BUDAYA ORGANISASI

BUDAYA ORGANISASI DAN BUDAYA KERJA (Studi Kasus : BALITBANG
Departemen Pertahana RI)
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Disiplin ilmu budaya sebenarnya berasal dari disiplin ilmu antropologi. Sekitar tahun 1979 kata
budaya seringkali dikaitkan dengan organisasi. Andrew Pettigrew (dalam Sopiah, 2008) dalam
tulisannya di Journal Science Quarterly yang memuat istilah organizational corporate culture
mendapat perhatian yang cukup luas baik dari kalangan akademisi, praktisi bisnis maupun
organization theoritist.
Memahami konsep budaya organisasi bukanlah sesuatu hal yang mudah. Belum adanya
kesepakatan atas konsep budaya organisasi ini menyebabkan munculnya pemahaman yang
bervariasi dan kontroversi. Bidang study budaya organisasi inipun dapat dikatakan masih berusia
muda.
Linda Smircich (1983) dalam Sopiah (2008) mengatakan bahwa ada 2 kubu berkaitan dengan
budaya organisasi. Kubu pertama berpandangan bahwa, ”Organization is a culture.” dan kubu
yang kedua berpandangan bahwa ”Organization has culture.” Kubu pertama menganggap bahwa
budaya organisasi adalah hasil budaya. Oleh karenanya aliran ini menekankan pada pentingnya
penjelasan deskriptif atas sebuah organisasi. Sebaliknya, aliran yang kedua justru memberikan
penekanan pada faktor penyebab terjadinya budaya dalam organisasi dan implikasinya terhadap
organisasi tersebut, misalnya dengan melakukan pendekatan manajerial.
Dari sudut pandang karyawan, budaya memberi pedoman bagi karyawan akan segala sesuatu
yang penting untuk dilakukan. Hal ini sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh Wheelen &
Hunger (tanpa tahun) dalam Nimran (1997). Sejumlah peran penting yang dimainkan oleh
budaya perusahaan adalah; (a) Membantu pengembangan rasa memiliki jati diri bagi karyawan,
(b) Dipakai untuk mengembangkan keterkaitan pribadi dengan organisasi, (c) Membantu
stabilitas organisasi sebagai suatu sistem sosial, (d) Menyajikan prilaku sebagai hasil dari norma
perilaku yang dibentuk.
Berbagai praktik di atas dapat memperkuat budaya organisasi dan memastikan karyawan yang
bekerja sesuai dengan organisasi, memberi imbalan sesuai dukungan yang diberikan. Sosialisasi
yang efektif akan menghasilkan kepuasan kerja, komitmen organisasi, rasa percaya diri pada
pekerjaan, mengurangi tekanan serta kemungkinan keluar dari pekerjaan (Peters, 1997, dalam
Nurfarhati, 1999). Beberapa hal yang dapat dilakukan organisasi untuk mempertahankan budaya
organisasi adalah menyusun asumsi dasar, menyatakan dan memperkuat nilai yang diinginkan
dan menyosialisasikannya melalui contoh (Hellregel, 1996, dalam Nurfarhati, 1999).
Secara konseptual, sesungguhnya bangsa Indonesia ini sudah memiliki budaya kerja dalam
pengertian sebagai pola bagi tindakan. Dalam relasinya dengan dunia kerja masyarakat sudah
memiliki dasar-dasar untuk bekerja keras. Teks kerja keras tersebut dapat dilihat di dalam
kaitannya dengan ajaran tentang pentingnya menjaga keseimbangan antara kehidupan duniawai
dan ukhrowi. Seseorang tidak saja harus sepenuhnya mencari kebahagiaan di akhirat tetapi juga
harus mencari kebahagiaan di dalam kehidupan duniawi. Nabi Muhammad saw juga
menyatakan: ”bekerjalah untuk duniamu seakan-akan engkau akan hidup selamanya dan
berbuatlah untuk akhiratmu seakan-akan engkau akan mati besok”. Hadits ini mengandung
makna bahwa Islam mengajarkan keseimbangan agar seseorang tidak hanya memilih salah satu

sebagai jalan hidupnya tetapi juga menjaga keseimbangan di dalamnya. Kepentingan dunia
didahulukan bukan dinomorsatukan karena kita memang hidup di dunia dan kepentingan akhirat
juga didahulukan bukan dinomor duakan karena semua akan kembali ke sana.
1.2 Rumusan Masalah
Mengetahui apa itu budaya organisasi dan budaya kerja beserta studi kasusnya. Mahasiswa
dituntut mengerti apa yang diperlukan dalam menciptakan budaya organisasi dan budata kerja
baik itu sumber daya manusia/sumber daya perusahaan.
1.3 Tujuan
Memberikan informasi kepada kita mulai dari pengertian budaya dan kebudayaan, pengertian
budaya organisasi, pengertian budaya kerja, manfaat budaya organisasi dan budaya kerja dan
juga pengaruhnya terhadap perusahaan.
1.4 Manfaat
• Mahasiswa dapat menggunakan penjelasan ini untuk di implementasikan/bekerja pada
perusahaan.
• Mahasiswa dapat mengetahui apa saja yang diperlukan dalam menciptakan budaya organisasi
dan budaya kerja.
• Mengetahui manfaat dan karakteristik dalam budaya organisasi dan budaya kerja.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Budaya Dan Kebudayaan
Budaya atau kebudayaan berasal dari bahasa Sansekerta yaitu buddhayah, yang merupakan
bentuk jamak dari buddhi (budi atau akal) diartikan sebagai hal-hal yang berkaitan dengan budi
dan akal manusia. Dalam bahasa Inggris, kebudayaan disebut culture, yang berasal dari kata
Latin Colere, yaitu mengolah atau mengerjakan. Bisa diartikan juga sebagai mengolah tanah atau
bertani. Kata culture juga kadang diterjemahkan sebagai "kultur" dalam bahasa
Indonesia.Budaya secara harfiah berasal dari Bahasa Latin yaitu Colere yang memiliki arti
mengerjakan tanah, mengolah, memelihara ladang (menurut Soerjanto Poespowardojo 1993).
Menurut The American Herritage Dictionary mengartikan kebudayaan adalah sebagai suatu
keseluruhan dari pola perilaku yang dikirimkan melalui kehidupan sosial, seni, agama,
kelembagaan, dan semua hasil kerja dan pemikiran manusia dari suatu kelompok manusia.
Menurut Koentjaraningrat budaya adalah keseluruhan sistem gagasan tindakan dan hasil karya
manusia dalam rangka kehidupan masyarakat yang dijadikan miliki diri manusia dengan cara
belajar.
Dari berbagai definisi tersebut, dapat diperoleh pengertian mengenai kebudayaan adalah sesuatu
yang akan mempengaruhi tingkat pengetahuan dan meliputi sistem ide atau gagasan yang
terdapat dalam pikiran manusia, sehingga dalam kehidupan sehari-hari, kebudayaan itu bersifat
abstrak. Sedangkan perwujudan kebudayaan adalah benda-benda yang diciptakan oleh manusia
sebagai makhluk yang berbudaya, berupa perilaku dan benda-benda yang bersifat nyata,
misalnya pola-pola perilaku, bahasa, peralatan hidup, organisasi sosial, religi, seni, dan lain-lain,
yang kesemuanya ditujukan untuk membantu manusia dalam melangsungkan kehidupan
bermasyarakat.

2.2 Pengertian Budaya Organisasi
Setiap organisasi tentunya memiliki definisi yang berbeda-beda mengenai budaya organisasi.
Menurut Robbins (1999) budaya organisasi adalah sistem nilai bersama dalam suatu organisasi
yang menentukan tingkat bagaimana para karyawan melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan
organisasi. Budaya organisasi juga didefinisikan sebagai suatu nilai-nilai yang mempedomani
sumber daya manusia dalam menghadapi permasalahan eksternal dan usaha memahami nilai-
nilai yang ada serta mengerti bagaimana mereka harus bertindak dan bertingkah laku (Susanto,
1997).
Semua sumber daya manusia harus dapat memahami dengan benar budaya organisasinya, karena
pemahaman ini sangat berkaitan dengan setiap langkah ataupun kegiatan yang dilakukan, baik
perencanaan yang bersifat strategis dan taktikal maupun kegiatan impleentasi perencanaan,
dimana setiap kegiatan tersebut harus berdasar pada budaya organisasi.
2.3 Nilai-Nilai Yang Terkandung Dalam Budaya Organisasi
Hasil penelitian yang dilakukan O’Reilly, Chatman dan Cadwel (1991) dan Sheridan (1992)
menunjukan arti pentingnya nilai budaya organisasi dalam mempengaruhi prilaku dan sikap
individu. Hasil penelitian tersebut memberikan indikasi bahwa terdapat hubungan antara person-
organization fit dengan tingkat kepuasaan kerja, komitmen dan turnover karyawan, dimana
individu yang sesuai dengan budaya organisasi memiliki kecendrungan untuk mempunyai
kepuasan kerja dan komitmen tinggi pada organisasi, dan juga memiliki intensitas tinggi untuk
tetaptinggal dan bekerja di organisasi, sebaliknya individu yang tidak sesuai dengan budaya
organisasi cenderung untuk mempunyai kepuasaan kerja dan komitmen yang rendah, akibatnya
kecendrungan untuk meninggalkan organisai tentu saja lebih tinggi. Hasil penelitian juga
menunjukan bahwa nilai budaya secara signifikan mempengaruhi efektifitas organisasi melalui
peningkatan kualitas output dan mengurangi biaya pengadaantenaga kerja.
Dengan memahamidan menyadari arti penting budaya organisasi bagi setiap individu, akan
mendorong para manajer/ pimpinan menciptakan kultur yang menekankan pada interpersonal
relationship (yang lebih menarik lagi) di banding dengan kultur yang menekankan pada work
task. Menurut Robbins ( 1993 ) ada sepuluh karateristik kunci yang merupakan inti budaya
organisasi,yakni:
1. Member identity, yaitu identitas anggota dalam organisasi secara keseluruhan, dibandingkan
dengan identitas dalam kelompok kerja atau bidang profesi masing-masing.
2. Group emphasis, yaitu seberapa besar aktivitas kerja bersama lebih ditekankan dari pada kerja
individual
3. People focus, yaitu seberapa jauh keputusan manajemen yang di ambil digunakan untuk
mempertimbangkan keputusan tersebut bagi anggota organisasi.
4. Unit integration, yaitu seberapa jauh unit-unit di dalam organisasi dikondisikan untuk
beroperasi secara terkondisi.
5. control, yaitu banyaknya/jumlah peraturan dan pengawasan langsung digunakan untuk
mengawasi dan mengendalikan prilaku karyawan.
6. Risk tolerance, yaitu besarnya dorongan terhadap karyawan untuk menjadilebih agresif,
inovatif, dan berani mengambil resiko.

7. Reward criteria, yaitu berapa besar imbalan di alokasikan sesuai dengan kinerja karyawan di
bandingkan alokasi berdasarkan senioritas, favoritism, atau factor-faktor non kinerja lainya.
8. Conflict tolerance,yaitu besarnya dorongan yang diberikan kepada karyawan untuk bersikap
terbuka terhadap konfik dan kritik.
9. Means-endsorientation, yaitu intensitas manajeman dalam menekankan pada penyabab atau
hasil, dibandingkan pada teknik dan proses yang di gunakan untuk mengembangkan hasil.
10. Open-system focus, yaitu besarnya pengawasan organisasidan respon yang di berikan untuk
mengubah lingkungan eksternal.
2.4 Manfaat Budaya Organisasi
Kesinambungan organisasi sangat tergantung pada budaya yang dimiliki. Sutanto ( 1997 )
mengemukan bahwa budaya organisasi perusahaan dapat dimanfaatkan sebagai daya pun dapat
berfungsisebagai rantai pengikat dalam proses menyamakan persepsi angota / karyawan terhadap
suatu permasalahan, sehingga akan menjadi suatu kekuatan dalampencapaian tujuan organisasi
Beberapa manfaat budaya organisasi yang dikemukakan oleh Robbins (1993), yaitu:
1. membatasi peran yang membadakan antara organisasi yang satu dengan organisasi yang lain
karena setiap organisasi mempunyai peran yang berbeda
2. menimbulkan rasa memiliki identitas bagi anggota
3. mementingkan tujuan bersama dari pada mengutamakan kepentingan individu
4. menjaga stabilitas organisasi.
2.5 Dimensi-dimensi Budaya Organisasi
Terdapat banyak dimensi yang membedakan budaya. Dimensi ni mempengaruhi perilaku yang
mengakibatkan kekeliruan pemahaman, ketidak sepakatan atau bahkan konflik (Erly, 1993,
dalam Gibson, 1996). Gibson (1996) menyebutkan 7 dimensi budaya, yaitu hubungan manusia
dengan alam, individualisme versus kolektivisme, orientasi waktu, orientasi aktivitas,
informalitas, bahasa dan kepercayaan.
Sedangkan dimensi-dimensi yang digunakan untuk membedakan budaya organisasi, menurut
Robbins (1996) ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-sama menangkap hakikat
budaya organisasi, yaitu: (1) Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana para karyawan
didorong untuk inovatif dan berani mengambil resiko. (2) Perhatian ke hal yang rinci. Sejauh
mana para karyawan diharapkan mau memperlihatkan kecermatan, anaisis dan perhatian kepada
rincian. (3) Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen fokus pada hasil, bukan pada teknik dan
proses yang digunakan untuk mendapatkan hasil itu. (4) Orientasi orang. Sejauh mana keputusan
manajemen memperhitungkan efek hasil dari orang-orang di dalam organisasi itu. (5) Orientasi
tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dalam tim-tim kerja, bukannya individu-
individu. (6) Keagresifan. Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif, bukan bersantai.
(7) Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankanya status quo
sebagai lawan dari pertumbuhan atau inovasi.
Luthans (1998) menyebutkan sejumlah karakteristik yang penting dari budaya
organisasi, yang meliputi:
1. Aturan-aturan perilaku
Yaitu bahasa, terminologi dan ritual yang biasa dipergunakan oleh anggota organisasi.
2. Norma

