Articles Ingénieurs des Mines au Brésil

1. Le Brésil, oublié de la compétition
Orient-Occident ou l’une des
puissances du futur ?
Dossier
BRÉSIL
C
hacun sait maintenant que nous célébrons Où en sommes-nous aujourd´hui ? Force est de
l´Année du Brésil en France ! Ce pays attire constater que le Brésil a retrouvé du tonus:
une très grande sympathie, certes, du grand •Le chemin retrouvé de la croissance économique,
public, mais il n´est pas toujours très bien considé- 5,2% en 2004 contre 2% en moyenne sur les 20 der-
ré, quand on aborde des sujets d´ordre profession- nières années.
• Des politiques budgétaires et financières devenues
nel, scientifique ou économique. Les brésiliens,
plus responsables,
champions de l´auto-dérision, aiment d´ailleurs rap- •Un meilleur équilibre entre le développement des
peler que le Général de Gaulle aurait dit en visite offi- marchés externes et internes
cielle, “le Brésil n´est pas un pays sérieux !”. •Une nouvelle ambition politique sur la scène inter-
nationale: candidature au Conseil de Sécurité, coor-
Frédéric DONIER Nation ayant eu la plus grosse croissance du PIB au dination d´une mission de casques bleus en Haïti,
(E85)
monde entre 1900 et 1970, le Brésil s´est forgé, au création du G20,...
cours du XXème siècle, la réputation de grande puis-
sance du futur. Puis sont venues les crises des Les camarades qui ont participé à ce dossier possè-
années 80 et 90, et deux décennies “dites perdues”: dent une grande expérience du Brésil et nous per-
mettent de vérifier qu’il offre aux Ingénieurs des
moratoire de la dette, hyperinflation, baisse durable
Mines des opportunités professionnelles extrême-
des investissements étrangers, stagnation écono- ment riches et passionantes tant sur le plan humain
mique, dévaluations successives, chomage,... que technique. Ceci à la mesure de l´énorme poten-
Pendant ce temps, les pays émergents asiatiques tiel et des défis gigantesques de ce pays classé dans
gagnaient en vigueur économique et commençaient le top 6 mondial à l´horizon 2050 par l´étude
à canaliser les flux d´investissements internatio- publiée par Goldman Sachs fin 2004 sur les pays
naux. BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine). s
J’ai vu le Brésil grandir
y a 50 ans, j´ai débarqué à Rio, venant de Paris, avec du brouillard le matin. Maintenant, cette rue est
Il avec une petite valise, “bagage aviation”, abimée.
J´ai appris, à mes dépens, qu´en voyage, les bagages
devenue une avenue de grande circulation.
doivent être très résistants ! Après quelques jours, j´ai À l´époque les brésiliens ont decidé de fabriquer des
commencé à aimer la nourriture brésilienne. Dans un autos. J´étais bien jeunet à ce moment là et je me
petit restaurant voisin de l´usine, le serveur José me disais: “ils sont fous ces brésiliens de vouloir faire des
proposait un déssert; “goiabada com catupiry”, froma- autos avec toute la précision mécanique et électrique
ge et crème de goyave sucrée, ce qui me faisait dire : nécéssaire” Puis, est arrivé la “fusquinha”, que l´on
“non merci!”, alors que maintenant j´en raffole. On connait en Europe comme la “coccinelle”, petite auto
Louis Jean-Baptiste
COUVE de MURVILLE évolue vite dans ce pays. de Volkswagen qui a eu un grand succès et qu´on trou-
(N47) ve encore partout au Brésil, parce qu´un bon mécani-
Puis, j´ai vu installer dans la ville voisine de l´usine, un cien arrive toujours à la faire marcher. Peu après sont
feu rouge, le premier à l´époque. Le monteur a installé arrivés d´autres modèles plu sophistiqués et, en voyant
les deux feux dans le même sens, ce qui a été corrigé le g rand marché automobile qui existe maintenant, je
tout de suíte, mais qui m´a laissé rêveur sur la forma- me dis: “ils ne sont pas fous ces brésiliens”. Les routes
tion des mécani- sont toujours en développement. J´ai vu construire la
1960 - 1980 - Brasilit São Paulo “Dutra”, belle autoroute qui relie les grandes villes de
ciens de la ville.
Contrôle de Qualité des usines São Paulo et Rio de Janeiro. Maintenant, on va presque
1956 - 1960 - Brasilit São Paulo Pour arriver à
Fabrication Tuyaux Plastique l´usine, il fallait partout au Brésil sur de très bonnes routes, en général.
