1. PASSION
Molson Coors Brewing Company Rapport annuel 2005

2. FIERTÉ

3. HÉRITAGE

4. Passion, fierté, héritage. Trois
Trois qualités qui ne s’expriment
forment au fil des générations.
de Molson Coors et jettent les
Mais à bien y penser, il y a quand
passion, fierté et héritage…
2 MOLSON COORS BREWING COMPANY

5. atouts qui ne s’achètent pas.
qu’à travers les personnes et se
Trois piliers qui font la force
bases de notre avenir.
même une façon d’acheter
3
MOLSON COORS BREWING COMPANY

6. Dans nos bières.
Chacune des bières que nous brassons est le reflet de notre passion, de notre fierté et de
notre héritage. Chacune est aussi unique que notre histoire et combine un goût recherché
à une qualité de fabrication remarquable. Nos bières sont notre marque distinctive au sein
d’un marché brassicole mondial hautement concurrentiel et en pleine consolidation. Nous
savons que pour réussir partout dans le monde, nous devrons démontrer nos qualités de
bâtisseurs de marques, de stratèges commerciaux et d’exécutants agiles et audacieux.
C’est sur ces qualités que Molson Coors concentre son attention.
Corona Extra, Heineken et Miller Genuine Draft sont des marques partenaires au Canada. Grolsch est une marque partenaire au Royaume-Uni.
4 MOLSON COORS BREWING COMPANY

8. Un message d’Eric Molson et de Pete Coors
Eric H. Molson Peter H. Coors
Chères actionnaires, En 2005, nous avons donné un cadre formel à notre
vision pour Molson Coors : devenir un brasseur parmi les plus
Chers actionnaires,
performants du monde, qui connaît du succès grâce à ses
Tout a commencé avec John Molson, en 1786, sur les rives
employés inspirés et à ses grandes marques. À titre de familles-
du fleuve Saint-Laurent. Et tout a commencé avec Adolph Coors,
en 1873, sur le versant Est des montagnes Rocheuses du actionnaires et de dirigeants du conseil d’administration, nous
Colorado. Deux remarquables traditions de passion, de fierté sommes engagés à faire notre part dans la concrétisation de
et d’héritage ont uni leurs forces en 2005 pour donner nais- cette vision. Que cela signifie-t-il? Pour nous, cela commence
sance à Molson Coors Brewing Company – une puissante par le fait de vivre et de promouvoir les valeurs de Molson
combinaison de qualités qui constituent de solides bases Coors : intégrité et respect, qualité, excellence, créativité et
pour notre avenir. passion. Nos valeurs sont d’une importance déterminante.
Molson Coors est une entreprise unique. Nous sommes Elles forment un système de convictions et de comportements
l’un des plus grands brasseurs du monde, dirigé avec la parti- qui permet d’unir notre entreprise derrière la poursuite d’une
cipation active de membres de nos deux familles fondatrices vision commune.
riches de plus de 350 années d’expérience brassicole combi- Notre rôle au sein du conseil d’administration est d’offrir
née. Chacun d’entre nous chez Molson Coors est déterminé à nos cadres et à nos employés le leadership stable dont ils
à tirer profit de notre caractère exclusif, pour le bénéfice à ont besoin pour accomplir leur travail au meilleur de leurs
long terme de nos actionnaires. compétences. Nous croyons fermement qu’une grande part
Cette première année a été marquée d’une intense activité de ce leadership consiste à offrir à la direction de l’entreprise
chez Molson Coors. La Société a centré ses efforts sur une un soutien qui témoigne d’une vision à long terme. Cette
variété de défis et atteint bon nombre d’objectifs stratégiques approche encourage la planification nécessaire pour bâtir
d’importance. Les progrès accomplis en 2005 ont confirmé la un avenir stable et durable pour Molson Coors.
sagesse de notre décision de fusionner. En fait, nous croyons Nos deux familles-actionnaires sont animées par un
que les résultats obtenus et le progrès accompli jusqu’ici profond engagement qui confère à l’entreprise des valeurs
auraient été considérablement plus difficiles à atteindre à titre uniques. Nous sommes les « investisseurs long terme » par
d’entreprises indépendantes, ce qui est de bon augure pour excellence, déterminés à voir la compagnie bâtir sa position
l’avenir de la Société. de chef de file sur le marché et devenir un moteur de solides
6 MOLSON COORS BREWING COMPANY

9. Cette première année a été marquée d’une intense activité chez Molson Coors.
La Société a centré ses efforts sur une variété de défis et atteint bon nombre
d’objectifs stratégiques d’importance. Les progrès accomplis en 2005 ont confirmé
la sagesse de notre décision de fusionner.
rendements financiers. Cet engagement exige de nous que Squibb, Pepsico, Procter & Gamble ainsi que Diageo, où il a
nous soyons des administrateurs informés et avertis, et que présidé la Guinness Import Company et agi à titre de directeur
nous joignions nos expertises avec une soif de toujours amé- général de Guinness U.K. Plus récemment, nous avons égale-
liorer notre connaissance du marché actuel. Nous sommes ment eu la chance insigne de voir Mme Rosalind G. Brewer,
également engagés à maintenir les normes éthiques les plus de Kimberly-Clark, se joindre à notre conseil d’administration.
rigoureuses et à contribuer à l’amélioration des communautés Mme Brewer possède une large expérience des marques grand
où nous sommes présents. public et d’impressionnantes connaissances en matière de
Comme familles-actionnaires, nous chercherons toujours fabrication et de processus industriels.
à agir dans ce que nous considérons être l’intérêt des investis- Nous avons créé cette entreprise dans le but de réaliser
seurs à long terme de cette grande entreprise. C’est pourquoi de grandes choses et nous remercions nos actionnaires qui,
nous avons donné au conseil d’administration sa forme actuelle. comme nous, ont foi en la vision de la compagnie. À mesure
Il s’agit sans contredit d’un conseil fort, expérimenté et riche que l’industrie brassicole mondiale poursuit son évolution,
d’une vaste et profonde expertise. Chacune de nos réunions a Molson Coors saura tirer toute la puissance de sa passion,
vu notre équipe se resserrer et nous avons accompli plusieurs de sa fierté et de son héritage afin de devenir l’un des bras-
choses durant cette première année ensemble, incluant l’actua- seurs les plus performants du monde, pour de nombreuses
lisation des chartes des comités du conseil. Nous réévaluerons années à venir.
constamment nos pratiques dans le but de nous classer parmi
les meilleurs en matière de gouvernance.
Au cours de la dernière année, le conseil a tenu plusieurs
de ses réunions à proximité de nos brasseries, question d’appro-
fondir notre connaissance de l’industrie mondiale et des marchés
dans lesquels nous sommes présents. Nous lui reconnaissons Eric H. Molson Peter H. Coors
son engagement et son travail acharné. Président du conseil Vice-président du conseil
Nous avons accueilli un nouvel administrateur en la personne d’administration d’administration
de M. Gary Matthews, qui apporte au conseil sa vaste expé- Molson Coors Brewing Company Molson Coors Brewing Company
rience comme membre de la haute direction de Bristol-Myers
7
MOLSON COORS BREWING COMPANY

11. Leo Kiely : le point de vue du chef de la direction
Molson Coors, première année. De forts vents défavorables ont soufflé sur tous nos
marchés : réduction généralisée des prix, concurrence féroce des autres brasseurs
et des autres catégories de boissons, hausse du coût des facteurs de production…
les défis n’ont pas manqué! Malgré tout, nous avons su démontrer notre persévérance
et accomplir d’importants progrès dans tous les secteurs de notre entreprise. Si nous
ne sommes pas encore satisfaits des résultats, ceux-ci sont certainement de nature
à nous encourager. Beaucoup reste encore à accomplir mais force est de constater
que nous avons déjà réalisé de l’excellent travail.
Chères actionnaires, Des réussites commerciales dans un marché ponctué de défis
Chers actionnaires et amis, Ainsi que je l’évoquais en introduction, notre entreprise a dû
L’année 2005 fut une année incroyable. Difficile et exigeante, relever d’importants défis dans chacun de nos trois marchés
certes, mais aussi excitante et exaltante. Au moment d’en principaux. Au Canada, le segment des marques économiques
dresser le bilan, mon regard se pose sur trois blocs distincts : a maintenu sa pression sur les volumes et les marges des
l’importante mise en place des pièces maîtresses liées à marques premium. Aux États-Unis, nous avons mené une bataille
notre fusion, les réussites commerciales et la transformation sur deux fronts contre la hausse du coût des facteurs de pro-
de notre entreprise pour l’avenir. duction et contre la plus intense période de concurrence axée
sur les prix depuis plusieurs années. Le marché du Royaume-Uni
Les pièces maîtresses de notre fusion a lui aussi été sujet à une forte activité concurrentielle marquée
L’an dernier, je vous faisais part des trois objectifs initiaux par une réduction généralisée des prix dans le secteur en
de Molson Coors en tant qu’entreprise. Premier objectif : croissance de la consommation à domicile, et par le vent de
réaliser en trois ans des synergies de l’ordre de 175 millions consolidation qui souffle sur celui de la consommation sur
de dollars liées à notre fusion, dont 50 millions de dollars place et qui voit nos clients prendre de l’envergure, exerçant
dès l’an 1. Deuxième objectif : relever les principaux défis du coup une pression sur nos marges.
qui affectent notre chiffre d’affaires – retour à la croissance Nos résultats financiers sont le reflet de ces défis. Exclusion
pour Molson Canadian au Canada et pour Coors Light aux faite des résultats du Brésil, notre volume de ventes consolidé
sur une base pro forma s’est élevé à 48,3 millions d’hectolitres
États-Unis. Troisième objectif : accélérer le rythme de réduc-
tion des coûts dans l’ensemble de l’entreprise. (41,2 millions de barils) en 2005, un recul de 1,4 pour cent, sur
Nous avons accompli de réels progrès dans chacun des une base comparable, par rapport à l’année précédente. Nos
trois secteurs, y inclut le dépassement de près de 20 pour ventes aux détaillants ont accusé un recul de 1,1 pour cent
cent de notre objectif de synergies de la première année. comparé à l’année 2004. Notre chiffre d’affaires net provenant
Nous avons également dépassé notre objectif de rembourse- des activités poursuivies s’est établi à 5,61 milliards de dollars,
soit une diminution de 4,4 pour cent, sur une base pro forma,
ment de dette en 2005, en plus de restructurer la dette restante
par rapport à l’an dernier. Le bénéfice pro forma après impôts
de Molson au moyen d’un placement privé interfrontalier de
billets de premier rang couronné de succès – nos deux autres lié aux activités poursuivies et excluant les éléments inhabituels
engagements de l’an dernier. De plus, nous avons travaillé tout a connu une baisse de 22,6 pour cent comparativement aux
bénéfices pro forma de 2004.
au long de l’année à la solidification de nos équipes de direc-
tion, tant à l’échelle du siège social qu’à celle de nos divisions.
9
MOLSON COORS BREWING COMPANY

