Etude business transformation2015_sopragroup_01_bt

conception & réalisation graphique: pampa presse

Business

2015
Transformation

juin 2012

Sommaire
Édito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Analyse des résultats de l'étude « Business Transformation 2015 ». . . 7
Les 3 principaux facteurs de transformation de votre entreprise d’ici à 2015 ? . . . . . . . . 9
Classez 3 enjeux associés aux transformations à venir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Le poids des technologies dans la transformation de votre entreprise
est-il appelé à… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Classez les dépenses TIC aujourd'hui dans votre entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Quel pourcentage de vos budgets IT consacrez-vous aux nouveaux
projets aujourd'hui ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Quels seront pour vous les investissements sur les TIC en 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Quelle sera l’évolution globale de vos investissements IT d’ici à 2015 ? . . . . . . . . . . . . 19
Qui pilote aujourd’hui les projets de transformation de votre entreprise ? . . . . . . . . . . 21
Quel est aujourd’hui le rôle de la DSI dans la transformation de votre entreprise ? . . 23
Qui assure(ra) la Gouvernance IT de votre entreprise ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Quelles sont les 3 activités majeures à externaliser ou à garder en interne
d’ici à 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Choisissez 3 critères d’évaluation de la performance de la DSI,
aujourd’hui et en 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Quelles sont les 3 zones de rupture technologique porteuses
des futures évolutions ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Classez 3 risques majeurs liés à la mise en œuvre de la stratégie IT . . . . . . . . . . . . . . . 34
Comment les effectifs IT internes vont-ils évoluer d’ici à 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Classez 3 compétences clés indispensables pour les équipes IT,
aujourd’hui et en 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Pensez-vous que le CIO devra faire partie du Comex en 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Les trois enseignements de l'étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
À propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3

Business Transformation 2015
Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?

Édito
S’il y a bien un secteur qui depuis plusieurs années a évolué avec les technologies,
c’est celui des médias. Le Groupe Canal+ d’aujourd’hui n’a en effet plus grand-
chose à voir avec la chaine analogique des débuts… si ce n’est que nos produits
demeurent immatériels et que les innovations technologiques sont toujours au
cœur de nos réflexions stratégiques.

Avec Internet, les contraintes réglementaires ont évolué et les infrastructures de
diffusion (hertziennes, puis satellitaires) sur lesquelles reposait notre modèle éco-
nomique dans les années 80 sont devenues insuffisantes, car les modes d’accès
et de consommation de nos produits et services se sont trouvés profondément
remis en question. Paradoxalement, si la technologie a menacé les fondamentaux
de notre activité, elle nous a également donné les moyens de les réinventer pour
Joseph Guéguan,
en assurer la pérennité. Directeur Général Adjoint
Technologies et Systèmes
C’est par exemple la technologie qui nous a permis de comprendre en perma- d'Information
nence les besoins de nos clients. C’est également elle qui nous a donné la possi- du Groupe Canal+.
bilité de répondre à ces nouveaux besoins en proposant des produits à la demande
(VOD, TV de rattrapage,…), tout en augmentant notre vitesse d’exécution, en
étant plus réactifs avec nos partenaires, et en raccourcissant les délais de mise sur
le marché de nos produits. Nous avions dans nos gènes la créativité mais c’est la
technologie et l’usage que nous en avons fait qui nous ont permis d’acquérir
l’agilité, et avec elle de préserver la performance économique de notre modèle.

Cette agilité fait donc à présent partie de notre ADN et nous devons la préserver
si nous voulons maintenir notre niveau de performance. Nous y réfléchissons non
seulement en termes technologiques, mais surtout en s’appuyant sur les nouveaux
usages qui complètent ceux les plus traditionnels. Ce sont ces usages qui condi-
tionnent nos choix technologiques et non l’inverse, même si ce sont les nouvelles
technologies qui nous permettent d’imaginer de nouveaux usages.

À titre d’exemple, la mobilité et la consommation « sociale » sont aujourd’hui des
tendances fortes dans l’évolution des comportements de nos abonnés. Ces ten-
dances, nous devons les analyser, puis les interpréter dans l’adaptation de nos
produits ou dans la conception de nouveaux produits ; elles nous conduisent
ensuite à faire évoluer les contenus et les moyens de leur diffusion. De la pertinence
de cette analyse sortiront les offres qui continueront à nous différencier et à réin-
venter sans cesse « l’esprit Canal » qui est notre marque de fabrique !

La DTSI (Direction des Technologies et des Systèmes d’Information) et plus large-
ment les « technophiles » et les « innovants » de l’entreprise sont évidemment au
cœur de ce travail d’analyse et d’interprétation. Ils doivent non seulement com-
prendre les tendances pour les interpréter, mais aussi faire des choix car les moyens
à disposition de l’innovation créatrice ne sont jamais illimités. C’est une respon-
sabilité qui les amène à questionner en permanence la pertinence de leurs idées
et leurs priorités.

L’étude qui suit reprend bon nombre de ces questions sous forme de conjectures
sur l’avenir. Ses résultats sont quelques fois inattendus, voire déstabilisants… mais
n’est-ce pas une grande qualité de l’avenir que de continuer à nous surprendre
et de nous obliger à nous réinventer ? Bonne lecture !

4

Introduction
Aligner stratégies IT et business au service
des politiques de transformation
Les entreprises lanceraient en moyenne sept grands programmes de trans-
formation tous les trois ans. La nécessité d’adapter son modèle à un mar-
ché mouvant ne date pas d’hier, mais ce qui constitue une véritable nou-
veauté, c’est bien l’accélération de la cadence de ces projets, et la
rapidité de leur péremption. Le raccourcissement des cycles de décision,
l’accroissement de la concurrence domestique et mondiale, les difficultés
rencontrées par bon nombre de secteurs et, par rebond, les opportunités
qui peuvent se faire jour, sont autant d’arguments qui plaident en faveur
de la capacité des entreprises à adapter en permanence leurs pratiques
comme leur business model.
L’innovation, technologique mais surtout d’usage, est par nature au cœur
de ce paradigme. C’est elle qui peut créer le différenciant à même d’offrir
un avantage concurrentiel majeur. C’est elle qui permet, en optimisant
processus et pratiques, de diminuer le « time to market et l’efficacité
»
globale des organisations. C’est elle, encore, qui offre à l’entreprise l’agi-
lité nécessaire pour saisir de nouvelles opportunités ou s’imposer sur de
nouveaux marchés. C’est elle, en somme, qui garantit le succès ou l’échec
d’une démarche de transformation.

Évaluer la performance de la DSI à sa capacité
à s’aligner sur la politique d’entreprise
L’intégration de l’IT dans les processus de décision prend donc une acuité
toute particulière. Plus que jamais, la notion d’alignement des stratégies
IT sur les politiques d’entreprise est un critère d’évaluation de la perfor-
mance des DSI. Et cette tendance se vérifie aussi bien chez de « pure
players » qu’au sein d’entreprises industrielles.
Pierre Pelouzet, Président de l’association des acheteurs de France et
Directeur des achats de la SNCF, constate ainsi que la plupart des projets
de transformation sont aujourd’hui muris et décidés de manière collé-

« L’IT n’est qu’un moyen,
mais c’est par notre
faculté à mettre ces
moyens en relation étroite
avec nos objectifs métier
que nous appréhendons
les défis à venir. »
Grégoire Lassalle, PDG de Allociné.

5


« Le partage des
expertises est essentiel
dans le succès d’un projet
structurant à l’échelle
de l’entreprise. »
Pierre Pelouzet, Président de
l’association des acheteurs de France
et Directeur des achats de la SNCF.

giale : « Le partage des expertises est essentiel dans le succès d’un projet
structurant à l’échelle de l’entreprise. La connaissance du marché ne peut
que profiter de compétences techniques éprouvées et, à l’inverse, on at-
tend désormais de la DSI une parfaite expertise métier. Au sein des achats,
notre rôle est de faire le lien entre un monde extérieur, celui des fournisseurs
qui apportent des solutions, et un monde intérieur d’experts qui com-
prennent le langage. Or, plus les acheteurs sont capables de mesurer le
potentiel d’une technologie, plus leurs décisions seront pertinentes au
regard d’une stratégie d’entreprise. »
La croissance du poids des technologies dans la transformation du business
se mesure également au succès rencontré par des entreprises qui ont bâti
leur réussite sur un modèle technologique innovant.