1953 - 1955 - Situbos Rio de Janeiro prendre une rue
Production étroite et pavée, Ensuite, les brésiliens ont decidé de construire des
1950 - 1952 - Pont à Mousson Paris avions. Le jeunet a perdu ses cheveux et a acquis du

2. bon sens. À voir l´industrie aéronautique au Brésil, Embraer en des lois et des règlements qui sont nombreux, difficiles à suivre et
tête, avec de très bons avions sur le marché international en plei- peuvent parfois décourager les investisseurs, étrangers, ou brési-
ne croissance, l´enthousiasme pour le Brésil continue malgré ses liens. Le premier ministre espagnol, M. Zapatero, récemment en
difficultés. Ils ne sont pas fous du tout ces brésiliens! visite au Brésil, rappelait très justement que le renforcement de la
sécurité juridique est une condition nécessaire fondamentale pour
Que ce soit dans la culture du soja, du maïs, du sucre, ou dans attirer de nouvelles vagues d´investissements étrangers. Alors que
l´élevage des bovins, des poulets, etc., dans ce pays immense, il la concur rence pour l´attraction de capitaux stables devient pla-
y a chaque fois plus d´intéressés à développer les activités du sec- nétaire et que certains pays orientaux redoublent de voracité en
teur primaire. Le Brésil est le seul pays au monde qui possède investissements, cette question cruciale redevient plus que jamais
encore une réserve disponible de terres cultivables de 100 millions d´une actualité brûlante pour le Brésil.
d´hectares.
A l`heure où la globalisation semble s´essouffler quelque peu, et
Après 50 ans, je suis devenu brésilien de coeur et pense que ce où certaines grandes nations paraissent parfois “jouer la montre”
pays va encore se développer dans le monde grâce à ses dimen- pour essayer de préserver des situations acquises, à en juger par
sions et à l´abondance de ses ressources naturelles, dont l´eau en l´enlisement ces dernières années des grandes négociations mul-
premier lieu, que ce soit pour la consomation humaine ou pour la tilatérales, le Brésil lutte plus que jamais pour prendre sa place
production d´énergie. Le Brésil a un énorme potentiel de déve- dans l´économie mondiale. Le développement accéléré de ses
loppement (agriculture, industrie, matières première, commer- exportations et le renforcement, graduel mais constant, de son
ce...), pouvant devenir une des puissances économiques du futur. poids politique au sein des forums internationaux (ONU, OMC,
G20, Davos,...demain peut-être le Conseil de Sécurité...) sont des
Un des grands défis cependant qui reste encore selon moi à com- signes tangibles qui témoignent de cette volonté réaffirmée. Ils
bler pour que le Brésil rejoigne la “première division” de la com- savent très bien où ils veulent arriver ces brésiliens et la folie du
pétition mondiale est celui de la rationalisation de la bureaucratie, carnaval a été remisée depuis longtemps ! s
Le développement de technologies
pour la production de pétrole
en eau profonde au Brésil
Dossier Le pétrole offshore au Brésil
BRÉSIL
Le Brésil ne produit encore que 80% de ses besoins en
pétrole. La grande majorité des réserves brésiliennes se
situe offshore, en eaux profondes et très profondes, soit
au-delà de 1000mts de profondeur d’eau.
Dès les années 80, la compagnie nationale Petrobras,
qui bénéficiait d’un monopole d’exploitation, a fait un
énorme effort d’investissement dans le développement
de ces champs.
Les technologies pour produire du pétrole à ces profon-
Gilles De NAUROIS
(P69) deurs n’existaient pas à l’époque de leur découverte et
Petrobras a du développer des technologies pionnières. Engin d’intervention télécommandé (ROV)
Depuis 2003 je suis
consultant à temps partiel Le développement de la différents composants ( têtes de puits, conduites
pour Technip et me technologie sous-marines, systèmes de connexion et d’interven-
consacre aux activités de tion, etc...)
Business Angel. La stratégie originale de développement choisie
En 1999 j’ai rejoint
Coflexip pour y développer
par Petrobras était basée sur : Petrobras a lancé des programmes de R&D successifs,
une capacité d’ingénierie • La production sous-marine à grande échelle, à travers son centre de recherche, CENPES, et en coopé-
conceptuelle en production c.a.d. avec des têtes de puits situées au fond la ration avec des sociétés de services internationales,
sous-marine et coordonner mer, reliées à des plate-formes flottantes. pour viabiliser ces nouvelles technologies et certifier les
les programmes R&D des
• L’emploi de systèmes de production anticipés, équipements, jusqu’à 1000mts, puis 2000mts de pro-
moyens navals.
En 1995 j’ai été consultant pour maximiser le cash-flow de production et fondeur.
en stratégie pour Stolt obtenir une meilleure connaissance des réser-
En 1981 j’ai pris la direc- voirs. Arrivé au Brésil en 1981, j’ai eu la chance de participer
tion de la filiale Comex et • Le réaménagement permanent des systèmes de à quelques-uns de ces programmes. Aventure passion-
pris en 1994 la direction
du groupe Stolt-Comex production, facilité par une standardisation des nante tant sur le plan humain que technique.