12. Leo Kiely
Ceci dit, nous avons également connu un certain nombre de La fermeture de notre brasserie de Memphis, au Tennessee,
réussites encourageantes. Au Canada, nous avons su accélérer annoncée en février 2005 et en voie d’être complétée à l’au-
la lancée de Coors Light et pousser la marque vers une crois- tomne 2006, fait partie de ces synergies. Une fois terminée en
2007, notre nouvelle brasserie de Shenandoah située à Elkton,
sance à deux chiffres de ses ventes. Nos stratégies destinées à
renverser la tendance négative de Molson Canadian ont entraîné en Virginie, nous disposerons d’une installation à la fine pointe
des améliorations successives des ventes aux deuxième, troi- de la technologie pour desservir les marchés clés de l’Est
sième et quatrième trimestres. De plus, de nouveaux efforts des États-Unis.
de marketing ont engendré une croissance importante de notre Molson Coors a posé un certain nombre de gestes dans
marque Rickard’s dans le segment en pleine croissance – et à le but d’unifier ses processus et de tirer profit de l’incroyable
marge bénéficiaire élevée – des bières de spécialité. expertise qu’on retrouve dans son organisation à l’échelle
Aux États-Unis, l’année 2005 a été marquée par Coors Light, mondiale. Nous avons mis sur pied un conseil mondial de la
que nous avons su remettre sur la voie de la croissance. Une autre commercialisation afin d’unir nos employés les plus talentueux
marque clé, Blue Moon, qui jouit d’un statut de bière artisanale, et nos meilleures pratiques, au bénéfice de nos marques.
a maintenu sa croissance remarquable tout au long de l’année. Nous travaillons en ce moment à la création d’une initiative
Au Royaume-Uni, Carling a su démontrer et conserver sa de marketing relations-clients globale qui réunira en un lieu
force face à l’intense pression exercée sur les prix par la concur- unique l’ensemble des connaissances et des données utiles
rence, tandis que notre secteur de l’Exploitation poursuivait à nos équipes de vente – un outil inestimable pour bâtir des
ses efforts en vue d’améliorer l’efficience et la productivité relations toujours plus étroites avec notre clientèle.
de la chaîne d’approvisionnement. Nous avons également mis sur pied un bureau de l’approvi-
sionnement mondial afin de profiter au maximum des économies
Transformer notre entreprise pour l’avenir d’échelle entraînées par la fusion. Nous avons élaboré un
En 2005, nous avons travaillé sans relâche à la création programme favorisant le développement des compétences de
d’une entreprise Molson Coors capable de nous placer parmi gestionnaires chez les talents les plus prometteurs de l’entre-
les meilleurs. Depuis la vente d’une participation de 68 pour prise. Nous savons que nos employés sont l’une des clés de
cent de nos activités brésiliennes, annoncée en janvier 2006, notre réussite. C’est pourquoi nous ne ménageons aucun effort
nous sommes désormais libres de centrer nos efforts sur nos pour former du personnel polyvalent, motivé et talentueux,
trois marchés les plus importants et de profiter des économies capable d’exceller au plan mondial.
de synergies et d’échelle issues de notre fusion.
10 MOLSON COORS BREWING COMPANY

13. Nous avons l’intention de grandir et de prospérer. Pour cela, nous devons d’abord
réaliser des gains importants dans l’amélioration de notre rentabilité et de la
performance durable de notre chiffre d’affaires.
La voie de l’avenir La promotion de la consommation responsable d’alcool et
Nous avons l’intention de grandir et de prospérer. Pour cela, nous la lutte contre la consommation abusive demeurent des priori-
devons d’abord réaliser des gains importants dans l’améliora- tés de notre entreprise, comme en fait foi l’adoption de notre
tion de notre rentabilité et de la performance durable de notre nouvelle politique de responsabilité en matière de consomma-
chiffre d’affaires. tion d’alcool en 2005. Nous avons intensifié notre collaboration
À long terme, quatre tendances mondiales viendront déter- avec les autres grands joueurs de l’industrie et notre action au
miner qui seront les prochains grands joueurs de l’industrie sein même de nos marchés pour faire la promotion d’un bon
brassicole : le rôle croissant des grandes marques comme équilibre entre les régies gouvernementales et l’autoréglemen-
moteurs de différenciation et de rentabilité; la montée en popula- tation. Nous menons une gestion proactive de nos activités de
rité des lagers blondes, glacées et rafraîchissantes; l’importance vente et de marketing afin d’assurer leur conformité avec les
de posséder de vastes connaissances en développement des codes de responsabilité de l’entreprise et du marché. Nous
marchés (qualité, distribution, innovation); et le besoin de prendre œuvrons également à la réduction de la consommation d’alcool
de l’expansion afin de concurrencer efficacement. par les mineurs et des abus, par le truchement de nos pro-
grammes innovateurs incluant MVParents.com, aux États-Unis,
Voilà donc les enjeux clés auxquels nous nous consacrerons
1 888 TAXISVP, au Canada, et Drinkaware, au Royaume-Uni.
en 2006. Nous allons intensifier les efforts que nous investis-
sons dans le développement de nos marques. Nous devons Passion. Fierté. Héritage. Jamais je n’aurai été aussi
assurer la croissance de nos marques principales dans les profondément convaincu que nous avons – et que nous ferons –
grands marchés et faire preuve de discipline dans la promotion ce qu’il faut pour réussir au sein de l’industrie brassicole.
de nos autres produits, de Keystone à Rickard’s. Ensuite, nous Je lève mon verre à un brillant avenir.
allons poursuivre le renforcement de notre capacité financière
en ne ménageant aucun effort pour réduire nos coûts et générer
des liquidités, afin de réduire notre endettement et d’investir
dans notre croissance. Troisièmement, nous allons élargir nos
capacités de concurrencer à l’échelle mondiale. Et finalement,
nous poursuivrons sans relâche l’approfondissement de notre Leo Kiely
culture. Je le réitère presque chaque année : ni les initiatives, Chef de la direction
ni les stratégies ne peuvent produire de résultats. Seuls les Molson Coors Brewing Company
individus sont capables de telles choses.
11
MOLSON COORS BREWING COMPANY

14. Faits saillants financiers
(En milliers de dollars U.S.,
sauf les données par action)
Années financières terminées 25 décembre 2005 26 décembre 2004 Variation
1
Chiffre d’affaires net 5«506«906«$ 4«305«816«$ 27,9 %
Bénéfice net 2 134«944«$ 196«736«$ (31,4) %
Actif 11«799«265«$ 4«657«524«$ 153,3 %
Capitaux propres 5«324«717«$ 1«601«166«$ 232,6 %
Données par action
Bénéfice par action – de base 2 1,70«$ 5,29«$
Bénéfice par action – dilué 2 1,69«$ 5,19«$
Dividendes payés 1,28«$ 0,82«$
1 Les résultats antérieurs au 9 février 2005 et ceux concernant tous les exercices précédents excluent les résultats
de Molson Inc.
2 Les montants de bénéfice net et de bénéfice net par action incluent la perte provenant des activités abandonnées.
Molson Coors Brewing Company est un
des plus importants brasseurs au monde.
La Société brasse, met en marché et vend
un portefeuille de marques de qualité Faits saillants de l’Exploitation 25 décembre 2005 26 décembre 2004
occupant une position de tête au sein de
Total du volume de bière et autres
l’industrie, incluant Coors Light, Molson
produits de malt (en millions)
Canadian, Molson Dry, Carling, Grolsch,
En barils 40,4 32,7
Coors et Keystone Light. La Société est
En hectolitres 47,5 38,4
présente au Canada, à travers sa filiale
Nombre total de brasseries 11 5
Molson Canada; aux États-Unis, à travers
Canada – 6
Coors Brewing Company; et au Royaume-
Royaume-Uni – 3
Uni, en Europe et en Asie, à travers Coors
États-Unis – 2
Brewers Limited. Pour plus de renseigne-
Nombre total d’employés
ments sur Molson Coors Brewing Company, 10«200 8«400
visitez le site www.molsoncoors.com.
Renseignements sur l’action En date du 28 février 2006
Molson Coors Brewing Company – TAP
Actionnaires inscrits : Actions ordinaires catégorie « B » 3«050
Actionnaires inscrits : Actions ordinaires catégorie « A » 30
Actions ordinaires catégorie « B » en circulation 62«412«173
Actions ordinaires catégorie « A » en circulation 1«364«867
Molson Coors Canada, Inc. – TPX
Actionnaires inscrits : Titres échangeables catégorie « B » 3«492
Actionnaires inscrits : Titres échangeables catégorie « A » 348
Titres échangeables catégorie « B » en circulation 20«051«909
Titres échangeables catégorie « A » en circulation 1«839«140
12 MOLSON COORS BREWING COMPANY

