Projeto Rede Operações Produtivas UFRGS

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
FLÁVIA COSTA SONAGLIO, GISLAINE RADAELLI, TALITA PORTES DOS
SANTOS, CAMILA PEREIRA RAMBOR E ALANA SOARES
PROJETO DA REDE DE OPERAÇÕES PODUTIVAS

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Porto Alegre, 2014.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
FLÁVIA COSTA SONAGLIO, GISLAINE RADAELLI, TALITA PORTES DOS
SANTOS, CAMILA PEREIRA RAMBOR E ALANA SOARES
PROJETO DA REDE DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Trabalho apresentado junto à atividade de
ensino “Organização da Produção
(ADM01136-A)”, como requisito parcial para
formação na disciplina.
Profa. Dra. Tania Nunes da Silva

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Sumário
Sumário.........................................................................................................................1
1.INTRODUÇÃO...........................................................................................................3
2.PERSPECTIVA DA REDE.........................................................................................4
2.1.Lado dos Fornecedores e Lado da Demanda.....................................................4
[9] Portal Brasil. Aumento na produção de biodiesel exigirá novas matérias-primas,
2012. Disponível em: http://www.brasil.gov.br/infraestrutura/2012/11/aumento-na-producao-
de-biodiesel-exigira-novas-materias-primas. Acesso em: 14 mai 2014.....22
[10] SCIENTIA FORSTALIS., v. 37, n.84, p. 415-425 dez., 2009..............................22
[11] GONÇALVES, Cristiano., HAFFNER, Jaqueline. A. H., O setor Calçadista no Rio
Grande do Sul: Uma análise da sua evolução recente. .............................................22
[12] Alagoas na NET. Fábrica da Bauducco conta com a energia do gás natural.
Disponível em: http://www.alagoasnanet.com.br/v3/fabrica-da-bauducco-conta-com-a-
energia-do-gas-natural/. Avessado em 15 mai. 2014..............................................22
3. CONFIGURANDO A REDE 7
3.1 Mudando a forma da rede 7
3.2 Integração vertical 7
3.2.1 Direção da integração vertical 8
3.2.2 Amplitude da integração vertical 9
3.2.3 Equilíbrio entre etapas 10
3.2.4 Efeitos da integração vertical 10
3.2.4.1 Integração vertical afeta a qualidade 10
3.2.4.2 Integração vertical afeta a rapidez 10
3.2.4.3 Integração vertical afeta a confiabilidade 10
3.2.4.4 Integração vertical afeta a flexibilidade 11
3.2.4.5 Integração vertical afeta o custo 11
4. LOCALIZAÇÃO DA CAPACIDADE 11
4.1 Influência do lado dos fornecedores 13
4.2 Fatores do Lado do Fornecimento e da Demanda que Influenciam nas Decisões
de Localização 14

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4.3 Níveis de Decisão de Localização 15
4.3.1 Fatores a Considerar por Níveis de Localização 16
4.3.2 Braskem no México 17
4.4 Técnicas de Localização 17
4.4.1 Método Atual de Localização de Instalação Única 17
5. GESTÃO DA CAPACIDADE PRODUTIVA 18
5.1 Nível ótimo de capacidade 18
5.2 Balanceamento de capacidade 19
5.3 Determinação do momento de alteração da capacidade 20
5.4 "Ajuste" com estoques 20
5.5 Análise do ponto de equilíbrio para expansão de capacidade 20
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 21

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1. INTRODUÇÃO
Desde os tempos de Taylor e Fayol, muitas mudanças ocorreram nos
métodos administrativos, principalmente nos modelos de produção. As funções
específicas dentro da corporação não estão mais isoladas umas das outras, ou seja,
notou-se a necessidade da interligação das mesmas, bem como um novo modelo
para a produção de bens e serviços, e processos pelos quais estes ocorrem.
Neste contexto, é possível considerar que uma organização que produza algo
não seja totalmente auto suficiente, isto é, que produzirá tudo o que irá consumir.
Por exemplo, a Vale necessita de tratores especiais para movimentar os minérios
nas jazidas, de trens para transportar os minérios para os portos, de navios para
exportar sua produção, só que a própria não fabrica tratores, trens ou navios.
As empresas, para poderem produzir, precisam ter relações com outras
empresas fornecedoras, que irão fornecer aquilo que ela necessita para determinada
operação, assim como as empresas só irão produzir se tiverem outras empresas,
clientes, que necessitem daquilo que ela se propõe a fazer. Ou seja, as empresas
estão ligadas entre si, participando de uma rede, que irá incluir os fornecedores dos
fornecedores, e os clientes dos clientes.
O presente trabalho tem como objetivo revisar os conceitos de Rede de
Operações Produtivas, ilustrando com exemplos os diversos aspectos da relação
entre as operações, com enfoque na perspectiva, configuração e localização da
rede, relações entre consumidor e fornecedor e gestão da capacidade produtiva.