Placer l’IT en relation étroite avec les objectifs métier
C’est le cas d’Allociné, dont l’activité web et mobile explose depuis plu-
sieurs années, mais qui réfute l’étiquette d’entreprise technologique. « Ce
qui est central, c’est l’idée, rappelle sans relâche Grégoire Lassalle, son
PDG. Les contenus, le média, la mise en relation des professionnels et des
amateurs de cinéma sont les fondations de notre succès. L’IT n’est qu’un
moyen, mais c’est par notre faculté à mettre ces moyens en relation étroite
avec nos objectifs métier que nous appréhendons les défis à venir. Dès la
création d’Allociné, le DSI a siégé au Comex, et il ne saurait en être autre-
ment. »
Derrière ces analyses, des pratiques extrêmement diverses, qui tiennent à
la culture des entreprises, à leur histoire ou à leur secteur d’activité, mais
qui permettent néanmoins de dégager des tendances particulièrement
éclairantes sur la place prépondérante que tient l’IT dans la transformation
de l’activité des organisations.

En témoigne l’examen des résultats de l’étude baptisée « Business Trans-
formation 2015 menée à l’initiative de 01 et Sopra Group auprès de
»,
150 DSI et directeurs métier au cours des mois de janvier et février 2012.

6

Analyse des résultats
de l'étude « Business Transformation 2015 »

Réactions et analyse de trois DSI
Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney, Bertrand Eteneau,
CIO de Faurecia, et Vincent Chatard, Chief Operating
Officer (COO) de Mediterranean Bank… Ces trois diri-
geants en charge du management du système d’informa-
tion de leur entreprise respective ont accepté de se prê-
ter à l’analyse des résultats de l’étude «
Business
Transformation 2015 ». Avant de découvrir leurs com-
mentaires, voici une brève présentation de leur parcours.

Vincent
Chatard,
COO de
Mediterranean
Bank

Vincent Chatard a commencé sa carrière à l’international au Crédit Lyonnais
où il était en charge de l’implémentation de solutions de banque d’affaire
et privée. Il a ensuite rejoint KPMG Peat Marwick en tant que Senior Consul-
tant avant d’être nommé responsable informatique de Robeco France.
Vincent est entré chez ING Direct en 2000 en tant que DSI pour dévelop-
per les opérations françaises, après quoi il a été détaché au Royaume-Uni
pour démarrer les activités de la marque outre-Manche comme DSI. Il est
ensuite retourné en France où il a pris en charge le développement de
nouveaux produits. En 2008, il est embauché comme Directeur des SI et
des opérations bancaires et Directeur de projet pour lancer BforBank, la
banque directe de gestion privée du Groupe Crédit Agricole. Depuis juil-
let 2011, il a rejoint Mediterranean Bank, une banque d’investissement,
d’épargne et de gestion de patrimoine maltaise en tant que Directeur
général des opérations. Vincent est Ingénieur Agronome (spécialisation
gestion de projet informatique de gestion) d’AgroParisTech, et titulaire
d’un executive MBA de HEC.

7


Bertrand
Eteneau,
CIO de Faurecia

Bertrand Eteneau est diplômé de l’Ecole Centrale de Paris, promotion
1983. Il a commencé sa carrière chez IBM où il a passé une dizaine d’années,
tant en usine qu’au commercial. Il a ensuite travaillé chez Bolloré pendant
cinq ans comme DSI de la partie transport international, avant de rejoindre
les 3 Suisses pour quatre ans où il a tenu la fonction de DGA. En parallèle
et pendant cinq ans, il a été Directeur de l’option « Informatique, Electro-
nique et Télécom » de 3ème année de l’Ecole Centrale de Paris. Il a ensuite
officié pendant quatre ans au sein du Gartner en France comme Executive
Vice-President. Il est depuis 2006 CIO du Groupe Faurecia.

Bruno
Brocheton,
CIO
d’Euro Disney

Depuis Janvier 2000 : Vice President, Chief Information Officer chez Euro
Disney.
1993 – 1999 : Director of Information Systems, Europe chez Reebok
1988 – 1993 : Manager, Technology Consulting and Systems Integration
chez Andersen Consulting (désormais Accenture).
Depuis 2006 : Membre du Conseil d’Administration du CIGREF (Club
informatique des grandes entreprises françaises).

8

Les 3 principaux facteurs de transformation
de votre entreprise d’ici à 2015 ?

3%
7% Crise économique
et financière
11% 27% Changement
de périmètre
Attentes
de vos clients
Evolutions
réglementaires

26% Ruptures
technologiques

26% Exigence
des marchés financiers

Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :
« La crise économique et financière a été pour nous une grande opportu-
nité de croissance, et à l’origine d’un changement de périmètre de l’entre-
prise. Nous sommes devenus aujourd’hui un acteur important de la conso-
lidation du marché au niveau mondial sur nos quatre métiers. Faurecia a
été l’un des rares équipementiers automobiles à avoir eu les reins assez
solides pour traverser la crise sans trop de dommages. Dans cette période
tendue, nos clients souhaitent réaliser des économies d’échelle, et sont
en attente de partenaires mondiaux capables de produire et de délivrer
le même produit avec la même qualité à partir d’usines installées partout
dans le monde. Chez nous, la mondialisation n’est plus un facteur de
changement, c’est une réalité.
À noter que chez Faurecia, les évolutions réglementaires et les ruptures
technologiques sont intimement liées. La dépollution et la baisse de
consommation d’énergie, par exemple, induisent des sauts technolo-
giques dans la recherche de nouveaux matériaux pour alléger les véhicules.
Autant de facteurs de progrès et d’augmentation de la valeur ajoutée de
nos produits. »

Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :
« Je suis un peu surpris de ne pas voir apparaître la « globalisation » dans la
liste de facteurs soumise aux personnes interrogées. Les entreprises doivent
aujourd’hui faire face à une hyper-concurrence au niveau mondial, à la fois
sur les clients, les produits et les services, mais aussi sur les employés. Des
offres innovantes sont proposées dans tous les pays du monde. Il faut donc
transformer l’entreprise très vite pour faire face à cette nouvelle concur-
rence. Il faut sans doute passer plus de temps sur la conception, pour gagner
en rapidité dans l’implémentation. Et ne pas oublier la personnalisation des
services proposés aux clients, qui sont très en attente sur ce point. Pour
cela, la DSI ne doit pas hésiter, parfois, à se lancer dans des projets courts
– presque jetables - livrés rapidement. Il faut donc trouver un juste équilibre

9


entre la rapidité de livraison de ces nouveaux projets et le respect des
évolutions réglementaires auxquelles on ne peut échapper. »

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :
« En tant qu’établissement bancaire, nous évoluons dans un secteur où les
acteurs se renouvellent en permanence du fait notamment des possibilités
considérables offertes par le média internet. Il s’agit donc d’un profond
changement de périmètre, qui est lui-même dicté par les attentes de nos
clients. À l’heure de la banque en ligne, les relations entre un client et son
conseiller sont profondément bouleversées et la priorité est désormais à
l’instantanéité des échanges. Ce qui est intéressant dans cette transforma-
tion, c’est que l’IT cesse d’être un support pour devenir l’outil principal de
production de valeur. Pour nous démarquer et répondre à des demandes
de plus en plus pressantes, nous travaillons à l’automatisation de nos pro-
cessus. La crise économique n’arrive qu’en troisième position des contraintes
qui dictent nos évolutions, mais loin derrière ces deux facteurs clés. »