15. Un message de Tim Wolf, Chef de la direction financiére
Timothy V. Wolf
Chères actionnaires, En fait, notre équipe américaine a réalisé une croissance à
Chers actionnaires, deux chiffres de ses bénéfices d’exploitation, exclusion faite
En dépit des importants défis rencontrés dans tous nos marchés des éléments exceptionnels; des données encourageantes
en 2005, Molson Coors a terminé sa première année comme en dépit de l’environnement actuel en matière de coûts et
entreprise fusionnée dans une position financière solide : de prix de vente au détail.
• Nous avons surpassé nos objectifs de la première année en
matière de réductions de coûts liées aux synergies; des initia- De solides rentrées de fonds dans un contexte difficile
tives additionnelles en matière de réductions de coûts au Le contexte difficile dans lequel nous évoluons du point de vue
montant de 75 millions de dollars sont en voie de développement des coûts et des prix de vente au détail a éprouvé notre capacité
et ce au-delà du plan de 175 millions de dollars déjà en place. d’atteindre nos objectifs de rentrées de fonds. Nos bénéfices
pro forma en baisse ont réduit d’environ 100 millions de dollars
• Nous avons offert un rendement clair et convaincant en matière de
rentrées de fonds, en dépit de la baisse des bénéfices engendrée nos flux de trésorerie en 2005. Les autres capitaux ont été
par les conditions de marché difficiles et les coûts liés à la fusion. utilisés pour fins de dividendes, d’intérêts, de cotisations excé-
• Notre bilan est plus fort et la structure de notre endettement dentaires aux régimes de retraite et d’impôts, de même que
est plus simple qu’il y a un an. pour des frais liés à la fusion.
• La discipline dont nous faisons preuve et le soin que nous por- Grâce aux efforts remarquables déployés par notre équipe,
tons à nos coûts, à nos dépenses en capital et à nos liquidités nous avons plus que contrebalancé le recul des profits et
généré des flux de trésorerie pro forma substantiels, après
portent de plus en plus leurs fruits et promettent de contribuer
à des rentrées de fonds encore meilleures dans l’avenir. les remboursements au titre de la dette.
Du point de vue financier, l’année 2005 a constitué un Un bilan renforcé et simplifié
départ encourageant pour Molson Coors. Nous avons accompli En 2005, nous avons transformé et renforcé notre bilan en
des progrès dans plusieurs secteurs d’importance, incluant le procédant au refinancement de la dette pré-fusion de Molson,
renforcement de notre chiffre d’affaires au Canada et celui du en réduisant de presque la moitié le nombre de tranches
volume et de la structure de coûts de notre division américaine, d’endettement individuelles et en remboursant de la dette.
aidés en cela par les économies de synergies provenant de notre En début d’année 2006, nous avons vendu la presque totalité
fusion et par nos initiatives de réduction des coûts. de nous activités brésiliennes, ce qui a éliminé de notre bilan
la dette et les dettes éventuelles reliées à ces activités.
13
MOLSON COORS BREWING COMPANY

16. Nous investissons de manière à bâtir nos marques dans l’ensemble de nos marchés
et à profiter de l’élan de notre chiffre d’affaires. Au même moment, nous cherchons à
surpasser nos objectifs initiaux en matière de réduction de coûts, d’harmonisation des
processus et des systèmes, de resserrement de la rigueur financière, d’augmentation
des profits, de génération de flux de trésorerie et de réduction de l’endettement,
afin d’assurer notre croissance rentable pour l’avenir.
Notre dette nette totale à la fin de 2005 s’élevait à brésilienne de 60 millions de dollars grâce au produit de
2,4 milliards de dollars, exclusion faite de l’endettement lié la vente de notre part majoritaire dans Kaiser. Sur une base
aux actifs brésiliens. Après la conclusion de notre fusion, une neutre en regard des devises étrangères, cela nous laisserait
de nos priorités était de réduire rapidement notre endettement une dette d’environ 2,1 milliards de dollars à la clôture de
lié au versement du dividende spécial. Nous avons rayé 360 mil- l’exercice 2006 – nettement à la portée de notre objectif de
lions de dollars de cet endettement en 2005, en partie grâce stabilisation à 2 milliards de dollars.
à des sommes dégagées à l’issue de notre refinancement. À
la clôture de l’exercice 2005, le solde de la dette liée au divi- Un brillant avenir pour Molson Coors
dende spécial s’établissait à 163 millions de dollars que nous Nous avons le privilège de pouvoir compter sur une équipe
prévoyons rayer complètement d’ici le milieu de l’été 2006, alignée, capable de concrétiser les synergies de coûts et les
soit environ six mois plus tôt que prévu. autres idées générées à la suite de notre fusion. Nous bâtis-
sons actuellement nos capacités à l’échelle mondiale, ainsi
Regard sur l’avenir : rigueur et concentration accrues en qu’une culture inspirée et gagnante.
matière de coûts, de dépenses en capital et de liquidités Malgré les défis qui affectent actuellement l’industrie
En 2006, des mesures seront prises dans tous nos secteurs brassicole mondiale, nous sommes encouragés par le potentiel
pour augmenter notre rentabilité, générer des flux de trésorerie que nous voyons dans notre entreprise et par l’énergie et la
et rembourser notre dette. En voici des exemples : concentration déployées par notre équipe pour exploiter pleine-
Notre objectif sera d’abord d’augmenter nos bénéfices à un ment ce potentiel. Nous faisons de l’excellent travail et je suis
rythme significatif. Pour cela, nous mènerons une lutte féroce fermement persuadé que nous saurons relever ces défis.
aux coûts dans l’ensemble de l’entreprise tout en maintenant
de forts investissements en appui à nos ventes, nos capacités
de bâtir nos marques et nos projets d’immobilisations créateurs
de valeur. Ensuite, nous comptons générer des flux de trésorerie
disponibles de l’ordre de 300 millions de dollars pour rembourse-
ment au titre de la dette.
En troisième lieu, notre but sera d’utiliser nos flux de Timothy V. Wolf
trésorerie pour réduire notre endettement net de plus de 360 mil- Chef mondial de la direction financière
lions de dollars en 2006, incluant l’élimination de notre dette Molson Coors Brewing Company
14 MOLSON COORS BREWING COMPANY

17. Haute direction
W. Leo Kiely III Peter Swinburn
Président et Président et
chef de la direction chef de la direction
Coors Brewers Limited
Kevin T. Boyce
Président et Frits van Paasschen
chef de la direction Président et
Molson Canada chef de la direction
W. Leo Kiely III Kevin T. Boyce Ralph Hargrow
Coors Brewing Company
Ralph Hargrow
Chef mondial, Gregory L. Wade
Ressources humaines Chef mondial,
Direction technique
Sylvia Morin
Chef mondial, Samuel D. Walker
Affaires corporatives Chef mondial,
Direction juridique et
Secrétaire corporatif
Sylvia Morin Cathy Noonan Dave Perkins
Cathy Noonan
Chef mondial,
Synergies et Timothy V. Wolf
Approvisionnement Chef mondial,
Direction financière
Dave Perkins
Chef mondial, Stratégie
d’entreprise et Affaires
commerciales
Peter Swinburn Frits van Paasschen Gregory L. Wade
Samuel D. Walker Timothy V. Wolf
15
MOLSON COORS BREWING COMPANY

18. Conseil d’administration
Eric H. Molson ★ Franklin W. Hobbs ● ■
Président du conseil Ex-chef de la direction
d’administration Houlihan Lokey Howard
Molson Coors & Zukin et associé
Brewing Company dans Partner, One
Equity Partners
Peter H. Coors ■ ★
Gary S. Matthews ◆ ■
Vice-président
Eric H. Molson Peter H. Coors W. Leo Kiely III
du conseil Président et
Molson Coors chef de la direction
Brewing Company Sleep Innovations Inc.
Andrew T. Molson ★
W. Leo Kiely III
Président et Vice-président,
chef de la direction Affaires juridiques et
Molson Coors secrétaire d’entreprise
Brewing Company Cabinet de relations
publiques NATIONAL
Dr. Francesco Bellini Rosalind G. Brewer John E. Cleghorn
Dr. Francesco Bellini ◆
David P. O’Brien ● ■
Président du conseil
et chef de la direction Président du conseil
Neurochem Inc. Banque Royale du
Canada et EnCana
Corporation
Rosalind G. Brewer
Présidente,
Melissa Coors Osborn ★
secteur global des
textiles non-tissés Chef de groupe,
Kimberly-Clark Stratégie
Charles M. Herington Franklin W. Hobbs Gary S. Matthews
Corporation Coors Brewing Company
John E. Cleghorn ◆ ★ Pamela H. Patsley ●
Président du conseil Présidente
Groupe SNC-Lavalin Inc. First Data International
Charles M. Herington ◆ H. Sanford Riley ◆
Vice-président principal Président et
Avon Amérique latine chef de la direction
Andrew T. Molson David P. O’Brien Melissa Coors Osborn Richardson Financial
Group
● Comité de vérification
◆ Comité de la rémunération et des ressources humaines
■ Comité des finances
★ Comité des nominations
Pamela H. Patsley H. Sanford Riley
16 MOLSON COORS BREWING COMPANY