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2. PERSPECTIVA DA REDE
2.1. Lado dos Fornecedores e Lado da Demanda
Ao se mencionar a rede de operações, fala-se de interações entre as operações
produtivas que compõem o processo de projeto de transformação. As operações
produtivas são separadas em lado do fornecimento e lado da demanda.
O lado do fornecimento envolve todos os fornecedores de peças, serviços ou
informações. Pode-se dividir o lado dos fornecedores em fornecedores de primeira
camada e fornecedores de segunda camada, nos quais os fornecedores de primeira
camada são abastecidos por seus próprios fornecedores, que são os de segunda
camada e assim por diante. Os fornecedores de primeira camada são grupos de
operações que fornecem diretamente para a operação. Os fornecedores de segunda
camada podem contornar a rede, deixando de fornecer somente para os de primeira
camada e passando a fornecer diretamente para a operação.
O mesmo ocorre no lado da demanda, onde os clientes de primeira camada são os
que interagem diretamente com a operação e têm seus próprios clientes, que são
chamados de clientes de segunda camada e assim por diante.
A metodologia da rede de operações pode ser empregada em um dos laboratórios
do Instituto de Física da UFRGS, no qual seu principal foco é a produção de
Hidrogênio.
De acordo com o fluxograma da Figura 2.1, podemos observar que a operação
principal é o próprio laboratório e as pesquisas nele realizadas. Do lado dos
fornecedores temos os fornecedores de primeira camada: Sigma Aldrich (fornecedor
de placas metálicas), Pró-Análise (fornecedor de reagentes químicos), Vidraria
(fornecedor do reator de quartzo sob medida), White Martins (fornecedor de gases) e
Agilent (fornecedor do equipamento de medida). Estes são supridos pelos
fornecedores de segunda camada: Mineradora (fornecedor do quartzo utilizado no
reator), Mineradora (fornecedor dos metais), Indústria de fabricação de peças para o
Cromatógrafo de análises.

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Figura 2.1 Fluxograma de uma Rede de operações no Laboratório de Produção de Hidrogênio.
Do lado da demanda, temos os clientes da primeira camada: CEEE e Petrobrás, que
são responsáveis principalmente pelo fornecimento de energia elétrica para
domicílios e empresas; e combustível para automóveis, respectivamente. Os
consumidores dos domicílios e automóveis são os clientes de segunda camada.
O fluxo de informações e pedidos transita em ordem contrária no fluxograma,
principalmente pelo lado da demanda. Essa informação é basicamente o apelo por
novas fontes de energia não poluentes, o que grande parte das empresas visam. Da
mesma forma, o laboratório faz os pedidos e informa quantidades e especificidades
dos produtos para as empresas que preenchem a primeira camada da Figura 1.
Para que isso ocorra, é preciso um estudo para avaliar quais serão os fornecedores
necessários para que o projeto se concretize.
2.2.Por que considerar toda rede?
É necessário levar em consideração toda a rede de operações na atividade de
projeto de produção para que a empresa possa compreender como competir mais
efetivamente, bem como ajudar a identificar as ligações entre nós na rede e ajudar a
empresa a focalizar numa perspectiva de longo prazo na rede.[1]

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2.2.1 Competitividade mais eficiente entre empresas
É necessário que uma empresa que seja competitiva esteja atenta aos seus
fornecedores e clientes imediatos. Entretanto, é preciso que essas empresas
tenham uma visão mais ampla de sua rede, buscando entender por que seus
fornecedores imediatos vendem um produto com tais especificações e por que seus
clientes imediatos querem um tipo de produto ou serviço específico.
2.2.2 Identificação de ligações entre nós na rede
A rede de operações produtivas têm de ser analisada e compreendida,
primeiramente, pelo lado ‘’a jusante’’, ou seja, o lado da demanda. Após isso, as
partes da rede que mais contribuem para o serviço ao consumidor final precisam ser
identificadas.
‘‘A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificação das
partes de rede que contribuem para os objetivos de desempenho
valorizados pelos consumidores finais. Cada elo da rede contribui com
alguma coisa, mas as contribuições não serão igualmente significativas.’’
(SLACK,CHAMBERS E JOHNSTON, 2002, P.173)
2.2.3 Perspectiva de longo prazo na rede
Focalizar em uma perspectiva a longo prazo, para os clientes e fornecedores
imediatos, envolve ter em mente falhas que a operação principal pode ter. De acordo
com Slack et al., cabem as seguintes questões:
‘‘Como deveriam então reagir seus clientes e fornecedores imediatos?
Devem explorar a fraqueza com intenção de melhorar sua própria posição
competitiva ou devem ignorar a oportunidade, tolerar os problemas e
esperar que o cliente ou fornecedor finalmente se recupere? Como saber se
é necessário substituir ou ajudar um elo fraco?’’ (SLACK,CHAMBERS E
JOHNSTON, 2002, P.173)
2.3 Decisões de Projeto da Rede
Baseia-se, principalmente, em decisões de localização das operações produtivas,
decisão de integração vertical da organização e decisões de gestão de capacidade
produtiva a longo prazo. Todos serão abordados nos próximos tópicos do trabalho.