Adalah standar perilaku yang meliputi petunjuk bagaimana melakukan sesuatu. Lebih jauh di
masyarakat kita kenal adanya norma agama, norma sosial, norma susila, norma adat, dll.
3. Nilai-nilai dominan
Adalah nilai utama yang diharapkan dari organisasi untuk dikerjakan oleh para anggota,
misalnya tingginya kualitas produk, rendahnya tingkat absensi, tingginya produktivitas dan
efisiensi, serta tingginya disiplin kerja.
4. Filosof
Adalah kebijakan yang dipercaya organisasi tentang hal-hal yang disukai para keryawan dan
pelanggannya, seperti ”Kepuasan Anda adalah harapan Kami”, ”Konsumen adalah Raja”,dll.
5. Peraturan-peraturan
Adalah aturan yang tegas dari organisasi. Pegawai baru harus mempelajari peraturan ini agar
keberadaannya dapat diterima di dalam organisasi.
6. Iklim Organisasi
Adalah keseluruhan ”perasaan” yang meliputi hal-hal fisik, bagaimana para anggota berinteraksi
dan bagaimana para anggota organisasi mengendalikan diri dalam berhubungan dengan
pelanggan atau pihak luar organisasi.
2.6 Karakteristik Budaya Organisasi
Ada beberapa karakteristik budaya organisasi yang perlu mendapatkan perhatian dari
perusahaan, antara lain:
1. Kepemimpinan. Pengertian kepemimpinan yaitu sebagai proses mempengaruhi segala
aktivitas ke arah pencapaian suatu tujuan organisasi. Kepemimpinan seorang pemimpin
diharapkan dapat menjadikan perubahan ke arah yang lebih baik yaitu perubahan pada budaya
kerja sebuah organisasional. Perubahan budaya kerja yang slow down diharapkan dapat diubah
dengan budaya produktif karena pengaruh kepemimpinan atasan yang lebih mengutamakan pada
otonomi atau kemandirian para anggota. Diharapkan pula adanya otonomi tersebut dapat
menjadikan para anggotanya menjadi lebih inovatif dan kreatif, dalam pengambilan keputusan
dan kerja sama. Kepemimpinan memegang peranan penting dalam budaya organisasi, terutama
pada organisasi yang budaya organisasinya lemah.
2. Inovasi.Dalam mengerjakan tugas-tugas, organisasi lebih berorientasi pada pola pendekatan
”pakai tradisi yang ada” dan memakai metode-metode yang teruji atau pemberian keleluasaan
kepada anggotanya untuk menerapakan cara-cara baru melalui eksperimen.
3. Inisiatif individu. Inisiatif individu meliputi tanggung jawab, kebebasan, dan independensi
dari masing-masing anggota organisasi, yaitu kewenangan dalam menjalankan tugas dan
seberapa besar kebebasan dalam mengambil keputusan.
4. Toleransi terhadap resiko. Dalam budaya organisasi manusia didorong untuk lebih agresif,
inovatif, dan mampu dalam menghadapi resiko di dalam pekerjaannya.
5. Pengarahan yaitu kejelasan organisasi dalam menentukan sasaran dan harapan terhadap
sumber daya manusia atas hasil kerjanya. Harapan dapat dituangkan dalam bentuk kuantitas,
kualitas, dan waktu penyelesaian.
6. Integrasi. Integrasi di sini adalah bagaimana unit-unit di dalam organisasi didorong untuk
menjalankan kegiatannya dalam satu koordinasi yang baik, yaitu seberapa jauh keterkaitan dan
kerja sama di tekankan dan seberapa dalam rasa saling ketergantungan antar sumber daya
manusia ditanamkan.
7. Dukungan manajemen. Seberapa baik manajer memberikan komunikasi yang jelas, bantuan,
dan dukungan terhadap bawahannya dalam melaksanakan tugas.

8. Pengawasan. Meliputi peraturan-peraturan dan supervise langsung yang digunakan oleh
manajeman untuk melihat secara keseluruhan perilaku anggota organisasi.
9. Identitas. Identitas adalah pemahaman anggota organisasi yang memihak kepada
organisasinya secara penuh. Misalnya, seseorang anggota organisasi yang dibangunkan dari
tidurnya dan ditanya siapa dirinya? Maka jika dia menjawab “saya adalah anggota organisasi X,”
berarti dia telah menjadikan organisasi tersebut sebagai bagian dari identitas dirinya.
10. Sistem penghargaan. Sistem penghargaan berbicara tentang alokasi “reward”(biasanya
dikaitkan dengan kenaikan gaji dan promosi) sesuai kinerja karyawan.
11. Toleransi terhadap konflik. Adanya usaha mendorong karyawan untuk kritis terhadap konflik
yang terjadi. Jika toleransinya tinggi, maka perdebatan dalam pertemuan adalah wajar. Tetapi
jika perusahaan toleransi konfliknya rendah, maka karyawan akan menghindari perdebatan dan
akan menggerutu di belakang.
12. Pola komunikasi. Maksud dari pola komunikasi di sini adalah komunkasi yang terbatas pada
hirarki formal dari setiap organisasi.
Kedua belas karakteristik di atas dapat menjadi ukuran bagi setiap perusahaan untuk mencapai
sasarannya dan menjadi ukuran bagi karyawan dalam manilai perusahaan tempat mereka bekerja.
Misalnya, dukungan manajeman merupakan ukuran penilaian terhadap perilaku kepemimpinan
dari setiap manajer.
2.7 Pengertian Budaya Kerja
Budaya Kerja adalah suatu falsafah dengan didasari pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang
menjadi sifat, kebiasaan dan juga pendorong yang dibudayakan dalam suatu kelompok dan
tercermin dalam sikap menjadi perilaku, cita-cita, pendapat, pandangan serta tindakan yang
terwujud sebagai kerja. (Sumber : Drs. Gering Supriyadi, MM dan Drs. Tri Guno, LLM )
Secara konseptual, budaya kerja secara tekstual tersebut dapat digambarkan, yaitu:
1. Integritas dan profesionalisme, yaitu konsisten dalam kata dan perbuatan serta ahli dalam
bidangnya. Orang yang memiliki integritas kepribadian, maka dia akan melakukan sesuatu yang
sesuai antara apa yang diucapkan dan apa yang dilakukan.
Kepribadian ini muncul dari keyakinan bahwa bekerja tidak semata untuk meraih prestasi
keduniawaian tetapi juga memiliki makna keukhrawian atau ibadah. Bekerja yang didasari oleh
semangat ibadah akan menyebabkan orang bekerja tanpa pamrih untuk kepentingan individu
tetapi untuk kepentingan kebersamaan. Selain itu juga memiliki kemampuan yang seimbang. Dia
akan bekerja dengan pengetahuan, sikap dan keahliannya.
2. Kepemimpinan dan keteladanan, yaitu mampu mendayagunakan kemampuan potensi bawahan
secara optimal. Jika ketepatan diberi kekuatan untuk menjadi pemimpin maka tidak akan
memanfaatkannya untuk bekerja secara otoriter tetapi secara partisipatif.
Seseorang akan secara maksimal mendayagunakan bawahannya sebagai partner untuk mencapai
visi dan misi institusi. Selain itu juga berlaku sebagai teladan. Menjadi teladan dalam kerja keras,
tanggungjawab, dan kedisiplinan dan sebagainya. Sebagaimana para Nabi yang dicontohkan di
dalam teks suci bahwa ”pada diri Nabi adalah contoh dan tauladan yang baik”. Para pemimpin
sesungguhnya adalah pewaris para teladan sejati dalam kehidupan ini.
3. Kebersamaan dan dinamika kelompok, yaitu mendorong agar cara kerjanya tidak bersifast
individual dan pusat kekuasaan tidak pada satu tangan. Sesuatu yang sangat sulit di dalam relasi
kerja adalah membangun kerja sama dalam kerja kelompok.
Meskipun manusia itu tahu bahwa tidak mungkin urusan diselesaikan secara individual, namun
demikian ketika harus bekerja sama terkadang mengalami kesulitan. Bayangkan saja tidak ada
manusia yang bisa memenuhi kebutuhannya secara sendiri kecuali dalam relasinya dengan

manusia lainnya. Ada ungkapan yang bagus yaitu TEAM, Together Everyone Achieve More.
Justru melalui kebersamaan seseorang akan mendapatkan lebih banyak.
4. Ketepatan dan kecepatan, yaitu adanya kepastian waktu, kuantitas, kualitas dan finasial yang
dibutuhkan. Prinsip yang harus dijadikan sebagai pedoman adalah semakin cepat semakin baik.
Prinsip pelayanan yang harus dikembangkan dalam suatu institusi adalah pelayanan prima yang
berbasis kecepatan dan ketepatan. Bukan prinsip gremet-gremet angger slamet atau lambat-
lambat tetapi selamat, tetapi cepet-cepet angger selamet. Makanya yang diperlukan adalah
kecepatan dan ketepatan.
Kerja yang cepat dan tepat merupakan kerja yang menggunakan keturukuran yang jelas. Jika
pekerjaan bisa diselesaikan sehari maka akan diselesaikannya tepat waktu. Jika pekerjaan itu
menghabiskan anggaran tertentu, maka akan dilaksanakan sesuai dengan ukuran anggaran yang
tepat. Jika bisa seperti itu maka tidak akan terjadi kasus mark up dan sebagainya, juga bukan
kerja yang menjadikan sesuatu yang mudah menjadi sulit dan sebagainya.
5. Rasionalitas dan kecerdasan emosi, yaitu keseimbangan antara kecerdasan intelektual dan
emosional. Ternyata di dalam kehidupan ini yang dibutuhkan bukan sekedar orang yang cerdas
secara intelektual saja. Kenyataannya banyak orang yang cerdas intelektual tetapi justru tidak
berhasil dalam kehidupannya. Kehidupan ini bukan hanya membutuhkan logika akan tetapi juga
kecerdasan emosi yang didasari oleh pemahaman tentang perasaan dan kemanusiaan.
Melalui kecerdasan logika manusia akan menyatakan ya atau tidak. Akan tetapi untuk
menyatakan ya atau tidak tentu dibutuhkan pertimbangan kemanusiaan. Melalui keseimbangan
antara kecerdasan intelektual dan emosional maka akan memunculkan keteguhan dan ketegasan.
Dan yang tidak boleh dilupakan adalah kecerdasan spiritual yang berbasis pada keyakinan dan
moralitas kebaikan. Dengan menggabungkan ketiganya dalam kerja maka seseorang akan bisa
meraih kebahagiaan yang memadai.
2.8 Tujuan Atau Manfaat Budaya Kerja
Budaya kerja memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga perilaku SDM yang ada agar
dapat meningkatkan produktivitas kerja untuk menghadapi berbagai tantangan di masa yang
akan datang.
Manfaat dari penerapan Budaya Kerja yang baik :
1. meningkatkan jiwa gotong royong
2. meningkatkan kebersamaan
3. saling terbuka satu sama lain
4. meningkatkan jiwa kekeluargaan
5. meningkatkan rasa kekeluargaan
6. membangun komunikasi yang lebih baik
7. meningkatkan produktivitas kerja
8. tanggap dengan perkembangan dunia luar, dll.
2.9 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja
Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja sudah banyak dilakukan di masa lalu, baik yang
dilakukan di dalam negeri maupun di luar negeri, baik pada organisasi bisnis maupun pada
organisasi publik. Peneliti Kotter dan Heskett (1997) yang berjudul Corporate Culture and
Performance menyimpulkan bahwa (1) Budaya perusahaan mempunyai pengaruh yang sangat
dominant terhadap sukses tidaknya perusahaan membangun kinerja karyawan. (2) Budaya
organisasi mempunyai dampak positif terhadap kinerja ekonomi perusahaan. (3) Budaya
organisasi dapat diciptakan dan dibentuk untuk meningkatkan kinerja organisasi.