19. UNITED STATES
SECURITIES AND EXCHANGE COMMISSION
Washington, D.C. 20549
FORMULAIRE 10-K
(Cocher une case)
RAPPORT ANNUEL CONFORME À L’ARTICLE 13 OU AU PARAGRAPHE 15(d) DE LA
SECURITIES EXCHANGE ACT OF 1934
Pour l’exercice terminé le 25 décembre 2005
OU
RAPPORT DE TRANSITION CONFORME À L’ARTICLE 13 OU AU PARAGRAPHE 15(d) DE
LA SECURITIES EXCHANGE ACT OF 1934
Pour la période de transition allant du au .
Dossier no 1-14829 de la Commission
MOLSON COORS BREWING COMPANY
(Nom de la société inscrite tel qu’il est indiqué dans sa charte)
DELAWARE 84-0178360
(No d’employeur I.R.S.)
(État ou autre territoire de constitution)
th
1225 17 Street, Denver, Colorado 80202
1555, rue Notre-Dame Est, Montréal (Québec) Canada H2L 2R5
(Adresse du principal bureau de la direction) (Code postal)
303-279-6565 (Colorado)
514-521-1786 (Québec)
(No de téléphone, y compris l’indicatif régional, de la société inscrite)
Titres inscrits en vertu du paragraphe 12(b) de la Securities Exchange Act of 1934 (la « Loi ») :
Titre de chaque catégorie Nom de chaque Bourse à laquelle les titres sont inscrits
Actions ordinaires de catégorie A (comportant Bourse de New York
droit de vote), valeur nominale de 0,01 $ Bourse de Toronto
Actions ordinaires de catégorie B (sans droit de Bourse de New York
vote), valeur nominale de 0,01 $ Bourse de Toronto
Titres inscrits en vertu du paragraphe 12(g) de la Loi :
Titre de la catégorie
Aucun
Veuillez indiquer, en cochant la réponse appropriée, si le déposant est un émetteur habituel (au sens défini dans la Rule 405 de la Loi) OUI NON
Veuillez indiquer, en cochant la réponse appropriée, si le déposant n’est pas tenu de déposer des rapports aux termes de l’article 13 ou 15 d) de la Loi. OUI
NON
La société inscrite 1) a produit tous les rapports exigés par l’article 13 ou le paragraphe 15(d) de la Loi au cours des 12 mois précédents (ou au cours d’une
période plus courte durant laquelle la société inscrite était tenue de produire ces rapports) et 2) est assujettie à de telles exigences depuis 90 jours. OUI
NON
Le nom des déposants contrevenants aux termes de l’Item 405 du Regulation S-K n’est pas communiqué dans les présentes, et ne figurera pas, à la connaissance
de la société inscrite, dans une circulaire de sollicitation de procurations par la direction ou des documents d’information définitifs intégrés par renvoi à la
Partie III du présent formulaire 10-K ou dans toute modification de celui-ci. OUI NON
Veuillez indiquer, en cochant la réponse appropriée, si l’émetteur inscrit est un important déposant admissible au régime de dépôt accéléré , un déposant
admissible au régime de dépôt accéléré ou un déposant non admissible au régime de dépôt accéléré (au sens défini dans la Rule 12b-2 de la Loi).
Veuillez indiquer, en cochant la réponse appropriée, si l’émetteur inscrit est une société fictive (telle que définie dans la Rule 12b-2 de la Loi). Oui Non
La valeur marchande globale des actions de l’émetteur inscrit négociées sur le marché détenues par des personnes ou entités qui ne sont pas membres du groupe
de la société inscrite à la fermeture des bureaux le 26 juin 2005 s’élevait à 4 075 391 702 $, d’après le cours de clôture des actions à la Bourse de New York à
cette date. Aux fins des présentes, les actions ordinaires et échangeables détenues par des personnes détenant plus de 5 % des actions ordinaires en circulation et
les actions appartenant aux dirigeants et aux administrateurs de la société inscrite au 26 juin 2005 sont exclues étant donné que ces personnes peuvent être
considérées comme des members du groupe. Cette détermination ne veut pas nécessairement dire que ces personnes ont le statut de membre du Groupe.
Le nombre d’actions en circulation de chaque catégorie d’actions ordinaires de la société inscrite se présentait comme suit en date du 28 février 2006 :
Actions ordinaires de catégorie A –1 364 867 actions
Actions ordinaires de catégorie B – 62 412 173 actions
Actions échangeables :
Le nombre d’actions échangeables en circulation de Molson Coors Canada, Inc. se présentait comme suit en date du 28 février 2006 :
Actions échangeables de catégorie A – 1 839 140
Actions échangeables de catégorie B – 20 051 909
En outre, la société inscrite a une action spéciale comportant droit de vote de catégorie A en circulation, par le truchement de laquelle les porteurs des actions
échangeables de catégorie A et des actions échangeables de catégorie B de Molson Coors Canada Inc. (filiale de la société inscrite), respectivement, peuvent
exercer leurs droits de vote à l’égard de la société inscrite. L’action spéciale comportant droit de vote de catégorie A et l’action spéciale comportant droit de vote
de catégorie B donnent droit à une voix par action échangeable, respectivement, sauf les actions détenues par la société inscrite ou ses filiales, et leurs porteurs
votent généralement conjointement avec les porteurs d’actions ordinaires de catégorie A et les porteurs d’actions ordinaires de catégorie B, respectivement, à
l’égard de toutes les questions sur lesquelles les porteurs d’actions ordinaires de catégorie A et les porteurs d’actions ordinaires de catégorie B ont le droit de
voter. Le porteur fiduciaire de l’action spéciale comportant droit de vote de catégorie A et de l’action spéciale comportant droit de vote de catégorie B a le droit
d’exprimer un nombre de voix correspondant au nombre d’actions échangeables de catégorie A et d’actions échangeables de catégorie B alors en circulation,
respectivement.
Documents intégrés par renvoi : des extraits de la circulaire de sollicitation de procurations par la direction definitive de la société inscrite se rapportant à
l’assemblée annuelle des actionnaires de 2006 sont intégrés par renvoi dans la Partie III du présent rapport annuel sur formulaire 10-K.

20. MOLSON COORS BREWING COMPANY ET SES FILIALES
TABLE DES MATIÈRES
Page
PARTIE I.
Rubrique 1. Activité ......................................................................................................................................................... 1
Rubrique 1A. Facteurs de risque......................................................................................................................................... 12
Rubrique 1B. Observations du personnel non réglées ....................................................................................................... 16
Rubrique 2. Propriétés...................................................................................................................................................... 17
Rubrique 3. Litiges en cours ............................................................................................................................................ 18
Rubrique 4. Questions soumises au vote des porteurs de titres ...................................................................................... 19
PARTIE II.
Rubrique 5. Marché pour les actions ordinaires de la société inscrite et questions connexes relatives aux porteurs
d’actions ................................................................................................................................................... 19
Rubrique 6. Données financières sommaires .................................................................................................................. 21
Rubrique 7. Analyse par la direction de la situation financière et des résultats d’exploitation...................................... 22
Rubrique 7A. Information quantitative et qualitative sur le risque du marché.................................................................. 50
Rubrique 8. États financiers et données supplémentaires ............................................................................................... 53
Rubrique 9. Modifications de la présentation de l’information comptable et financière et divergences d’opinion
avec les experts-comptables à cet égard.................................................................................................. 116
Rubrique 9A. Contrôles et procédures................................................................................................................................ 116
Rubrique 9B. Autres renseignements ................................................................................................................................. 118
PARTIE III.
Rubrique 10. Administrateurs et hauts dirigeants de la société inscrite ........................................................................... 118
Rubrique 11. Rémunération de la direction....................................................................................................................... 118
Rubrique 12. Titres appartenant à certains propriétaires véritables et à la direction........................................................ 118
Rubrique 13. Liens et opérations entre apparentés............................................................................................................ 119
Rubrique 14. Principaux honoraires et services de vérificateurs ...................................................................................... 119
PARTIE IV.
Rubrique 15. Pièces et annexes des états financiers.......................................................................................................... 120
Signatures............................................................................................................................................................................... 125
Relevé II Comptes d’évaluation et comptes connexes ................................................................................................ 126
Pièce 21 Filiales de la société inscrite......................................................................................................................... 127
Pièce 23 Consentement des experts-comptables indépendants.................................................................................. 128
Pièce 31.1 Attestation du chef de la direction en vertu de l’article 302........................................................................ 129
Pièce 31.2 Attestation du chef des services financiers en vertu de l’article 302 .......................................................... 130
Pièce 32 Attestation écrite du chef de la direction et du chef de la direction financière prévue par l’article 906
de la Sarbanes-Oxley Act of 2002 (18 U.S.C. article 1350) et de la Rule 13a-14(b) de la Securities
Exchange Act of 1934 .............................................................................................................................. 131