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3. CONFIGURANDO A REDE
Para se configurar a rede dois fatores importantes devem ser considerados, pois
estes são aspectos que irão influenciar significativamente a estratégia da
organização. São eles, a forma da rede e como ela influencia uma operação
produtiva e a integração vertical que é a decisão de quanto da rede a operação
produtiva deve dispor.
3.1 Mudando a forma da rede
A reconfiguração foi a forma que muitas empresas, principalmente as
automobilísticas, utilizaram para tornar suas redes de suprimentos mais simples e
mais organizadas, reduzindo seus custos de gerenciamento. Isto implica em “fusão
de partes da operação – não necessariamente uma mudança da propriedade sobre
partes da operação, mas uma realocação da responsabilidade pela realização de
tais atividades.” (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002; p. 174).
Comumente a forma mais utilizada de reconfigurar a rede foi diminuindo a
quantidade de fornecedores com quais as empresas possuíam contato direto
melhorando significativamente seu relacionamento com esses fornecedores.
3.2 Integração vertical
Na gestão e planejamento estratégico de uma empresa, a estratégia de integração
vertical define as atividades da cadeia operacional que devem ser internalizadas e
externalizadas, mediante as suas margens de contribuição para a competitividade
da empresa no mercado. A finalidade da estratégia de integração vertical é atribuir
ou aumentar valor ao produto final.
Ocorre quando diferentes processos de produção - desde o insumo até a venda
final ao consumidor - que podem ser produzidos separadamente, por várias
empresas, passam a ser produzidos por uma única empresa. A integração vertical
pode ocorrer entre dois ou mais processos contínuos de produção, onde o produto
de um processo é o insumo para o outro subsequente.

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Integração vertical significa a eliminação de trocas contratuais ou de mercado e sua
substituição pela troca interna dentro dos limites da empresa. É também um
instrumento de propriedade e de total controle sobre estágios vizinhos de produção
ou distribuição. De modo particular, a empresa verticalmente integrada tem uma
completa flexibilidade de tomar as decisões sobre o investimento, o emprego, a
produção e a distribuição de todos os estágios que a empresa possuir.
Como exemplo de integração vertical tem-se a ATRAL CIPAN que é uma
farmacêutica de sucesso reconhecida em todo mundo, divide-se internamente em
duas unidades fabris, onde, por questões estratégicas, uma é cliente interna da
outra.
- Atral – responsável pela produção de especialidades farmacêuticas, é cliente da
Citral;
- Citral – responsável pela produção de princípios ativos para a indústria
farmacêutica.
3.2.1 Direção da integração vertical
Uma firma pode ser descrita como verticalmente integrada se ela envolve
necessariamente dois processos de produção em que a produção total do
processo upstream é empregada ou em parte ou totalmente como a quantidade de
um insumo intermediário dentro do processo downstream; ou quando a quantidade
total de um único insumo intermediário que é utilizado em um
processo downstream é obtida, em parte ou totalmente, da produção do
processo upstream.
Processo upstream ou a montante é quando a empresa passa a executar,
internamente, uma atividade que antes era realizada por um fornecedor (tornando-se
um dos seus próprios distribuidores, por exemplo). Processo downstream ou a
jusante é quando empresa passa a executar, internamente, uma atividade que antes
era realizada por um cliente (comprando um de seus clientes, tais como um
atacadista ou um varejista).
3.2.2 Amplitude da integração vertical

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A integração vertical pode ocorrer de forma parcial e consiste na realização interna
de uma parte de uma atividade ou produto e na contratação externa do resto da
mesma atividade ou produto.
Como exemplo têm-se a produção de cimento pré-preparado e pré-fabricado pela
CIMPOR. A empresa integrou a jusante uma atividade desenvolvida por clientes
seus e passou a ser-lhes concorrente.
Outro tipo de relação entre empresas é a "quase integração vertical", que é definida
como uma relação financeira entre empresas em estágios vizinhos de produção,
onde o relacionamento não precisa envolver o controle sobre as decisões de
produção e distribuição.
Como exemplo têm-se NINTENDO e fabricantes de hardware.
A Nintendo, na produção dos seus consoles e vídeo - jogos, apenas concebe a base
de software para o funcionamento do console e para suporte dos vídeos – jogos. O
console em si (hardware), é concebido por uma empresa externa à NINTENDO, mas
com quem a empresa asiática tem mega contratos, com exclusividade imperativa, de
fornecimento e investimentos a longo prazo.
Algumas empresas escolhem se tornar muito integradas verticalmente, ou seja, elas
ficam responsáveis por todo processo de produção desde a fabricação de matérias-primas
o produto final.
Como exemplo tem-se a PETROBRAS na produção do fertilizante ureia, a empresa
é responsável pela extração da matéria-prima, no caso o gás natural. Seguido da
produção de amônia que é então transformada em ureia. Este produto pode ser
mandado para o comércio ou vendido para outras empresas que podem transforma-la
em outro tipo de fertilizante à base de ureia.
3.2.3 Equilíbrio entre etapas
Abrange a capacidade da rede e o comportamento operacional de cada etapa na
rede. Em uma rede em equilíbrio, cada etapa produz estritamente o necessário para
a próxima etapa. Em uma rede em desequilíbrio os produtos de cada etapa são

