O documento descreve o planejamento estratégico da Vila Social, uma organização sem fins lucrativos. Ele inclui uma análise FOFA, visão, objetivos locais de foco, medidas de sucesso, entregáveis e o desenvolvimento de um modelo de negócios.

1. Felipe Varela
AIESEC no Vale de Itajaí

2. Tópico
Fluxo de Planejamento
Analise FOFA
Completar FOFA da Vila Social
Local Focus Areas – LFAs
LFAs da Vila Social
Measures of Success - MoS
Definição das MoS da Vila Social
Deliverables
Definição dos Deliverables
Modelo de Negócio de Canvas
Desenvolver um Modelo

3. Onde
Onde Qual é nosso
queremos
estamos? contexto?
estar?
Situação
Analise Analise
Atual e
Externo da Visão
Analise
Pre - Planejamento

4. Opiniões dos
Pre - Planejamento Novas Ideias
Expertos
Como Quem vai
Quando?
chegar ai? nos ajudar?
Plano Timeline Parceiros

5. A Análise SWOT ou Análise FOFA (em português)
é uma ferramenta utilizada para fazer análise de
cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como
base para gestão e planejamento estratégico de uma
corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua
simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de
análise de cenário, desde a criação de um blog à
gestão de uma multinacional.

8. Matriz FOFA (SWOT): Forças: Fraquezas:
Vila Social, BC/SC Infraestrutura multidisciplinar Instabilidade financeira
Experiência no Mercado. Falta de Foco
Redes de Contatos Equipe Desmotivado (Não há
CEBAS equipe)
Abertura de Ideias Desorganização
Desânimo da Líder
Oportunidades: FO:
• Fazer do prédio um lugar de difusão e
Crescimento do 3 Setor
discussão constante sobre a criança.
Espaço na OAB
• Criar programas e serviços adequados às
Lançamento do Livro
necessidades das famílias.
Moda da Responsabilidade Social
• Gerar Alianças Estratégicas para
Falta de Políticas Públicas
incrementar o alcance e o impacto da ONG
Nova visão sobre a criança e a família
(cooperação e doações)
Ameaças:
Política Partidista
Criança não é prioridade
Solidariedade irreal
Indiferença/Descrença das pessoas no
sistema

9. Visão LFAs
Plano
Final
MoS Legado

10. Visão
Define o que a organização quer ser ou
como quer que seja o mundo onde se
desenvolve (uma visão ideal do mundo). É
de longo prazo e se concentra no futuro.
Pode ser emotiva, e uma fonte de inspiração.

11. Visão Vila Social
Somos uma organização socialmente
responsável, com mais de 20 anos de
experiência, onde a criança é o centro, que
oferece abrigo e contra turno escolar, para
promovê-la e valorizá-la.

12. Local Focus Areas
São as áreas de foco ou
atividades centrais que uma
organização define para a sua
implementação durante um
período de gestão determinado. A
eleição das LFAs implica que
todas as atividades de uma
organização devem estar
alinhadas com esses objetivos,
de um jeito que ajudem ao logro
dos mesmos.

13. Desenvolvimento das Crianças
Sustentabilidade
Posicionamento

14. MoS Q2 Q3 Q4 Total Anual
Crianças
40 0 0 40
Atendidas
Equipe 10 0 0 10
Dinheiro e
R$ 105000 R$ 105000 R$ 105000 R$ 315000
outros recursos
Eventos de
2 5 7 14
Posicionamento
Metas de Sucesso da Vila Social.

15. Uma entrega ou deliverable é, na terminologia do gerenciamento de
projeto, um objeto tangível ou intangível produzido como resultado
da execução do projeto. Uma entrega pode ser criada a partir de
múltiplas entregas menores.
Uma entrega é normalmente uma coisa aceitável ou propósito que
pode ser resultado da execução de uma tarefa. Coisa no sentido
de tangível (item, artigo, entidade) e Propósito no sentido de
intangível (ponto, ideia, objetivo, intenção)
Fonte: Wikipédia

17. Plano
Modelo
de
Negócio
Estratégia Estrutura

18. Modelo
de
Negócio
Definição:
tégia Estrutura
Um modelo de negócio
descreve os fundamentos de
como uma organização
cria, entrega e captura valor.