Le commentaire de Philippe Chevassut, Sopra Consulting
Les 3 principaux facteurs de transformation de l’entreprise concurrence globalisée ou l’entreprise est en compétition
qui ressortent de l’étude sont, à quasi-égalité : sur les clients, les produits et services mais également
• La crise économique et financière, les ressources humaines. Face à ces enjeux, l’entreprise
• Les changements de périmètre de l’entreprise, doit se transformer dans des délais très raccourcis.
• Les attentes des clients.
Cet état de fait entraine des évolutions notables
En filigrane, un élément transverse ressort nettement dans ses pratiques :
du discours des DSI interviewés : la crise économique • Rapidité d’exécution dans ses transformations, …
et financière s’inscrit dans le cadre de la globalisation • out en étant en mesure de satisfaire une personnalisation
t
de l’économie. La compréhension et les réponses de plus en plus poussée des produits
apportées à la crise s’effectuent désormais dans et services proposés à ses clients,
une logique mondialisée. Le périmètre et les activités • t en respectant des obligations légales.
e
de l’entreprise se déforment en vue de répondre aux défis
de la mondialisation ; de même, les attentes clients La réponse aux enjeux de la globalisation, de la crise
posent des problématiques liées à leur dispersion et des exigences clients passe par la recherche d’un juste
aux quatre coins de la planète. Il faut être capable équilibre entre ces trois points. L’entreprise est conduite
de produire de manière profitable au niveau global tout à réaliser des projets plus courts voire jetables mais livrés
en répondant au besoin local. rapidement et dont les retours sont quasi-immédiats.

Crise économique et évolution du périmètre sont donc Par ailleurs, la logique de l’entreprise étendue, qui dialogue
fréquemment liées. La transformation du périmètre étant de manière permanente avec ses clients
l'une des réponses possibles de l'entreprise face à la crise : et fournisseurs, le fait maintenant dans une perspective
la fusion ou rapprochement en vue de réaliser des mondiale et avec une vitesse en permanente accélération.
économies d’échelle ou de lui assurer sa survie, cession
d’activités non stratégiques dans un environnement où les Finalement, la surprise de cette étude vient du faible poids
ressources doivent être affectées de manière optimum. des exigences des marchés financiers qui ne pèsent
que 3 %, significativement moins que les autres facteurs
La crise économique n’en demeure pas moins de transformation. Quant à la faible influence des ruptures
une opportunité de croissance pour l’entreprise technologiques (7 %), nous serions arrivés au point où
par les changements qu’elle opère sur son périmètre. ce qui compte n’est pas tant la technologie en elle-même
Le monde est entré dans un environnement d’hyper mais l’usage qu’on en fait.

10

Classez 3 enjeux associés aux transformations
à venir
Alignement du SI
sur une nouvelle stratégie
7% Alignement des missions
de la DSI en fonction
9% 29% des besoins métier)

1% Maîtrise des coûts
2% Industrialisation
et standardisation du SI
13% Intégration des
ruptures technologiques
Elargissement
du périmètre
21% Renouvellement
18% et développement
des compétences IT
des équipes internes
Politique de sourcing

« La révolution de nos systèmes d’information a été menée en interne ces
six dernières années. Quand je suis arrivé chez Faurecia, la structure infor-
matique était éclatée par société, par pays, par business line, et la première
décision que j’ai prise a été de tout centraliser au niveau mondial. L’aligne-
ment du SI sur une nouvelle stratégie de l’entreprise, et l’alignement des
missions de la DSI en fonction des besoins métier sont donc deux actions
déjà menées et réalisées chez Faurecia, mais sans cesse à réévaluer. La
question de la maîtrise des coûts n’a jamais été un problème majeur,
puisque je ne dépense que 1,1 % du chiffre d’affaires en informatique. En
revanche, la capacité à fournir le même service à un prix abordable quel
que soit le pays (Chine, Inde, Russie, Allemagne, France, Etats-Unis, Brésil
ou Argentine…) reste un challenge. Je délivre la même solution avec la
même qualité de service et un support 24/7/365.
Autre défi : le renouvellement et le développement de compétences IT
internes. J’ai une politique fondée sur les équipes internes majoritairement,
et sur de l’« insourcing ». En revanche, Faurecia étant présent dans 32 pays,
si je ne trouve pas de compétences dans un pays, je peux les embaucher
dans un autre. Ma politique de développement des compétences se joue
des frontières. »

« Les capacités d’innovation technologique sont quelquefois très en avance
sur la créativité des métiers. Mais quand on parle d’alignement du SI sur
la stratégie d’entreprise, il manque la notion de « proactivité » et de « force
de propositions ». Autrement dit, en oubliant ces deux dimensions, le DSI
se cantonnerait à une position de suiveur. Et puis dans « alignement », on
perd le côté « partie prenante », cela ne donne pas le sentiment qu’il existe
une dimension numérique à tous les niveaux de la stratégie (gestion des
risques, des canaux de distribution, marketing, etc.). Et, parmi les enjeux
cités dans cette question, j’aurais souhaité ajouter la gouvernance des

11


usages, innovants qui plus est, mais peut-être cet aspect est-il sous-tendu
par l’enjeu cité de l’« élargissement du périmètre ».

« L’alignement, dans son acception la plus large, est naturellement au
centre de nos projets. Dans un secteur fortement concurrentiel, c’est la
capacité de la DSI à épouser, voire à devancer les changements de business
model qui dictera la réussite ou l’échec des projets. Les entreprises les plus
matures ont pris conscience de ce basculement, et cela se voit dans le
rapport qu’elles entretiennent à leurs ressources IT : lesquelles sont de
moins en moins perçues comme un mal nécessaire mais bien comme un
moteur d’innovation. En conséquence, la pression s’accroît régulièrement
sur les DSI, mais doivent-ils s’en plaindre ? Désormais, les choix décisifs
ne se font plus sur les technologies, comme c’était le cas il y a une quinzaine
d’années, mais sur l’intégration d’outils verticaux. Au fil du temps, l’IT s’est
véritablement invitée au cœur des métiers. »

Le commentaire de Alice Gardeisen,
Sopra Consulting
L’investissement de la Direction Générale est un des enjeux clés de la réussite
d’un projet de transformation. Ainsi, la relation entre le DSI et la Direction
Générale est primordiale et doit reposer sur le principe des « 3 C » :
Communication, Compréhension et Confiance. La participation et le sponsoring
de la DG sont donc prédominants, d’autant plus que pour 60 % des répondants
les projets de transformation sont pilotés par la DG.

Cet investissement de la DG s’explique aisément par les fortes adhérences entre
le SI et les métiers. En effet, la moitié des réponses y font référence, qu’il s’agisse
de l’alignement du SI sur une nouvelle stratégie (29 %) ou de l’alignement
des missions de la DSI en fonction des besoins métier (21 %).

Les innovations créent de nouvelles opportunités métier mais également
de nouveaux usages que la DSI doit être à même d’appréhender et de maîtriser.
Les nouveaux modes de travail, et notamment la mobilité croissante
des utilisateurs, sont un enjeu clé des transformations à venir car ils posent
de nouvelles problématiques de sécurité des données et du réseau, de gestion
d’un parc informatique hétérogène, etc. Il y a donc un réel enjeu de « gouvernance
des usages », notamment des usages innovants : intégration de terminaux mobiles
(smartphones, tablettes), solutions collaboratives, utilisation du Cloud,
management des réseaux sociaux sont autant de défis pour la DSI de demain.