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vendidos para outras empresas e é possível a compra de suprimentos de outras
empresas para estas etapas.
3.2.4 Efeitos da integração vertical
A integração vertical deve reforçar a vantagem competitiva. Todo o tipo de
integração tem seus benefícios, custos e potenciais riscos. Cada alternativa tem
suas vantagens e desvantagens. Todas as organizações devem levar em
consideração os seus objetivos de desempenho e perguntar em que a integração
vertical irá atuar para melhora-los.
3.2.4.1 Integração vertical afeta a qualidade
Os benefícios que a integração vertical tem na qualidade esta relacionada à origem
de problemas que afetam a qualidade, pois as origens são mais fáceis de encontrar
dentre operações internas da empresa do que dentro de fornecedores externos. No
entanto a qualidade pode ser inferior à obtida por empresas especializadas na
atividade internalizada.
3.2.4.2 Integração vertical afeta a rapidez
A sincronização da programação da produção é bem melhor pela proximidade
existente favorecendo a passagem de materiais e informações ao longo da rede.
Entretanto, pode haver um favorecimento ao atendimento de demandas de clientes
internos em detrimento dos externos.
3.2.4.3 Integração vertical afeta a confiabilidade
Uma melhor comunicação produz promessas de entregas mais confiáveis e, no caso
de problemas com atrasos, existe a possibilidade de se favorecer novamente o
cliente interno ao externo.
3.2.4.4 Integração vertical afeta a flexibilidade
No que diz respeito à flexibilidade de volume e de entrega, possuir os fornecedores
pode proporcionar o potencial para ditar mudanças de volume a fim de ajustar-se a
flutuações. Contra isso, pode haver relutância para impor alterações de volume a
fornecedores da casa.

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3.2.4.5 Integração vertical afeta o custo
Operações integradas verticalmente podem proporcionar o potencial para
compartilhamento de alguns custos, como pesquisa e desenvolvimento ou logística
ou até mesmo a utilização simultânea da capacidade e assimilação de margens de
lucro que, de outra forma, ficariam na mão de outras empresas. Já os clientes de um
fornecedor recentemente adquirido podem migrar para outros fornecedores se
sentirem queda na qualidade do atendimento, forçando um aumento nos custos.
4. LOCALIZAÇÃO DA CAPACIDADE
Escolher a localização de uma empresa nada mais é do que optar por
onde este empreendimento vai estar colocado geograficamente. Deste
modo, parece corriqueiro e simples, mas o fato é que a localização é um
conceito muito mais abrangente e pode, inclusive, ser fator determinante
no sucesso ou fracasso de uma operação.
Atribuiu-se ao Lorde Seif. Chefe da Marks and Spencer,
organização varejista sediada no Reino Unido, a frase:
“Há três coisas importantes em vendas no varejo:
localização, localização e localização.”
(SLACK,CHAMBERS E JOHNSTON, 2002, P. 177)
Seif estava correto, mas não é só no setor de varejo que o posicionamento
geográfico de um empreendimento é importante. A importância se estende
para o campo de serviços também. Um posto de gasolina, por exemplo -
tem de estar posicionado onde há fluxo de carros (demanda), ou em
rodovias - lugar onde certamente haverá carros que tenham a
necessidade de abastecer o tanque de combustível. E o mesmo acontece
com a maioria das empresas, visto que a localização permite compreender
os custos que estarão envolvidos na produção e também a possível
receita, portanto, num grande plano, o posicionamento pode determinar a
competitividade e até a capacidade de sobrevivência de uma empresa.
(DE SOUZA, MUNIZ, 2010) [8]
A importância dessa decisão se dá, segundo (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON,
2002) pela localização fazer parte dos custos, por definir como o contato com o
cliente vai acontecer e também por ser um fator de difícil alteração devido ao alto
custo que uma mudança teria e pelo inconveniente que seria gerado ao cliente, ou