19. Modelo
de
Negócio
tégia
The
Estrutura
Business
Model
Canvas

20. Modelo
de Um modelo de negócio pode ser
Negócio
melhor descrito por meio de 9
blocos básicos de construção que
tégia mostram a lógica de como uma
Estrutura
organização tenta alcançar seus
objetivos.
Os 9 blocos cobrem as quatro
principais áreas de uma
organização: clientes, oferta,
infraestrutura e viabilidade
financeira.

21. Modelo
de
Negócio
tégia Estrutura
Um modelo de negócio es como
uma planta para uma estratégia a
ser implementada a través da
estrutura, os processos e os
sistemas da organização.

22. Modelo
de CS: Customer Segment (Segmento de Clientes)
Negócio
tégia Estrutura

23. Modelo
de CS: Customer Segment (Segmento de Clientes)
Negócio
Clientes são o coração de todo modelo de
tégia Estrutura
negócios.
Uma organização deve fazer uma decisão
consciente sobre quais segmentos servir e quais
ignorar.
Uma vez que essa decisão é feita, o modelo de
negócio pode ser cuidadosamente desenhado
em torno a um forte entendimento das
necessidades específicas dos clientes (público-
alvo)

24. Modelo
de CS: Customer Segment (Segmento de Clientes)
Negócio
tégia Estrutura
Para quem estamos criando valor?
Quem são os nossos clientes mais
importantes?

25. Modelo
de VP: Value Proposition (Proposta de valor)
Negócio
tégia Estrutura

26. Modelo
de VP: Value Proposition (Proposta de valor)
Negócio
Este bloco descreve a união de produtos e serviços
que criam valor para um segmento específico de
tégia clientes.
Estrutura
A Proposta de Valor é a ração de porquê os clientes
escolhem uma organização sobre outras.
É uma agregação dos benefícios que uma
organização oferece a seus clientes.

27. Modelo
de VP: Value Proposition (Proposta de valor)
Negócio
Que valor entregamos para os clientes?
tégia Estrutura
Quais problemas dos clientes estamos
ajudando resolver?
Quais necessidades dos clientes estamos
satisfazendo?
Que pacotes de produtos e serviços
estamos oferecendo para cada Segmento
de Clientes?

28. Modelo
de CH: Channels (Canais)
Negócio
tégia Estrutura

29. Modelo
de CH: Channels (Canais)
Negócio
O bloco dos Canais descreve como a organização se
comunica e alcança seu Segmento de Clientes para
tégia Estrutura a sua Proposta de Valor.
entregar
Os canais são um ponto sensível dos clientes, e tem um
importante rol na experiência deles.
Algumas das funções dos canais são:
- Incrementar o conhecimento entre os clientes dos
produtos e serviços da organização.
- Ajudar a os clientes para avaliar a PV da organização.
- Entregar uma PV a os clientes.
- Prover suporte pós-venda para os clientes.

30. Modelo
de CH: Channels (Canais)
Negócio
A través de quais canais quer ser contatados
nossos clientes?
tégia Estrutura
Como estamos alcançando eles atualmente?
Nossos canais estão integrados?
Qual funciona melhor?
Quais são mais eficientes em base ao custo?
Nossos canais estão integrados com as rutinas
de nossos clientes?

31. Modelo
de CR: Customer Relationships (Relacoes com
Negócio Clientes)
tégia Estrutura

32. Modelo
de CR: Customer Relationships (Relacoes com
Negócio Clientes)
tégia
Que tipo de relação espera cada cliente que
Estrutura
tenhamos com eles?
De que jeito temos estabelecido essas
relações?
Que custo tem para nós?
Essas relações estão integradas com o
resto de nosso modelo de negócio?

33. Modelo
de R$: Revenue Stream (Fontes de Ingressos)
Negócio
tégia Estrutura

34. Modelo
de R$: Revenue Stream (Fontes de Ingressos)
Negócio
Por que tipo de valor estão dispostos a pagar
nossos clientes?
tégia Estrutura
Por que pagam atualmente?
Como pagam?
Como preferem pagar?
Quanto aporta cada fonte de ingressos em
comparação ao total?