Studi di Indonesia yang dilakukan oleh NurFarhati (1999) menyimpulkan bahwa: (1) Budaya
organisasi mempunyai pengaruh yang erat dengan kinerja karyawan. (2) Budaya organisasi, yang
terdiri dari inovasi dan kepedulian, perilaku pemimpin dan orientasi tim, berpengaruh terhadap
kinerja karyawan.
2.10 Pengaruh Budaya Organisas Terhadap Kepuasan dan Dampaknya
Terhadap Kinerja.
Budaya memiliki arti penting dalam organisasi. Proposisi yang diajukan oleh Chuang, Church
dan Zikic (2004), yakni kesesuaian budaya organisasi akan dapat mengurangi terjadinya konfllik,
baik yang terkait dengan pekerjaan maupun yang terkait dengan hubungan antarindividu.
Temuan Tepeci (2001) mengungkapkan bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap tingkat
kepuasan kerja, tingkat keinginan untuk tetap bertahan pada organisasi dan kemauan untuk
memberikan rekomendasi kepada pihak lain
Selanjutnya Rao (1996) menambahkan bahwa ada beberapa hal yang mampu membuat karyawan
mau lebih beprestasi dalam bekerja, yaitu: (1) Karyawan akan bekerja keras apabila merasa
dibutuhkan oleh organisasi. (2) Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka mengerti
dengan jelas apa yang diharapkan dari mereka dan apabila sekali mereka berwenang mengubah
harapan-harapan itu. (3) Karyawan akan bekerja lebih apabila mereka untuk dihargai dan diberi
ganjaran. (4) Karyawan akan bekerja lenih baik apabila mereka mengetahui mempergunakan
kemampuan mereka, dan (5) Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka dipercaya karena
dipengaruhi budaya organisasi yang baik dan berdampak terhadap kepuasan kerja itu sendiri
yang pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja mereka.
Dari uraian di atas dan berdasarkan hasil-hasil penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa
secara teoritis dan empiris budaza organisasi mempengaruhi kerja dan berdampak terhadap
kinerja karyawan.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Oganisasi tentunya memiliki definisi yang berbeda-beda mengenai budaya organisasi. Menurut
Robbins (1999) budaya organisasi adalah sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang
menentukan tingkat bagaimana para karyawan melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan
organisasi. Budaya organisasi juga didefinisikan sebagai suatu nilai-nilai yang memedomani
sumber daya manusia dalam menghadapi permasalahan eksternal dan usaha memahami nilai-
nilai yang ada serta mengerti bagaimana mereka harus bertindak dan bertingkah laku (Susanto,
1997).
Semua sumber daya manusia harus dapat memahami dengan benar budaya organisasinya, karena
pemahaman ini sangat berkaitan dengan setiap langkah ataupun kegiatan yang dilakukan, baik
perencanaan yang bersifat strategis dan taktikal maupun kegiatan impleentasi perencanaan,
dimana setiap kegiatan tersebut harus berdasar pada budaya organisasi.
Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja sudah banyak dilakukan di masa lalu, baik yang
dilakukan di dalam negeri maupun di luar negeri, baik pada organisasi bisnis maupun pada
organisasi publik. Peneliti Kotter dan Heskett (1997) yang berjudul Corporate Culture and
Performance menyimpulkan bahwa (1) Budaya perusahaan mempunyai pengaruh yang sangat

dominant terhadap sukses tidaknya perusahaan membangun kinerja karyawan. (2) Budaya
organisasi mempunyai dampak positif terhadap kinerja ekonomi perusahaan. (3) Budaya
organisasi dapat diciptakan dan dibentuk untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Studi Kasus
PENERAPAN “BUDAYA ORGANISASI DAN BUDAYA KERJA”
BALITBANG DEPHAN
GUNA MEWUJUDKAN KINERJA YANG OPTIMAL
Tanggal Terbit: Desember 2009
Tanggal Pengambilan: 23 Desember 2009
Pendahuluan
Keberhasilan suatu organisasi dalam menjalankan tugas pokok dan fungsinya sangat tergantung
kepada Sumber Daya Manusia (SDM) dalam hal ini personil yang mengawakinya. Balitbang
Dephan melalui Keputusan Menteri Pertahanan RI Nomor : Kep/19/M/XII/2000 tentang Susunan
Organisasi dan Tata Kerja Departemen Pertahanan memiliki tugas pokok dan fungsi
menyelenggarakan penelitian, pengkajian dan pengembangan bidang Strategi dan Sistem
Pertahanan, Peningkatan Sumber Daya Manusia, Penerapan Iptek Pertahanan dan Pemberdayaan
Industri Nasional dalam rangka Pertahanan Negara.
Sebagai institusi ilmiah, Balitbang Dephan memiliki tanggung jawab dalam memanfaatkan,
menguasai dan mengembangkan iptek pertahanan. Dalam mendukung pertahanan negara, tugas
dan tanggung jawab Balitbang Dephan semakin strategis dengan telah ditetapkannya Undang-
Undang Nomor 3 tahun 2002 tentang Pertahanan Negara, pada pasal 23 ayat (1) mengamanatkan
bahwa “Dalam rangka meningkatkan kemampuan pertahanan negara, pemerintah melakukan
penelitian dan pengembangan industri dan teknologi di bidang pertahanan” selanjutnya pada ayat
(2) dijelaskan bahwa “ Dalam menjalankan tugas sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) Menteri
mendorong dan memajukan pertumbuhan industri pertahanan”. Ini berarti bahwa kegiatan
penelitian dan pengembangan (Litbang) memiliki arti yang sangat penting dan strategis dalam
rangka pengembangan iptek pertahanan karena pengembangan iptek pertahanan memiliki
korelasi yang signifikan dengan tingkat kemampuan penyelenggaraan pertahanan negara. Hal
lain yang memperkuat pentingnya peranan Balitbang Dephan dalam mewujud-kan pertahanan
negara, salah satu program kabinet Indonesia Bersatu adalah “mewujudkan kemandirian di
bidang industri pertahanan”.
Sejalan dengan uraian tersebut maka guna mewujudkan keberhasilan tugas pokok dan fungsi
Balitbang Dephan diperlukan dukungan SDM (Pesonel) yang profesional di bidang masing-
masing guna mewujudkan kinerja yang optimal.
Landasan Teori Budaya Organisasi
Seperti halnya pengertian motivasi dan kepemimpinan, pengertian budaya organisasi banyak
diungkapkan oleh para ilmuwan yang merupakan ahli dalam ilmu budaya organisasi, namun
masih sedikit kesepahaman tentang arti konsep budaya organisasi atau bagaimana
budayaorganisasi harus diobservasi dan diukur (Brahmasari, 2004). Lebih lanjut Brahmasari
(2004:16) mengemukakan bahwa hal tersebut dikarenakan oleh kurangnya kesepahaman tentang
formulasi teori tentang budaya organisasi, gambarannya, dan kemungkinan hubungannya dengan
dampak kinerja.

Ndraha (2003:4) dalam Brahmasari (2004:12) mengemukakan bahwa budaya perusahaan
(corporate culture) merupakan aplikasi dari budaya organisasi (organizational culture) terhadap
badan usaha atau perusahaan. Kedua istilah ini sering dipergunakan untuk maksud yang sama
secara bergantian. Marcoulides dan Heck (1993) dalam Brahmasari (2004:16) mengemukakan
bahwa budaya organisasi sebagai suatu konsep dapat menjadi suatu sarana untuk mengukur
kesesuaian dari tujuan organisasi, strategi dan organisasi tugas, serta dampak yang dihasilkan.
Tanpa ukuran yang valid dan reliabel dari aspek kritis budaya organisasi, maka pernyataan
tentang dampak budaya pada kinerja akan terus Brahmasari: Pengaruh Motivasi Kerja,
Kepemimpinan dan Budaya Organisasi berdasarkan pada spekulasi, observasi personal dan studi
kasus
Glaser et al. (1987) dalam Koesmono (2005:9) mengemukakan bahwa budaya organisasional
seringkali digambarkan dalam arti yang dimiliki bersama. Pola-pola dari kepercayaan, simbol-
simbol, ritualritual, dan mitor-mitos yang berkembang dari waktu ke waktu dan berfungsi
sebagai perekat yang menyatukan organisasi. Hofstede (1986:21) dalam Koesmono (2005:9)
mengemukakan bahwa budaya dapat didefinisikan sebagai berbagai interaksi dari ciri-ciri
kebiasaan yang mempengaruhi kelompokkelompok orang dalam lingkungannya. Tika (2006:16)
mengemukakan bahwa dalam pembentukan budaya organisasi ada ua hal penting yang harus
diperhatikan yaitu unsur-unsur pembentuk budaya organisasi dan proses pembentukan budaya
organisasi itu sendiri.
Sementara itu Robbins (1996) dalam Tika (2006:20-21) menjelaskan mengenai 3 (tiga) kekuatan
untuk mempertahankan suatu budaya organisasi sebagai berikut: (1) Praktik seleksi, proses
seleksi bertujuan mengidentifikasi dan mempekerjakan individu-individu yang mempunyai
pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan sukses dalam
organisasi. (2) Manajemen puncak, tindakan manajemen puncak mempunyai dampak besar pada
budaya organisasi.
Ucapan dan perilaku mereka dalam melaksanakan norma-norma sangat berpengaruh terhadap
anggota organisasi. (3) Sosialisasi, sosialisasi dimaksudkan agar para karyawan baru dapat
menyesuaikan diri dengan budaya organisasi. Proses sosialisasi ini meliputi tiga tahap yaitu
tahap kedatangan, tahap pertemuan, dan tahap metromofis.
Selanjutnya Tika (2006:21) memberikan kesimpulan tentang proses pembentukan budaya
organisasi melalui 4 (empat) tahapan, yaitu tahap pertama terjadinya interaksi antar pimpinan
atau pendiri organisasi dengan kelompok/perorangan dalam organisasi. Pada tahap kedua adalah
dari interaksi menimbulkan ide yang ditransformasikan menjadi artifak, nilai, dan asumsi. Tahap
ketiga adalah bahwa artifak, nilai, dan asumsi akan diimplementasikan sehingga membentuk
budaya organisasi. Tahap terakhir adalah bahwa dalam rangka mempertahankan budaya
organisasi dilakukan pembelajaran (learning) kepada anggota baru dalam organisasi.Hofstide
(1997) dalam Munandar, Sjabadhyni, dan Wutun (2004:20) mengemukakan bahwa budaya
organisasi mempunyai 5 (lima) ciri-ciri pokok yaitu:
(1) Budaya organisasi merupakan satu kesatuan yang integral dan saling terkait,
(2) Budaya organisasi merupakan refleksi sejarah dari organisasi yang bersangkutan,
(3) Budaya organisasi berkaitan dengan hal-hal yang dipelajari oleh para antropolog,
seperti ritual, simbol, ceritera, dan ketokohan,
(4) Budaza organisasi dibangun secara sosial, dalam pengertian bahwa budaya organisasi
lahir dari konsensus bersama dari sekelompok orang yang mendirikan organisasi
tersebut,
(5) Budaya organisasi sulit diubah.

Budaya organisasi dan Budaya Kerja Balitbang Dephan.
Dengan bergulirnya reorganisasi Departemen Pertahanan, salah satu institusi Litbang Dephan
pun mengalami perubahan nama yang semula BPPIT (Badan Pengkajian dan Penerapan Industri
dan Teknologi) berubah menjadi Balitbang (Badan Penelitian dan Pengembangan) sesuai dengan
Kep Menhan Nomor: Kepmen/19/XII/2000 tanggal 29 Desember 2000 bersamaan dengan
perubahan nama tersebut, telah terjadi pergantian pimpinan yang dijabat oleh Bapak DR. H.
Soefjan Tsauri, M.Sc (Mantan Ketua LIPI) yang telah membawa nuansa baru dengan
dicanangkannya “Budaya Kerja Balitbang Dephan” yang dirumuskan dengan tiga kata yaitu
“Kebersamaam, Keterbukaan dan Profesionalisme” dan diikuti oleh motto “menjadikan
Balitbang Dephan suatu institusi “Elite yang senantiasa berkembang dan dapat dibanggakan”
Suatu rumusan kalimat yang singkat namun mengandung makna padat dengan harapan dapat
memberikan motivasi dan semangat seluruh anggota Balitbang Dephan dalam mewujud-kan
kinerja yang optimal sehingga tujuan organisasi tercapai secara efektif dan efisien.
Hakekat Budaya Kerja “Kebersamaan, Keterbukaan dan Profesionalisme”.
Budaya kerja Balitbang Dephan telah disosialisasikan kepada seluruh anggota Balitbang Dephan.
Satu hal yang menjadi pertanyaan di sini adalah: Sudahkah Budaya Kerja tersebut diterapkan
dalam pelaksanan tugas sehari-hari oleh seluruh anggota Balitbang Dephan, sesuai dengan tugas
dan tanggung jawab masing-masing? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, perlu memahami
makna dan hakekat dari Budaya Kerja “Kebersamaan, Keterbukaan dan Profesionalisme”
tersebut.
Hakekat Budaya Organisasi dan Budaya Kerja Organisasi.
Dijelaskan oleh Drs. Gering Supriyadi, MM dalam “Budaya Kerja Organisasi Pemerintahan”,
budaya kerja adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang
menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan pendorong yang tercermin dari sikap, perilaku,
kepercayaan dan cita-cita kemudian diwujudkan dalam kerja. Menurut Prof. DR. Wan Usman,
M.A, dalam Modul Manajemen Strategik KSKN, Pasca sarjana UI, disebutkan bahwa “Budaya
Organisasi adalah suatu himpunan asumsi penting dari suatu kebiasaan yang dinyatakan baik
tertulis maupun tidak tertulis, yang dianut oleh para anggotanya dan dijadikan acuan dalam
mencapai tujuan organisasi. Dijelaskan lebih lanjut bahwa budaya organisasi mirip dengan
kepribadian individu yang ditampakkan dengan cara seseorang bertindak, bagaimana cara-cara
organisasi berkomunikasi, baik di dalam maupun di luar organissasi. Dalam mengimplemen-
tasikan visi, misi, tujuan, sasaran, kebijakan dan strategi suatu organisasi budaya organisasi ikut
berperan. Memahami makna tersebut maka Balitbang Dephan yang telah memiliki budaya kerja
organisasi, hendaknya dapat dijadikan pedoman dan acuan bagi setiap anggota dalam
mewujudkan visi, misi, tujuan, sasaran kebijakan dan strategi yang telah dirumuskan dalam
perencanaan strategik Balitbang Dephan agar dapat terwujud secara efektif dan efisien.
Hakekat Kebersamaan
Secara Harfiah kebersamaan berasal dari kata dasar “sama” menurut Kamus Besar Bahasa
Indonesia, berarti “tidak berbeda, tidak berlainan” atau “keadaan sepadan, sebanding,
seimbangan dan setara”. Selanjutnya kebersamaan berarti menjadikan dirinya sama, sepadan,
sebanding dan tidak berlainan dengan orang lain sehingga mencapai keserasian dan keselarasan
(keharmoni-san). Konsep kebersamaan dapat diterapkan pada seluruh aspek kehidupan, meliputi
ideologi, politik, ekonomi, sosial, budaya, pertahanan dan keamanan. Dalam bidang organisasi