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seja, “A decisão de localização para qualquer operação é determinada pela
influência relativa dos fatores do lado da oferta e do da demanda” (SLACK,
CHAMBERS E JOHNSTON, 2002; p. 179)
Segundo Woiler e Mathias (1996, p.125) “o problema
de encontrar a localização ótima corresponde, em termos de
empresa, a achar a localização que dê a maior diferença entre
receita e custo”. (DE SOUZA, MUNIZ, 2010)
Conforme o livro texto existem dois tipos de estímulo para a influência nas
decisões de localização.
· Alterações na demanda: um aumento na demanda pode
impulsionar a tomada de decisões com relação à alteração na
planta/modificações do espaço no chão de fábrica ou mesmo a
localização da mesma.
Podemos tomar como exemplo a crescente demanda de matéria
prima para produção de biodiesel. Cerca de 80% do biodiesel
produzido atualmente é proveniente da soja [9], e as empresas se vem
obrigadas e investir em pesquisa e desenvolvimento para que outras
matérias primas possam ser usadas para a produção deste
combustível. Podemos entender desta maneira, que as empresas
serão obrigadas a deslocar-se para onde quer que possam encontrar
alternativas para a soja.
· Oferta de insumo: Deve haver uma análise prévia sobre o local
adequado onde uma empresa deve se instalar, pois o ideal é que a
matéria prima se encontre ao alcance ou pelo menos que o custo
para transportar os insumos até a fábrica não seja muito alto. Outro
fator que tem de ser levado em consideração é a possível
mudança de sítio quando uma matéria prima se esgota no local
onde a empresa está instalada. Neste caso, os gerentes devem
procurar outro espaço que tenha disponibilidade desta matéria
prima para reinstalar a empresa.
Por exemplo, como podemos analisar no artigo intitulado
“Eficiência de serrarias na Amazônia: uma análise por envoltória de
dados” [10], a partir da década de 70 e 80, tivemos no Brasil,
devido ao crescimento do país o surgimento da indústria predatória
de madeira, e juntamente com o esgotamento do estoque de
madeira de outras florestas do mundo vimos as madeireiras se

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realocando em outros espaços, ocorreu uma migração da indústria
madeireira.
“... a indústria madeireira continua migrando das
fronteiras antigas, nas quais os estoques de matéria prima
estão se exaurindo, para as fronteiras mais recentes, onde há
maiores estoques de madeiras de alto valor e os custos de
transação (fiscalização e controle) são menores.”
(MACPHERSON, et. at., Eficiência de serrarias na Amazônia:
uma análise por envoltória de dados. 2009)
4.1 Influência do lado dos fornecedores
a)Custo de mão de obra: os custos relativos à mão de obra também
devem ser levados em consideração quando pensamos em localização,
visto que os custos são variáveis de local para local e mais ainda de país
para país. Um local ou país com abundância em força de trabalho permite
a contratação por valores mais baixos. Maior exemplo dos últimos tempos
é a China, que vem dominando o mercado internacional em vários setores
exatamente por oferecer mão de obra por valores irrisórios e raros
encargos sociais. (GONÇALVES, HAFFNER.) [11]
b) Custo da terra: No geral, os custos relativos à terra são muito
importantes no que diz respeito à localização. O custo de um terreno onde
uma fábrica vai se instalar, o aluguel de um espaço para um
empreendimento que oferece serviços e as análises sequenciais sobre a
proximidade dos centros urbanos e comerciais e a diferença de preço de
locais em bairros mais bem localizado do que locais mais periféricos numa
cidade. Todos esses são custos de terra que podem gerar grandes gastos
para uma empresa.
c) Custo da energia: algumas operações necessitam de grandes
quantidades de energia, portanto é importante para esses
empreendimentos que estejam localizados perto de uma fonte barata. [12]
d) Custo do transporte: Existem dois tipos de custo com transporte com
que as empresas podem se preocupar. O primeiro é o custo do transporte
dos insumos do fornecedor até o local de produção e o segundo é o custo
de transporte dos bens e/ou serviços até o cliente. A maioria das
empresas se preocupa mais com o primeiro custo visto que uma parcela
de empresas não tem gastos do segundo tipo (salões de beleza,
restaurantes, hospitais, etc.)

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e) Fatores da comunidade: afetam os custos que derivam do ambiente
social, político, e econômico do local onde a empresa pretende se instalar.
Segundo (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2002), tais fatores
compreendem: impostos locais, assistência financeira do governo,
assistência de planejamento do governo, estabilidade política, língua,
amenidades locais, disponibilidade de serviço de apoio, histórico de
comportamento, restrições ambientais e disposição de rejeitos,
procedimentos e restrições de planejamento, entre outros.
Alguns destes fatores podem influenciar diretamente a rentabilidade de
empresa enquanto outros podem ir de encontro com a praticidade da
operação.
4.2 Fatores do Lado do Fornecimento e da Demanda que Influenciam nas
Decisões de Localização
Os fatores do lado do fornecimento são aqueles que variam de forma a influenciar o
custo à medida que a localização varia. Como: Custos com mão-de-obra; Custos
relacionados à terra, energia, transporte; e Fatores da comunidade.
Já os fatores do lado da demanda variam de forma a influenciar os serviços/receitas
dos clientes à medida que a localização varia. São eles: Qualificadores da mão-de-obra;
Adequação ao local; Imagem; e Conveniência para os clientes.
· Cooperativa Regional Alfa
A Cooperativa Regional Alfa (Cooperalfa) é uma empresa que atua nos
segmentos de suinocultura, avicultura, citricultura, bovinocultura de leite,
recebimento e industrialização de trigo, soja e milho, e localiza-se no município de
Chapecó, em Santa Catarina.
Após uma pesquisa realizada pelos gestores dessa empresa, decidiram- se por
analisar os fatores (do lado da demanda) de localização na tomada de decisão da
seguinte forma:

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· Quanto à mão-de-obra: avaliado como IMPORTANTE pela empresa,
embora a maioria das operações na indústria não necessita uma mão-de-obra
muito qualificada. Existem alguns cargos, como engenheiros químicos
e elétricos, que exigem certa qualificação, e esta é encontrada com
facilidade na região, visto o número expressivo de universidades presentes
na localidade.
· Relativo à Infra-estrutura: na época em que a empresa foi estabelecida
este critério foi considerado INDIFERENTE, já que a empresa não
possuía a magnitude de hoje, e que os outros fatores eram mais
relevantes na tomada de decisão. Porém, atualmente, a empresa possui
infra-estrutura própria, a qual conta com posto de combustível,
supermercado, banco, serviços médicos e odontológicos para
colaboradores e associados, constituindo aspecto IMPORTANTE.
· Proximidade ao mercado consumidor: fator considerado IMPORTANTE,
devido à logística envolvida nas operações. Não se realizou, porém,
pesquisa de marketing, tendo em vista que seus clientes são os próprios
associados, que compram farelo para alimentação de animais, e refinarias
do estado do Rio Grande do Sul, que adquirem óleo bruto.
· Proximidade com os concorrentes: os pesquisadores analisaram como
IRRELEVANTE, já que a cooperativa não possui nenhum concorrente
direto na região oeste do estado.
· Condições de acesso à tecnologia e informação: tornou-se
DECISIVAMENTE IMPORTANTE para o bom desenvolvimento da
empresa, tanto na manutenção de sua infra-estrutura, quanto na
comercialização e divulgação de seus produtos através de tecnologias da
informação.
4.3 Níveis de Decisão de Localização
· Estratégico – Região/País
· Tático – Estado/Cidade
· Operacional – Bairro/Local
4.3.1 Fatores a Considerar por Níveis de Localização
· Região Global - Continente/País
· Estratégia de mercados e de custo

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· Estabilidade política/aceitação cultural
· Adequação à cultura
· Infra-estrutura global de utilidades e serviços (blocos econômicos,
culturais)
· Sub-Região - País/Região/Estado
· Potencial de mercado interno e externo
· Custos gerais (material, mão-de-obra, transportes, serviços)
· Legislação tributária e incentivos fiscais
· Legislação trabalhista, protecionismo, sindicalismo
· Infra-estrutura interna de utilidades e serviços (energia, água,
segurança, transportes, educação, saúde)
· Comunidade - Estado/Cidade
· Mercados e consumidores
· Fatores operacionais diretos (disponibilidade de insumos e custos
operacionais)
· Infra-estrutura local (meio ambiente e IDH)
· Local Específico - Cidade/Bairro
· Características físicas e de infra-estrutura do local
· Acessos, utilidades e serviços
· Custo do espaço e possibilidade de expansão
· Impostos territoriais e incentivos
4.3.2 Braskem no México

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‘‘A Braskem criou sua primeira joint venture com o grupo mexicano Idesa,
integrando-se ao projeto Etileno XXI, principal projeto greenfield da Braskem fora do
Brasil, que receberá investimentos de U$3 bilhões para produzir 1,05 milhões de
toneladas/ano de polietileno a partir de etano, cuja matéria-prima é o gás-natural.
O projeto tem como principal objetivo o suprimento do mercado interno mexicano,
hoje importador de 1 milhão de toneladas/ano de polietileno. A localização é
estratégica, pois a área possui fácil acesso a estradas, portos e ferrovias para a
distribuição nacional e internacional, além do potencial para novos depósitos.
O México foi escolhido para este projeto por oferecer fornecimento de matéria-prima,
crescimento contínuo do mercado doméstico, excelente localização geográfica
próxima ao Golfo dos Estados Unidos, além de capital humano altamente
qualificado.
O projeto está alinhado com a estratégia de crescimento da Braskem, cujos pilares
são a diversificação de fontes competitivas de matéria-prima, a criação de valores
para os acionistas e internacionalização.’’
http://www.bahiamercantil.com.br/?p=7796# & panel1-1
4.4 Técnicas de Localização
Uma das decisões mais importantes que uma empresa deve tomar, seja ela do ramo
de produtos ou de serviços, refere-se à sua localização. Esta é definida como a
"localização geográfica de uma operação relativamente aos recursos, a outras
operações ou clientes com os quais a empresa interage". (SLACK, et al.,1997)
4.4.1 Método Atual de Localização de Instalação Única
Atualmente, o método mais utilizado para localização de uma planta única, terminal,
armazém ou prestadora de serviços, chama-se método do centro de gravidade