12

Le poids des technologies dans la transformation
de votre entreprise est-il appelé à…

3%
12%

Croître fortement
Croître légèrement
54% Rester stable

31% Diminuer

« poids des technologies dans la transformation de Faurecia croît for-
Le
tement. La durée de vie des équipements automobiles est d’une dizaine
d’années. Aussi, notre solution de PLM est-elle essentielle ! Nous avons
uniformisé le déploiement de notre outil PLM sur tous les fuseaux horaires.
Les équipes Faurecia de développement de produits font des roulements,
avec une partie en Europe ou aux Etats-Unis qui œuvrent en journée et
communiquent le soir le travail à leurs homologues en Inde et en Chine,
qui, à leur tour, passent le relais aux équipes européennes le lendemain
matin. Le PLM, parmi d’autres actions, nous a permis de réduire de plus
de 40 % nos délais de développement produits. Dans le même esprit, les
outils de mesure de la profitabilité de nos différents programmes tiennent
une place très importante. La profitabilité de nos projets se mesure sur
une dimension « cross-géographique » et sur dix ans. Autres technologies
majeures chez Faurecia : les outils de design (CAD, CAM…), de simulation,
etc. Nous comptons 35 bureaux d’études dans le monde avec 5 000 ingé-
nieurs. Nous sommes en même temps une grosse société industrielle et
un grand bureau d’ingénierie. »

13


« Le poids des technologies dans la transformation de Mediterranean Bank
va croître de façon importante et régulière. Il s’agit d’un instrument de
développement commercial, et même d’un des principaux leviers de crois-
sance à notre disposition. La démocratisation des technologies constitue
une véritable prime aux nouveaux arrivants, qui n’ont pas à supporter un
héritage numérique de leurs investissements passés. La technologie prend
donc une part d’autant plus importante que les sous-traitants constituent
une offre de plus en plus mature, qui permet de disposer de compétences
de grande qualité tout en réduisant considérablement les coûts d’inves-
tissement. »

Le commentaire de Orianne Le Henaff,
Sopra Consulting
Dans un monde de plus en plus interconnecté et ouvert, il faut bien
admettre qu’au cours de ces dernières années, l’accélération du rythme
des évolutions technologiques n’a eu d’égale que celle des crises
économiques.

Dans un tel contexte, peu d’alternatives s’offrent aux entreprises
pour se différencier et continuer de se développer. Elles doivent
considérer le changement comme une nécessité et une opportunité…
pour INNOVER. La question sera alors de savoir quelles sont
les technologies qui constituent effectivement un levier d’innovation
et de performance pour les entreprises.

La bonne nouvelle apportée par l’enquête est que les technologies
sont considérées comme un avantage compétitif déterminant.
En effet, pour la grande majorité (85 %) des entreprises interrogées,
qu’elles soient publiques ou privées, le poids des technologies va
croître au cours des prochaines années. Pour plus de la moitié d’entre
elles, il va même croître fortement.

Bertrand Eteneau illustre parfaitement en quoi l’investissement
dans les technologies répond aux enjeux de la mondialisation
et des exigences de compétitivité.

14

Classez les dépenses TIC aujourd'hui dans votre
entreprise

12%
Ressources humaines

1%
30% internes

13% Infrastructures
et réseaux
Prestataires externes
(Conseil SSII)
Développements
spécifiques
Logiciels
20% du marché

24% Autre

«Les ressources humaines internes représentent environ 25 de mes %
dépenses. 15 sont affectés aux prestataires externes. Je me reconnais
%
dans les 13 % liés aux développements spécifiques. Le reste se partageant
entre l’infrastructure et réseaux, et les logiciels du marché. Nos ratios sont
déformés parce que plus de 40 de mes effectifs sont situés dans des
%
pays low cost. Il faut noter que mes coûts globaux ne sont pas excessifs.
Les dépenses IT des sociétés sont difficiles à comparer en fonction de la
taille et de l’organisation géographique des groupes. »

« Chez Euro Disney, les ressources humaines internes représentent un peu
plus de 30 du budget de la DSI. C’est un choix historique. Mais, mes
%
collègues aux Etats-Unis sont bien en dessous de 30 En revanche, à
%.
regarder de près ces résultats, je me demande où est passée la mainte-
nance ? Est-elle rangée dans « infrastructures » ou « logiciels du marché » ?
Mais, la maintenance est un vrai poste budgétaire important que j’étudie
chaque année avec mon directeur financier. Mon DAF examine à la loupe
l’évolution des coûts de maintenance de nos logiciels. »

15


«
Nous évoluons dans une configuration bien spécifique, qui repose sur
des applications très verticales. Notre valeur se situe aujourd’hui bien plus
dans la sélection et l’assemblage de sous-traitants extrêmement spéciali-
sés, que nous n’aurions aucun intérêt à internaliser. Nos dépenses IT se
concentrent donc aux deux tiers sur le recours à des prestations de SSII et
sur des logiciels du marché. Le reste se répartit entre ressources humaines
et réseaux.

Le commentaire de Nicolas Ravary,
Sopra Consulting
Véritables acteurs de la performance des entreprises, les DSI doivent
aussi veiller à rationaliser leurs dépenses et équilibrer leurs budgets.
La moitié de leur enveloppe est destinée aux hommes, qu'il s'agisse
d'internes (30 %) ou d'externes (20 %).

Alors que les efforts budgétaires semblent porter plus lourdement
sur les effectifs de ses collatéraux américains fédérés par des approches
résolument Lean, Bruno Brocheton indique que ses dépenses
en ressources internes en France sont légèrement plus élevées
que 30 % pour différentes raisons historiques et géographiques ;
confirmant ainsi que cette voilure de 30 % obtenue par l’étude
est conforme et que les écarts dépendent du niveau d’industrialisation.

La valeur ajoutée des activités de marche courante vient aussi justifier
des investissements stratégiques. C’est le cas de la maintenance et
surtout des tests, un poste qui – pour des raisons de time-to-market –
passe du statut de coût récurrent à celui d’investissement critique
permettant de tenir les promesses d’innovation ou de fiabiliser
des « releases » directement visibles sur le business.

Avec des surfaces budgétaires à 50 % occupées par les ressources
humaines, les DSI consacrent 24 % des dépenses aux infrastructures
et réseaux, 12 % aux logiciels du marché et 13 % aux développements
spécifiques. Ces chiffres illustrent la nécessité de concilier :

• Un niveau élevé de performance de leurs socles techniques ;
• Des ratios de retours sur investissements à l’état de l’art financier ;
• ne qualité différenciante des services délivrés aux métiers
U
et aux clients.

16

Quel pourcentage de vos budgets IT
consacrez-vous aux nouveaux projets aujourd'hui ?

4%
9%

De 15 à 30 %
16%
48% De 30 à 50 %
Plus de 50 %
Moins de 15 %
NSP

23%

Le commentaire de Grégoire Brigot,
Sopra Consulting
Les réponses à cette question montrent une part importante
d’entreprises qui investissent massivement dans les nouveaux projets.
Doit-on s’étonner ?

De prime abord, on peut être surpris du résultat. On trouve
généralement des budgets IT fortement impactés par les coûts
d’exploitation et par les coûts des projets pluri-annuels (victimes
de dérapages de planning, qui n’ont donc plus rien de « nouveau »).

Pourtant, les 40 % des répondants qui consacrent au minimum 30 %
de leur budget IT aux nouveaux projets (dont 1 entreprise sur 3
dépasse les 50 % !), sont en fait cohérents avec leur perception
des enjeux associés aux transformations à venir. Il est en effet
nécessaire de réaliser de nouveaux projets pour adapter en
permanence le SI à une nouvelle stratégie ou aux besoins métier (enjeu
cité par 50 % des répondants). Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney
affirme que, dans ce souci de réactivité, « la DSI ne doit pas hésiter,
parfois, à se lancer dans des projets courts – presque jetables – livrés
rapidement ». Les DSI ont intérêt à investir dans des projets
d’architecture afin de créer de l’agilité : « l’utilisation des plates-formes
et des méthodes agiles [...] permettent de livrer de nouveaux projets
rapidement aux directions métier ».

Autre avantage à investir dans les nouveaux projets, les DSI mettent
toutes les chances de leur côté pour retenir les talents. Ils permettent
de maintenir en interne le niveau de compétence et de motivation
au sein des équipes IT.