istilah kebersamaan lebih tepat dan diidentikkan dengan kata “bekerja sama”. Penjabaran kata
bekerja sama dapat diwujudkan dengan berbagai macam makna sesuai dengan konteks kalimat
dan kepentingannya.
Dijelaskan oleh Chester S. Bernard (terjemahan) dalam “Pengantar Manajemen Umum” oleh
Muhammad Abdul Muhyi, organisasi yaitu bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai
tujuan bersama, sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih. Dijelaskan
lebih lanjut unsur-unsur dasar yang membentuk organisasi yaitu adanya tujuan dua orang atau
lebih adanya pembagian tugas dan adanya kehendak untuk bekerja sama. Menyimak penjelasan
pada “Penerapan Manajemen Modern di lingkungan Pemerintah”, bahwa keberhasilan suatu
organisasi dalam mencapai tujuannya sangat ditentukan oleh sumber daya manusia yang
memiliki etos kerja baik, berfikir analitis, tidak bersikap sektoral, partisipatif, dapat memadukan
sistem yang ada dan dapat beradaptasi dengan lingkungan tempat bekerja. Dari dua pendapat
tersebut, mengandung makna pentingnya kebersamaan/kerja sama antar anggota dalam suatu
organisasi.
Di lingkungan budaya jawa, makna kebersamaan terangkum dalam pepatah “Rumongso melu
handarbeni, melu hangrungkebi, mulat sariro hangrasa wani”, dapat diterjemahkan sebagai “Rasa
ikut memiliki, kekeluargaan dan keintegrasian, melu hangrungkebi berarti “apa yang kita miliki
bersama jangan sampai terlepas dan kita pegang teguh (kegotong-royongan dan komitmen).
Makna mulat sariro hangroso wani, berarti “keberanian untuk bisa introspeksi diri atau mawas
diri “ berusaha untuk mengakui kesalahan diri sendiri dan berusaha memperbaiki dengan
kemampuan dan kepercayaan diri. Makna dari pepatah tersebut dalam bahasa inggris dapat
diterjemahkan dengan kata-kata “Sense of belonging, sense of responsibility dan accountability
and looking into on self, having the courage to face any challenge”.
Hakekat Keterbukaan
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, secara harfiah kata ‘terbuka” berarti tidak tertutup,
tersingkap, tidak terbatas pada orang tertentu saja, tidak dirahasiakan”. Keterbukaan diartikan
sebagai toleransi dan membuka diri untuk orang lain, dalam rangka menjalin hubungan untuk
berkomunikasi dan saling berinteraksi, mau menerima saran dan masukan dari orang lain.
Dijelaskan dalam “Pengantar
Manajemen Umum” bahwa “suatu organisasi yang berhasil guna dan berdaya guna senantiasa
memandang organisasi sebagai suatu sistem yang terbuka (open manajemen) menerapkan
birokrasi yang transparan dan memperhatikan keterkaitan antara sistem internal organisasi
dengan sistem eksternal lingkungannya”. Dengan sistem keterbukaan dalam organisasi, akan
lebih meningkatkan peran serta dan aktualisasi diri bagi setiap anggotanya, menjaga amanah
yang dipercayakan kepadanya sehingga ikut bertanggung jawab tercapainya tujuan organisasi.
Demikian halnya kata kebersamaan, kata keterbukaan dapat diimplemen-tasikan pada seluruh
aspek kehidupan, meliputi ideologi, politik, ekonomi, sosial, budaya, pertahanan dan keamanan.
Bergulirnya era reformasi saat ini, tuntutan akan keterbukaan di segala bidang kehidupan
semakin meningkat. Partisipasi masyarakat semakin meningkat, harus diarahkan pada jalur yang
benar (sesuai norma yang ada) dan secara proporsional menuju peningkatan manajemen yang
lebih baik.
Hakekat Profesionalisme.
Istilah profesionalisme sudah akrab didengar, utamanya di lingkungan kerja, namun tidak ada
salahnya untuk menguraikan makna yang terkandung dalam kata profesionalisme. Menurut

Kamus Besar Bahasa Indonesia, kata profesionalisme berasal dari kata “profesi yang berarti
bidang pekerjaan yang dilandasi dengan keahlian, (keterampilan, kejuruan dan lain-lain) tertentu.
Selanjutnya profesionalisme berarti, mutu, kualitas atau tindak-tanduk / unjuk kerja yang
merupakan ciri suatu profesi atau orang yang profesional di bidangnya.
Untuk mewujudkan profesionalisme yang optimal tentunya tidak hanya knowledge, skill, attitude
namun faktor yang perlu dipertimbangkan dan cukup berpengaruh adalah situasi dan kondisi
kerja yang kondusif, hubungan inter personal yang komunikatif dan “team work”/ kerja sama
yang solid.
Penerapan Budaya Kerja Balitbang Dephan dalam Pelaksanaan Tugas dan Fungsi.
Dari uraian tentang hakekat budaya kerja “Kebersamaan, Keterbukaan dan Profesionalisme”,
selanjutnya penulis mencoba menjabarkannya untuk dapat diaplikasikan sesuai tugas dan fungsi
dalam bidang masing-masing.
a. Budaya kebersamaan, diaplikasi-kan sebagai berikut :
o Dapat bekerja sama dengan siapapun, dimanapun berada, kapan pelaksanaanya dan dalam
situasi yang bagaimanapun merupakan kelompok kerja yang kompak dan solid), contohnya
dalam penyusunan naskah Litjianbang di Balitbang Dephan tidak ada naskah Litjianbang yang
dihasilkan oleh perorangan, namun melalui kelompok kerja (Panyek atau Pangiat).
o Memegang teguh prinsip dan tujuan yang telah ditentukan bersama, loyalitas dan dedikasi
penuh. Tidak mengkhianati atasan, rekan kerja maupun bawahan, tidak ingkar terhadap gagasan /
kebijakan yang telah disepakati bersama (menjaga komitmen).
o Tidak berfikir sektoral (bagian per bagian atau Puslitbang per Puslitbang) melainkan atas nama
satu “Balitbang Dephan”/ untuk kepentingan Satuan. Memandang orang lain sebagai bagian
yang integral atas suatu keberhasilan.
o Kesediaan menularkan pengeta-huan dan ketrampilan yang dimiliki (terutama personel yang
telah mengikuti pendidikan, kursus maupun penataran) kepada yang lebih yunior/bawahan
dengan tujuan kaderisasi, dengan rekan setingkat atau atasan /senior untuk sharing.
o Menghormati dan menghargai atasan atau senior, menyayangi rekan sesama/setingkat dan
kepada bawahan, (menghormati dan menghargai orang lain berarti menghormati dan menghargai
diri sendiri).
o Mengikis habis rasa “senang melihat orang lain susah, susah melihat orang lain senang”.
Berusaha mengerti kesulitan rekan kerja atau bawahan dan berusaha untuk memberikan bantuan,
utamanya dukungan moril atau pemikiran pemecahan masalah.
o Memberikan kontribusi nyata dan ikut berpartisipasi aktif dalam setiap kegiatan yang ada di
Balitbang sesuai dengan bidang keahlian/keterampilan masing-masing.
b. Budaya keterbukaan, diapikasikan sebagai berikut :
• Senantiasa berfikir positif terhadap orang lain. Hal ini bisa dilakukan apabila kita memiliki hati
yang bersih dan tulus ikhlas (menghilangkan rasa iri, dan dengki ).
• Membuka diri dan mau menerima saran dan kritik dari orang lain selanjutnya dijadikan bahan
masukan penyempurnaan tugas pekerjaan. Tidak memandang dari mana kritik dan saran
tersebut, namun lebih melihat apa dan bagaimana isi kritik yang disampaikan.
• Setiap program dan perencana-an kegiatan yang dibuat melibatkan seluruh pihak yang terkait
sesuai dengan batas wewenang masing-masing, sehingga seluruh anggota mengetahui kondisi
Satker dan saling mempercayai antara pimpinan dengan yang dipimpin.

• Tidak melakukan langkah dan tindakan di luar ketentuan yang telah disepakati, sehingga semua
tindakan dapat terkontrol, terkoordinasi dan terarah. Bila ada saran dan masukan terhadap
penyelenggaraan tugas dan fungsi serta kebijakan yang ada hendaknya melalui prosedur yang
telah ditetapkan (dapat memanfaatkan kotak saran).
• Bila terjadi kegagalan tidak bersifat “manipulatif”, yaitu mengeksploitasi
kelemahan/kekurangan orang lain untuk kepentingan sendiri akan lebih bijaksana mencari upaya
perbaikan dengan tetap bersabar dan kembali bersabar.
c. Budaya profesionalisme, diaplikasi-kan sebagai berikut :
o Berpola pikir, pola sikap dan pola tindak yang “intelek-tualistis, rasionalistis dan realistis
dengan mempertim-bangkan segi efektif dan efisiensinya (dengarkan sebelum berbicara,
pikirkan sebelum bertindak).
o Memahami dan menganalisis setiap tugas dan pekerjaan yang diberikan dengan berpikir
sistematik, komprehensif, holistik dan integral terhadap penyelesai-an masalah, serta obyektif
terhadap pertimbangan yang diperlukan.
o Bersikap proaktif, kreatif inovatif dan responsif dalam menghadapi perubahan yang terjadi dan
memanfaatkan ilmu dan teknologi untuk kepentingan Satker.
o Toleransi dan kompromis terhadap perbedaan pendapat dan komitmen terhadap keputusan
yang telah disepakati. Senantiasa meningkatkan kemam-puan diri dengan memanfaatkan setiap
peluang/kesempatan yang ada dengan tetap “bersaing sehat”/kompetetif, maju tanpa
menjatuhkan/mengorbankan pihak lain (contoh: Kesempatan mengikuti Dik, kursus, pelatihan-
keterampilan dan lain-lain atau dalam penempatan jabatan).
o Menyambut gembira dan senan-tiasa menikmati setiap tugas dan pekerjaan yang diberikan,
tetap konsen dan bertanggung jawab atas penyelesaiannya.
Penutup
a. Penjabaran tentang budaya kerja Balitbang Dephan yang telah diuraikan di atas, bukan
merupakan “harga mati’, namun setidak-tidaknya dapat memberikan sedikit gambaran dalam
rangka penerapan-nya untuk mewujudkan kinerja yang optimal bagi seluruh personel Balitbang
Dephan.
b. Tantangan tugas pokok dan fungsi Balitbang Dephan semakin kompleks dan strategis, dengan
organisasi yang diawaki oleh 2 unsur (TNI dan PNS) yang lahir dengan basic berbeda, dengan
adanya kemitraan dan penerapan budaya kerja Balitbang Dephan diharapkan terciptanya team
work yang solid.
c. Hingga kini Balitbang Dephan telah banyak menghasilkan naskah kajian maupun prototipe,
dengan penerapan budaya kerja semoga Balitbang Dephan bisa lebih meningkatkan kualitas
produk yang dihasilkan, sehingga dapat menghasilkan kajian-kajian yang aplicable dan dapat
“ditindak lanjuti” serta dimanfaatkan oleh pihak lain yang terkait, untuk kepentingan Pertahanan
Negara.
DAFTAR PUSTAKA
Dr. Sopiah, MM., M.Pd. 2008. Perilaku Organisasi. Yogyakarta: ANDI.
Sutarto. 1993. Dasar-dasar Organisasi. Yogyakarta: UGM PRESS.