18
exato, método de grade, ou ainda, método centróide. (DAVIS et al., 2001; BALLOU,
2001; SLACK et al., 1997)
Para SLACK et al (1997), este método é baseado na ideia que todas as localizações
possíveis têm um "valor" que é a soma de todos os custos de transporte para aquela
localização. A melhor localização, a que minimiza custos, é representada pelo que,
em uma analogia física, seria o centro de gravidade ponderado de todos os pontos
para onde os bens são transportados. Desse modo, as variáveis são a taxa do
transporte e o volume dos pontos, de acordo com a Figura 4.1.
Figura 4.1. Método do centro de gravidade
5. GESTÃO DA CAPACIDADE PRODUTIVA
5.1 Nível ótimo de capacidade
A maioria das organizações precisa decidir sobre o tamanho (capacidade) de cada
uma de suas instalações. Com níveis de atividade abaixo deste, o custo médio de
produção de cada unidade aumentará, porque os custos fixos da fábrica estarão
sendo cobertos por uma produção menor. Os custos totais de produção da fábrica
têm alguns elementos fixos independentes da quantidade produzida. Outros custos
são variáveis, que a fábrica tem para cada unidade produzida. Juntos, os custos
fixos e variáveis abrangem o custo total de output. Dividindo esse custo pelo nível de
output, teremos o custo teórico médio de produção de unidades para aquela taxa de
output.
Os custos fixos não são todos incorridos de uma vez quando a fábrica começa a
operar. Em vez disso, ocorrem em vários momentos (chamados "pontos de quebra"
de custos fixos), à medida que o volume aumenta. Isso torna mais descontínua a
curva teórica de custo médio.
Os níveis de produção podem ser aumentados acima da capacidade teórica da
planta, por meio do uso de horas extras ou contratando temporariamente. Porém,
podem ocorrer custos menos óbvios. Por exemplo, longos períodos de horas extras

19
podem reduzir a produtividade; operar durante longos períodos com manutenção
reduzida pode aumentar a probabilidade de quebras.
À medida que a capacidade nominal das fábricas aumenta, os pontos de custo
mínimo reduzem-se. Há duas razões para isso:
Os custos fixos de uma operação não aumentam proporcionalmente a sua
capacidade.
Os custos de capital para constituir-se uma fábrica não aumentam
proporcionalmente a sua capacidade.
Estes dois fatores são denominados de economias de escala.
Acima de certo tamanho, entretanto, o ponto de custo mínimo pode aumentar. Isso
ocorre devido ao que se denomina deseconomias de escala, das quais duas são
especialmente importantes:
• Os custos de transporte podem ser altos para operações grandes.
• Custos de complexidade aumentam com o tamanho. Os esforços de coordenação
para gerenciar uma operação produtiva tendem a aumentar mais rapidamente do
que a capacidade.
5.2 Balanceamento de capacidade
Todas as operações são constituídas de microoperações, e cada microoperação
terá sua própria capacidade. Para que a rede opere eficientemente, todas as suas
etapas devem ter a mesma capacidade. Se possuírem capacidades diferentes, a
capacidade total será a de seu elo mais lento.
5.3 Determinação do momento de alteração da capacidade
Alterar a capacidade de uma operação não é somente uma questão de decidir a
respeito do melhor tamanho do incremento de capacidade. A operação também
precisa decidir quando colocar para funcionar a nova capacidade.
capacidade antecipada à demanda -programar a introdução de capacidade de forma
que sempre haja capacidade suficiente para atender à demanda;
capacidade acompanha a demanda -a programação da introdução de capacidade
para que a demanda seja igual ou maior do que a capacidade.
Na prática a empresa provavelmente adota uma atitude entre os dois. Cada
estratégia tem suas próprias vantagens e desvantagens. A abordagem real adotada
por uma empresa dependerá de sua visão sobre essas vantagens e desvantagens
5.4 "Ajuste" com estoques