36 Mai/Juin 2005 - Revue des Ingénieurs s

3. L’environnement économique L’effort essentiel portait sur la sélection et la formation du personnel, tant
brésilien plongeurs que techniciens en surface, et nous avons créé à Rio un centre de
formation à la plongée profonde, formant plus de 200 professionnels en
Le Brésil est resté longtemps une économie très fer- quelques années.
mée, avec une inflation galopante jusqu’en 1994, et L e Brésil reste le seul pays qui a connu des campagnes intensives de plon-
des crises financières et politiques répétées. gée au-delà de 300 mètres.
Nous signions avec Petrobras des contrats de service Pour aller plus profond, la seule solution était l’emploi d’engins télécomman-
long terme, trois à cinq ans, renouvelables, dés (ROVs).
payés en monnaie locale ( qui dévaluait et changeait Nous importions les premiers engins et décidions d’embaucher du personnel
de dénomination régulièrement ), avec des clauses brésilien surqualifié ( ingénieurs plutôt que techniciens ) pour les opérer. Très
de réajustement qu’il fallait renégocier en cours de vite, nos ingénieurs électroniciens brésiliens faisaient le pari de créer leur
contrat. propre système de contrôle, en coopération avec une université locale.
Il était donc impératif de maximiser le contenu local Ceci nous permettait de monter localement des engins nationalisés à plus de
de nos prestations, tant les équipes que les fourni- 70%, qui se sont révélés plus fiables et moins coûteux à opérer.
tures. Ces mêmes ingénieurs ont participé plus tard, en Mer du Nord, à la définition
Certaines sociétés, rares heureusement, qui n’avaient des nouvelles générations d’engins pour le groupe.
pas eu le temps de faire cet effort de brésilianisation,
ont été obligées de résilier leurs contrats. Technip, les conduites sous-marines
Encore aujourd’hui, malgré une très nette améliora-
tion, le marché brésilien reste beaucoup moins L’emploi de conduites sous-marines flexibles pour les liaisons fond-surface
était indispensable dans la stratégie de développement choisie par Petrobras.
Le groupe Technip, leader mondial dans ce secteur, a fortement investi au
Brésil, dans un esprit de partenariat avec Petrobras.
La stratégie de développement comprenait :
• L’implantation d’une usine de fabrication à Vitoria en 1984, incluant une
base de chargement des navires de pose, permettant de réduire les coûts et
délais de fabrication et d’installation.
• La mise en place d’une forte équipe d’ingénierie à Rio, près des bureaux de
Petrobras.
•Un effort important de R&D, partagé entre les bureaux d’études français et
brésiliens, couvrant la création de nouvelles structures, l’incorporation de
nouveaux composants, l’élaboration de nouvelles règles de design et l’ap-
probation de ces règles et des tests de certification par des sociétés indé-
pendantes.
Ceci permettait de qualifier de nouvelles structures de conduites pour des pro-
fondeurs d’installation de 1000, puis 2000 mètres.
• Le développement et la mise à disposition en permanence de navires de pose
spécifiques au Brésil. Le Sunrise, mis en opération en 1994, présentait un
système de pose vertical original (VLS) capable de supporter des tensions
en tête de 270 tonnes, soit le double de la capacité des équipements exis-
tant à l’époque.
Structure de conduite sous-marine
ouvert que les grands marchés occidentaux ou du Technip a ensuite bâti sur sa forte implantation locale pour développer une
sud-est asiatique. Les importations restent chères, les capacité d’ingénierie en systèmes de production flottants et participe aujour-
fournisseurs locaux parfois peu fiables, la bureaucra- d’hui à la fabrication de deux plate-formes semi-submersibles pour Petrobras,
tie brésilienne lourde et la législation fiscale chan- en association avec un shipyard singapourien implanté au Brésil. Pour la pre-
geante. mière fois, la coque d’une de ces plate-formes sera fabriquée intégralement au
Pour surmonter ces difficultés, les brésiliens font sou- Brésil.
vent preuve d’une imagination étonnante.
Les résultats
Comex, l’intervention en eau
Petrobras a régulièrement battu les records de production de pétrole en eau
profonde
profonde, franchissant la barre des 1000mts dès 1994, sur le champ de
Au milieu des années 80, Petrobras installait les pre- Marlim, puis 1800mts en 2000 avec la mise en production du champ géant de
miers systèmes de production avec des manifolds Roncador, et reste aujourd’hui la référence en matière de production sous-
sous-marins dans des profondeurs d’eau entre 300 et marine profonde.