21. PARTIE I
RUBRIQUE 1. Activité
Le 9 février 2005, Adolph Coors Company a fusionné avec Molson Inc. (la « fusion »). Dans le cadre de la fusion,
Adolph Coors Company est devenue la société mère de la société issue de la fusion et a changé de dénomination et a adopté
celle de Molson Coors Brewing Company. Sauf indication contraire dans le présent rapport, les termes « nous », « notre » et
« nos » désignent Molson Coors Brewing Company (« MCBC ») (auparavant, Adolph Coors Company), principalement une
société de portefeuille, ses filiales en exploitation, Coors Brewing Company (« CBC »), exerçant des activités aux États-Unis,
Coors Brewers Limited (« CBL »), exerçant des activités au Royaume-Uni, Molson Inc. (« Molson »), exerçant des activités
au Canada, Cervejarias Kaiser S.A. (« Kaiser »), exerçant des activités au Brésil et présentée dans le présent rapport en tant
qu’activité abandonnée, et nos autres entités. Les renvois à « Coors » visent Adolph Coors Company avant la fusion. Les
renvois à « Molson Inc. » visent Molson avant la fusion. Les renvois à « Molson Coors » visent MCBC après la fusion.
Sauf indication contraire, l’information dans le présent rapport est présentée en dollars américains (« $ US »).
a) Développement général de l’activité
La fondation de Molson et celle de Coors remontent respectivement à 1786 et à 1873. Depuis leur fondation, les
deux sociétés se sont toujours attachées à produire des bières de première qualité. Nos marques répondent à un large éventail
de préférences des consommateurs en matière de goûts, de styles et de prix. Jusqu’à ce que Coors acquière CBL en
février 2002 et que Molson acquière Kaiser en mars 2002, nous exercions nos activités et vendions nos boissons surtout en
Amérique du Nord, ainsi que sur quelques marchés internationaux choisis. Par suite de la fusion, nous sommes devenus le
cinquième brasseur en importance dans le monde quant au volume.
La fusion
La fusion a été effectuée par voie d’un échange d’actions de Coors contre des actions de Molson dans le cadre d’une
opération évaluée à environ 3,6 milliards de dollars. Coors est considérée comme l’acquéreur comptable, bien que l’opération
soit considérée comme une fusion entre égaux des deux sociétés. L’opération est décrite à la note 2 des états financiers
consolidés ci-joints à la rubrique 8 à la page 69.
Vente de Kaiser – Événement postérieur au bilan
Le 13 janvier 2006, nous avons vendu une participation de 68 % dans Kaiser à FEMSA Cerveza S.A. de C.V.
(« FEMSA »). Kaiser est le troisième brasseur en importance au Brésil. Ses principales marques sont Kaiser Pilsen® et
Bavaria®. Nous avons conservé une participation de 15 % dans les activités, laquelle participation sera comptabilisée selon la
méthode de la comptabilisation à la valeur d’acquisition. Nos états financiers joints au présent rapport présentent Kaiser
comme une activité abandonnée.
Coentreprises et autres ententes
Au cours de la dernière décennie, misant davantage sur nos compétences de base en matière de fabrication, de
commercialisation et de vente de boissons maltées, nous avons conclu diverses ententes de coentreprises avec des tiers visant
à mettre à profit leurs forces dans des domaines comme la fabrication de canettes et de bouteilles, le transport, le
conditionnement, l’ingénierie, la production d’énergie et la technologie de l’information. Par ailleurs, avant la fusion, Coors
et Molson étaient déjà parties à des coentreprises pour la commercialisation des produits de Coors au Canada (« Molson
Coors Canada ») et les produits de Molson aux États-Unis (« Molson USA »).
b) Renseignements financiers sur les segments
Par suite de la fusion, nous avons remanié la présentation des renseignements financiers sur nos segments
d’exploitation, qui sont désormais au nombre de trois, à savoir : États-Unis, Canada et Europe. Le Brésil était un segment
d’exploitation avant d’être dissocié et présenté comme une activité abandonnée, et après la fusion en 2005. Une équipe
d’exploitation distincte gère chacun de ces segments dont l’activité consiste en la fabrication, la commercialisation et la vente
de bières et d’autres boissons.
Se reporter à la note 6, rubrique 8 « États financiers et données supplémentaires » à la page 75 pour obtenir des
renseignements financiers sur nos segments et nos activités, y compris des renseignements de nature géographique.
1

22. c) Description détaillée de l’activité
Certains des énoncés suivants peuvent décrire nos prévisions quant à des produits, des plans d’affaire, des
résultats financiers, des rendements et des événements futurs. Les résultats réels pourraient différer sensiblement de ces
énoncés de nature prospective. Se reporter à la rubrique « Mise en garde au sens des dispositions d’exonération de la
Securities Litigation Reform Act of 1995 » à la page 12 pour une description de certains facteurs susceptibles d’avoir
une incidence négative sur notre rendement. Les renseignements suivants sont expressément donnés sous réserve de ces
facteurs de risque et d’autres facteurs de risque.
Nos produits
Nous vendons notamment les marques suivantes aux États-Unis : Coors Light®, Coors®, Coors® Non-Alcoholic,
Extra Gold®, Zima XXX®, Aspen EdgeMC, George Killian’s® Irish RedMC Lager, Keystone®, Keystone Light®, Keystone
Ice®, et Blue MoonMC Belgian White Ale. Nous vendons également la famille de marques Molson aux États-Unis.
Les marques principalement vendues au Canada comprennent Molson Canadian®, Coors Light, Molson Dry®,
Molson Export®, Creemore Springs®, Rickard’s Red Ale®, Carling® et Pilsner®. Nous brassons et distribuons également
sous licence les marques suivantes : Amstel Light® aux termes d’une licence d’Amstel Brouwerij B.V., Heineken® et
Murphy’s® aux termes d’une licence d’Heineken Brouwerijen B.V., Asahi® et Asahi Select® aux termes d’une licence
d’Asahi Beer USA Inc. et d’Asahi Breweries, Ltd., Corona® aux termes d’une licence de Cerveceria Modelo S.A. De C.V. et
de Canacermex, Inc., Miller Lite®, Miller Genuine Draft®, Milwaukee’s Best® et Milwaukee’s Best Dry® aux termes d’une
licence de Miller Brewing Company, et Foster’s® et Foster’s Special Bitter® aux termes d’une licence de Carlton & United
Beverages Limited.
Les marques principalement vendues au Royaume-Uni comprennent : Carling®, Coors Fine Light Beer®,
Worthington’s®, Caffrey’s®, Reef®, ScreamersMC et Stones®. Nous vendons également la marque Grolsch® au Royaume-
Uni dans le cadre d’une coentreprise. Nous vendons également des marques distribuées dans notre segment du Royaume-Uni.
Nous avons réalisé environ 56 % de notre volume des ventes déclaré de 2005 dans le segment des États-Unis, 18 %
dans le segment du Canada et 26 % dans le segment de l’Europe. En 2005, nos plus grandes marques ont compté pour les
pourcentages suivants du volume consolidé total : Coors Light, environ 39 % du volume, Carling, environ 17 %, et Molson
Canadian, environ 4 %.
Notre volume des ventes des activités poursuivies a totalisé 40,4 millions de barils en 2005 et 32,7 millions de barils
en 2004 et en 2003. Le volume des ventes du Brésil s’est établi à 5,5 millions de barils en 2005. Les chiffres d’affaires
exprimés en barils pour chaque exercice antérieur à notre fusion le 9 février 2005, ne tiennent pas compte du nombre de
barils de nos produits vendus au Canada ou aux États-Unis par l’intermédiaire des coentreprises Molson Coors Canada et
Molson USA. Molson Coors Canada a vendu 1,6 million et 1,5 million de barils de bière supplémentaires en 2004 et en 2003,
respectivement. Molson USA a vendu 0,8 million et 0,9 million de barils en 2004 et en 2003 respectivement. Nos volumes
des ventes déclarés ne tiennent pas non plus compte de l’entreprise des marques distribuées de CBL.
Aucun client n’a représenté à lui seul plus de 10 % de nos ventes consolidées ou segmentées en 2005, en 2004 ou en
2003.
Le segment des États-Unis
Le segment des États-Unis produit, commercialise et vend le portefeuille de marques de Coors aux États- Unis et
dans ses territoires. Ce segment comprend les résultats des coentreprises Rocky Mountain Metal Corporation (RMMC) et
Rocky Mountain Bottle Corporation (RMBC) consolidées en 2004 aux termes du FIN 46R. Le segment des États-Unis
comprend également un petit volume des ventes réalisées hors des États-Unis et de ses territoires, principalement au Mexique
et dans les Caraïbes ainsi que les ventes de produits Molson aux États-Unis.
Ventes et distribution
Aux États-Unis, la bière est généralement distribuée par un système à trois paliers composé de fabricants, de
distributeurs et de détaillants. Un réseau national comprenant 500 distributeurs indépendants achète nos produits et les
distribue à des détaillants. Nous sommes également propriétaires de trois franchises de distribution qui ont traité moins de
3 % de notre volume des ventes national total en 2005. À Puerto Rico, nous mettons en marché et vendons la bière Coors
2