20
A estratégia pode ser implementada de forma que não sejam acumulados estoques.
Toda a demanda de um período é satisfeita pela atividade de produção no mesmo
período. Para algumas operações de processamento de materiais e informações, a
produção pode ser estocada para uso no período seguinte. Assim, picos de
demanda de curto prazo podem ser atendidos com base nos estoques.
A capacidade é introduzida de forma que a demanda sempre possa ser atendida e a
capacidade é, com raras exceções, completamente utilizada.
Se a demanda é atendida sempre, a receita é maximizada. Normalmente, a
capacidade é totalmente utilizada e, assim, os custos são minimizados. Entretanto
há que se considerar o custo de manter estoques e os Riscos de deterioração do
produto e obsolescência.
5.5 Análise do ponto de equilíbrio para expansão de capacidade
Uma visão alternativa sobre expansão de capacidade, baseada no ponto de
equilíbrio, pode ser obtida examinando as conseqüências nos custos em virtude da
adição de incrementos de capacidade.
Cada unidade adicional de capacidade resulta em um ponto de descontinuidade (ou
quebra) de custos fixos, isto é, um gasto adicional passa a ser incorrido na
operação. A operação tem, por isso, pouca probabilidade de ser rentável com
volumes de produção muito baixos.
Finalmente, assumindo que os preços sejam maiores do que os custos marginais, a
receita excederá os custos totais. Contudo, o nível de rentabilidade no ponto no qual
a produção é igual à capacidade pode não ser suficiente para absorver todos os
custos fixos extras de um incremento na capacidade. Isso poderia tornar a operação
não rentável em algumas etapas de sua expansão.
Como exemplo, temos a BRASKEM. A companhia vai modernizar e expandir fábrica
na Bahia para suportar crescimento de seus clientes e garantir abastecimento de
resina base metaloceno à indústria plástica
A Braskem está investindo aproximadamente R$ 50 milhões para ampliar sua
capacidade de produção de polietileno de baixa densidade linear (PEBDL) em 120
mil toneladas anuais - deste total, 100 mil toneladas farão parte da família Braskem
Flexus®, a marca do polietileno base metaloceno da Braskem. A empresa vai
converter uma de suas linhas industriais de produção de polietileno a fim de oferecer
uma resina com tecnologia mais moderna para a indústria de transformação de
filmes plásticos.
A unidade, localizada no polo petroquímico de Camaçari, na Bahia, terá uma linha
totalmente dedicada à produção desta resina. Para a conversão da planta, a
Braskem já concluiu os estudos de engenharia. A previsão é que a linha de
produção comece a operar no primeiro semestre de 2015.

21
"Com esse investimento, conseguiremos atender ao crescimento demandado pelo
mercado brasileiro nos próximos anos além de atender à necessidade dos nossos
clientes por filmes com melhor desempenho", diz o diretor de Negócio Polietilenos
da Braskem, Edison Terra. [13]
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] Slack, N.; Chambers, S.; Johnston, R. Administração da Produção. 2ª edição.
São Paulo. Editora Atlas, 2002.
[2] Contribuições recentes a teoria da integração vertical. Disponível em:
http://www.decon.ufpe.br/integ1.htm
Acesso em 16 maio 2014.
[3] Estratégia e Marketing. Integração Vertical. Disponível em:
http://prof.santana-e-silva.
pt/EGI_estrategia_mk/trabalhos_dos_alunos/estrategia/PPT/06-
Integra%C3%A7%C3%A3o%20Vertical.pdf

22
[4] Integração Vertical. Disponível em:
http://www.jpedro.uac.pt/planeamentoestrategico/capitulos/cap_6.pdf
[5] Slack, N.; Chambers, S.; Johnston, R. Administração da Produção. 3ª edição.
São Paulo. Atlas, 2009.
[6] ENEGEP, 2006. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR530355_8296.pdf
Acesso em: 13 de Maio de 2014
[7] SLIDEPLAYER, 2007. Disponível em: http://slideplayer.com.br/slide/337767/
Acesso em: 15 de Maio de 2014
[8] Revista CEPPG. DE SOUZA, Leonardo A., MUNIZ, Andre L. P. OS FATORES
DETERMINANTES DA LOCALIZAÇÃO DAS INDÚSTRIAS GOIANAS ,
Nº 23 – 2/2010 – ISSN 1517-8471 – Páginas 161 à 175
[9] Portal Brasil. Aumento na produção de biodiesel exigirá novas matérias-primas,
2012. Disponível em: http://www.brasil.gov.br/infraestrutura/2012/11/aumento-na-producao-
de-biodiesel-exigira-novas-materias-primas. Acesso em: 14 mai 2014.
[10] SCIENTIA FORSTALIS., v. 37, n.84, p. 415-425 dez., 2009.
[11] GONÇALVES, Cristiano., HAFFNER, Jaqueline. A. H., O setor Calçadista no Rio
Grande do Sul: Uma análise da sua evolução recente.
[12] Alagoas na NET. Fábrica da Bauducco conta com a energia do gás natural.
Disponível em: http://www.alagoasnanet.com.br/v3/fabrica-da-bauducco-conta-com-
a-energia-do-gas-natural/. Avessado em 15 mai. 2014.
SLACK, Nigel., CHAMBERS, Stuart., JOHNSTON, Robert. Administração
da Produção: “A decisão de localização para qualquer operação é
determinada pela influência relativa dos fatores do lado da oferta e do da
demanda”, Editora Atlas SA, São Paulo, 2 ed p. 179, 2002.

23
[13] Braskem, 2013
Disponível em: http://www.braskem.com.br/site.aspx/Detalhe-releases/Braskem-investe-
R50-milhoes-na-ampliacao-da-producao-de-polietilenos-especiais
Acesso em: 18 de maio de 2014.

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