400 mètres. Cette compétence, ainsi que celle de ses principaux fournisseurs a été recon-
300 mètres était la limite commerciale admise mon- nue par l’attribution de nombreux prix internationaux, tels que les prestigieux
dialement pour la plongée humaine. OTC excellence awards, à plusieurs reprises.
Nous avons dû élaborer de nouvelles tables de plon- Les technologies développées au Brésil, ont ensuite été exportées, tant par
gée en saturation, adaptées à des campagnes de Petrobras que par ses fournisseurs.
longue durée, avec le support du centre hyperbare de Technip en particulier, a bâti sur son expérience brésilienne pour développer
Marseille. un navire de pose ultra-profond et de nouvelles conduites flexibles intégrées
s Revue des Ingénieurs - Mai/Juin 2005 37

4. de gros diamètre, qui vont être installées sur le
champ de Dalia en Angola dans 1400mts de
profondeur.
Un équipementier
Les défis futurs automobile
Petrobras a lancé un nouveau et ambitieux pro-
gramme de R&D pluriannuel, PROCAP 3000,
au Brésil : entre
pour viabiliser la production de pétrole jusqu’à désillusions et
3000 mts de profondeur, axé sur le développe- Dossier
ment de nouvelles technologies et la réduction
des coûts.
BRÉSIL opportunités
Parmi les technologies innovantes, figure en
particulier le concept Subsea to Shore, déjà histoire de Vallourec do Brasil Autopeças est un cas
employé, en Norvège par exemple, pour la
production de gaz, reliant directement les têtes
L’ d’école de la vie d’une entreprise, filiale d’un groupe mul-
tinational, au Brésil. Au cours de ses sept années d’existence,
de puits à la terre par des réseaux de conduites cet équipementier auto de rang 1 servant les constructeurs
sous-marines de très grande longueur, élimi- Renault et PSA aura connu plusieurs périodes : la fièvre du
nant ainsi la mise en place de plate-formes démarrage et de la découverte de l’environnement brésilien, la
flottantes extrêmement coûteuses. croissance et les espoirs de développement, la crise et l’exi-
L’adaptation de cette technologie a la produc- gence de flexibilité, puis enfin le réalisme et l’acceptation
tion de pétrole en très grande profondeur d’une nouvelle donne stratégique.
nécessitera de nombreuses années de dévelop- Antoine PREVOST Plusieurs enseignements peuvent être tirés de cette expérience.
pement dans des domaines tels que : la sépa- (P90)
ration sous-marine, le pompage multipha- En 1997, le groupe Renault, afin d’accélérer son internationa-
sique, la réinjection sous-marine d’eau de mer Depuis 2002 : lisation, décide d’implanter à Curitiba dans l’Etat du Parana sa
dans les réservoirs. Directeur site de première usine brésilienne qui fabriquera des Clio et Scenic.
Curitiba Le groupe Vallourec, actuel leader mondial de la production
Technip participe à ces développements en
Vallourec do
coopération avec d’autres sociétés françaises. de tubes sans soudure et de produits tubulaires pour applica-
Brasil Autopeças
/ Benteler tions industrielles, est sélectionné pour accompagner Renault
La formation de personnel Sistemas et fournir les modules de suspension des deux véhicules.
Automotivos
Dans ces différentes expériences le facteur clé (depuis fev/05) Le marché automobile brésilien en 1997 est à son plus haut
de succès a toujours été la formation des 2000 - 2001 : niveau historique (voir graphique) après une phase de crois-
équipes et en particulier des cadres dirigeants Contrôle de sance de 12% en moyenne de ses ventes domestiques et de
gestion (groupe
capables d’intégrer les difficultés locales et Vallourec) 16% de sa production. Quatre acteurs (Fiat, VW, GM et Ford)
d’arbitrer au mieux entre les contraintes se partagent ce marché porteur. Rendus optimistes par des
1997 - 1999 :
conflictuelles des clients et de la maison mère. Responsable indicateurs traduisant le potentiel de ce marché (ex. nombre
Le recours au siège pour des décisions difficiles d'exploitation d’habitants par véhicule), de nombreux observateurs croient
n’étant pas toujours la meilleure solution. Valtimet usine en la poursuite de cette croissance.
La sélection le plus tôt possible de cadres diri- des Laumes
(Joint-Venture
geants brésiliens de haut niveau et leur forma- Vallourec/Timet)
tion, y compris par des séjours de longue 1995-1996 :
durée à l’étranger, est certainement le meilleur Ingénieur R&D -
gage d’une implantation réussie sur le long Qualité
terme et permet ensuite d’exporter leur savoir Spécitubes
(groupe Vallourec)
faire à travers leur mobilité internationale.