35. Modelo
de KR: Key Resources (Recursos Chaves)
Negócio
tégia

36. Modelo
de KR: Key Resources (Recursos Chaves)
Negócio
Esse bloco descreve os ativos mais importantes
tégia requeridos para fazer funcionar o modelo de negócio.
Estrutura
Esses recursos permitem a uma organização criar e
oferecer uma Proposta de Valor, alcançar mercados,
manter relações com os segmentos de clientes, e
gerar ingressos.
Os recursos chaves podem ser físicos, financeiros,
intelectuais ou humanos. Também, podem ser
próprios ou alugados ou adquiridos de um Parceiro
Chave.

37. Modelo
de KR: Key Resources (Recursos Chaves)
Negócio
Que recursos chaves precisa nosso
tégia Estrutura
modelo de negócio?
Nossos Canais de Distribuição?
Relações com clientes?
Fontes de Ingressos?

38. Modelo
de KA: Key Activities (Atividades Chaves)
Negócio
tégia

39. Modelo
de KA: Key Activities (Atividades Chaves)
Negócio
São as coisas mais importantes que uma organização tem
fazer para segurar o funcionamento do modelo de negócio e
operar som sucesso.
tégia Estrutura
Que atividades chaves requere nosso modelo
de negócio?
Produção?
Resolução de Problemas?
Manter uma rede de Parceiros?

40. Modelo
de KP: Key Partnerships (Parcerias Chaves)
Negócio
tégia

41. Modelo
de KP: Key Partnerships (Parcerias Chaves)
Negócio
Descreve a rede de fornecedores e parceiros que permitem que
o modelo de negócio funcione.
tégia Estrutura
As organizações gestam parcerias por muitas rações, e essas
parcerias estão sendo a pedra angular de muitos modelos de
negócios.
As organizações criam alianças para otimizar o modelo, reduzir
riscos ou adquirir recursos.
Podemos distinguir os seguintes tipos de parcerias:
- Alianças estratégicas entre no-competidores
- Coopetição: parceria estratégica entre competidores
- Joint Ventures, para criar novos mercados
- Relações comprador-fornecedor, para segurar
abastecimentos confiáveis.

42. Modelo
de KP: Key Partnerships (Parcerias Chaves)
Negócio
Quem são os nossos Parceiros Chaves?
tégia Estrutura
Quem são os nossos Fornecedores
Chaves?
Que recursos chaves estamos adquirindo
de nossos Parceiros Chaves?
Que Atividades Chaves desenvolvem
nossos Parceiros?

43. Modelo
de C$: Cost Structure (Estrutura de Custos)
Negócio
tégia

44. Modelo
de C$: Cost Structure (Estrutura de Custos)
Negócio
Esse bloco descreve os custos mais importantes de uma
organização enquanto trabalha sob um modelo de negócio
particular.
tégia Estrutura
Os custos podem ser calculados relativamente fácil após a
definição dos Recursos Chaves, Atividades Chaves e Parceiros
Chaves.
Quais são os mais importantes custos inerentes em nosso
modelo?
Que Recursos/Atividades Chaves são mais caros?

45. Modelo
de
Negócio
tégia
LÓGICA
Estrutura
EMOÇÕES
Eficiência Valores

46. Modelo
de
Negócio
tégia Estrutura
Efficiency Values

47. Creche
Próxima
Empresas
Comunicação Recreação Informal
Crianças
Governo Contra Formal
(2-12 anos)
Turno
Escolar Aberta
ONGs Segurança
Escolas / Mães
Reuniões
Faculdades Trabalhadoras
Pessoais
Tranquilidade
Educadores &
Recreadores
Doações Mensalidades
Salários Abrigo
Manutenção Eventos Parcerias

48. Estrutura Organizacional
Presidente
Consultor
RH Finanças RP

49. A estrutura organizacional se desenha segundo
os objetivos estratégicos (LFAs) e tem o
propósito de dar um ordenamento à
implementação das atividades que facilitarão o
logro dos objetivos estratégicos definidos.
Depois, cada área funcional deve executar as
atividades correspondentes para contribuir a
alcançar los LFAs.

50. Presidente Director
Desenvolvimento
Sustentabilidade Posicionamento
das Crianças
Gestão de
Contra Turno Cresce Finanças PR & Marketing
Talentos
Vendas &
Educadoras Educadoras Adm. de Pessoas
Parcerias
Desenvolvimento Distribuição de
Recreadores Recreadores
Organizacional
Funciones na Vila
Social, segundo os 3
Serviços de
LFAs
Suporte