17

Quels seront pour vous les investissements
sur les TIC en 2015 ?

13%
Infrastructures
24% et réseaux
Logiciels du marché

18% Prestataires externes
(Conseil SSI)
Ressources
humaines internes
Développements
spécifiques

23%
22%

Le commentaire de Vincent Tallepied,
Sopra Consulting
Nos répondants nous disent que un réel transfert des ressources internes vers
l’investissement en ressources humaines les ressources externes. Nos DSI demandent
passera de 30 % de leur budget à 18 %. plus à leurs fournisseurs, à eux d’absorber
En même temps, les besoins des métiers sont la productivité recherchée. L’investissement
en constante hausse et l’intention des DSI sur le poste des infrastructures est stable
interrogés est bien de répondre à la demande. lui aussi. Les DSI savent qu’ils ont une
Il s’agit de réaliser un gain de productivité infrastructure à maintenir et à rénover.
extrêmement important. Quoi qu’il en soit, ils dépenseront un quart
Il faut donc industrialiser. La transformation de leur budget dans le hardware.
n’est pas seulement celle du SI, mais aussi
celle de la DSI pour devenir plus lean. Le mouvement de fond est la progiciélisation
Les leviers d’industrialisation sont connus : de la DSI. L’investissement en logiciels
qualité par l’optimisation des processus, du marché passe de 12 % à 23 %, beau temps
pilotage de la fonction par des indicateurs pour les éditeurs. La tendance est forte depuis
de performance, outillage de la DSI avec au moins 15 ans. Elle va se poursuivre, voire
des outils de gestion modernes, externalisation se renforcer. Curieusement, cette croissance
pour chercher moins cher toujours plus loin ne se fait pas au détriment du développement
et le développement des hommes pour réaliser spécifique qui reste stable. Les progiciels
les gains de productivité. Par exemple, semblent prendre la part dédiée aux
Faurecia met en œuvre une stratégie de ressources internes et seraient une source
transfert des compétences IT de pays à haut de productivité importante. Mais
coût de main d’œuvre vers les pays à bas coût. l’augmentation de la part du progiciel ne
« 40 % de mes effectifs sont issus de pays low serait-elle pas plutôt subie ? La concentration
cost», indique Bertrand Eteneau. des éditeurs (SAP, Oracle, HP, IBM, Microsoft)
n’aurait-elle pas comme conséquence
La prestation externe et le conseil restent une hausse attendue des prix des licences
stables : 20 % en moyenne aujourd’hui pour et de la maintenance ? La raréfaction des
22 % en cible 2015. Il n’y a par conséquent pas fournisseurs est un sujet de préoccupation.

18

Quelle sera l’évolution globale
de vos investissements IT d’ici à 2015 ?

10%

14%
En hausse modérée

43% Stable
En forte hausse
En forte baisse

33%

« D’ici à 2015 nos investissements IT seront stables, car nous avons inves-
ti très fortement ces dernières années. Il y a cinq ans, notre informatique
était éclatée tant en termes organisationnels qu’au niveau des outils. Nous
avons en particulier beaucoup investi dans des outils comme SAP pour
centraliser notre informatique. Aujourd’hui, nous disposons d’une instance
unique pour tous les pays, contre 50 ERP différents il y a cinq ans. Sur nos
300 sites, 150 ont aujourd’hui basculé sur SAP. »

« L’évolution de nos investissements ne dépend pas que de nous, mais
aussi des banques, dont les comités d’investissement ont sûrement leur
mot à dire. Nous avons des projets de développement tels (troisième parc,
huitième hôtel, tourisme écologique…) que notre investissement devrait
être en forte hausse. Aux Etats-Unis, celui de Disney est très élevé. Main-
tenant, si je me fais le relais de mes collègues du Cigref, on peut dire que
les investissements seront en hausse modérée. Reste que dans la plupart
des cas, la dépense IT n’est pas une variable d’ajustement, mais un élément
stratégique. On nous demande, et c’est classique, de réduire nos coûts
récurrents, opérationnels, mais aussi de continuer à supporter les initiatives
métier. La rénovation de l’infrastructure et des architectures est aujourd’hui
un vrai sujet qu’il faut aller vendre à la direction générale. »

« Nos investissements suivent une courbe de plus en plus incurvée. Etant
en phase de construction, nous allons maintenir nos efforts dans ce do-
maine, mais sur un rythme de croissance moindre à l’horizon 2015. De fait,
le poids relatif des investissements est progressivement passé du hardware
au service, ce qui a considérablement accru la valeur d’usage tout en dimi-
nuant considérablement les coûts associés. »

19


Le commentaire de Nicolas Ravary,
Sopra Consulting
Don’t act ! à leurs Comex les moyens
Une seule chose est constante de parier sur la croissance
et permanente : le changement. et le leadership de leurs marques.
C’est dans cette philosophie assumée
et empreints de confiance face Show me the ROI !
à une conjoncture de crise en Si le curseur des investissements
perpétuelle fluctuation que 90 % stratégiques pointe sur l’excellence
des DSI CIGREF revendiquent que métier, le social networking
leurs investissements IT observeront et les technologies cloudées, le DSI
une trajectoire stable voire haussière de Euro Disney donne la contrepartie
à horizon 2015. Fort d’un en indiquant que les efforts
pragmatisme de dirigeant, économiques demandés par les DAF
Bruno Brocheton rappelle que portent sur « le tout-venant, le
la capacité d’investissement de toute récurrent et l'opérationnel qui fait
entreprise reste aussi tributaire tourner la boutique ». S’appuyant
des Comités d’investissement sur les enjeux de rénovation des
de leurs partenaires bancaires. infrastructures, ce dernier témoigne
S’agissant de son terrain de jeu, que les DSI doivent vendre et
ce DSI d’un des plus grands défendre ce type de projets dont
opérateurs de loisirs du monde les justifications ne sont pas triviales.
envisage une forte hausse destinée
à porter de vastes projets Au cœur du réacteur de la
de développement en réponse performance, les DSI resteront
aux attentes globale de son marché. les garants d’une politique
d’investissement équilibrée.
My DSI is strategic Ces dirigeants auront pour mandat
À l’heure où la connaissance client, de servir l’innovation comme le socle
le marketing digital et la fondamental de l’entreprise
personnalisation de l’expérience en démontrant aux métiers
clients sont autant de relais et Directions financières
de pilotage de la performance, que les thématiques d’architecture,
d’accélération du business de sécurité ou de gouvernance
et de renforcement des avantages des données jouent également
distinctifs. Les DSI confèrent un rôle stratégique dans le business.

20

Qui pilote aujourd’hui les projets
de transformation de votre entreprise ?
La direction de la stratégie
1
La direction de la transformation
2
Autre
2
La direction de l'organisation
8
La direction des systèmes d'information
50
La direction générale
92
Nombre de répondants

« m’occupe à la fois de la DSI et de l’organisation. Je suis DOSI de
Je
Faurecia. Je pilote donc les projets de transformation de l’entreprise, en
accord bien sûr avec la direction générale. Par conséquent, je ne suis pas
seulement cantonné à fournir des solutions techniques aux directions
métier. J’ai regroupé tout ce qui relevait de l’assistance à maîtrise d’ouvrage
en intégrant des personnes venant des métiers, et cela facilite tant la
gouvernance que la gestion des projets. »

« pilotage de la transformation de l’entreprise est un effort conjoint.
Le
Avec, actuellement, d’un côté, un pan mené par le marketing, les opéra-
tions et les « business technologies » (la DSI s’appelle comme ça chez Euro
Disney). Et de l’autre, un pan composé des ressources humaines et de la
DSI. Dans les deux cas, il s’agit d’un sous-ensemble du Comex. Dans le
pilotage de la transformation, la DSI doit s’inscrire dans une relation de
confiance avec les autres directions. Et là, on revient aux fondamentaux :
il faut une excellence opérationnelle, il faut prouver qu’on sait délivrer des
projets, qu’on a compris les enjeux métier, et accessoirement, qu’on sait
parler d’autre chose que de technologie. »