Wan Usman. 2004. “Modul Perkuliahan S-2 KSKN, UI, “Manajemen /Strategik”,.
Jakarta.
Gering, Supriyadi dan Triguno. 2001. Budaya Kerja Organisasi Pemerintah. Jakarta
LAN.
Stephen P. Robbin. 1994. Teori Organisasi. Jakarta: Arcan
Sunarto. 2003. Teori Organisasi. Yogyakarta: Amus&Mahendro Total Design
Ndraha Taliziduhu, 2005. Teori Budaya Organisasi, Cetakan Pertama, PT. Rineka
Cipta, Jakarta.
Nimran Umar, 2004. Perilaku Organisasi, Cetakan Ketiga, CV. Citra Media,
Surabaya.
Diposkan oleh Welcome To Mhd. Habibi Arifin di 12:56:00 PM
Label: Manajemen Strategik
Tidak ada komentar:
Poskan Komentar
Posting Lebih Baru Posting Lama Beranda
Langganan: Poskan Komentar (Atom)
Welcome to Mhd Habibi Arifin
Pengikut
Arsip Blog
 ▼ 2010 (23)
o ▼ Mei (21)
 MODEL-MODEL IMPLEMENTASI KEBIJAKAN NEGARA
 Tashih masalah ( Pembulatan Asal Masalah)
 Demokrasi Islam
 Pantun Siak
 Kepimpinan Menurut Islam
 Kepemimpinan
 UNDANG-UNDANG REPUBLIK INDONESIA NOMOR 25 TAHUN
20...
 PENGELOLAAN APBN DALAM SISTEM MANAJEMEN
KEUANGAN N...
 MENYELESAIKAN SENGKETA ANTARA LEMBAGA NEGARA

 Masa Daulah Umayyah
 Surat Gugatan
 BUDAYA ORGANISASI DAN BUDAYA KERJA (Studi Kasus : ...
 PELAYANAN PRIMA UNTUK MASYARAKAT
 PERANAN PEMERINTAH DALAM PENYELESAIAN TANAH
 LEMBAGA PEMERINTAHAN DEPARTEMEN DAN
NONDEPARTEMEN ...
 Persepsi
 APBN dan APBD
 JENIS-JENIS USAHA DAN USAHA PENYEDIAAN TEMPAT REK...
 PERUSAHAAN YANG MERUGIKAN MASYARAKAT TEMPATAN
 Persediaan
 MANAJEMEN PERSEDIAAN (INVENTORY)
o ► April (2)
Mengenai Saya
Welcome To Mhd. Habibi Arifin
Lihat profil lengkapku

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PELAYANAN PUBLI
K
(Studi Kasus Rumah Sakit Dr. M. Djamil Padang)
Oleh:
FEBRIANI, SE,MSi
Dosen Tetap Program Studi Manajemen Fakultas Ekonom
i Universitas
Tamansiswa Padang
Abstrak
Budaya organisasi sangat penting dalam mencapai keu
nggulan organisasi,
sehingga budaya yang berkembang seperti sekarang in
i dapat diubah jika kelangsungan
hidup organisasi sedang dipertaruhkan. Penelitian d
ilakukan di rumah sakit M. Djamil
Padang untuk melihat bagaimana budaya organisasi te
rsebut. Karena rumah sakit
merupakan suatu organisasi kompleks yang mempunyai
sifat,ciri dan fungsi yang
khusus dalam proses menghasilkan jasa medik serta m
empunyai berbagai kelompok
profesi dalam pelayanan pasien penderita. Penelitia
n ini merupakan penelitian deskriptif
untuk melihat bagaimana budaya yang ada pada rumah
sakit tepat penelitian. Data yang
diperoleh berupa data kualititaif dari survey dan w
awancara yang dilakukan. Hasil
penelitian menyatakan bahwa budaya organisasi mempe
ngaruhi pelayanan publik
karena memberikan jasa pelayanan, jasa pendidikan d
an jasa penelitian dibidang
kesehatan kepada masyarakat. Hubungan karyawan deng
an keterkaitan lingkungan
organisasi yang menunjukkan bahwa organisasi mereka
sangat dipengaruhi oleh
lingkungan masyarakat sehingga mereka harus memberi
kan pelayanan terbaik kepada
pasien dan keluarganya, sehingga pasien adalah raja
yang mana semua karyawan
bergantung padanya, bukan pasien yang bergantung pa
da karyawan. Karyawan bekerja
bukan untuk menolong pasien, namun keberadaan pasie
nlah yang menolong karyawan,
karena telah memberikan peluang kepada karyawan unt
uk memberikan pelayanan.
Hubungan karyawan dengan organisasi berorientasikan
pada kelompok, karena
kelompok merupakan media untuk mewujudkan sebuah ga
gasan atau ide sekaligus alat

untuk mengimplementasikan gagasan yang telah dikema
s dalam bentuk program dan
kegiatan di dalam organisasi sebuah rumah sakit.
Key word: Organisasi, Budaya organisasi, Rumah Saki
t
LATAR BELAKANG
Budaya Rumah sakit adalah merupakan suatu organisas
i yang unik dan
kompleks karena ia merupakan institusi yang padat k
arya, mempunyai sifat-sifat dan
ciri-ciri serta fungsi-fungsi yang khusus dalam pro
ses menghasilkan jasa medik dan
mempunyai berbagai kelompok profesi dalam pelayanan
pasien penderita. Di samping
melaksanakan fungsi pelayanan kesehatan masyarakat,
rumah sakit juga mempunyai
fungsi pendidikan dan penelitian (Boekitwetan 1997)
.
32
Rumah sakit di Indonesia pada awalnya dibangun oleh
dua institusi. Pertama
adalah pemerintah dengan maksud untuk menyediakan p
elayanan kesehatan bagi
masyarakat umum terutama yang tidak mampu. Kedua ad
alah institusi keagamaan yang
membangun rumah sakit nirlaba untuk melayani masyar
akat miskin dalam rangka
penyebaran agamanya. Hal yang menarik akhir-akhir i
ni adalah adanya perubahan
orientasi pemerintah tentang manajemen rumah sakit
dimana kini rumah sakit
pemerintah digalakkan untuk mulai berorientasi ekon
omis. Untuk itu, lahirlah konsep
Rumah Sakit Swadana dimana investasi dan gaji pegaw
ai ditanggung pemerintah
namun biaya operasional rumah sakit harus ditutupi
dari kegiatan pelayanan
kesehatannya (Rijadi 1994).
Dengan demikian, kini rumah sakit mulai memainkan p
eran ganda, yaitu tetap
melakukan pelayanan publik sekaligus memperoleh pen
ghasilan (laba) atas
operasionalisasi pelayanan kesehatan yang diberikan
kepada masyarakat. Mengingat
adanya dinamika internal (perkembangan peran) dan t
untutan eksternal yang semakin
berkembang, rumah sakit dihadapkan pada upaya penye
suaian diri untuk merespons
dinamika eksternal dan integrasi potensi-potensi in

ternal dalam melaksanakan tugas
yang semakin kompleks. Upaya ini harus dilakukan ji
ka organisasi ini hendak
mempertahankan kinerjanya (pelayanan kesehatan kepa
da masyarakat sekaligus
memperoleh dana yang memadai bagi kelangsungan hidu
p organisasi). Untuk itu, ia
tidak dapat mengabaikan sumber daya manusia yang di
miliki termasuk perhatian atas
kepuasan kerjanya (Muluk.1999)
Pengabaian atasnya dapat berdampak pada kinerja org
anisasi juga dapat
berdampak serius pada kualitas pelayanan kesehatan.
Dalam konteks tersebut,
pemahaman atas budaya pada tingkat organisasi ini m
erupakan sarana terbaik bagi
penyesuaian diri anggota-anggotanya, bagi orang lua
r yang terlibat (misalnya pasien
dan keluarganya) dan yang berkepentingan (seperti i
nvestor atau instansi pemerintah
terkait) maupun bagi pembentukan dan pengembangan b
udaya organisasi itu sendiri
dalam mengatasi berbagai masalah yang sedang dan ak
an dihadapi. Namun sayangnya
penelitian atau kajian khusus tentang persoalan ini
belum banyak diketahui, atau
mungkin perhatian terhadap hal ini belum memadai.
Permasalahan dalam penelitian ini adalah
mengingat berbagai aspek dan
karakteristik budaya organisasi rumah sakit sebagai
lembaga pelayanan public maka
33
kecendrungan baru organisasi publik menunjukkan per
hatian serius atas budaya
organisasi dari para pengambil kebijakan dan pimpin
an puncak organisasi pelayanan
publik. Sehingga perhatian atas budaya organisasi m
enjadi semakin meningkat ketika
baik perspektif kebijakan publik maupun perspektif
manajemen publik dalam
administrasi negara masih menyisakan sejumlah masal
ah dalam masa transisi di negara
sedang berkembang (Minogue, Polidano, Hulme : 1998,
3-4). Permasalahan tersebut
menunjuk pada nilai, kepercayaan, dan norma institu
sional dan dibarengi pula dengan
sikap-sikap individual. Hal ini mengarah pada subst
ansi budaya organisasi dan
bagaimana mengubah budaya tersebut.

Tujuan dan manfaat penelitian adalah untuk menjela
jahi budaya organisasi
pelayanan publik di Sumatera Barat khususnya rumah
sakit umum Dr. M. Djamil
Padang. Meskipun kajian ini tidak cukup mewakili na
mun memberikan wacana
idiografis yang memadai bagi sebuah organisasi dala
m mengambil kebijakan.
TINJAUAN TEORI
Definisi Budaya Organisasi
Konsep budaya telah menjadi arus utama dalam bidang
antropologi sejak awal
mula dan memperoleh perhatian dalam perkembangan aw
al studi perilaku organisasi.
Bagaimanapun juga, baru-baru ini saja konsep budaya
timbul ke permukaan sebagai
suatu dimensi utama dalam memahami perilaku organis
asi (Hofstede 1986). Schein
(1984) mengungkapkan bahwa banyak karya akhir-akhir
ini berpendapat tentang peran
kunci budaya organisasi untuk mencapai keunggulan o
rganisasi. Mengingat keberadaan
budaya organisasi mulai diakui arti pentingnya, mak
a telaah terhadap konsep ini perlu
dilakukan terutama atas berbagai isi yang dikandung
nya.
Banyaknya definisi tentang budaya organisasi diajuk
an oleh para pakar seperti
halnya Robbins (1996) yang telah mendefinisikan bud
aya organisasi sebagai suatu
"persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota
organisasi itu dan menjadi suatu
sistem dari makna bersama." Sementara itu, Schein (
1991) memilih definisi yang dapat
menjelaskan bagaimana budaya berkembang, bagaimana
budaya itu menjadi seperti
sekarang ini, atau bagaimana budaya dapat diubah ji
ka kelangsungan hidup organisasi
34
sedang dipertaruhkan. Untuk itu diperlukan definisi
yang dapat membantu memahami
kekuatan-kekuatan evolusi dinamik yang mempengaruhi
suatu budaya berkembang dan
berubah.
Banyak teori budaya organisasi yang telah meluas di
kenal di kalangan teoritisi
dan praktisi organisasi. Pertama adalah teori yang
dikemukakan oleh Kluckhon-
Strodtbeck (

dalam
Robbins 1996) yang mengemukakan enam dimensi budaya
dasar.
Masing-masing dimensi ini memiliki variasi yang mem
bedakan antara budaya yang satu
dengan budaya lainnya antara lain:
1.
Hubungan dengan lingkungan yang memiliki variasi do
minasi terhadap
lingkungan, harmoni dengan lingkungan, dan tunduk a
tau didominasi oleh
lingkungan.
2.
Orientasi waktu yang memiliki variasi tentang orien
tasi pada masa lalu, masa kini,
dan masa depan.
3.
Kodrat atau sifat dasar manusia yang bervariasi ten
tang pandangan bahwa pada
dasarnya manusia itu baik, atau buruk, atau campura
n antara baik dan buruk.
4.
Orientasi kegiatan yang memiliki variasi adanya pen
ekanan untuk melakukan
tindakan, penekanan untuk menjadi atau mengalami se
suatu, dan penekanan pada
upaya mengendalikan kegiatan.
5.
Fokus tanggungjawab yang mempunyai variasi individu
alistis, kelompok, atau
hierarkis.
6.
Kepemilikan ruang yang terbagi pada variasi pribadi
, publik atau umum, dan
campuran antara keduanya.
Teori berikutnya diungkapkan oleh Hofstede (1980 da
n 1984) setelah
mempelajari budaya organisasi di berbagai negara ya
ng akhirnya melahirkan empat
dimensi budaya, yaitu: individualisme, jarak kekuas
aan, penghindaran ketidak-pastian,
dan tingkat maskulinitas. Individualisme berarti ke
cenderungan akan kerangka sosial
yang terajut longgar dalam masyarakat dimana indivi
du dianjurkan untuk menjaga diri
mereka sendiri dan keluarga dekatnya. Kolektivisme
berarti kecenderungan akan
kerangka sosial yang terajut ketat dimana individu
dapat mengharapkan kerabat, suku,