Conclusion
Par ses particularités géographiques, le Brésil
est un pays d’exception en Amérique latine et
même a l’échelle mondiale pour le développe-
ment de nouvelles technologies dans des sec-
Ventes et production d’automobiles (voitures et utilitaires légers)
teurs tels que l’énergie, les mines, l’agriculture... au Brésil entre 1992 et 1997
Les entreprises françaises et internationales qui
ont fait le pari d’une forte implantation sur le Pour Vallourec, le démarrage de cette première unité au Brésil
long terme, malgré les aléas économiques et est un défi stratégique, industriel, culturel et financier.
financiers, ont le plus souvent été récompen- Le Groupe se positionne pour la première fois en fournisseur
sées, non seulement par le succès de leurs de modules de suspension avant et arrière, intégrant non seu-
filiales brésiliennes, mais aussi par la contribu- lement une activité industrielle de fabrication et d’assembla-
tion de celles-ci à leur développement tech- ge mais également un service logistique. L’idée est d’approvi-
nique et opérationnel international. s sionner les composants dans un premier temps majoritaire-
38 Mai/Juin 2005 - Revue des Ingénieurs s

5. ment à partir d’Europe puis peu à peu à partir du Brésil et de Une période d’adaptation s’ouvre alors, avec des exigences fortes de
l’Argentine, et livrer les modules complets en juste-à-temps réductions des coûts, et d’augmentation du contenu local permettant
sur la ligne d’assemblage du constructeur. Ce mode de fonc- entre autres de diminuer l’exposition de change. Des solutions origi-
tionnement, dit “synchrone” permet de réduire les stocks sur nales sont trouvées illustrant la créativité et la capacité d’adaptation
l’ensemble de la chaine logistique, ainsi que les délais d’ap- des brésiliens. Les relations commerciales entre clients et fournisseurs
provisionnement. se tendent sur toute la chaine... En bref, tout le monde fait le gros dos!
En 2004, suite à une revue stratégique de ses activités, le groupe
Vallourec décide de se séparer de ses filiales auto Mercosur.
L’acquisition de Vallourec do Brasil Autopeças par un groupe alle-
mand, spécialiste de la fonction, a été conclue en février 2005. Elle
signe le démar rage d’une nouvelle période pour les équipes, dans un
contexte de croissance du marché automobile. Croissance plus
modeste mais croissance durable ? s
Quelques enseignements de cette expérience
Problèmes - clés Recommandations
• Grande volatilité de l’activité • Réduire au maximum les inves-
Plusieurs modules de suspension assemblés par Vallourec do Brasil / Benteler • Structure des coûts (g rande pro- tissements (faire simple et bon
Sistemas Automotivos sur son site de Curitiba
portion de coûts fixes) marché !)
• Coût élevé du capital (prime de • Mettre en place une organisation
Le défi est également culturel ; l’organisation mise en place très flexible (structures réduites,
risque, taux d’intérêt, inflation)
permet une rapide intégration des managers brésiliens au aptitude à augmenter ou réduire
• Surcapacité globale chez les rapidement les effectifs, à
sein du Groupe ainsi que des échanges importants entre la
constructeurs automobiles accroitre les capacités...)
France et le Brésil afin de faciliter le transfert de technologie
et de compétences. De nombreuses difficultés émergent • Tension sur le prix des matières • Maintenir un rapport
premières dettes/fonds propres faible
comme la compréhension de la fiscalité brésilienne, l’impor-
tation d’équipements ou de composants ou encore la quali- • Environnement fiscal et règle- • Diversifier son portefeuille
té des fournisseurs locaux. mentaire complexe et instable clients / exporter
Enfin, le pari est également financier, les investissements • “Nationaliser” ressources (per-
consentis étant élevés, notamment après la décision de sonnel, technologie) et matières-
construire une deuxième implantation pour servir le client premières
PSA, sur son site de Porto Real dans l’état de Rio. Les sou- • Investir temps et ressources sur
bresauts du Real, la monnaie brésilienne, des taux d’intérêts les sujets financiers et fiscaux
locaux et de l’inflation compliquent l’équation.
D’autant plus que très rapidement les désillusions se multi-
plient : le marché automobile s’effondre petit à petit, entrai- Création du Club Intermines Brésil
né par plusieurs crises (crise monétaire des pays émergents,
crise argentine, élections présidentielles de 2002 etc.). Il ne
devrait pas retrouver avant 2005 son niveau historique de
1997.
Premier dîner Intermines Brésil le 18 novembre 2004 à la Maison Saint-Gobain à
São Paulo.
De gauche à droite: Louis Couve de Murville (N47), Cécile Kirchmeyer, Beatriz
Couve de Murville, Alain Kirchmeyer (P86), Jean-Pierre Floris (P67), Anne Floris,
Jean-Didier Catillon (P76), Frédéric Donier (E85), Guiomar Donier.
