusú 41 db-ban GDB H182-10 típusú hidrodinamikus sebességváltó üzemel. A mozdonyok paraméterei teljesen megegyeznek. A mozdonyok beszerzésekor az áttörés fő oka a H182-10 típusú váltók lényegesen kedvezőbb ára volt. Üzemi tapasztalataink semmilyen különbséget nem mutatnak egyik váltó javára sem megbízhatóságban sem hatásfokban, míg a futó karbantartás az alkatrészárak jelentős különbsége miatt lényegesen kisebb költséget jelent a H182-10 váltók esetében. A MÁV Rt-nél egyébként rendkívül nagy számban üzemelnek különböző GDB erőátviteli berendezések minden különös probléma nélkül. Az Önöknek ajánlott H122-13 hidrodinamikus sebességváltó konstrukciós kialakítása megegyezik a fent említett H182-10-zel, mindössze a névleges teljesítménye kisebb annál. A H182-10 sebességváltók a MÁV Rt-nél közmegelégedésre jól üzemelnek, így tudjuk ajánlani Önöknek a GDB váltók beszerzését. Budapest, 1997. április 26. Üdvözlettel: Juhász Gyula szakigazgató " "A Bangladesh-i Vasút 1980 és 1983 között 80 db Dízel hidraulikus mozdonyt vásárolt, melyek közül 38 db 800 LE, 22 db 500 LE és 20 db 500 LE teljesítményű. A hidrodinamikus erőátviteli rendszerben semmilyen figyelemre méltó probléma nem merült fel eddig. 1997.03.03. Ahsan Zahír főmérnök Bangladeshi Vasút " EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - VEVÖI ELÉGEDETTSÉG 6-1