atau kelompok lainnya melindungi mereka sebagai gan
ti atas loyalitas mutlak. Isu
utama dalam dimensi ini adalah derajat kesaling-ter
gantungan suatu masyarakat
diantara anggota-anggotanya. Hal ini berkait dengan
konsep diri masyarakat : "saya"
35
atau "kami". Jarak kekuasaan merupakan suatu ukuran
dimana anggota dari suatu
masyarakat menerima bahwa kekuasaan dalam lembaga a
tau organisasi tidak
didistribusikan secara merata. Hal ini mempengaruhi
perilaku anggota masyarakat yang
kurang berkuasa dan yang berkuasa.
Orang-orang dalam masyarakat yang memiliki jarak ke
kuasaan besar menerima
tatanan hirarkis dimana setiap orang mempunyai suat
u tempat yang tidak lagi
memerlukan justifikasi. Orang-orang dalam masyaraka
t yang berjarak kekuasaan kecil
menginginkan persamaan kekuasaan dan menuntut justi
fikasi atas perbedaan kekuasaan.
Isu utama atas dimensi ini adalah bagaimana suatu m
asyarakat menangani perbedaan
diantara penduduk ketika hal tersebut terjadi. Hal
ini mempunyai konsekuensi jelas
terhadap cara orang-orang membangun lembaga dan org
anisasi mereka (Hofstede
1983). Penghindaran ketidakpastian merupakan tingka
tan dimana anggota masyarakat
merasa tak nyaman dengan ketidakpastian dan ambigui
tas. Perasaan ini mengarahkan
mereka untuk mempercayai kepastian yang menjanjikan
dan untuk memelihara
lembagalembaga yang melindungi penyesuaian.
Masyarakat yang memiliki penghindaran ketidakpastia
n yang kuat menjaga
kepercayaan dan perilaku yang ketat dan tidak toler
an terhadap orang dan ide yang
menyimpang. Masyarakat yang mempunyai penghindaran
ketidakpastian yang lemah
menjaga suasana yang lebih santai dimana praktek di
anggap lebih dari prinsip dan
penyimpangan lebih dapat ditoleransi. Isu utama dal
am dimensi ini adalah bagaimana
suatu masyarakat bereaksi atas fakta yang datang ha
nya sekali dan masa depan yang
tidak diketahui. Apakah ia mencoba mengendalikan ma
sa depan atau membiarkannya

berlalu. Seperti halnya jarak kekuasaan, penghindar
an ketidak pastian memiliki
konsekuensi akan cara orang-orang mengembangkan lem
baga dan organisasi mereka.
Maskulinitas berarti kecenderungan dalam masyarakat
akan prestasi, kepahlawanan,
ketegasan, dan keberhasilan material. Lawannya, fem
initas berarti kecenderungan akan
hubungan, kesederhanaan, perhatian pada yang lemah,
dan kualitas hidup. Isu utama
pada dimensi ini adalah cara masyarakat mengalokasi
kan peran social atas perbedaan
jenis kelamin.
Semangat penelitian Hofstede (
dalam
Gibson & Ivanicevich & Donnely 1996)
ini mengundang perkembangan telaah budaya organisas
i yang semakin meluas di
36
kalangan teoritisi organisasi dan manajemen. Namun
demikian beberapa kritik tetap
dilontarkan berkaitan dengan keterbatasan penelitia
n tersebut untuk digeneralisasikan,
serta keraguan akan validitas dan reliabilitas inst
rumen penelitian yang dipergunakan.
Selain itu, kritik terutama tertuju pada kemampuan
empat dimensi tersebut menjelaskan
budaya yang sesungguhnya sehingga dianggap kurang m
ampu menjelaskan fenomena
budaya yang jauh lebih kompleks. Selanjutnya adalah
teori yang dikemukakan Schein
(
dalam
Hatch 1997) yang mengungkapkan bahwa budaya organis
asi dapat ditemukan
dalam tiga tingkatan antara lain:
1.
Artifak (
artifacts
) dimana budaya bersifat kasat mata tetapi seringka
li tidak dapat
diartikan.
2.
Nilai (
values
) yang memiliki tingkat kesadaran yang lebih tinggi
daripada artifak.
3.
Budaya diterima begitu saja (

taken for granted
), tidak kasat mata, dan tidak disadari.
Tingkat analisis artifak bersifat kasat mata yang d
apat dilihat dari lingkungan
fisik organisasi, arsitektur, teknologi, tata letak
kantor, cara berpakaian, pola perilaku
yang dapat dilihat atau didengar, serta dokumen-dok
umen publik seperti anggaran
dasar, materi orientasi karyawan, dan cerita. Anali
sis pada tingkat ini cukup rumit
karena data mudah didapat tetapi sulit ditafsirkan.
Dengan analisis ini dapat diuraikan
bagaimana suatu kelompok menyusun lingkungannya dan
apa pola perilaku yang dapat
dilihat dari kalangan anggotanya, tetapi seringkali
analisis ini tidak dapat memahami
logika yang mendasarinya, mengapa suatu kelompok be
rperilaku seperti yang mereka
lakukan. Untuk menganalisis mengapa anggota berperi
laku seperti yang mereka
perlihatkan maka perlu diketahui nilai-nilai yang m
engarahkan perilaku.
Namun nilai sulit diamati secara langsung, oleh kar
ena itu seringkali perlu untuk
menyimpulkan mereka melalui wawancara dengan anggot
a-anggota kunci organisasi
atau menganalisis kandungan artifak seperti dokumen
dan anggaran dasar. Tetapi,
dalam mengidentifikasi nilai-nilai tersebut biasany
a mereka menggambarkan secara
akurat nilai-nilai yang didukung dalam budaya terse
but. Artinya, mereka difokuskan
pada apa yang dikatakan orang sebagai alasan perila
ku mereka. Apa yang secara ideal
mereka harapkan merupakan alasan perilaku tersebut,
dan yang seringkali merupakan
rasionalisasi (baca : pembenaran) bagi perilaku mer
eka. Namun alasan mendasar bagi
perilaku mereka tetap saja tersembunyi atau tidak d
isadari.
37
Untuk benar-benar memahami suatu budaya dan untuk l
ebih memastikan secara
lengkap nilai-nilai dan perilaku nyata dari suatu k
elompok, perlu diselidiki asumsi yang
mendasarinya, yang biasanya tidak disadari, tetapi
secara aktual menentukan bagaimana
para anggota kelompok berpersepsi, berpikir, dan me
rasakan. Asumsi seperti ini dengan

sendirinya merupakan reaksi yang dipelajari yang be
rmula sebagai nilai-nilai yang
didukung (
espoused value
). Tetapi ketika nilai menyebabkan perilaku dan ket
ika
perilaku tersebut mulai memecahkan masalah, maka ni
lai itu ditransformasi menjadi
asumsi dasar tentang bagaimana sesuatu itu sesunggu
hnya. Bila asumsi telah diterima
begitu saja, maka kesadaran menjadi tersisih.
Dengan kata lain perbedaan antara asumsi dengan nil
ai terletak pada apakah
nilai-nilai tersebut masih diperdebatkan atau tidak
. Bila nilai tersebut diterima apa
adanya (
taken for granted
) maka ia disebut sebagai asumsi, namun bila ia mas
ih bersifat
terbuka dan dapat diperdebatkan maka istilah nilai
lebih sesuai (Schein 1991). Mengacu
kepada tingkatan asumsi dasar untuk memahami budaya
organisasi, Schein memberikan
beberapa asumsi dasar yang membentuk budaya organis
asi. Asumsi dasar ini dapat
dipergunakan sebagai alat untuk menilai budaya suat
u organisasi adalah :
1.
Keterkaitan lingkungan organisasi
.
Aspek ini mengamati asumsi yang lebih mendasar tent
ang hubungan manusia
dengan alam dan lingkungan. Dapat dinilai dengan ba
gaimana anggota-anggota kunci
organisasi memandang hubungan tersebut. Terdapat ti
ga dimensi dari aspek ini.
a.
Bagaimana mereka memandang peran organisasi dalam m
asyarakat yang mana hal
ini dapat dilihat melalui jenis produk yang dihasil
kan atau cara pelayanan yang
diberikan, atau dimana pasar utamanya, atau segment
asi pelanggan yang dibidik.
b.
Tentang apa pandangan mereka terhadap lingkungan ya
ng relevan dengan
organisasi, apakah lingkungan ekonomi, politik, tek
nologi, sosial-budaya, atau yang
lainnya.

c.
B
agaimana pandangan mereka tentang posisi organisasi
terhadap lingkungan,
apakah organisasi mendominasi, atau didominasi oleh
, atau seimbang dengan
lingkungannya tersebut.
2.
Hakikat realitas dan kebenaran
.
38
Aspek ini menyangkut pandangan anggota-anggota orga
nisasi tentang kaidah-
kaidah linguistik dan keperilakuan yang menetapkan
mana yang riil dan mana yang
tidak, mana yang fakta, bagaimana kebenaran akhirny
a ditentukan, dan apakah
kebenaran diungkapkan atau ditemukan Ada empat dime
nsi dari aspek ini adalah:
a.
Realitas fisik yang menyangkut persoalan criteria o
byektif atas fakta.
b.
Realitas sosial yang mempersoalkan konsensus atas o
pini, kebiasaan, dogma,
dan prinsip.
c.
Realitas subyektif yang mempersoalkan pengalaman su
byektif atas pendapat,
kecenderungan, dan cita rasa pribadi.
d.
Mengenai kriteria kebenaran yang berarti bagaimana
kebenaran itu seharusnya
ditentukan, apakah oleh tradisi, dogma, moral atau
agama, pendapat orang-orang
bijak atau orang-orang yang berwenang, proses hukum
, resolusi konflik, uji coba,
atau pengujian ilmiah.
3.
Hakikat sifat manusia
.
Aspek ini menyangkut pandangan segenap anggota orga
nisasi tentang apa yang
dimaksud dengan manusia dan apa atribut-atribut yan
g dianggap intrinsik atau puncak?
Terdapat dua dimensi dari aspek ini adalah:
Pertama
, tentang sifat dasar manusia yaitu
apakah manusia pada dasarnya bersifat baik, buruk,

atau netral?
Kedua,
mengenai
perubahan sifat tersebut yaitu apakah sifat manusia
itu tetap (tidak dapat berubah)
ataukah dapat berubah dan disempurnakan? Mana yang
lebih baik misalnya antara teori
X atau teori Y?
4.
Hakikat kegiatan manusia
.
Aspek ini menyangkut pandangan semua anggota organi
sasi tentang hal-hal
benar apa yang perlu dikerjakan oleh manusia atas d
asar asumsi mengenai realitas,
lingkungan, dan sifat manusia diatas, apakah ia har
us aktif, pasif, pengembangan
pribadi, fatalistik, atau yang lainnya? Apa yang di
maksud dengan kerja dan apa yang
dimaksud dengan main? Dimensi utama dari aspek ini
adalah sikap mental manusia
terhadap lingkungan, yaitu apakah proaktif, reaktif
, ataukah harmoni?
5.
Hakikat hubungan antar manusia
.
Aspek ini menyangkut pandangan manusia tentang apa
yang dipandang sebagai
cara yang benar bagi manusia untuk saling berhubung
an, untuk mendistribusikan
39
kekuasaan atau cinta? Apakah hidup ini kooperatif a
tau kompetitif; individualistik,
kolaboratif kelompok atau komunal? Ada dua dimensi
dari aspek ini adalah:
Pertama
,
struktur hubungan manusiawi yang memiliki alternati
f linealitas, kolateralitas, atau
individualitas.
Kedua,
struktur hubungan organisasi yang mempunyai varias
i otokrasi,
paternalisme, konsultasi, partisipasi, delegasi, ko
legialitas.
Selanjutnya Schein menambahkan pula dua asumsi dasa
r lagi dalam karyanya
tersebut sebagai sub dimensi hakikat realitas dan k
ebenaran. Dua asumsi ini adalah :

1.
Hakikat waktu
.
Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organi
sasi tentang orientasi
dasar waktu. Terdapat tiga dimensi dari aspek ini.
Pertama, arahan focus yang
menyangkut masa lalu, kini, dan masa mendatang. Ked
ua, konsep dasar waktu tentang
apakah waktu itu bersifat linear (monokronik), atau
polikronik, atau siklikal. Ketiga,
tentang apakah ukuran waktu yang relevan yang berla
ku dalam organisasi tersebut,
yaitu apakah mempergunakan satuan detik, menit, jam
, hari, minggu, bukan, tahun, dan
seterusnya.
2.
Hakikat Ruang.
Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organi
sasi mengenai konsep
ruang. Terdapat tiga dimensi dalam aspek ini.
Pertama
, ketersediaan ruang yang
menyangkut apakah ruang itu tersedia, ataukah terse
dia namun terbatas, ataukah
terbatas dalam pandangan orang-orang tersebut.
Kedua
, penggunaan ruang sebagai
simbol yang berkenaan dengan pandangan apakah ruang
itu berfungsi sebagai status dan
kekuasaan, atau untuk keakraban, atau berfungsi san
gat pribadi.
Ketiga,
fungsi ruang
sebagai norma 'jarak', yaitu jarak antara formal-in
formal , dan jarak antara sahabat-
teman, serta jarak dalam pertemuan dan hubungan den
gan orang luar.
METODE PENELITIAN
Penelitian ini berasal dari penelitian deskriptif y
ang mengambarkan budaya
organisasi saat ini dari objek penelitian ini yaitu
rumah sakit umum M. Djamil Padang
dengan satuan dasar analisis adalah individu anggot
a organisasi atau karyawan rumah
40
sakit umum M. Djamil Padang. Tujuan penelitian ini
adalah untuk menemukan
permasalahan yang ada untuk memperbaiki metode deng