MESSAGE IMPORTANT :
Ventes et production d’automobiles (voitures et utilitaires légers) Camarades habitant le Brésil, ayant l´occasion d´y séjour-
au Brésil entre 1997 et 2004
ner ainsi que tous ceux qui sont remplis de “saudade” de
cette terre tropicale, n´hésitez pas à prendre contact avec le
Après une phase de conquête de part de marché (1999 - Club Intermines Brésil afin que nous puissions vous informer
2001) rendue possible par les qualités de leur offre, les de nos activités.
constructeurs français Renault et PSA doivent affronter une Courriel: fred@crescendo-consult.com.br
Tél : +55.11.3845 9040 • Fax : +55.11.3045 1752
concurrence féroce dans un contexte de fortes surcapacités.
s Revue des Ingénieurs - Mai/Juin 2005 39

6. Saint-Gobain et le Brésil
Dossier
Une histoire de bientôt 70 ans
BRÉSIL
Groupe Saint-Gobain a choisi depuis de nom- Le projet polypropylène
Le breuses années de se développer au Brésil. En
1937, deux filiales de Pont-à-Mousson sont créées au En 2002, le Groupe Saint-Gobain m’a proposé de pas-
Brésil, la Companhia Metalúrgica Barbará pour la fabri- ser quelques temps au sein de Brasilit, filiale brésilien-
cation de tuyaux en fonte par centrifugation, et une ne “matériaux de construction”. Brasilit produit princi-
usine de tuyaux de bétons est installée à Rio de Janeiro palement des plaques de couverture et des caisses à
qui constitue les débuts de Brasilit. Ces deux entre- eau en fibrociment. Ces produits à très faible coût sont
prises existent encore aujourd’hui. Saint-Gobain effec- destinés avant tout aux classes les plus pauvres de la
Emmanuel NORMANT tue sa première acquisition dans le domaine du verre, la population - la mise en place d’une toiture peut revenir
(CM93)
Santa Marina, en 1960. La Santa Marina avait été fon- à 3 le m 2, installation comprise. Longtemps un des
dée en 1896. produits phare de Pont-à-Mousson puis de Saint-
1996-1999 : Gobain (marque Everite en France), cette activité n’est
Chef du Service
Régional de
Une présence ancienne et massive plus exercée par Saint-Gobain qu’au Brésil. En effet, ces
l’Environnement produits ont pendant longtemps été fabriqués en utili-
Industriel - DRIRE Aujourd’hui, le Brésil constitue une des plus fortes sant de l’amiante comme fibre de renfort.
Alsace implantations de Saint-Gobain hors Europe et hors
1999-2001 : Etats-Unis. Fort d’un effectif de plus de 12 000 personnes, En 1999, la décision est prise par Saint-Gobain d’arrêter
Ministère chargé de pour un effectif mondial du Groupe de plus de 180 000
l’environnement -
toute production en amiante. La réponse au défi, non
chef de bureau personnes, et d’un total de 50 usines et carrières, l’ac- seulement technologique de la substitution d’une
sites et sols pollués tivité de Saint-Gobain au Brésil a eu en 2004 un chiffre matière première aussi importante que l’amiante pour le
2001-2002 : d’affaire de 4,8 Mrds R$, soit environ 1,4 Mrds , ce fibrociment, mais également économique afin de pou-
Conseiller au
voir continuer à fabriquer un produit compétitif dans un
Cabinet de Yves
Cochet, Ministre marché qui n’a pas interdit l’amiante, s’est faite en deux
chargé de l’envi- temps : dans une première phase, l’introduction au
ronnement Brésil d’une technologie utilisée en Europe, technique-
Fin 2002 : Adjoint ment efficace, mais occasionnant un surcoût de 50%
au Directeur géné-
ral de Brasilit, char-
pour les produits fabriqués - le fil de renfort utilisé en
gé du projet poly- substitution à l’amiante était le PVA (polyvinylalcool) ;
propylène dans une deuxième phase, le développement d’un fil de
Depuis avril 2004 : renfort en polypropylène en substitution au PVA. En
Directeur des opé-
2002, la décision est prise de construire dans l’Etat de
rations de Brasilit.
São Paulo, à Jacareí, une usine de fabrication de ce fil
de polypropylène pour le renfort du fibrociment.