21


« Je suis un « biztech ». De par ma fonction, je suis placé à cheval entre la
direction de la stratégie et la DSI, et donc à la croisée des chemins en
termes de gouvernance. Le pilotage des projets structurants échoit à la
direction générale ou à la DSI en fonction de leur degré de technicité, mais
le fait que l’IT soit aussi étroitement intégré à la direction me place régu-
lièrement en position d’arbitre. De fait, ma position est parfois un peu
schizophrène : je dirige la DSI, mais je la considère comme l’un des four-
nisseurs que j’ai à gérer, au même titre que d’autres partenaires extérieurs. »

Le commentaire de Loic Lemoine,
Sopra Consulting
Transformer l’entreprise, notamment à travers des projets internes,
est une des missions de la Direction Générale. Notre étude fait ainsi
apparaître que 92 % des sondés voient la DG comme pilote des projets
de transformation. Mais celle-ci ne peut en assurer seule le pilotage
et doit déléguer une partie de ses responsabilités aux différentes
directions. Il s'agit d'un effort conjoint du Marketing, des Opérations,
des Ressources Humaines et de créer une relation de confiance
entre la DSI et ces directions.

La DSI a bien sûr un rôle majeur à jouer car nombre de projets
de transformation passent par une évolution des systèmes
d’information. Plus de la moitié des sondés ont d’ailleurs répondu
qu’ils voyaient dans la DSI la tête de pont des projets de
transformation. Qu’ils soient déclenchés suite à des avancées
technologiques ou par le besoin de s’adapter aux évolutions du métier,
les projets SI sont, de fait, fortement liés à la transformation de
l’entreprise. La DSI devient alors le pilote opérationnel de ces projets
et doit s’assurer que leurs objectifs sont alignés sur les enjeux fixés
par la Direction Générale.

Reste à lever l’ambigüité de la notion de pilotage évoquée dans la
question sur la gouvernance : la DSI assure-t-elle le pilotage des projets
techniques ou des projets tout court ? Afin de clarifier cette situation,
certaines entreprises ont regroupé la Direction de l’Organisation
et la DSI au sein de la même direction. La DSI devient DOSI
et n'est plus seulement cantonnée à fournir des solutions techniques
aux directions métier et devient le pilote des projets de transformation
de son entreprise. Cette responsabilité engage alors la DSI qui doit
désormais démontrer son excellence opérationnelle et prouver qu’elle
sait délivrer des projets tout en ayant compris les enjeux métier.

22

Quel est aujourd’hui le rôle de la DSI
dans la transformation de votre entreprise ?

7%

19% Pilotage des projets
Sécurisation
de l'infrastructure
48% et des traitements
Innovation, veille
et recommandation
technologique
Conduite du changement
26% (formation/communication)

« Quand une DSI répond qu’elle se doit de sécuriser l’infrastructure et les
traitements pour transformer l’entreprise, pour important que ce soit, cela
ne constitue que les fondements de notre action. Or, on ne peut rester
une DSI technique. La veille et la recommandation, il faut en faire, mais
enfin, cela ne prend pas beaucoup de temps. Le pilotage de projets, c’est
le fondement du métier d’une DSI. Pour moi, la partie la plus intéressante
et la plus créatrice de valeur pour l’entreprise, c’est la conduite du chan-
gement. Celle-ci représente l’essentiel de l’effort dans le déploiement de
SAP sur un site, puisqu’il faut aligner les processus du site sur le modèle
FES du groupe (Faurecia Excellence System), modèle que nous avons
implémenté dans SAP. En travaillant sur le « change management » et l’ali-
gnement des processus, cela permet de réduire à minima les développe-
ments spécifiques. C’est comme cela que nous avons réussi à déployer en
quatre ans 150 usines avec 15000 utilisateurs sans que cela nous coûte
trop cher. Cela passe par de la formation, de la réorganisation, de la trans-
formation de processus industriel et métier. »

« Le pilotage de projets porte deux dimensions. D’abord, cela fait référence
à la notion de « pilote et d’expérimentation. Cela renvoie aussi à l’une
»
des missions de la DSI qui consiste à industrialiser les innovations imaginées
par les directions métier. En matière de sécurisation, la DSI se doit de
proposer une plate-forme évolutive et robuste. Elle doit à ce titre être
capable d’expliciter l’offre en termes de catalogue de services, de façon
à comprendre où l’ensemble des initiatives peuvent venir se greffer. »

« La nature des projets que la DSI doit gérer est une bonne clé de lecture
de la culture d’une entreprise. Au regard de la place acquise par l’IT dans
le quotidien des organisations, il est naturel qu’un nombre croissant de

23


projets intègre son périmètre. Mais je ne suis pas certain que cette tendance
à une DSI « guichet unique soit réellement la seule voie, tout au moins
»
dans des entreprises dont le métier n’a pas un lien étroit avec l’environne-
ment IT. La place acquise par la DSI est donc valorisante, mais elle ne doit
pas détourner les équipes techniques du cœur de leurs missions que sont
pour moi la conduite de l’innovation et la veille technologique. La sécu-
rité des données de l’entreprise reste également de notre ressort. Et je ne
parle pas ici seulement de sécurité périmétrique, mais bien de gestion de
la réputation ou de l’attention qui doit être apportée à la sécurisation des
flux dès la conception des projets. »

Le commentaire de Lamia Ben Fadhl,
Sopra Consulting
Il y a bien un pilote dans l’avion !
Forces motrices de la performance des entreprises, les DSI – en ces
temps mouvementés – assurent plus que jamais leur rôle de capitaine.
C’est dans cette optique que près de la moitié d’entre eux affirme
que le pilotage de projet constitue leur principal mandat dans
la transformation de leurs entreprises.

Le compas dans l’œil et le sens du service, voilà qui pourrait illustrer
les propos de Bruno Brocheton qui assume totalement qu’avec
sa maîtrise des technologies et de la chaîne de valeur IT, la DSI offre
à ses métiers la capacité d’exprimer leur vision stratégique et de réussir
le processus d’innovation : socle du time-to-market.

Nous arriverons à bon port…
Car si derrière le pilotage de projet nous pourrions entendre catalyseur
d’innovation pour le compte des métiers, il y a fort à parier que nos DSI
ont avant tout pour mandat de tenir le cap et de sécuriser le delivery
des projets ; bien conscients des taux d’échec communément
rencontrés sur la place.

Des échecs souvent imputés à de faibles préparations ou
accompagnement au changement qui curieusement n’emportent
que la dernière place dans les rôles à tenir. Est-ce à dire qu’en qualité
de professionnels de la transformation, les DSI intègrent naturellement
la conduite du changement à leurs activités de pilotage ?
Le cas échéant, ce curseur à 7 % pourrait n’illustrer qu’un complément
de service en communication et formation.

… mais vous prions néanmoins de garder la ceinture !
Avec un second rôle à 26 %, la sécurisation de l’infrastructure
et des traitements démontre que les DSI préservent les fondamentaux
de la performance de l’entreprise. Il s’agit de fournir aux directions
métier une plateforme évolutive et robuste, capable d'expliciter l’offre
de l’entreprise et d’en soutenir la stratégie.