23. Light par l’entremise d’un distributeur indépendant. Une équipe de nos employés gère les activités de commercialisation et
de promotion sur ce marché, où Coors Light est la marque de bière la plus vendue. Nous vendons également nos produits
dans un certain nombre d’autres marchés des Caraïbes. Au cours du deuxième trimestre de 2004, Cerveceria Cuauhtemoc
Moctezuma, S.A. de C.V., filiale de FEMSA Cerveza, est devenu l’importateur, le marchand, le vendeur et le distributeur
exclusif de la marque Coors Light au Mexique.
Fabrication, production et emballage aux États-Unis
Matières premières utilisées lors du processus de brassage
Nous utilisons de l’eau, de l’orge et du houblon de première qualité pour brasser nos produits. Nous avons acquis
des droits relatifs à l’eau pour appuyer notre croissance stratégique à long terme et poursuivre nos activités brassicoles en cas
de sécheresse prolongée au Colorado. Nous achetons de l’orge conformément à des contrats à long terme conclus avec un
réseau de fermiers indépendants de cinq régions des États-Unis.
Installations de brassage et d’emballage
Nous comptons trois installations de production aux États-Unis et une petite brasserie, que nous prévoyons vendre,
au Mexique. Nous sommes le propriétaire et l’exploitant de la plus grande brasserie sur site unique au monde située à
Golden, au Colorado. Nous avons également une installation d’emballage et de brassage située à Memphis, au Tennessee, et
une installation d’emballage située dans la Shenandoah Valley, en Virginie. Nous brassons les marques Coors Light, Coors,
Extra Gold, Killian’s et Keystone à Golden, et emballons à Golden environ 66 % de la bière brassée à Golden. Le reste est
expédié en gros de la brasserie de Golden à notre installation de Memphis ou de Shenandoah aux fins d’emballage. Nous
sommes en voie d’ajouter une installation de brassage à notre installation de Virginie qui devrait être mise en service d’ici
2007, et de fermer l’installation de Memphis d’ici la fin de 2006.
Matières d’emballage
Canettes d’aluminium
En 2005, environ 61 % de nos produits nationaux ont été emballés dans des canettes d’aluminium. Une proportion
importante de ces canettes ont été achetées auprès de RMMC, la coentreprise que nous avons formée avec Ball Corporation
(Ball). En plus du contrat d’approvisionnement que nous avons conclu avec RMMC, nous avons signé des contrats
d’approvisionnement commerciaux avec Ball et d’autres tiers fabricants de canettes pour l’achat de canettes et de fonds en
sus de ceux que nous fournit RMMC.
Bouteilles en verre
Nous avons utilisé des bouteilles en verre pour environ 28 % de nos produits en 2005. RMBC, la coentreprise que
nous avons formée avec Owens-Brockway Glass Container, Inc. (Owens), produit des bouteilles de verre dans notre
installation de fabrication de verre. Le 29 juillet 2003, nous avons signé avec Owens une nouvelle entente prolongeant cette
coentreprise de 12 années supplémentaires de même qu’un contrat d’approvisionnement en bouteilles de verre dont nous
avons besoin en sus de celles que la coentreprise produit.
Autres emballages
La plupart des 11 % restants du volume que nous avons vendu en 2005 ont été emballés dans des fûts en acier
inoxydable d’une capacité d’un quart de baril et d’un demi baril.
Nous achetons la plupart de nos emballages en carton et de nos étiquettes d’une filiale de Graphic Packaging
Corporation (GPC), une personne apparentée. Ces produits comprennent le carton, les emballages pour les paquets de
canettes, les étiquettes pour les bouteilles et d’autres fournitures d’emballage secondaires.
Caractère saisonnier de l’activité
Aux États-Unis, nous réalisons généralement le moins de ventes au premier et au quatrième trimestres et le plus de
ventes au deuxième et au troisième trimestres.
3

24. Concurrence
Tendances connues et concurrence
Les renseignements sur l’industrie brassicole et sur la concurrence présentés dans la présente rubrique et ailleurs
dans le présent rapport proviennent de diverses sources de l’industrie, notamment des rapports des analystes de boissons
(Beer Marketer’s Insights, Impact Databank et The Beer Institute). Notre direction estime que ces sources sont fiables, mais
elle ne peut garantir que les chiffres et les estimations donnés sont exacts.
Aperçu de l’industrie brassicole aux États-Unis en 2005
Aux États-Unis, l’industrie brassicole est extrêmement concurrentielle et concentrée, trois principaux brasseurs
contrôlant quelque 78 % du marché. Ainsi, pour augmenter ou simplement conserver notre part du marché, il est nécessaire
d’augmenter les investissements dans la commercialisation et la vente. Les expéditions de l’industrie brassicole des États-
Unis ont crû à un taux annuel de moins de 1 % au cours des dix dernières années. La concurrence au niveau du prix dans
l’industrie brassicole des États-Unis s’est intensifiée en 2005. Alors que les hausses de prix de première ligne suivaient la
tendance historique, les activités d’escompte ont progressé d’environ 30 % en 2005, par rapport à 2004.
Le marché brassicole de Puerto Rico a affiché une croissance extraordinaire dans les années 1970 et 1980. Depuis
lors, il a connu des cycles de croissance et de déclin périodiques. Traditionnellement, les produits des brasseurs locaux, les
importations des États-Unis et d’autres importations se sont partagé ce marché. Coors Light est le chef de file du marché
brassicole de Puerto Rico, dont il détient une part d’environ 50 %.
Notre position concurrentielle
Nos boissons maltées font concurrence à de nombreuses marques de bière de spécialité, de qualité supérieure,
hypocaloriques, faibles en glucides, à prix populaire, sans alcool et importées. Ces marques concurrentes sont produites par
des brasseurs nationaux, régionaux, locaux et internationaux. Nous livrons plus directement concurrence à Anheuser-Busch
et à SABMiller (« SAB »), les sociétés brassicoles dominantes de l’industrie américaine. Selon les estimations publiées par
Beer Marketer’s Insights, nous sommes le troisième brasseur en importance au pays, ayant compté pour environ 11 % des
expéditions totales de l’industrie brassicole des États-Unis en 2005 (y compris les exportations et les importations de bière
aux États-Unis), comparativement à 49 % dans le cas d’Anheuser-Busch et à 18 % dans le cas de SAB.
Nos boissons maltées entrent également en concurrence avec d’autres boissons alcooliques, notamment les vins et
spiritueux, de sorte que les préférences des consommateurs entre ces autres catégories ont des répercussions sur notre
position concurrentielle.
Le segment du Canada
Molson est le plus important brasseur au Canada quant au volume et l’une des plus anciennes sociétés brassicoles en
Amérique du Nord. Molson brasse, commercialise, vend et distribue à l’échelle nationale un large éventail de marques de
bière. Molson est un joueur important ou dominant dans tous les principaux segments de produits et de prix. Molson jouit
d’une importante part de marché et d’une grande visibilité de longue date tant sur les circuits de distribution de détail que sur
ceux de la consommation sur place. Les objectifs et investissements prioritaires s’appuient sur les principales marques dont
elle est propriétaire (Coors Light, Molson Canadian, Molson Export et Rickard’s) et sur ses principaux partenariats de
distribution stratégique (notamment Heineken, Corona et Miller).
Avant la fusion, le segment du Canada consistait en une participation de 50,1 % de Coors dans la coentreprise
Molson Coors Canada par l’entremise de laquelle Coors Light était vendue au Canada. La coentreprise impartissait à Molson
le brassage, la distribution et la vente de nos produits. Molson Coors Canada gérait toutes les activités de commercialisation
pour nos produits au Canada. Dans le cadre de la fusion, Molson Coors Canada a été dissoute et intégrée à l’entreprise
canadienne. Coors Light détient actuellement une part de marché de 10 % et est la bière légère la plus vendue et la deuxième
marque la plus vendue parmi toutes les autres marques au Canada. Molson Canadian détient actuellement une part de marché
de 9 % et est la troisième marque la plus vendue au Canada.
Depuis la fusion, notre segment du Canada se compose essentiellement de l’entreprise brassicole de Molson,
notamment la production et la vente des marques Molson, essentiellement au Canada, nos ententes de coentreprise relatives à
la distribution de bière en Ontario et dans les provinces de l’Ouest, Brewers Retail, Inc. (« BRI ») (consolidée aux termes du
FIN 46R) et Brewers Distribution Limited (« BDL »); et de l’entreprise de Coors Light au Canada.
4