Aujourd’hui, tous les produits de Brasilit sont fabriqués
Entrée de la Santa Marina au début du XXème siècle
avec ce fil de renfort, et le surcoût par rapport au pro-
qui représente 4,5% de l’ensemble du chiffre d’affaire duit traditionnel en amiante n’est plus que de 15%.
du Groupe. Toutes les activités y sont représentées, de
la production de verre plat à sa transformation pour la
construction ou l’automobile, de la production de bou-
teilles à celle de produits domestiques en verre, des
abrasifs aux matériaux de haute performance, de la fibre
de verre à la laine de verre, des matériaux de construc-
tion à la canalisation. Les
développements les plus
récents ont été dans la distr i-
bution des matériaux de
construction avec l’acquisi-
tion et le développement de
Telhanorte dans la région de
São Paulo. L’activité de
Telhanorte est aujourd’hui
forte de 21 magasins.
Telhanorte Morumbi
Usine de Jacarei - opération de filage du polypropylène
40 Mai/Juin 2005 - Revue des Ingénieurs s

7. L’usine installée à Jacareí est une première mondiale et la
technologie développée est désormais exportée vers
d’autres pays en développement, comme c’est le cas pour
Industrie et
l’Inde. Le développement de la solution polypropylène et
la mise en place de la nouvelle unité de production a été logistique au
faite en un temps record - 2 ans entre la décision de déve-
loppement et le fonctionnement à pleine capacité de l’usi- Brésil :
ne, grâce notamment à la qualité et au professionnalisme
des équipes brésiliennes. L’opportunité offerte par Saint- quelques réflexions à
Gobain à un jeune ingénieur des Mines de 32 ans de par- Dossier mener pour une entre-
ticiper à un tel projet au Brésil et les responsabilités qui en prise
découlent sont remarquables.
BRÉSIL
spécialisée dans les
A la recherche de l’excellence biens de
industrielle consommation
Le professionnalisme des équipes brésiliennes sur le projet
ette réflexion est naturelle pour toute entrepri-
polypropylène est à l’image de ce qui est observé dans
l’ensemble des usine de Saint-Gobain au Brésil. Tout visi-
teur, notamment européen, est d’emblée impressionné par
C se désirant se développer au Brésil car ce pays
est perçu comme un réservoir de croissance impor-
la propreté, l’ordre, la qualité ressentie des produits fabri- tant. Quelle que soit la stratégie marketing et com-
qués et par la sécurité des usines brésiliennes du Groupe. merciale retenue, la réflexion industrielle et logis-
Les résultats en terme de sécurité sont ainsi parmi les tique doit s’adapter à un contexte particulier et à
Philippe REALE (E87)
meilleurs de Saint-Gobain au niveau mondial. 17 sites font une logique un peu différente des logiques tradi-
partie de Club des Millionnaires sur un total au niveau tionnelles d’optimisation de flux.
mondial de 80, 12 ayant plus de un million d’heures- La réflexion qui suit est basée sur une expérience de près de deux années
homme travaillés sans accident avec arrêt sur 41 au niveau au Brésil, dans le cadre de mon activité de Directeur Administratif et des
mondial, et cinq ayant plus de cinq ans sans accident avec Opérations de la filiale brésilienne de L’Oréal, et plus particulièrement
arrêt sur 39 au niveau mondial. Pour maintenir la compé- dans le cadre des échanges personnels et professionnels que j’ai pu avoir.
titivité des usines brésiliennes face aux pays à plus faible
coût de main d’œuvre que sont la Chine et l’Inde, et pour Bien évidemment, la première réflexion à mener concerne la dimension
encore améliorer la qualité des produits et l’efficacité du géographique du pays, un pays-continent grand comme 16 fois la
service aux clients, la Délégation Générale de Saint-Gobain France, peuplé de 183 millions d’habitants, et marqué par de forts désé-
au Brésil a décidé de lancer un programme de World Class quilibres en termes de peuplement comme de revenus (55% de la popu-
Management (WCM). Ce programme consiste en l’im- lation est localisée dans 30% du territoire et contribue à 75% de son
plantation dans les divers sites du Groupe, notamment pouvoir d’achat).
dans ceux qui agissent sur un marché mondial, de divers Pour répondre efficacement aux besoins des consommateurs et des
outils en vue de renforcer les résultats en terme de : clients (notamment dans un objectif de rapidité d’exécution des com-
• sécurité ; mandes), la logique est de positionner des centres de distribution dans
• ordre et propreté (5S) ; les cinq grandes régions composant le pays, afin de pouvoir traiter les
• amélioration continue de la productivité ; commandes dans un laps de temps compris entre deux et cinq jours,
•réduction de la durée des arrêts programmés des pratique commune à la plupart des entreprises spécialisées dans les
machines ; biens de consommation.
• réduction de la durée pour les changements de fabrica-
tion ; Cependant, d’autres réflexions doivent être intégrées à cette première
• amélioration continue de la qualité des produits ; approche.