an pengembangan teori yang
ada. Jenis data yang digunakan adalah data kualitat
if untuk mengeksplorasi hasil yang
diperoleh dengan teorinya dengan analisis deskripti
f. Populasinya dalam penelitian ini
adalah seluruh karyawan rumah sakit tersebut dari b
erbagai tingkatan manajerial,
seluruh bagian yang ada, serta berbagai status kepe
gawaian yang ada, dengan masa
kerja lebih dari satu tahun. Sedangkan sampel dalam
penelitian diambil secara acak
sederhana dilakukan berdasarkan pengelompokan kerja
. Ukuran sample ditentukan
sebesar ± 40% dari populasi masing-masing unit kerj
a. Teknik pengumpulan data dalam
penelitian ini adalah: survey dan wawancara.
PEMBAHASAN
1 Karakteristik Budaya Organisasi Rumah M. Djamil P
adang
Karakteristik dari Rumah sakit Dr. M. Djamil Padang
adalah memberikan jasa
pelayanan, jasa pendidikan dan jasa penelitian dibi
dang kesehatan. Dalam memberikan
jasa pelayanan pada pasien rumah sakit juga menyele
nggarakan pengembangan
pendidikan dan penelitian dalam bidang rehabilitas
medik, bedah jantung dan pelayanan
UGD serta mendidik dan melatih sumber daya manusia
yang professional dalam bidang
ilmu klinis, non klinis serta keperawatan untuk men
ingkatkan derajat kesehatan
masyarakat (Lone Rahayu, Dwi, 2009) dengan asumsi:
Pertama
: karyawan tentang
keterkaitan lingkungan organisasi yang menunjukkan
bahwa organisasi mereka
didominasi dan sangat dipengaruhi oleh lingkungan m
asyarakat khusus kota Padang dan
masyarakat Sumataera Barat umumnya.
Pada situasi seperti ini, karyawan harus menyadari
betul fungsi yang harus
dimainkan ketika berhadapan dengan konsumen, yaitu
mereka harus memberikan
pelayanan terbaik kepada pasien dan keluarganya, se
rta para pengunjung lainnya. Nilai-
nilai yang harus ditanamkan pihak rumah sakit kepad
a karyawan dalam memberikan
pelayanan kepada konsumennya adalah bahwa konsumen
adalah orang terpenting dalam

pekerjaan mereka. Pasien adalah raja yang mana semu
a karyawan bergantung padanya
bukan pasien yang bergantung pada karyawan. Pasien
bukanlah pengganggu pekerjaan
karyawan namun merekalah tujuan karyawan bekerja. K
aryawan bekerja bukan untuk
41
menolong pasien, namun keberadaan pasienlah yang me
nolong karyawan karena pasien
tersebut telah memberikan peluang kepada karyawan u
ntuk memberikan pelayanan.
Salah satu contoh yang harus diberikan oleh karyawa
n rumah sakit M. DJamil
Padang terhadap pasien adalah berusaha memberikan p
elayanan yang baik, sopan,
perhatian terhadap keluhan pasien serta memperhatik
an kerbersihan, kerapian dan
kenyaman ruangan. Hal ini dilakukan tidak lain adal
ah meningkatkan kepuasan pasien
atau konsumen. Namun kenyataanya, justru karyawan y
ang kurang memperhatikan
kondisi pasien, sehingga kadang-kadang pasien berob
at kerumah sakit bukannya
bertambah sehat malah kadang-kadang bertambah penya
kitnya setelah melihat tingkah
laku dari karyawannya yang tidak sopan, berbicara t
idak santun, dan sangat tidak
memperhatikan pasiennya. Disamping itu apabila terd
apat perselisihan antara karyawan
dan pasien sebaiknya karyawan haruslah mengerti den
gan kondisi pasien yang tidak
nyaman atau dalam kondisi tidak sehat maka seharusn
ya karyawan mengalah, karena
tidak ada yang pernah menang dalam berselisih denga
n konsumen. Dengan demikian
adanya perbedaan antara asumsi yang seharusnya dija
lankan oleh karyawan kepada
pasien dengan fungsi yang dicanangkan oleh pihak ru
mah sakit sebagai pelayan
masyarakat merupakan sumber
natural rewards (imbalan natural)
yang menciptakan
kepuasan kerja bagi karyawan (Manz & Sims, 1990).
Imbalan natural merupakan kandungan pekerjaan yang
ditekuni oleh seseorang
dan berasal dari aktivitas pekerjaan itu sendiri ya
ng merangsang pikiran dan perasaan
konstruktif dan positif tentang pekerjaan itu. Imba
lan natural dapat dilacak dari

kesesuaian perasaan tujuan antara tujuan pribadi ka
ryawan dengan tujuan pekerjaan
yang ditekuninya. Seseorang akan dapat menikmati pe
kerjaannya jika ia merasa
memiliki terhadap tujuan dari pekerjaan itu sendiri
. Jika hal ini dapat disediakan oleh
pekerjaan itu maka seorang karyawan akan memiliki s
ikap kerja yang baik atas
pekerjaan tersebut, termasuk kepuasan kerja. Dengan
demikian, tidak adanya kesesuaian
antara tujuan kerja pribadi yang terungkap melalui
asumsi pelayanan dengan
karakteristik pekerjaan yang ditekuninya memang mem
berikan dan menuntut pelayanan
terhadap pasien, keluarga dan pengunjung lainnya. S
ehingga, dapatlah dipahami
mengapa asumsi keterkaitan lingkungan berpengaruh t
erhadap kepuasan kerja karyawan
dan pasien di rumah sakit umum M. Djmail Padang.
42
Kedua
, tentang pandangan karyawan berkenaan dengan hakik
at sifat dasar
manusia. Sebagian besar karyawan rupanya berasumsi
bahwa manusia atau teman
sekerja mereka itu memiliki sifat yang pada dasarny
a baik, yaitu rajin bekerja, sangat
memperhatikan waktu kerja (masuk dan pulang kerja t
epat waktu), siap membantu
pekerjaan rekan-rekan lainnya. Namun demikian merek
a juga berpandangan bahwa sifat
ini tidak selamanya berlaku konsisten. Akan ada sel
alu godaan atau kondisi yang dapat
mengubah sifat manusia. Mereka percaya betul bahwa
tidak ada sifat yang kekal, sifat
baik dapat saja berubah menjadi buruk, begitu pula
sifat buruk bisa berubah menjadi
baik.
Perubahan sifat manusia berarti seseorang yang memi
liki sifat baik dapat saja
karena sesuatu hal berubah menjadi buruk begitu pul
a sifat buruk manusia karena
beberapa hal bisa berubah menjadi baik. Konsekuensi
dari asumsi tersebut nampak dari
kebijakan organisasi dan pandangan karyawan juga ba
hwa untuk memelihara sifat baik
karyawan agar tetap tampil dalam perilaku positif m
aka diperlukan instrumen penguat
(

reinforcement
). Dalam hal ini maka terdapat dua jenis penguatan
yang harus diterapkan
di rumah sakit M. Djamil Padang, yaitu penguatan ya
ng bersifat positif dan penguatan
yang bersifat negatif. Penguatan positif berarti be
rbagai instrumen yang harus
diberlakukan untuk merangsang karyawan yang mempuny
ai sifat baik tetap berperilaku
baik dan karyawan yang bersifat buruk terangsang un
tuk berperilaku baik. Kebijakan
yang berkaitan dengan instrumen positif ini misalny
a: (a) penghargaan atas lama
pengabdian (b) kenaikan pangkat dan jabatan istimew
a bagi mereka yang menunjukkan
prestasi kerja luar biasa selama dua tahun berturut
-turut; (c) peluang kenaikan pangkat
dan jabatan reguler bila masih ada lowongan jabatan
di atasnya bagi mereka yang
menunjukkan prestasi kerja baik terus menerus; (d)
peluang memperoleh tugas belajar.
Sementara penguatan negatif berarti instrumen yang
diberlakukan untuk
mencegah karyawan yang bersifat baik berubah menjad
i buruk dan mencegah karyawan
yang bersifat buruk leluasa berperilaku buruk sesua
i dengan sifatnya tersebut. Beberapa
kebijakan yang berkenaan dengan instrumen negatif i
ni misalnya: (a) penggunaan
checkclock
setiap karyawan datang dan pulang untuk mengendalik
an disiplin waktu
kerja; (b) peringatan bertingkat atas pelanggaran l
arangan kategori ringan sampai
peringatan ketiga yang dapat berakhir dengan pemutu
san hubungan kerja; (c)
43
pemutusan hubungan kerja seketika jika karyawan mel
akukan pelanggaran larangan
kategori berat dengan tanpa mendapat ganti kerugian
apapun.
Selain itu, tindakan indisipliner ringan, ketidakca
kapan kerja, kemalasan,
pelayanan yang buruk yang tidak masuk kategori pela
nggaran ringan sekalipun dapat
mengakibatkan karyawan terkena instrumen negatif ya
ng berupa penundaan kenaikan
gaji berkala, penundaan kenaikan pangkat dan jabata
n, maupun kehilangan berbagai

kesempatan berkembang lainnya. Dengan membandingkan
kedua jenis penguatan
tersebut maka karyawan merasakan bahwa penguatan po
sitif merupakan hal yang
selayaknya mereka dapatkan, namun pandangan ini ber
beda pada penguatan negatif
yang dirasakan terlalu berat dan bernada mengancam
agar mereka selalu tampil baik.
Selain itu dirasakan pula bahwa mencapai penguatan
positif tersebut lebih sulit jika
dibandingkan dengan kemungkinan memperoleh penguata
n negatif. Hukuman yang
akan mereka terima lebih mudah jatuhnya dibandingka
n dengan imbalan yang akan
diterima.
Banyak dan murahnya penguatan negatif inilah yang m
enyebabkan mengapa
asumsi hakikat sifat manusia memiliki arah pengaruh
negatif. Karena justru semakin
protektif organisasi menyusun instrumen yang berusa
ha mencegah sifat buruk karyawan
maka justru akan menurunkan tingkat kepuasan kerja
karyawan dan bahkan bisa
menjadi sumber ketidak-puasan kerja. Penguatan mela
lui instrumen negatif memang
mampu mencegah perilaku buruk karyawan namun karena
sifatnya yang lebih berupa
sanksi dan ancaman maka jika dipergunakan secara be
rlebih akan mempengaruhi
bagaimana seseorang melakukan pekerjaannya dan teru
tama mempengaruhi sikap atau
perasaan seseorang atas pekerjaan yang dilakukannya
. Teori penguatan (
reinforcement
theory
) memang mengkaitkan antara penguatan yang diberika
n melalui instrumen
tertentu dengan perilaku yang ditampilkan oleh sese
orang, namun tidak mengkaitkan
antara bagaimana sikap seseorang dalam menerima pen
guatan tersebut.
Untuk hal ini, Manz & Sims (1990) mengungkapkan bah
wa penguatan positif
mempunyai dampak yang lebih diinginkan oleh karyawa
n sementara penguatan negatif
memiliki dampak yang tidak diinginkan oleh karyawan
. Semakin besar dan sering
penguatan yang diberikan maka semakin besar pula da
mpak yang diberikan. Karena

penguatan positif yang bersifat merangsang sementar
a penguatan negatif bersifat
mengancam maka penguatan positif jauh lebih mempuny
ai dampak yang bersifat
44
meningkatkan kepuasan kerja ketimbang penguatan neg
atif. Dengan melihat faktor
tersebut maka dapat dimengerti mengapa penggunaan p
enguatan negatif yang jauh lebih
dominan dalam pelayanan di rumah saki M. Djamil Pad
ang justru menurunkan tingkat
kepuasan kerja. Apalagi jika diketahui bahwa mereka
berasumsi bahwa karyawan
mempunyai sifat baik sehingga akan lebih baik jika
menggunakan instrumen yang
merangsang karyawan untuk berperilaku baik ketimban
g menggunakan instrumen yang
mengancam jika berperilaku tidak baik. Akhirnya dap
at dipahami mengapa asumsi sifat
manusia mempunyai arah pengaruh negatif terhadap ke
puasan kerja.
Keempat
, mengenai asumsi karyawan tentang hakikat aktivita
s manusia yang
menunjukkan bahwa aktivitas manusia itu selaras den
gan aktivitas organisasi. Tidak
hanya aktivitas manusia saja yang mampu menentukan
keberhasilan organisasi. Namun
mereka juga menolak bahwa aktivitas organisasi sema
ta yang menentukan keberhasilan
organisasi karena mereka memandang bahwa aktivitasn
ya juga memberikan kontribusi
atas keberhasilan organisasi. Pada intinya, mereka
memandang bahwa aktivitasnya yang
meliputi curahan waktu, tenaga, dan pikiran harus s
elaras dengan aktivitas organisasi
secara keseluruhan yang berupa kinerja sumber daya
manusia, keuangan, aktiva tetap,
infra dan supra struktur organisasi. Misalnya, sela
ma ini mereka telah bekerja keras
dengan harapan ada perbaikan atas nasib mereka dari
pihak rumah sakit.
Namun demikian, terdapat kesadaran bahwa apa yang m
ereka berikan tidak
berdampak langsung terhadap perolehan imbalan priba
di masing-masing karyawan
secara signifikan melainkan terhadap organisasi sec
ara keseluruhan. Kasus yang dapat
diungkapkan dalam konteks ini adalah kerelaan merek