25. Ventes et distribution
Canada
Au Canada, l’industrie brassicole a toujours été assujettie à une abondante réglementation des gouvernements
provinciaux, notamment en matière de fixation du prix, de majoration de prix, de gestion de contenants, de vente, de
distribution et de publicité.
La distribution et la vente au détail de produits au Canada sont soumises à une longue série de contrôles
gouvernementaux de toute sorte par l’intermédiaire des régies des alcools provinciales.
Ontario
En Ontario, les consommateurs peuvent acheter de la bière uniquement dans des points de vente au détail exploités
par BRI, dans des points de vente au détail appartenant au gouvernement exploités par la Régie des alcools de l’Ontario,
auprès d’agents approuvés par la Régie des alcools de l’Ontario ou dans des bars, des restaurants ou des tavernes titulaires
d’un permis d’alcool délivré par la Régie des alcools de l’Ontario pour la vente d’alcool devant être consommé sur place.
Tous les brasseurs paient des frais de service fondés sur le volume de leurs ventes effectuées par l’intermédiaire de BRI.
Molson, ainsi que certains autres brasseurs, détient dans BRI une participation proportionnelle à sa part du marché par
rapport aux autres brasseurs. Les brasseurs ontariens peuvent effectuer la livraison directement aux points de vente de BRI ou
peuvent choisir d’utiliser les centres de distribution de BRI pour accéder au marché de détail en Ontario, au réseau de la
Régie des alcools de l’Ontario et aux établissements titulaires d’un permis.
Québec
Au Québec, chaque brasseur distribue sa bière directement ou par l’intermédiaire d’agents indépendants. Molson
agit en qualité d’agent pour les marques sous licence qu’elle distribue. Le brasseur ou l’agent distribue les produits aux
titulaires de permis en vue de la vente au détail pour la consommation sur place. Au Québec, les ventes au détail pour la
consommation à domicile se font dans les épiceries, les dépanneurs et les magasins exploités par le gouvernement.
Colombie-Britannique
En Colombie-Britannique, la Liquor Distribution Branch du gouvernement contrôle actuellement la distribution de
tous les produits alcoolisés dans la province. Brewers Distributors, Ltd. (« BDL »), que Molson détient en copropriété avec
un concurrent, gère la distribution des produits de Molson dans l’ensemble de la Colombie-Britannique. Les consommateurs
peuvent acheter de la bière aux points de vente au détail de la Liquor Distribution Branch, aux magasins de vente au détail de
vins ou de bières à propriétaire indépendant et licencié ou aux établissements titulaires d’un permis de consommation
d’alcool sur place. Les établissements titulaires d’un permis d’alcool pour consommation sur place peuvent également détenir
un permis pour la consommation à l’extérieur de l’établissement. En 2002, le gouvernement de la Colombie-Britannique a
annoncé une modification du rôle de la Liquor Distribution Branch qui passerait d’organisme de gestion de la distribution et
des activités de détail à un organisme de réglementation de ces secteurs. Cette initiative a été reportée à une date indéterminée
à l’occasion d’une annonce ultérieure.
Alberta
En Alberta, la distribution de la bière est gérée par des sociétés privées indépendantes d’entreposage et d’expédition
ou par un réseau parrainé par le gouvernement dans le cas des produits provenant des États-Unis. Toutes les ventes de
boissons alcoolisées en Alberta sont faites par l’intermédiaire de points de vente au détail titulaires d’un permis de l’Alberta
Gaming and Liquor Commission, ou encore de titulaires de permis d’alcool, notamment des bars, des hôtels et des
restaurants. BDL gère la distribution des produits de Molson en Alberta.
Autres provinces
Les produits de Molson sont distribués au Manitoba et en Saskatchewan par l’intermédiaire des régies des alcools
locales. Le Manitoba et la Saskatchewan comptent également des détaillants privés titulaires de permis. BDL gère la
distribution des produits de Molson au Manitoba et en Saskatchewan. Dans les provinces maritimes (à l’exception de Terre-
Neuve), les régies des alcools locales distribuent et vendent au détail les produits de Molson. Au Yukon, dans les Territoires
du Nord-Ouest et au Nunavut, des régies des alcools gouvernementales gèrent la distribution et la vente au détail.
5

26. Fabrication, production et emballage
Matières premières utilisées lors du processus de brassage
Molson cherche à obtenir des matières premières et des services de qualité au meilleur prix possible. Molson
travaille avec les fournisseurs au choix de fournisseurs mondiaux de matières premières et de services qui servent le mieux
cet objectif. Molson a par ailleurs recours à des instruments de couverture à faible risque pour se protéger contre la volatilité
des prix sur le marché des marchandises.
Molson s’approvisionne en canettes, en bouteilles de verre, en capsules-couronnes et en étiquettes auprès de
fournisseurs exclusifs. La disponibilité de ces produits ne soulève aucune inquiétude et Molson ne prévoit pas de difficulté
d’approvisionnement de l’un ou l’autre de ses produits. Cependant, le risque d’interruption de l’approvisionnement en
bouteilles de verre s’est accru en raison de la réduction des solutions de rechange locales d’approvisionnement attribuable au
récent regroupement dans le secteur de la bouteille de verre en Amérique du Nord.
Installations de brassage et d’emballage
Molson possède six brasseries stratégiquement réparties dans l’ensemble du Canada, qui brassent, embouteillent,
conditionnent, commercialisent et distribuent toutes les marques qui lui appartiennent et marques sous licence vendues au
Canada et exportées à l’extérieur du Canada : St. John’s (Terre-Neuve), Montréal (Québec), Toronto (Ontario), Edmonton
(Alberta), Vancouver (Colombie-Britannique) et Creemore (Ontario).
Molson prévoit terminer la construction d’une brasserie à Moncton (Nouveau-Brunswick) au coût de 35 millions de
dollars CA d’ici janvier 2007. La nouvelle brasserie offrira des chaînes d’embouteillage et d’enfûtage et pourrait
éventuellement accueillir une chaîne de remplissage de canettes. L’installation sera en mesure de brasser plus de 6 millions
de caisses de 12 par année ou 250 000 hectolitres.
Matières d’emballage
Les réseaux de distribution dans chacune des provinces offrent généralement un réseau de collecte des bouteilles et
des canettes consignées. Le contenant standard pour la bière brassée au Canada est la bouteille consignée de 341 ml, qui
compte pour environ 69 % des ventes nationales au Canada, les canettes comptant pour 19 % et les fûts, pour 12 %.
Caractère saisonnier de l’activité
Le volume total de l’industrie au Canada est tributaire de facteurs comme les conditions météorologiques, les
changements démographiques et les préférences des consommateurs. La consommation de bière au Canada est par ailleurs
saisonnière, quelque 40 % des ventes de l’industrie étant réalisées pendant la période de quatre mois allant de mai à août.
Concurrence
Aperçu de l’industrie brassicole au Canada en 2005
Dans le marché canadien de la bière, les volumes passent graduellement des marques de qualité supérieure aux
marques de spécialité et aux marques économiques depuis 2001. Après une croissance significative en 2004, la valeur du
segment du Canada a commencé à se stabiliser en 2005. L’écart de prix à l’échelle nationale entre les marques de qualité
supérieure et les marques économiques s’est rétréci à la faveur d’une stabilisation des prix en fonction de la valeur dans tous
les marchés et d’une augmentation dans les principaux marchés. Les prix de vente des marques de qualité supérieure se sont
maintenus, la croissance ayant été générée au moyen d’activités d’établissement du prix ciblées.
L’industrie brassicole canadienne est un marché parvenu à maturité. Cette industrie est caractérisée par une vive
concurrence au chapitre du volume et de la part de marché de brasseurs régionaux, de micro-brasseurs et de certains brasseurs
étrangers, ainsi que du principal concurrent national de Molson. Ces pressions concurrentielles entraînent d’importants
investissements annuels dans les activités de commercialisation et de vente.
On compte trois grands segments brassicoles en fonction du prix : le segment spécialisé, qui comprend les
importations et représente 16 % des ventes totales de l’industrie et 13 % des ventes totales de Molson, le segment de qualité
supérieure, qui comprend la majorité des marques nationales et le sous-segment des légères qui représente 60 % des ventes
6

27. totales de l’industrie et 65 % des ventes totales de Molson, ainsi que le segment à prix populaire qui représente 22 % des
ventes totales de l’industrie et 21 % des ventes totales de Molson.
Au cours de 2005, le volume des ventes estimatives de l’industrie au Canada, y compris les ventes de bières
importées, a progressé d’environ 2 %.
Notre position concurrentielle
L’industrie brassicole canadienne se compose principalement de deux importants brasseurs, Molson et Labatt, ayant
une part de marché combinée d’environ 83 % de la bière vendue au Canada.
Les marchés de l’Ontario et du Québec représentent environ 63 % du marché total de la bière au Canada. Les dix
principales marques au Canada ont compté pour environ 56 % du marché conditionné au Canada pour l’exercice 2005.
Le segment de l’Europe
Le segment de l’Europe comprend la production et la vente des marques CBL principalement au Royaume-Uni, la
coentreprise que nous avons formée pour la production et la distribution de la marque Grolsch au Royaume-Uni et en
République d’Irlande (consolidée aux termes du FIN 46R en 2004) et les ventes des marques distribuées (les marques de
boissons appartenant à d’autres sociétés que nous vendons et distribuons au détail), de même que la coentreprise que nous
avons formée avec Exel Logistics aux fins de la distribution de produits en Grande-Bretagne (Tradeteam). Notre segment de
l’Europe comprend également un petit volume de ventes en Asie, en Russie et dans d’autres marchés d’exportation.
Ventes et distribution
CBL, dont le siège social est situé à Burton-on-Trent, en Angleterre, est le deuxième brasseur en importance au
Royaume-Uni, avec un volume unitaire des ventes d’environ 10,3 millions de barils américains en 2005. CBL détient une
part d’environ 21 % du marché brassicole du Royaume-Uni, le deuxième marché en importance de l’Europe de l’Ouest. CBL
vend ses produits principalement en Angleterre et au Pays de Galles, et la marque Carling (une lager grand public) représente
environ 75 % du total de son volume de vente de bière.
Royaume-Uni
Au cours des trois dernières décennies, les volumes ont commencé à passer du réseau d’établissements de
consommation sur place où les produits sont consommés dans des pubs et des restaurants, à celui de la consommation à
domicile, également appelé marché des « produits à emporter ». Contrairement à la situation aux États-Unis, où les fabricants
n’ont généralement pas le droit de distribuer directement de la bière aux établissements de détail, au Royaume-Uni, nous
vendons la grande majorité de nos bières directement aux détaillants.
Tradeteam, qui exploite un réseau d’entrepôts satellites et un parc de véhicules de transport, distribue les produits
pour le compte de CBL. Tradeteam gère également le transport de certaines matières premières, comme le malte, aux
brasseries de CBL.
Asie
Nous poursuivons notre expansion sur les marchés du Japon et de la Chine, par l’intermédiaire de notre équipe de
gestion du segment de l’Europe. Au Japon, nous concentrons actuellement nos activités sur les marques Zima et Coors. Nous
vendons également les marques Coors Light et Coors en Chine. Nous avons cessé nos activités à Taïwan.
Consommation sur place
Le réseau d’établissements de consommation sur place a compté pour environ 63 % de notre volume des ventes au
Royaume-Uni en 2005. Au Royaume-Uni, il incombe généralement au brasseur d’installer et d’entretenir l’équipement de
distribution de bière pression dans les établissements de consommation sur place. CBL demeure propriétaire de l’équipement
requis pour distribuer de la bière en fût aux consommateurs, notamment des conduites de bière, du système de réfrigération
des conduites de bière, des robinets et du système de montage sur comptoir.
7