• élimination des étapes non nécessaires de production ; La seconde réflexion concerne l’infrastructure industrielle et logistique
•réduction systématique des rejets ; que le pays propose. Il s’agit de pouvoir définir la meilleure stratégie en
• prise en compte de l’environnement, tant au plan inter- terme d’implantation industrielle (production locale OU importation-
ne, qu’externe. exportation) et d’implantation géographique (dépendant essentielle-
L’objectif ainsi visé est celui de l’excellence industrielle et ment des moyens de transport à utiliser).
d’une meilleure compétitivité. Les taxes d’importation élevées sur certaines matières premières (notam-
ment celles ne bénéficiant pas de structure industrielle nationale) impo-
Le Brésil constitue encore aujourd’hui une des priorités de sent de développer avec des fournisseurs nationaux une stratégie de pro-
développement pour le Groupe Saint-Gobain, et ce, alors duction locale pour les produits à faible valeur ajoutée. Les centres indus-
que le Groupe y est implanté depuis bientôt 70 ans. Le triels dotés d’une infrastructure qualitative et diversifiée sont concentrés
nombre d’expatriés brésiliens en dehors du Brésil dépasse dans des grandes villes du pays comme São Paulo, Rio de Janeiro, Porto
aujourd’hui le nombre d’expatriés au Brésil. La plupart des Alegre, Curitiba.
filiales brésiliennes de Saint-Gobain sont désormais diri-
gées par des brésiliens. L’enthousiasme et le dynamisme L’infrastructure du transport est inégale avec :
des professionnels brésiliens et l’expérience acquise dans • un réseau routier de mauvaise qualité sur une très grande partie du ter-
ce pays sur un projet de haute technologie, marqueront, ritoire (75%), en dépit d’une très grande diversité offerte par les entre-
j’en suis certain, longtemps mon caractère professionnel. s prises de transport au niveau local
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8. • un réseau maritime très axé sur des lignes internationales et des états composant le pays, chacun ayant sa législation propre),
marchandises à grand volume. Le cabotage, solution alternative affecté par des changements fréquents (une nouvelle loi fiscale
au réseau routier, existe mais n’est pas adapté en termes de fré- voit le jour toutes les 30 minutes environ) et reposant sur plus de
quence aux exigences de délais des clients et des consommateurs 50 catégories d’impôts différents, liés davantage aux opérations
• un réseau ferroviaire pratiquement inexistant bien que de qualité qu’à la valeur ajoutée.
sur des liaisons très spécifiques * L’exemple le plus concret de cette organisation fiscale est
• un réseau aérien de qualité et impor tant, mais onéreux l’ICMS (équivalent approximatif de la TVA), à cause de quoi cer-
taines entreprises sont amenées à avoir des logistiques physiques
Les choix s’imposent donc en fonction du service, de la qualité et non optimisées. Le transport/stockage des marchandises d’un
du coût. état à l’autre génère, en effet, des gains fiscaux compensant lar-
La troisième réflexion s’articule autour des indicateurs écono- gement le coût du transport.
miques du pays, principalement les taux d’intérêts, traditionnelle- La dernière réflexion est plus liée à la stratégie d’une entreprise
ment autour de 20% annuels depuis quelques années. internationale ayant vocation à être présente sur la totalité du ter-
Cela limite la capacité d’investissement dans les outils de produc- ritoire du pays.
tion et les niveaux de stock, exigeant de piloter la trésorerie de l’en- * A la concurrence internationale traditionnelle, s’ajoute la
treprise avec la plus grande rigueur. Une politique de stock réduit concurrence directe avec des marques régionales (le plus souvent
répond à cette problématique mais pas forcément aux critères évo- différentes d’un état à l’autre) bénéficiant d’implantations fortes
qués précédemment. et historiques, et d’un important réseau de distribution et d’ap-
La quatrième réflexion est liée à l’organisation fiscale du pays, rele- puis logistiques nombreux.
vant d’un système complexe (partagé entre l’état fédéral et les 27
Évidemment, d’autres clefs d’analyse existent, qui dépendent des
choix stratégiques, du contexte et de l’historique de l’entreprise,
mais en conclusion, il faut noter que le Brésil est un pays où l’équa-
tion logistique et industrielle est complexe et passionnante, l’organi-
sation étant au coeur de contraintes logistiques de proximité (afin
de pallier les problèmes d’infrastructures de transport et d’égaler le
service des concurrents locaux) et de contraintes financières et fis-
cales (exigeant flexibilité et gestion rigoureuse de la trésorerie).
Le Brésil reste un pays à fort potentiel, avec beaucoup d’oppor-
tunités professionnelles et surtout (aspect peu évoqué dans cet
article) peuplé de personnes dont l’optimisme et la gentillesse
sont à l’image de ce magnifique pays : immenses ! s
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