a untuk bekerja keras sebagai
manifestasi pandangan harmoni atas hakikat aktivita
s manusia menghasilkan prestasi
organisasi berupa kemampuan untuk berswadana dalam
beberapa tahun belakangan ini.
Kerja keras karyawan ternyata memang mampu meningka
tkan kinerja organisasi namun
hanya berkait sedikit sekali dengan peningkatan kes
ejahteraan karyawan. Sebagai
contoh dapat diungkapkan apa yang diceritakan oleh
beberapa karyawan dari berbagai
unit yang ada. Seorang pengemudi bertutur bahwa dis
aat liburpun mereka harus siap
sewaktu-waktu dipanggil bila dibutuhkan. Meskipun u
ntuk hal ini disediakan uang
lembur sebagai kompensasinya namun jika disuruh mem
ilih mereka akan memilih
untuk tidak dipanggil bekerja karena waktu tersebut
merupakan waktu luang untuk
istirahat dan waktu untuk keluarga.
45
Hal yang senada juga diungkapkan oleh karyawan di b
agian bedah, dan
perawatan (rawat inap). Kondisi ini mereka sadari b
etul dan tidak sampai membuat
mereka tidak puas atas pekerjaan mereka, namun komp
ensasi langsung atas lembur
yang mereka lakukan juga tidak mampu mengangkat kep
uasan kerja mereka menjadi
lebih baik lagi. Contoh lainnya, yang diungkapkan o
leh banyak karyawan adalah
kurangnya jumlah karyawan pada masing-masing bagian
dibanding dengan beban tugas
yang ada. Mereka sadar betul bahwa kurangnya jumlah
personil ini disebabkan oleh
gerakan efisiensi yang dicanangkan oleh manajemen d
alam rangka pengelolaan
keuangan rumah sakit. Mereka sadar betul bahwa kond
isi ini merupakan kerja keras
yang mereka lakukan untuk kepentingan organisasi se
cara langsung dan untuk
kepentingan mereka sendiri juga secara tidak langsu
ng (atau bisa juga disebut
kepentingan jangka panjang karyawan). Namun kerja k
eras ini juga tidak diikuti oleh
imbalan produktivitas secara langsung. Mereka mau b
ekerja keras atau tidak maka
upah/gaji berikut tunjangan yang mereka terima seti
ap bulannya mereka pandang tetap

saja dan tidak banyak perubahannya. Akhirnya disimp
ulkan bahwa kerja keras yang
dilakukan karyawan disebabkan karena mereka melakuk
annya secara sadar dan rela
dalam rangka kepentingan organisasi namun secara pr
ibadi dampaknya tidak bersifat
langsung dirasakan dalam jangka pendek. Kondisi ini
mengakibatkan kurangnya
pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja ka
ryawan namun juga tidak sampai
menimbulkan ketidakpuasan kerja.
Kesadaran atas apa yang mereka kerjakan berpengaruh
terhadap keberhasilan
kolektif membuat mereka merasa bertanggung jawab pe
nuh atas yang dilakukan.
Selanjutnya, perpaduan antara kerja keras yang dila
kukan dengan imbalan yang
diterima dirasakan bahwa keberhasilan bukan hanya h
asil kerja orang perorang atau
karyawan tertentu saja karena setiap karyawan meras
a memiliki andil atas keberhasilan
yang dicapai, baik itu keberhasilan aktivitas organ
isasi secara keseluruhan, atau
keberhasilan unit tertentu, maupun keberhasilan ata
s penanganan pasien tertentu yang
bersifat kasuistis.
Dalam proses penyembuhan seorang pasien bisa jadi m
elibatkan petugas UGD,
petugas kamar bedah, petugas laboratorium, petugas
radiologi, petugas kamar
perawatan, petugas apotik, petugas instalatir dan s
ebagainya. Asumsi hubungan antar
karyawan yang berorientasi kelompok dan hubungan ko
legialitas yang ditampilkan di
46
tempat penelitian merupakan dasar iklim partisipati
f dalam wacana supervisi. Kondisi
ini dapat berarti memperteguh komitmen atas aktivit
as dan pengambilan keputusan.
Secara teoritik memang hal tersebut mempunyai dampa
k yang substansial
terhadap kepuasan kerja karyawan. Asumsi hubungan k
erja seseorang dengan kelompok
kerjanya dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja
karena kelompok salah satu alat
yang dapat dijadikan sarana untuk mencapai tujuan d
an program (Elfindri dan Rimilton
Ridwan, 2008). Sehingga bagaimanapun bekerja dalam
kelompok merupakan kekuatan

bersifat teknis maupun sosial yang dapat dijadikan
sebagai alat perubahan ditengah
masyarakat, oleh sebab yang demikian kelompok sanga
t efektif untuk dapat dijadikan
salah satu media untuk mewujudkan sebuah gagasan, a
tau ide yang juga sekaligus untuk
mengimlementasikan gagasan yang telah dikemas dalam
bentuk program. Khusus pada
rumah saki M. Djamil Padang kelompok kerja yang ram
ah dan kooperatif merupakan
sumber dukungan, kenyamanan, saran, bantuan operasi
onal dan mental sehingga sangat
menentukan kepuasan kerja seorang karyawan secara i
ndividual.
Selain itu kesadaran atas apa yang mereka miliki se
rta kekhawatiran kehilangan
suasana kerja bila mereka harus pindah ke tempat ke
rja lain membangkitkan kesadaran
betapa kelompok kerja dan hubungan keorganisasian y
ang dimiliki sudah sesuai dengan
yang diharapkan. Kondisi inilah yang mendorong kepu
asan kerja karyawan di rumah
sakit umum M. Djamil Padang.
Karakteristik budaya organisasi rumah sakit yang me
rupakan ciri khas dari
budaya organisasi. Karakteristik budaya organisasi
rumah sakit M. Djamil Padang dapat
dilihat pada table 1 dibawah ini.
Tabel 1. Karakteristik Budaya Organisasi Rumah Saki
t M. Djamil Padang
A s u m s i Karakteristik
Keterkaitan Lingkungan Organisasi
Hakikat Realitas & Kebenaran
Hakikat Sifat Manusia
Hakikat Hubungan Manusia
Institusi Pelayanan, pendidikan dan penelitian
Realitas Sosial & Kebenaran Rasional
Sifat Manusia Baik dan dapat dirubah
Kekeluargaan (collaterality)
Sumber: Data survey, 2009
Kombinasi karakteristik asumsi dasar yang terungkap
di M. Djamil Padang di
atas memunculkan karakteristik budaya organisasi se
cara utuh bagi rumah sakit
tersebut. Karakteristik budaya organisasi di rumah
sakit itu dapat dikategorikan sebagai
47
budaya organisasi adaptif jika mengacu pada tipolog
inya Kotter & Heskett

(1992) yang
membagi dua jenis budaya menjadi budaya organisasi
yang adaptif dan budaya
organisasi yang tidak adaptif. Karakteristik budaya
adaptif mencakup kepedulian
pimpinan dan anggota organisasi terhadap lingkungan
nya, konsumen, maupun
karyawan.
Pimpinan mempunyai penilaian yang kuat atas proses
yang mampu
mengakomodasi perubahan yang bermanfaat bagi organi
sasi. Proses tersebut dapat
berupa asumsi perubahan sifat manusia, asumsi kekua
tan aktivitas karyawan terhadap
lingkungan, dan hubungan antar karyawan dan hubunga
n keorganisasian yang kondusif
bagi terciptanya ide baru. Karakteristik asumsi bud
aya tersebut telah terinternalisasi
dengan baik sehingga dapat disebut rumah sakit memp
unyai budaya organisasi yang
kuat karena tidak lagi terjadi pertentangan budaya
dalam organisasi. Budaya yang ada
telah diterima sebagai sesuatu yang benar dalam mer
espons segala persoalan adaptasi
ekternal dan integrasi internal.
Internalisasi nilai-nilai secara mendalam oleh seg
enap elemen dalam suatu
organisasi yang dibarengi secara konsisten dengan p
erilaku setiap anggota organisasi
dan kebijakan organisasi akan meningkatkan kepuasan
kerja karyawan yang ada. Hal ini
dapat dengan jelas dilihat, kesesuaian asumsi denga
n apa yang sebenarnya terjadi dalam
aktivitas organisasi akan menekan atau mengurangi t
ingkat kesenjangan antara apa yang
diharapkan dengan kenyataan yang langsung dirasakan
oleh karyawan. Semakin kecil
kesenjangan tersebut maka semakin tinggi kepuasan k
erja yang ada. Semakin besar
kesenjangan tersebut maka semakin rendah kepuasan d
an bahkan mungkin timbul
ketidakpuasan.
KESIMPULAN
Asumsi bahwa budaya organisasi mempengaruhi pelayan
an publik dimana
rumah sakit Dr. M. Djamil Padang adalah memberikan
jasa pelayanan, jasa pendidikan
dan jasa penelitian dibidang kesehatan kepada masya
rakat. Dalam memberikan jasa

pelayanan pada pasien rumah sakit juga menyelenggar
akan pengembangan pendidikan
dan penelitian dalam bidang rehabilitas medic, beda
h jantung dan pelayanan UGD
dengan asumsi:
Pertama
: karyawan tentang keterkaitan lingkungan organisas
i yang
menunjukkan bahwa organisasi mereka sangat dipengar
uhi oleh lingkungan masyarakat
48
khusus kota Padang dan masyarakat Sumatera Barat um
umnya. Pada situasi seperti ini,
karyawan harus menyadari betul fungsi yang harus di
mainkan ketika berhadapan
dengan konsumen, yaitu mereka harus memberikan pela
yanan terbaik kepada pasien
dan keluarganya, serta para pengunjung lainnya. Nil
ai-nilai yang harus ditanamkan
pihak rumah sakit kepada karyawan dalam memberikan
pelayanan kepada
konsumennya adalah tadi bahwa konsumen adalah orang
terpenting dalam pekerjaan
mereka. Pasien adalah raja yang mana semua karyawan
bergantung padanya, bukan
pasien yang bergantung pada karyawan. Pasien bukanl
ah pengganggu pekerjaan
karyawan namun merekalah tujuan karyawan bekerja. K
aryawan bekerja bukan untuk
menolong pasien, namun keberadaan pasienlah yang me
nolong karyawan karena pasien
tersebut telah memberikan peluang kepada karyawan u
ntuk memberikan pelayanan.
Asumsi hakikat hubungan manusia menunjukkan pandang
an karyawan rumah
sakit M. Djamil terhadap struktur hubungan manusiaw
i didominasi oleh hubungan
kekeluargaan, dan struktur hubungan keorganisasian
lebih didominasi oleh hubungan
kolegialitas atau hubungan lainnya. Kombinasi kara
kteristik dari asumsi dasar
memunculkan budaya organisasi yang bersifat integra
l. Kombinasi ini bisa
dikategorikan sebagai budaya adaptif sehingga mampu
mendukung organisasi
memenangkan adaptasi eksternal. Pada saat yang sama
konfigurasi atas asumsi dasar
juga menunjukkan tipologi budaya organisasi yang ku
at. Dengan demikian

memudahkan organisasi mencapai tujuan dan sasaran p
rogram internal jika terdapat
kesesuaian antara karakteristik budaya dengan prakt
ek manajemen.
DAFTAR PUSTAKA
Boekitwetan, P. (1997) Pemahaman rekam medik rumah
sakit.
Majalah Ilmiah FK
Universitas Trisakti
Volume 16, No. 1, 1675-1685.
Elfindri & Rimilton Ridwan, 2008, Tahapan Pembentuk
an Kelompok dan Pendamping:
Sebuah Rekonstruksi,
Jurnal Ipteks Terapan Vol. 2 No.2 Agustus 2008
Kopertis
Wilayah X Sumbar, Riau, Jambi & Kepri
Frost, P.J., et.al. (1985)
Organizational Culture
. Sage Publication, Inc., London. Gibson
& Ivanicevich & Donnely. (1996)
Organisasi : Perilaku, Struktur, Proses
.
Penerjemah Adiarni, N. Binarupa Aksara, Jakarta.
49
Hofstede, G. (1983) The cultural relativity of orga
nizational practices and theories.
Journal of International Bussines Studies
Fall.
Hofstede, G. (1984) Cultural dimensions in manageme
nt and planning.
Asia Pacific
Journal of Management
January.
Kotter, J.P. & Heskett, J.L. (1992)
Corporate Culture and Performance.
The Free Press,
New York.
Luthans, F. (1989)
Organizational Behavior.
Mc.Graw Hill Co.
Lone Rahayu, Dwi, 2009. Analisa Kualitas Pelayanan
jasa dan Kepuasan Pelangan
Dengan Cara bayar Akses pada Instalasi Rawat Darura
t RS. M. Djamil Padang,
Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Pad
ang
Muluk, Khairul, 1999, Budaya Organisasi Pelayanan P
ublik, Jurusan Administrasi
Universitas Brawijaya

Rijadi, S. (1994) Tantangan industri rumah sakit In
donesia 2020.
Jurnal Administrasi
Rumah Sakit.
Volume 2, No.2, 11-18.
Robbins, S.P. (1996)
Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi, Aplikasi
.
Prenhallindo, Jakarta.
Schein, E.H. (1984) Coming to a new awareness of or
ganizational culture.
Sloan
Management Review
winter.

BUDAYA ORGANISASI

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie BUDAYA ORGANISASI

Ähnlich wie BUDAYA ORGANISASI (20)

BUDAYA ORGANISASI