28. À l’instar des autres brasseurs du Royaume-Uni, CBL a traditionnellement eu recours à des prêts pour devenir le
fournisseur attitré de clients du marché des établissements de consommation sur place. Ces prêts sont consentis à des taux
d’intérêt inférieurs à ceux du marché, et le point de vente achète la bière à un prix comportant un escompte inférieur à la
moyenne pour compenser le coût du prêt. Nous reclassons une partie du produit des ventes dans la catégorie du revenu
d’intérêts pour tenir compte de l’importance de ces prêts.
Consommation à domicile
Le marché de la consommation à domicile a représenté environ 37 % de notre volume des ventes au Royaume-Uni
en 2005. Le marché de la consommation à domicile comprend les ventes aux chaînes de supermarché, aux dépanneurs, aux
chaînes de magasins d’alcool, aux distributeurs et aux grossistes.
Fabrication, production et emballage
Brassage des matières premières
Nous utilisons de l’eau, de l’orge et du houblon de première qualité pour brasser nos produits. Nous nous assurons
de la meilleure qualité de l’eau en nous approvisionnant en eau auprès de sources d’eau privées soigneusement choisies pour
leur pureté et régulièrement goûtées et testées tant du point de vue analytique que microbiologique afin d’en vérifier la pureté
uniforme et de confirmer l’observation de toutes les exigences de la réglementation régissant l’approvisionnement en eau
auprès de sources privées au Royaume-Uni. Les sources d’approvisionnement en eau publiques servent de sources auxiliaires
aux sources d’approvisionnement en eau privées dans certaines brasseries et sont elles aussi goûtées et testées régulièrement
afin d’en assurer la pureté uniforme. Pour ce qui est des céréales comme l’orge et le houblon, nous concluons des contrats à
livrer pour nous assurer d’obtenir le volume et les variétés dont nous avons besoin. Étant donné que nous sommes un
brasseur mondial, nous avons accès à de nombreux fournisseurs et à de nombreuses sources de matières premières. Grâce à
nos activités mondiales, nous estimons que nous avons accès à suffisamment de matières premières pour respecter nos
critères de qualité et de production.
Installations de brassage et d’emballage
Nous exploitons trois brasseries au Royaume-Uni. La brasserie située à Burton-on-Trent, dans les Midlands, est la
plus importante brasserie au Royaume-Uni. Les deux autres brasseries de plus petite taille sont situées à Tadcaster et à Alton.
Matériel d’emballage
Fûts
Nous avons utilisé des fûts pour environ 57 % de notre production au Royaume-Uni en 2005. Le volume élevé de
bière conditionnée en fûts reflète le fait qu’un pourcentage plus élevé de produits sont vendus dans des établissements de
consommation sur place.
Canettes
En 2005, environ 34 % de nos produits au Royaume-Uni ont été conditionnés en canettes, lesquelles ont
pratiquement toutes été achetées aux termes de contrats d’approvisionnement conclus avec Ball.
Autres emballages
Les 9 % restants de nos produits au Royaume-Uni sont principalement conditionnés en bouteilles de verre achetées
aux termes de contrats d’approvisionnement conclus avec des tiers fournisseurs.
Caractère saisonnier de l’activité
En Grande-Bretagne, l’industrie brassicole est assujettie à des fluctuations saisonnières des ventes principalement
liées aux périodes de vacances, à la météo et à certains événements sportifs télévisés importants. L’été et les fêtes de fin
d’année sont les meilleures périodes de vente de bière. Pendant les fêtes de fin d’année, la hausse de consommation de bière
est particulièrement prononcée dans le marché de la consommation à domicile. Par conséquent, nous réalisons le plus de
ventes au troisième et au quatrième trimestres, et le moins au premier et au deuxième trimestres.
8

29. Concurrence
Aperçu de l’industrie brassicole du Royaume-Uni en 2005
Au Royaume-Uni, la consommation de bière a diminué entre 1980 et 2000 de 0,9 % en moyenne par année. Au
cours des cinq dernières années, le volume a atteint un plateau qui se traduit par une stabilité relative. La baisse à long terme
s’est principalement fait sentir dans les établissements de consommation sur place, où les volumes sont aujourd’hui environ
44 % inférieurs à ceux de 1980. Au cours de la même période, le volume des ventes sur le marché de la consommation à
domicile a augmenté d’environ 210 %. Cette tendance devrait se poursuivre en raison d’un certain nombre de facteurs,
notamment les changements de mode de vie des consommateurs et l’écart de prix croissant entre les prix de la bière dans les
établissements de consommation sur place et ceux du marché de la consommation à domicile. Ces tendances se sont
poursuivies en 2005; en effet, le marché de la consommation à domicile a augmenté de 0,9 %, tandis que celui de la
consommation sur place a reculé de 3,8 %.
On a également observé une tendance stable vers la consommation de bière de fermentation basse (lager) au
détriment des ales, principalement pour ce qui est des marques de bière de fermentation basse les plus prisées. En 1980, les
bières de fermentation basse représentaient 31 % des ventes de bière, et, en 2005, plus de 72 %, en hausse par rapport aux
71 % de 2004. Tandis que le volume des ventes des bières de fermentation basse a crû, celui des ales, y compris des stouts, a
chuté pendant cette période, et cette tendance s’est accélérée au cours des dernières années. Les marques de bière les plus
prisées ont généralement un taux de croissance supérieur à celui du marché. Les dix premières marques représentent
maintenant quelque 65 % du marché global, comparativement à seulement 34 % en 1995.
Notre position concurrentielle
Nos bières et nos boissons alcoolisées aromatisées font concurrence aux produits analogues des concurrents, de
même qu’aux autres boissons alcoolisées, comme le vin et les spiritueux. À l’exception des stouts, dont nous ne possédons
pas de marque propre, notre portefeuille de marques nous donne une représentation solide dans toutes les principales
catégories de bières. En raison de notre vigueur dans le secteur des bières de fermentation basse en expansion, grâce aux
marques Carling, Grolsch et Coors Fine Light Beer, nous sommes bien placés pour tirer profit de la tendance continue des
consommateurs à se tourner vers les bières de fermentation basse.
Nos principaux concurrents sont Scottish & Newcastle UK Ltd., Inbev UK Ltd. et Carlsberg UK Ltd. Nous sommes
le deuxième brasseur en importance au Royaume-Uni, et détenons environ 21 % de la part du marché de ce pays (compte non
tenu des ventes des marques distribuées), selon les renseignements provenant de AC Nielsen, alors que Scottish & Newcastle
UK Ltd. en détient 24 %, Inbev UK Ltd., 20 % et Carlsberg UK Ltd., 13 %. Les parts de marché de deux de nos trois
principales marques, soit Carling et Coors Fine Light Beer, ont toutes augmenté dans leur catégorie de produits en 2005.
Propriété intellectuelle dans le monde
Nous sommes propriétaire des marques de commerce de la majorité des marques que nous produisons et nous
détenons des licences pour le reste. Nous détenons également plusieurs brevets pour des procédés novateurs liés à la formule
de composition, à la fabrication des canettes, à la décoration des canettes et à certains autres processus techniques. Ces
brevets ont des dates d’expiration s’échelonnant jusqu’en 2021. Leur expiration ne devrait pas avoir d’incidence importante
sur notre entreprise.
Inflation
L’inflation générale n’est habituellement pas un facteur déterminant dans nos segments d’exploitation, même si nous
subissons occasionnellement des pressions inflationnistes dans certains secteurs, comme le coût des combustibles, qui est
sensiblement plus élevé en 2005 par rapport aux années antérieures.
Réglementation
États-Unis
Notre entreprise aux États-Unis et dans ses territoires est rigoureusement réglementée par le gouvernement fédéral et
les États, ainsi que par les administrations locales. Ces règlements régissent plusieurs aspects de nos activités, notamment le
brassage, la commercialisation et la publicité, le transport, les rapports avec les distributeurs, les ventes et les questions
9