24

Qui assure(ra) la Gouvernance IT de votre
entreprise ?
Aujourd'hui
2% 2%

9% DSI
DG
DAF
Autre membre
23% 64% du Comex
Autre

En 2015

3%
3%
4%
DSI
DG
DAF
28% 62%
Autre membre
du Comex
Autre

« J’assure aujourd’hui pleinement la gouvernance IT de Faurecia en relation
avec le Comex. Et, en 2015, ça ne changera pas. Le centralisme démocra-
tique a du bon. »

« gouvernance IT reste logiquement l’apanage du DSI. On entend
La
qu’avec le cloud et le Saas, les directions métier pourraient contourner la
DSI. Je n’ai pas de dogme en matière de cloud, mais je pense que la
gouvernance est incomplète si les métiers se lancent dans le Saas sans en
référer à la DSI, qui reste l’intégrateur ultime des processus métier de
l’entreprise étendue.
On parle des différents visages du DSI, le champion des processus, le
champion du changement, le consultant, le stratège, etc. Juste pour leur
rendre justice, il y a plusieurs visages de DAF. Il y a d’anciens directeurs
financiers, “ compteurs de cacahuètes ”, qui viennent de la comptabilité,
de l’audit ou du contrôle interne. Et il y en a d’autres qui sont de vrais
partenaires business dans le développement de l’IT dans l’entreprise. »

25


« On constate ici que, d’une période à une autre, les proportions restent
les mêmes. Cela n’évoluera plus à court terme. La DSI est dans son rôle et
celui-ci est acté. Ce qui est clair, à la lecture de ces résultats, c’est l’accrois-
sement de la place de la DG dans la gouvernance IT, au détriment du rôle
de la DAF. Cela peut s’expliquer par le glissement de la fonction, comme
dans mon cas, qui passe de la DSI traditionnelle au Comex.
Au sein de Mediterranean Bank, quelques projets à dominante informa-
tique faible sont gérés en direct par ma DG ou d’autres directeurs, mais
en termes de pourcentage, cela ne représente que 20 %, et cela restera la
même chose à l’horizon 2015. »

Le commentaire de Laurent Dherbecourt,
Sopra Consulting
Sont-elles si rassurantes les réponses dans la transformation.
à ces deux questions ? Que ce soit Dans 48 % des cas il s’agit
aujourd’hui ou demain, la stratégie IT du pilotage des projets et dans
semble immuablement devoir être presque 30% de la sécurisation
assurée en premier lieu par le DSI de l’infrastructure et des traitements.
lui-même. La Direction Générale La différence entre les deux rôles
ne s’impliquerait réellement est suffisamment notable pour
que dans moins d’un tiers des cas. qu’on s’interroge un peu plus
sur ce qui se cache derrière cette
Bizarre un tel manque d’implication notion de pilotage. Un deuxième
de la DG lorsqu’une autre question niveau de réponse nous est ensuite
de notre étude fait apparaître fourni par la question sur le pilotage
que cette même Direction Générale de la transformation : puisque
est la tête de pont du pilotage c’est la DG qui pilote dans 60 %
des projets de transformation des cas alors on peut légitimement
de l’entreprise. Cela voudrait-il dire penser que le pilotage confié à la DSI
que le déjà vieux principe est plutôt généralement d’ordre…
d’alignement du SI sur les enjeux « technique » !
métier n’est plus qu’une chimère
intellectuelle passée de mode ? De là à penser que derrière cette
Que l’on peut piloter la gouvernance de la stratégie IT
transformation sans assurer la il y a encore aujourd’hui un
gouvernance de la stratégie IT ? sous-entendu très « technique »
et que c’est cela qui explique
Lorsque l’on croise un peu la prédominance du DSI il n’y a qu’un
les réponses à d’autres questions pas. Un pas qui n’est finalement
de l’étude on comprend mieux pas très rassurant pour concrétiser
ce divorce apparent entre la les espoirs de faire entrer
gouvernance de la stratégie IT le DSI au Comex en 2015/2020.
et le pilotage de la transformation. Il va falloir que les DSI démontrent
Pour commencer il suffit qu’ils savent parler d’autre chose
de s’intéresser au rôle de la DSI que de technologie !

26

Quelles sont les 3 activités majeures à externaliser
ou à garder en interne d’ici à 2015 ?
Externaliser Garder en interne

17%
Gestion de
l'environnement 5 % 4% RD des produits
et services destinés
de production aux clients
Support
aux utilisateurs
15% 29% Nouveaux
39% et formation
projets internes

7% 2% Nouveaux
projets internes
Gestion
du patrimoine
applicatif
Gestion Gestion de
8% du patrimoine l'environnement
applicatif
RD des produits
20% de production
Support

27%
et services destinés
aux clients 27% aux utilisateurs
et formation
Autre Autre

« Nous n’externaliserons sans doute que marginalement d’ici à 2015. Car,
je suis dans une phase de réinternalisation. Non seulement, il nous coûte
moins cher de faire en interne que d’externaliser, contrairement au discours
ambiant des fournisseurs. Cela permet d’avoir des équipes de bonne qua-
lité, motivées, et de les conserver. Ainsi, j’ai décidé de rapatrier une partie
de la production des data centers en interne que j’avais pourtant externa-
lisée dans le passé, en considérant que nous ne pouvions pas disperser
nos ressources et maîtriser tous les sujets lors du lancement du projet SAP.
L’expérience a été intéressante et utile pour gérer nos priorités, mais pas
suffisamment porteuse de valeur pour continuer. S’il y a bien une activité
majeure que je conserverai à tout prix en interne d’ici à 2015, c’est le
support aux utilisateurs et la formation, liées à la conduite du changement

Le commentaire de Aurélien Girard, Sopra Consulting
Si la politique de sourcing n'est pas ou peu en fonction de son contexte propre
considérée comme un enjeu des transformations et de ses enjeux spécifiques.
à venir, elle devient prépondérante
dans une optique de réduction des coûts, Ainsi, si en troisième position de l'enquête arrive
par l'externalisation d’activités maîtrisées. l'externalisation des nouveaux projets internes
pour 8 % des répondants, ils sont plus du triple
Dans cette logique d'industrialisation, (27 %) à penser au contraire qu'il est nécessaire
il n'est pas étonnant de voir que les DSI d'internaliser cette activité.
plébiscitent l'externalisation de la production
et du support aux utilisateurs ; deux activités Enfin, on observe une tendance forte
peu différenciantes. C'est tout naturellement à l'externalisation de la gestion du patrimoine
qu'une grande diversité de priorités s'exprime applicatif, dans une approche de partenariat
sur les activités à externaliser. sur des contrats longs (3 à 5 ans) cadrés
Chaque entreprise a sa politique, définie par des accords de qualité et de performance.

27


avec un parti pris de garder sur site et localement une partie du support
tout en centralisant ou rationalisant la chaîne globale avec une logique
“ round the clock and the calendar ”. »

« Ces dernières années, on a beaucoup insisté sur l’alignement de l’IT sur
les métiers et sur les usages. Ce qui est évidemment important. Et puis,
dans le même temps, on a commencé à se dire que les réseaux, le stockage,
les serveurs n’étaient plus un problème, puisque leur prix baissaient. Mais
aujourd’hui, le DSI doit faire de la réingénierie de ses solutions, il doit
réarchitecturer son système d’information. Et cela, pour en garder la maî-
trise et proposer une gouvernance efficace des usages.
S’agissant de la messagerie par exemple, chez Euro Disney, là où il y a la
masse, comme à Marne-la-Vallée, avec plus de 5000 boîtes mail, on préfère
garder cette fonction en interne. Tandis qu’au niveau d’une antenne de la
société, comme celle au Portugal, on s’appuie sur une messagerie dans le
nuage. Cela relève du bon sens finalement. Il ne faut pas opposer les deux
approches. »

« Je ne suis pas en phase avec la tendance qui plaide pour une externali-
sation systématique du support aux utilisateurs. Plusieurs expériences
malheureuses m’incitent à penser qu’une part du support doit demeurer
du ressort de la DSI, y compris parmi les tâches de niveau 1. Une sous-
traitance excessive conduit à une dilution du niveau de responsabilité,
voire à un abandon d’une part du patrimoine informationnel. Sur l’envi-
ronnement de production, en revanche, je suis pour une externalisation la
plus complète possible. Les deux fondations essentielles (infrastructure
réseau et coordination des sous-traitants) sont désormais en place, et cette
tendance ne peut, pour moi, que s’intensifier. »

Le commentaire de Victor Osseiran, Sopra Consulting
Le choix de faire ou faire-faire garderont en interne d’ici 2015 innovant, ou permettant à l’entreprise
est bien sûr d'abord une question l’activité de recherche et de prendre un avantage concurrentiel,
d'optimisation des coûts. C'est aussi développement des produits plus la propension à en conserver
une question de maîtrise des et services destinés aux clients. la maîtrise en interne est forte.
technologies par la sécurisation Il apparaît clairement qu’il existe
des compétences. Garder en interne une volonté d’indépendance et une Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia,
les activités qu’elle estime pouvoir certaine forme de secret face à leur prend le parti radical du coût
maîtriser selon des critères de coûts cœur de métier vis-à-vis et de l’efficacité. Les propos sont
acceptables et avec un degré de la concurrence. Les nouveaux plus nuancés pour Bruno Brocheton
de qualité suffisant est une question projets internes seraient quant Ainsi, les avis sont partagés, et chaque
de bon sens. à eux maintenus en interne pour 27 % entreprise aura sa vérité en fonction
Ainsi notre étude nous indique et la gestion du parc applicatif pour des résultats qu’elle cherche
que pour 29 %, les entreprises 20 %. Plus le sujet semble sensible, à atteindre.

28

Choisissez 3 critères d’évaluation de la
performance de la DSI, aujourd’hui et en 2015
Aujourd'hui

14% Qualité de service
et satisfaction
des utilisateurs
2%
52% Maîtrise des coûts

15% Qualité de
l'anticipation
et de l'innovation
Maîtrise des projets
17% Support aux utilisateurs
et formation

En 2015

Qualité de service
et satisfaction 14%
des utilisateurs
1%
Maîtrise des coûts
42%
Qualité de
l'anticipation
et de l'innovation
Maîtrise des projets 30%
Support aux utilisateurs
et formation 13%

« Chez Faurecia, trois critères seront identiques aujourd’hui et le seront en
2015. Il s’agit de la maîtrise des projets, du support aux utilisateurs et de
la formation, et de la maîtrise des coûts, toujours avec cette idée de déli-
vrer le même service à un coût abordable quel que soit le pays dans le
monde. La qualité de service dépendra de la maîtrise des coûts et de la
maîtrise des projets. Actuellement, mon défi est de maîtriser 50 projets de
déploiement de SAP en parallèle dans 50 usines différentes. Une dérive
de ces projets coûterait cher. Faurecia a réalisé beaucoup d’opérations de
croissance externe. À chaque acquisition, nous devons déployer les bonnes
solutions : c’est le type de projets pour lesquels nous n'avons pas le droit
à l’erreur.
Je suis surpris du peu de réponses relatives au support aux utilisateurs
dans un contexte de conduite du changement. Pour moi, c’est essentiel !
C’est sur ce critère que nous, DSI, serons jugés, support au sens élargi,
incluant formation et reformation continue tant aux outils qu’aux processus
métier. »

29


« J’aurais espéré que le critère de la qualité d’anticipation et d’innovation,
autrement dit, l’agilité, la capacité à livrer de nouveaux projets rapidement
aux directions métier, monte au moins à 45 et non seulement à 30
%, %.
Je m’attends à que l’on nous demande d’être toujours plus réactifs. On
doit absolument arrêter de dire qu’on va réinventer telle ou telle solution,
ou qu’il faut la «
redesigner Cela passe par des plates-formes et des
».
méthodes agiles. Je crois que nous serons de plus en plus évalués sur cette
question de l’agilité du SI, de sa capacité d’adaptation aux nouveaux
besoins. Par exemple, comment peut-on répondre facilement et rapide-
ment au besoin de connexion à de nouveaux partenaires… »

« Je suis très surpris que la qualité de service et la satisfaction des utilisateurs
perde en influence relative au fil des ans. Je ne vois pas meilleur outil de
mesure de la performance de la DSI que le service fourni, et pour cause :
une DSI qui fonctionne est une DSI invisible pour les utilisateurs. La maîtrise
des coûts pèse peu, et ce malgré le fait que la pression budgétaire soit
fréquemment citée par les responsables IT comme une contrainte, elle n’a
manifestement qu’un rôle secondaire dans l’appréciation de leurs perfor-
mances. Les directions générales auraient-elles compris qu’un investisse-
ment induit un retour ? »

Le commentaire
de Laurie Fabre, Sopra Consulting
Notre panel de dirigeants s’accorde à dire, avec plus de 50 %
des réponses, que la qualité du service et la satisfaction des utilisateurs
est la première caractéristique de performance de la DSI. Suit comme
autre facteur majeur la maîtrise des coûts avec 15 % des réponses.

Si les critères évoqués précédemment restent constants entre
aujourd’hui et en 2015, d’autres retiendront rapidement l’attention
des DSI. C’est le cas de la qualité de l’anticipation et de l’innovation
qui double (30 % en 2015) et devient un objectif primordial à atteindre
par les DSI. Vœux pieux ou tendance lourde ?

Bien qu’aujourd’hui, la majorité des dirigeants converge vers
des critères communs d’évaluation de la DSI, demain, chacun d’entre
eux ajustera sa stratégie IT en fonction de son secteur et des attentes
de son entreprise.

30

Quelles sont les 3 zones de rupture technologique
porteuses des futures évolutions ?

4% Applications mobiles
8% Outils collaboratifs /
réseaux sociaux
Informatique orientée
1%
9%
services (BPM/SOA/SE)
2%
44% Cloud Computing
Nouvelles interfaces
Hommes/Machines

10% (3D, tactile)
Information management
(BI/Analytics)
Très haut débit data
(fibres et 4G)
22% Sécurité des systèmes
d'information

«Chez Faurecia, les nouvelles interfaces homme-machine joueront un rôle
majeur dans l’évolution de l’entreprise et de ses métiers. En usine d’abord,
où il est très difficile de manipuler des écrans et des claviers dans un
contexte atelier. Dans les bureaux d’études ensuite où la qualité de l’IHM
(Interface Homme Machine) de l’outil de CAO (conception assistée par
odinateur), ses fonctions de visualisation 3D et sa facilité d’utilisation sont
essentielles à la performance de notre RD. Certes, la maquette numérique
apportera des progrès sensibles, mais elle relève encore du projet à moyen
terme.
Mon second choix va à l’« information management » : savoir transformer
la donnée en information, que l’on ait beaucoup de données ou peu
d’ailleurs, est une dimension qui va gagner en importance. Et en troisième
choix, j’opterais plus volontiers pour le collaboratif que pour la mobilité.
Le collaboratif est primordial chez Faurecia qui a décidé de faire travailler
les équipes en horaires décalés et « shift y compris dans les centres
en »
de RD. Je ne diffuse pas de réseaux sociaux en interne aujourd’hui : ce
n’est pas notre priorité et je suis encore dubitatif quant à la véritable créa-
tion de valeur pour notre organisation. »

« Que les applications mobiles bouleversent nos usages ne fait aucun
doute. Nous sommes toujours connectés, en temps réel ; nous consom-
mons des contenus à tout moment, de n’importe où. On n’accepte plus
le blackout. Les utilisateurs connectés attendent un feedback immédiat.
Chez Euro Disney, en termes de mobilité, nous nous inspirons de ce qui
se fait dans d’autres industries, mais également de l’informatique person-
nelle et domestique.
De tous temps, il y a toujours eu une forte attractivité pour les entreprises
qui travaillent avec les meilleurs outils, et fabriquent les meilleurs produits.
Avec la montée de la consumérisation de l’IT, notre principal défi va être de

31

Etude business transformation2015_sopragroup_01_bt

Etude business transformation2015_sopragroup_01_bt

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (7)

Ähnlich wie Etude business transformation2015_sopragroup_01_bt

Ähnlich wie Etude business transformation2015_sopragroup_01_bt (20)

Etude business transformation2015_sopragroup_01_bt